市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)范文10篇

市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)范文10篇

市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)范文第4篇有些公司認(rèn)為，制定戰(zhàn)略的方法就是集中公司中三到四名最好的人員，將他們鎖在房子里爭(zhēng)論，直到得出問題的答案為止。這就是常說的“封閉的智囊團(tuán)法”。另一些公司則偏愛于將其全部德高望重的管理人員集中于會(huì)議中心（或氣候宜人的加勒比海小島上）以爭(zhēng)論將來的方案——即“避開電話、避開一切”的方法。這兩種方法都盡可能地避開日常的戰(zhàn)術(shù)選擇，試圖得到長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思索。明顯，這兩種方法都是不正確的。

1．戰(zhàn)略聽從于戰(zhàn)術(shù)

正如結(jié)構(gòu)要聽從于功能一樣，戰(zhàn)略要聽從于戰(zhàn)術(shù)。也就是說，戰(zhàn)術(shù)上取得勝利是戰(zhàn)略的唯一的最終目標(biāo)。假如已定的戰(zhàn)略無益于戰(zhàn)術(shù)結(jié)果，那么，這樣的戰(zhàn)略就是錯(cuò)誤的，而不管它有多么完善的形象與體現(xiàn)。戰(zhàn)略的制定不是從上到下，而應(yīng)當(dāng)是自下而上的。一位將軍只有深化了解戰(zhàn)場(chǎng)上發(fā)生的一切，才能在制定有效的戰(zhàn)略中處于有利的地位。戰(zhàn)略不是來自涂有防腐劑的象牙塔中，而是生存于市場(chǎng)的土壤里。

一個(gè)完善的戰(zhàn)略的目的在于推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用，而沒用其它別的意圖。在軍事活動(dòng)中，一項(xiàng)行動(dòng)方案的目的，簡(jiǎn)潔地說，就是讓兩位士兵作好預(yù)備，情愿并且能夠在肯定時(shí)間和地點(diǎn)向唯一的敵人開戰(zhàn)。換句話說，就是在戰(zhàn)術(shù)上運(yùn)用實(shí)力原則。重大的戰(zhàn)略可能是大膽的、感動(dòng)人心的，甚至是令人畏懼的，但假如從戰(zhàn)術(shù)上看，它不能保證戰(zhàn)場(chǎng)上的軍隊(duì)在精確?????的時(shí)間和地點(diǎn)完成任務(wù)，那么，這個(gè)戰(zhàn)略就是徹底失敗。就這方面而言，沒有壞的戰(zhàn)略和好的戰(zhàn)略之分，它本身沒有天生的優(yōu)點(diǎn)。它們不像一部小說的情節(jié)或一部電影的輪廓，只等著有人給填上正確的詞語和音樂。它們也不同于藝術(shù)作品需要從它們獨(dú)特性、制造性和大膽的構(gòu)思幾方面來推斷，營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從它與消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者的聯(lián)系方面來確定它們的效果。

在軍事戰(zhàn)斗中，一個(gè)仔細(xì)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的同學(xué)是從刺刀的討論開頭的。卡爾·馮·克勞塞維茨他之所以成為世界上最聞名的軍事戰(zhàn)略家并不是偶然的，由于他在12歲就加入了普魯士軍隊(duì)，開頭了他的軍事生涯。他深深地懂得什么是戰(zhàn)斗，由于他經(jīng)受了很多次驚心動(dòng)魄的戰(zhàn)斗：在耶拿之戰(zhàn)他被法國(guó)人俘虜了；在波羅的尼，他參與了拿破侖與沙皇的軍隊(duì)激戰(zhàn)；在貝爾塞納河畔，他目睹了歷史上最凄慘的場(chǎng)景之一——數(shù)千名法國(guó)人被踩在哥薩克人的馬蹄下；他也參與了滑鐵盧大戰(zhàn)……，他的宏大戰(zhàn)略思想是在戰(zhàn)火的熔爐中產(chǎn)生的?？藙谌S茨之所以懂得成功的意義，由于他曾飽嘗過被戰(zhàn)敗的苦難。全部宏大的軍事戰(zhàn)略家都有相像的經(jīng)受，他們通過先討論戰(zhàn)術(shù)來把握戰(zhàn)略，戰(zhàn)略要聽從于戰(zhàn)術(shù)。

把一門大炮裝在一臺(tái)內(nèi)燃機(jī)的上部，再配以裝甲和履帶，這樣你擁有了什么？坦克——相當(dāng)于拿破侖時(shí)代的大炮的20世紀(jì)的武器。

二次大戰(zhàn)中最優(yōu)秀的軍事戰(zhàn)略家也是從軍事戰(zhàn)術(shù)基礎(chǔ)學(xué)起，這或許不是偶然的。1917年，小喬治·史密斯·巴頓是坎莫波羅戰(zhàn)役中的觀戰(zhàn)者，當(dāng)時(shí)，英國(guó)人發(fā)動(dòng)了世界上首次大規(guī)模的坦克進(jìn)攻。1918年，巴頓成為美國(guó)裝甲兵第一任司令，同年后期，他率領(lǐng)坦克部隊(duì)進(jìn)入圣密哈爾前沿陣地。在1944年的諾曼底登陸和橫跨法國(guó)的激烈的攻擊戰(zhàn)中，巴頓用他的坦克戰(zhàn)術(shù)，使他的第三軍打破了奪取陣地方面全部的世界紀(jì)錄。

盡管他有性格急躁的缺陷，但巴頓無疑是一位精明的戰(zhàn)略家，他在軍事領(lǐng)域的成就應(yīng)歸功于克勞塞維茨的戰(zhàn)略思想的影響。他曾說過：“我們不能先做方案，然后試圖讓環(huán)境來適應(yīng)方案，而應(yīng)當(dāng)使方案適應(yīng)于環(huán)境的變化。我認(rèn)為，高級(jí)將領(lǐng)中勝利與失敗的差別就在于他是否具有適應(yīng)環(huán)境的力量?！?/p>

廣告就是當(dāng)今營(yíng)銷戰(zhàn)中的坦克和大炮。作為一位營(yíng)銷戰(zhàn)略家，只有你把握了如何使用廣告的戰(zhàn)術(shù)，你才能擺脫困難的不利地位。由于很多管理人員忽視了廣告力氣的應(yīng)用，他們下令發(fā)動(dòng)自殺性的進(jìn)攻戰(zhàn)以攻擊掩藏著的對(duì)手，這極類似于在第一次世界大戰(zhàn)的塹壕戰(zhàn)中曾發(fā)生過的事。巴頓說：“敵軍的背部是裝甲部隊(duì)極易攻擊的地方，設(shè)法去攻擊它?！碧O果公司雇傭約翰·斯考利，不是由于他了解百事可樂的配方和如何經(jīng)營(yíng)瓶裝工廠，而是由于他處理廣告的藝術(shù)。盡管命運(yùn)總與斯考利的辦公計(jì)算機(jī)戰(zhàn)略作對(duì)，但他的廣告至今仍在使用，他制造的以喬治·奧威爾為主題的1984年的廣告產(chǎn)生了其它任何一項(xiàng)電視信息無與倫比的巨大沖擊。

這并不是說人唰推銷和其它營(yíng)銷手段過時(shí)了。在營(yíng)銷戰(zhàn)中，每種武器都有其重要的作用（正如拿破侖時(shí)代的步卒的作用一樣），但廣告是最重要的武器，假如一個(gè)公司想贏得一場(chǎng)大的營(yíng)銷戰(zhàn)，必需把廣告處理得完善無缺。批判家引用了很多事例來證明處理不當(dāng)?shù)膹V告好像并沒有什么不良影響。IBM公司勝利地推出了微型機(jī)，并沒有由于廣告中有查理·卓別林的滑稽形象而遭受損失；的確，質(zhì)量差的廣告對(duì)巨大的IBM公司來說只是一點(diǎn)小小的麻煩，但對(duì)于那些沒有和IBM公司同樣大實(shí)力的公司而言，低劣的廣告將會(huì)打算他們的命運(yùn)。

2．戰(zhàn)略容忍平凡的戰(zhàn)術(shù)

戰(zhàn)略來源于對(duì)戰(zhàn)術(shù)的充分理解，驚奇的是戰(zhàn)略并不依靠于最好戰(zhàn)術(shù)，良好的戰(zhàn)略的精髓在于不依靠完善的戰(zhàn)術(shù)也能夠在營(yíng)銷戰(zhàn)中取勝。IBM公司不需要突出的廣告也能贏得微機(jī)戰(zhàn)，由于，在這種產(chǎn)品投放市場(chǎng)前，作為第一家生產(chǎn)家用計(jì)算機(jī)公司的戰(zhàn)略就保證了IBM公司的勝利，這種戰(zhàn)略使公司的戰(zhàn)術(shù)順當(dāng)實(shí)施；而對(duì)戰(zhàn)術(shù)的充分理解則打算了IBM公司實(shí)行這種戰(zhàn)略。

在熟悉到廣告武器的重要性的同時(shí)，很多公司領(lǐng)導(dǎo)又錯(cuò)誤地依靠于它，他們?cè)噲D查找廣告中的絕技以保證公司在戰(zhàn)斗中取勝。有些公司把賭注下在宏大的廣告方案上，盼望它會(huì)挽救局勢(shì)，但這樣的局勢(shì)很少得到挽救，道理是相當(dāng)簡(jiǎn)潔的；假如戰(zhàn)略是有用的，一般的戰(zhàn)術(shù)也可以取勝，假如需要完善的戰(zhàn)術(shù)才能取勝，那么這個(gè)戰(zhàn)略就不是牢靠的。換句話說，既依靠于完善的戰(zhàn)術(shù)同時(shí)又依靠于一個(gè)不行靠的戰(zhàn)略的公司，它將在兩種不同的狀況下失?。孩俨煌晟频膽?zhàn)略；②對(duì)完善戰(zhàn)術(shù)的依靠，這在歷史上很少消失。

但沒有什么東西是肯定的，營(yíng)銷戰(zhàn)和軍事戰(zhàn)一樣，命運(yùn)有時(shí)與人作對(duì)?？藙谌S茨說：“局勢(shì)越是無法挽回，越易遭受嚴(yán)峻的打擊”。依靠完善的戰(zhàn)術(shù)來取勝的營(yíng)銷將領(lǐng)經(jīng)常很快會(huì)埋怨武器失靈。在今日的戰(zhàn)場(chǎng)上，廣告是常規(guī)武器。

3．戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)

在制定戰(zhàn)略過程中，有些將領(lǐng)忽視對(duì)戰(zhàn)術(shù)問題的討論，因此一旦戰(zhàn)斗開頭，他們變得對(duì)戰(zhàn)術(shù)問題敏感了。假如一個(gè)戰(zhàn)略從戰(zhàn)術(shù)的觀點(diǎn)來看是可行的，那么戰(zhàn)斗一開頭，戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)指導(dǎo)著戰(zhàn)術(shù)。

一位善戰(zhàn)的將領(lǐng)應(yīng)當(dāng)能夠忽視戰(zhàn)術(shù)上的困難，以便加快戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有時(shí)，花費(fèi)大量的財(cái)力去克服可能阻礙總體戰(zhàn)略實(shí)施的困難也是必要的，例如，有時(shí)為了實(shí)現(xiàn)有助于總體戰(zhàn)略勝利的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，不得不在短期內(nèi)虧本經(jīng)營(yíng)。反之亦然，假如戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)與戰(zhàn)略相沖突，你或許不得不縮減甚至放棄盈利產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，對(duì)一味追求銷售量的管理人員來說，這就會(huì)惹起很多麻煩?？藙谌S茨一貫強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的整體性。他很快就放棄了這一同念，即奪取某一當(dāng)然的戰(zhàn)略要地或?qū)σ粋€(gè)無防備的地區(qū)的占據(jù)意味著一切，除非它有利于總體行動(dòng)?？藙谌S茨又提到：“正如商人不能將一筆生意的所得拿出保存起來一樣，戰(zhàn)斗中的單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)也不能和總目標(biāo)相脫離?！毕窨煽诳蓸愤@樣的20世紀(jì)的貿(mào)易商有時(shí)會(huì)遺忘一條19世紀(jì)商人都熟知的原則，他們情愿引進(jìn)一種需求不殷的產(chǎn)品，如減肥可樂來出售，而當(dāng)他們的泰博的生意下降時(shí)，他們又表示驚異！記住：“單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)不能和總目標(biāo)相脫離?！?/p>

產(chǎn)生分權(quán)式管理方法的最大緣由是由于公司的戰(zhàn)術(shù)缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。像產(chǎn)品大量擴(kuò)張一樣，分權(quán)式管理在短期內(nèi)會(huì)產(chǎn)生肯定的效果，但從長(zhǎng)期看，公司注定要遭殃。國(guó)際電報(bào)電話公司就是一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦樱罱鼮殚L(zhǎng)期的分權(quán)式管理付出了代價(jià)?，F(xiàn)場(chǎng)決策是大多數(shù)分散組織用來維護(hù)自身存在的理由。現(xiàn)場(chǎng)討論戰(zhàn)術(shù)問題是制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略的基本組成部分，但它僅是一個(gè)部分，仍需要有人將各組成部分聯(lián)成一個(gè)系統(tǒng)的整體戰(zhàn)略。

4．重點(diǎn)進(jìn)攻

在肯定時(shí)期內(nèi)，一項(xiàng)目標(biāo)會(huì)掌握著一個(gè)公司的戰(zhàn)略方案，公司的資源應(yīng)當(dāng)優(yōu)先滿意這項(xiàng)目標(biāo)的需要，這種觀念可以稱之為“重點(diǎn)進(jìn)攻”。

分權(quán)式管理和公司的戰(zhàn)略缺乏整體性導(dǎo)致了多面進(jìn)攻，這在今日的美國(guó)企業(yè)中是常見的。有些公司勝利了，有些公司失敗了，但沒有一家能協(xié)調(diào)全都，以保證企業(yè)的長(zhǎng)期進(jìn)展。以?？松‥XXON）公司投身辦公用品系統(tǒng)的不幸經(jīng)受為例：Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi，這些都是?？松具M(jìn)攻辦公用品市場(chǎng)使用的一些牌子，但它的戰(zhàn)略表現(xiàn)在哪里？石油與水的組合要比石油與辦公設(shè)備的組合好得多。IBM公司的微機(jī)開發(fā)與?？松镜拿つ啃袆?dòng)正好相反，它的微機(jī)開發(fā)有一個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)：防止公司的主機(jī)生意受到側(cè)面的攻擊，且他們投入了大量的人力、物力用于微機(jī)開發(fā)（同樣的思想使IBM公司360/370主機(jī)產(chǎn)品線提前消失了幾十年）

有些公司常常為其下屬組織供應(yīng)財(cái)力和物力，可在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中卻很少或根本就不對(duì)它們進(jìn)行指導(dǎo)?！澳眠@些東西去賺錢”是實(shí)行多面進(jìn)攻的公司的一般指導(dǎo)方針。而公司的下屬組織在開頭經(jīng)營(yíng)時(shí)，一般都傾向于對(duì)“機(jī)會(huì)目標(biāo)”發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。既定的目標(biāo)簡(jiǎn)單捕獲，這或許是有道理的，但是，它們是否會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的將來呢？就拿文字處理機(jī)來說吧，當(dāng)IBM公司的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向通用辦公計(jì)算機(jī)時(shí)，文字處理機(jī)市場(chǎng)相對(duì)開放了，所以，蘭尼亞公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司快速地進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，試圖抓住這一目標(biāo)，但明天這些公司將奔向何方？華納通訊公司購買了阿特羅公司時(shí)，其長(zhǎng)期戰(zhàn)略是否存在？過去，這些公司的行動(dòng)被時(shí)髦地稱為多樣化經(jīng)營(yíng)，實(shí)際上，他們?cè)诠贿`反軍事準(zhǔn)則中最基本的東西——集中兵力。MCI公司為什么要始終與世界大公司之一的美國(guó)電報(bào)電話公司交戰(zhàn)？并通過開設(shè)MCI郵政業(yè)務(wù)開拓了其次戰(zhàn)場(chǎng)？從軍事觀點(diǎn)看，這樣做毫無意義，當(dāng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)虧損上長(zhǎng)時(shí)，這項(xiàng)活動(dòng)在營(yíng)銷方面看好像也沒有存在的意義。通用汽車公司以25億美元從達(dá)拉斯的羅斯，波羅特手里買下了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)后，他們想干什么？可以確定“它毫無戰(zhàn)略意義”。

假如公司實(shí)行這樣的行動(dòng)是偶然的，那實(shí)在是糟透了（他們供應(yīng)了我們不能拒絕的機(jī)會(huì)）。要是公司放棄他們的整體戰(zhàn)略而只進(jìn)展多樣化戰(zhàn)略那就更糟了。拿索尼公司來說，據(jù)《幸?！冯s志報(bào)道，它已制定了50—50的戰(zhàn)略，即到1990年要使生產(chǎn)的消費(fèi)品和非消費(fèi)品各占50%，以取代今日的80%和20%，這樣做有意義嗎？不！這樣只不過是把資源從獲勝的戰(zhàn)場(chǎng)上轉(zhuǎn)移到失敗的戰(zhàn)場(chǎng)上，況且索尼公司是在一個(gè)特別時(shí)期——他們?cè)谙M(fèi)品生意上面臨著危機(jī)時(shí)做這一切。版權(quán)全部

5．進(jìn)攻與反攻

物理定律描述到：每一對(duì)作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但很多營(yíng)銷指揮官在制定作戰(zhàn)方案時(shí)卻似乎他們的敵人沒有任何反應(yīng)一樣，沒有什么事情比它更遠(yuǎn)離事實(shí)了?？赡馨l(fā)生的事恰恰相反：你降價(jià)50%，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很可能這樣做；對(duì)于每一項(xiàng)行動(dòng)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯定會(huì)做出某些反應(yīng)，即使他們不能與你的最初動(dòng)機(jī)完全全都。不要陷入自己的盲目行動(dòng)中。一項(xiàng)可行的營(yíng)銷戰(zhàn)略是要考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊的，很多營(yíng)銷戰(zhàn)的基本原則已熟悉到了反擊的危急性，進(jìn)攻原則之二即是：查找并攻擊領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)力上的薄弱環(huán)節(jié)。由于，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)為了阻擋這樣的攻擊，他們不得不減弱自己的實(shí)力，這實(shí)在是他們不愿做的事情。

猜測(cè)市場(chǎng)份額變化是分析反擊可能性的另一種方法，有些公司大膽地預(yù)言到他們將占有一半的市場(chǎng)份額，但是卻沒有估量到這一過程中會(huì)發(fā)生的反擊，受傷的大鷹也會(huì)做出反應(yīng)。要考慮到反擊的存在，但與處于進(jìn)攻地位的你相比，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將花費(fèi)更多的財(cái)力，作出更大的犧牲才能愛護(hù)他們所擁有的東西。

6．行動(dòng)并非獨(dú)立于戰(zhàn)略

不論一個(gè)公司實(shí)行或預(yù)備實(shí)行什么行動(dòng)，它都不能與它所體現(xiàn)的戰(zhàn)略相分別，行動(dòng)就是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

但是，很多營(yíng)銷人員認(rèn)為戰(zhàn)略與行動(dòng)是可以分別的，例如，蘋果公司曾聲稱，它準(zhǔn)備入侵幸福500。現(xiàn)在蘋果公司的人不能停下來自問：“我們的戰(zhàn)略是什么？”入侵幸福500是蘋果公司的戰(zhàn)略，入侵是否勝利除了考慮IBM公司的實(shí)力外，將主要取決于這項(xiàng)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的戰(zhàn)術(shù)能否適用于蘋果公司。當(dāng)然，蘋果公司可以利用營(yíng)銷戰(zhàn)的基本原則（例如，在狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻）來增加它取勝的機(jī)會(huì)，但這些因素的作用是有限度的，更基本的戰(zhàn)略問題是：一個(gè)擁有像蘋果公司這樣財(cái)產(chǎn)的小公司能夠在IBM的老窩里與之較量嗎？

勝利的大公司經(jīng)常由于錯(cuò)誤地理解“有志者，事竟成”的格言而陷入逆境，他們常常先打算公司要達(dá)到的目的，然后分派力氣制定戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。沒有一個(gè)大公司有實(shí)力這樣做，總有些目標(biāo)是他們所無力達(dá)到的。

精明的營(yíng)銷戰(zhàn)略家生活在戰(zhàn)術(shù)與實(shí)力的世界中，他們決不會(huì)因其自我意識(shí)而阻礙了推斷，也決不貪圖不行能的事情，更不行能發(fā)動(dòng)超出合理目標(biāo)范圍的進(jìn)攻。他們把精力集中于利用現(xiàn)有戰(zhàn)術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)上，而不是集中于雄偉的規(guī)劃或空洞的幻想上。

7．戰(zhàn)略不能與戰(zhàn)術(shù)相分別

行動(dòng)體現(xiàn)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略體現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)，這是一個(gè)緊密無罅的序列，假如你想在某一點(diǎn)上將它割裂，你將自食其果。戰(zhàn)術(shù)方面的學(xué)問有助于制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略使公司行動(dòng)的實(shí)施成為可能。一旦行動(dòng)被確定，下一步就是戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)；戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間的障礙會(huì)危害整個(gè)過程。

以大多數(shù)營(yíng)銷戰(zhàn)的廣告為例：公司通常雇傭某些商處理廣告活動(dòng)中的戰(zhàn)術(shù)問題，但公司一般在商著手工作之前就制定了營(yíng)銷戰(zhàn)略；換句話來說，即公司打算做什么，商打算如何做。這聽起來如此簡(jiǎn)潔和合乎規(guī)律，以致指出這種支配的致命缺陷好像是不合適的。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間人為的障礙使商的戰(zhàn)術(shù)問題上的專業(yè)技能難以成為公司制定戰(zhàn)略時(shí)的一個(gè)樂觀因素。

有些公司認(rèn)為，制定戰(zhàn)略的方法就是集中公司中三到四名最好的人員，將他們鎖在房子里爭(zhēng)論，直到得出問題的答案為止。這就是常說的“封閉的智囊團(tuán)法”。另一些公司則偏愛于將其全部德高望重的管理人員集中于會(huì)議中心（或氣候宜人的加勒比海小島上）以爭(zhēng)論將來的方案——即“避開電話、避開一切”的方法。這兩種方法都盡可能地避開日常的戰(zhàn)術(shù)選擇，試圖得到長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思索。明顯，這兩種方法都是不正確的。

1．戰(zhàn)略聽從于戰(zhàn)術(shù)

正如結(jié)構(gòu)要聽從于功能一樣，戰(zhàn)略要聽從于戰(zhàn)術(shù)。也就是說，戰(zhàn)術(shù)上取得勝利是戰(zhàn)略的唯一的最終目標(biāo)。假如已定的戰(zhàn)略無益于戰(zhàn)術(shù)結(jié)果，那么，這樣的戰(zhàn)略就是錯(cuò)誤的，而不管它有多么完善的形象與體現(xiàn)。戰(zhàn)略的制定不是從上到下，而應(yīng)當(dāng)是自下而上的。一位將軍只有深化了解戰(zhàn)場(chǎng)上發(fā)生的一切，才能在制定有效的戰(zhàn)略中處于有利的地位。戰(zhàn)略不是來自涂有防腐劑的象牙塔中，而是生存于市場(chǎng)的土壤里。

一個(gè)完善的戰(zhàn)略的目的在于推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用，而沒用其它別的意圖。在軍事活動(dòng)中，一項(xiàng)行動(dòng)方案的目的，簡(jiǎn)潔地說，就是讓兩位士兵作好預(yù)備，情愿并且能夠在肯定時(shí)間和地點(diǎn)向唯一的敵人開戰(zhàn)。換句話說，就是在戰(zhàn)術(shù)上運(yùn)用實(shí)力原則。重大的戰(zhàn)略可能是大膽的、感動(dòng)人心的，甚至是令人畏懼的，但假如從戰(zhàn)術(shù)上看，它不能保證戰(zhàn)場(chǎng)上的軍隊(duì)在精確?????的時(shí)間和地點(diǎn)完成任務(wù)，那么，這個(gè)戰(zhàn)略就是徹底失敗。就這方面而言，沒有壞的戰(zhàn)略和好的戰(zhàn)略之分，它本身沒有天生的優(yōu)點(diǎn)。它們不像一部小說的情節(jié)或一部電影的輪廓，只等著有人給填上正確的詞語和音樂。它們也不同于藝術(shù)作品需要從它們獨(dú)特性、制造性和大膽的構(gòu)思幾方面來推斷，營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從它與消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者的聯(lián)系方面來確定它們的效果。

在軍事戰(zhàn)斗中，一個(gè)仔細(xì)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的同學(xué)是從刺刀的討論開頭的?？枴ゑT·克勞塞維茨他之所以成為世界上最聞名的軍事戰(zhàn)略家并不是偶然的，由于他在12歲就加入了普魯士軍隊(duì)，開頭了他的軍事生涯。他深深地懂得什么是戰(zhàn)斗，由于他經(jīng)受了很多次驚心動(dòng)魄的戰(zhàn)斗：在耶拿之戰(zhàn)他被法國(guó)人俘虜了；在波羅的尼，他參與了拿破侖與沙皇的軍隊(duì)激戰(zhàn)；在貝爾塞納河畔，他目睹了歷史上最凄慘的場(chǎng)景之一——數(shù)千名法國(guó)人被踩在哥薩克人的馬蹄下；他也參與了滑鐵盧大戰(zhàn)……，他的宏大戰(zhàn)略思想是在戰(zhàn)火的熔爐中產(chǎn)生的?？藙谌S茨之所以懂得成功的意義，由于他曾飽嘗過被戰(zhàn)敗的苦難。全部宏大的軍事戰(zhàn)略家都有相像的經(jīng)受，他們通過先討論戰(zhàn)術(shù)來把握戰(zhàn)略，戰(zhàn)略要聽從于戰(zhàn)術(shù)。

把一門大炮裝在一臺(tái)內(nèi)燃機(jī)的上部，再配以裝甲和履帶，這樣你擁有了什么？坦克——相當(dāng)于拿破侖時(shí)代的大炮的20世紀(jì)的武器。

二次大戰(zhàn)中最優(yōu)秀的軍事戰(zhàn)略家也是從軍事戰(zhàn)術(shù)基礎(chǔ)學(xué)起，這或許不是偶然的。1917年，小喬治·史密斯·巴頓是坎莫波羅戰(zhàn)役中的觀戰(zhàn)者，當(dāng)時(shí)，英國(guó)人發(fā)動(dòng)了世界上首次大規(guī)模的坦克進(jìn)攻。1918年，巴頓成為美國(guó)裝甲兵第一任司令，同年后期，他率領(lǐng)坦克部隊(duì)進(jìn)入圣密哈爾前沿陣地。在1944年的諾曼底登陸和橫跨法國(guó)的激烈的攻擊戰(zhàn)中，巴頓用他的坦克戰(zhàn)術(shù)，使他的第三軍打破了奪取陣地方面全部的世界紀(jì)錄。

盡管他有性格急躁的缺陷，但巴頓無疑是一位精明的戰(zhàn)略家，他在軍事領(lǐng)域的成就應(yīng)歸功于克勞塞維茨的戰(zhàn)略思想的影響。他曾說過：“我們不能先做方案，然后試圖讓環(huán)境來適應(yīng)方案，而應(yīng)當(dāng)使方案適應(yīng)于環(huán)境的變化。我認(rèn)為，高級(jí)將領(lǐng)中勝利與失敗的差別就在于他是否具有適應(yīng)環(huán)境的力量?！?/p>

廣告就是當(dāng)今營(yíng)銷戰(zhàn)中的坦克和大炮。作為一位營(yíng)銷戰(zhàn)略家，只有你把握了如何使用廣告的戰(zhàn)術(shù)，你才能擺脫困難的不利地位。由于很多管理人員忽視了廣告力氣的應(yīng)用，他們下令發(fā)動(dòng)自殺性的進(jìn)攻戰(zhàn)以攻擊掩藏著的對(duì)手，這極類似于在第一次世界大戰(zhàn)的塹壕戰(zhàn)中曾發(fā)生過的事。巴頓說：“敵軍的背部是裝甲部隊(duì)極易攻擊的地方，設(shè)法去攻擊它?！碧O果公司雇傭約翰·斯考利，不是由于他了解百事可樂的配方和如何經(jīng)營(yíng)瓶裝工廠，而是由于他處理廣告的藝術(shù)。盡管命運(yùn)總與斯考利的辦公計(jì)算機(jī)戰(zhàn)略作對(duì)，但他的廣告至今仍在使用，他制造的以喬治·奧威爾為主題的1984年的廣告產(chǎn)生了其它任何一項(xiàng)電視信息無與倫比的巨大沖擊。

這并不是說人唰推銷和其它營(yíng)銷手段過時(shí)了。在營(yíng)銷戰(zhàn)中，每種武器都有其重要的作用（正如拿破侖時(shí)代的步卒的作用一樣），但廣告是最重要的武器，假如一個(gè)公司想贏得一場(chǎng)大的營(yíng)銷戰(zhàn)，必需把廣告處理得完善無缺。批判家引用了很多事例來證明處理不當(dāng)?shù)膹V告好像并沒有什么不良影響。IBM公司勝利地推出了微型機(jī)，并沒有由于廣告中有查理·卓別林的滑稽形象而遭受損失；的確，質(zhì)量差的廣告對(duì)巨大的IBM公司來說只是一點(diǎn)小小的麻煩，但對(duì)于那些沒有和IBM公司同樣大實(shí)力的公司而言，低劣的廣告將會(huì)打算他們的命運(yùn)。

2．戰(zhàn)略容忍平凡的戰(zhàn)術(shù)

戰(zhàn)略來源于對(duì)戰(zhàn)術(shù)的充分理解，驚奇的是戰(zhàn)略并不依靠于最好戰(zhàn)術(shù)，良好的戰(zhàn)略的精髓在于不依靠完善的戰(zhàn)術(shù)也能夠在營(yíng)銷戰(zhàn)中取勝。IBM公司不需要突出的廣告也能贏得微機(jī)戰(zhàn)，由于，在這種產(chǎn)品投放市場(chǎng)前，作為第一家生產(chǎn)家用計(jì)算機(jī)公司的戰(zhàn)略就保證了IBM公司的勝利，這種戰(zhàn)略使公司的戰(zhàn)術(shù)順當(dāng)實(shí)施；而對(duì)戰(zhàn)術(shù)的充分理解則打算了IBM公司實(shí)行這種戰(zhàn)略。

在熟悉到廣告武器的重要性的同時(shí)，很多公司領(lǐng)導(dǎo)又錯(cuò)誤地依靠于它，他們?cè)噲D查找廣告中的絕技以保證公司在戰(zhàn)斗中取勝。有些公司把賭注下在宏大的廣告方案上，盼望它會(huì)挽救局勢(shì)，但這樣的局勢(shì)很少得到挽救，道理是相當(dāng)簡(jiǎn)潔的；假如戰(zhàn)略是有用的，一般的戰(zhàn)術(shù)也可以取勝，假如需要完善的戰(zhàn)術(shù)才能取勝，那么這個(gè)戰(zhàn)略就不是牢靠的。換句話說，既依靠于完善的戰(zhàn)術(shù)同時(shí)又依靠于一個(gè)不行靠的戰(zhàn)略的公司，它將在兩種不同的狀況下失?。孩俨煌晟频膽?zhàn)略；②對(duì)完善戰(zhàn)術(shù)的依靠，這在歷史上很少消失。

但沒有什么東西是肯定的，營(yíng)銷戰(zhàn)和軍事戰(zhàn)一樣，命運(yùn)有時(shí)與人作對(duì)?？藙谌S茨說：“局勢(shì)越是無法挽回，越易遭受嚴(yán)峻的打擊”。依靠完善的戰(zhàn)術(shù)來取勝的營(yíng)銷將領(lǐng)經(jīng)常很快會(huì)埋怨武器失靈。在今日的戰(zhàn)場(chǎng)上，廣告是常規(guī)武器。

3．戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)

在制定戰(zhàn)略過程中，有些將領(lǐng)忽視對(duì)戰(zhàn)術(shù)問題的討論，因此一旦戰(zhàn)斗開頭，他們變得對(duì)戰(zhàn)術(shù)問題敏感了。假如一個(gè)戰(zhàn)略從戰(zhàn)術(shù)的觀點(diǎn)來看是可行的，那么戰(zhàn)斗一開頭，戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)指導(dǎo)著戰(zhàn)術(shù)。

一位善戰(zhàn)的將領(lǐng)應(yīng)當(dāng)能夠忽視戰(zhàn)術(shù)上的困難，以便加快戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有時(shí)，花費(fèi)大量的財(cái)力去克服可能阻礙總體戰(zhàn)略實(shí)施的困難也是必要的，例如，有時(shí)為了實(shí)現(xiàn)有助于總體戰(zhàn)略勝利的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，不得不在短期內(nèi)虧本經(jīng)營(yíng)。反之亦然，假如戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)與戰(zhàn)略相沖突，你或許不得不縮減甚至放棄盈利產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，對(duì)一味追求銷售量的管理人員來說，這就會(huì)惹起很多麻煩?？藙谌S茨一貫強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的整體性。他很快就放棄了這一同念，即奪取某一當(dāng)然的戰(zhàn)略要地或?qū)σ粋€(gè)無防備的地區(qū)的占據(jù)意味著一切，除非它有利于總體行動(dòng)?？藙谌S茨又提到：“正如商人不能將一筆生意的所得拿出保存起來一樣，戰(zhàn)斗中的單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)也不能和總目標(biāo)相脫離?！毕窨煽诳蓸愤@樣的20世紀(jì)的貿(mào)易商有時(shí)會(huì)遺忘一條19世紀(jì)商人都熟知的原則，他們情愿引進(jìn)一種需求不殷的產(chǎn)品，如減肥可樂來出售，而當(dāng)他們的泰博的生意下降時(shí)，他們又表示驚異！記?。骸皢雾?xiàng)優(yōu)勢(shì)不能和總目標(biāo)相脫離?！?/p>

產(chǎn)生分權(quán)式管理方法的最大緣由是由于公司的戰(zhàn)術(shù)缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。像產(chǎn)品大量擴(kuò)張一樣，分權(quán)式管理在短期內(nèi)會(huì)產(chǎn)生肯定的效果，但從長(zhǎng)期看，公司注定要遭殃。國(guó)際電報(bào)電話公司就是一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦?，它最近為長(zhǎng)期的分權(quán)式管理付出了代價(jià)?，F(xiàn)場(chǎng)決策是大多數(shù)分散組織用來維護(hù)自身存在的理由?，F(xiàn)場(chǎng)討論戰(zhàn)術(shù)問題是制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略的基本組成部分，但它僅是一個(gè)部分，仍需要有人將各組成部分聯(lián)成一個(gè)系統(tǒng)的整體戰(zhàn)略。

4．重點(diǎn)進(jìn)攻

在肯定時(shí)期內(nèi)，一項(xiàng)目標(biāo)會(huì)掌握著一個(gè)公司的戰(zhàn)略方案，公司的資源應(yīng)當(dāng)優(yōu)先滿意這項(xiàng)目標(biāo)的需要，這種觀念可以稱之為“重點(diǎn)進(jìn)攻”。

分權(quán)式管理和公司的戰(zhàn)略缺乏整體性導(dǎo)致了多面進(jìn)攻，這在今日的美國(guó)企業(yè)中是常見的。有些公司勝利了，有些公司失敗了，但沒有一家能協(xié)調(diào)全都，以保證企業(yè)的長(zhǎng)期進(jìn)展。以?？松‥XXON）公司投身辦公用品系統(tǒng)的不幸經(jīng)受為例：Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi，這些都是埃克森公司進(jìn)攻辦公用品市場(chǎng)使用的一些牌子，但它的戰(zhàn)略表現(xiàn)在哪里？石油與水的組合要比石油與辦公設(shè)備的組合好得多。IBM公司的微機(jī)開發(fā)與埃克森公司的盲目行動(dòng)正好相反，它的微機(jī)開發(fā)有一個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)：防止公司的主機(jī)生意受到側(cè)面的攻擊，且他們投入了大量的人力、物力用于微機(jī)開發(fā)（同樣的思想使IBM公司360/370主機(jī)產(chǎn)品線提前消失了幾十年）

有些公司常常為其下屬組織供應(yīng)財(cái)力和物力，可在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中卻很少或根本就不對(duì)它們進(jìn)行指導(dǎo)?！澳眠@些東西去賺錢”是實(shí)行多面進(jìn)攻的公司的一般指導(dǎo)方針。而公司的下屬組織在開頭經(jīng)營(yíng)時(shí)，一般都傾向于對(duì)“機(jī)會(huì)目標(biāo)”發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。既定的目標(biāo)簡(jiǎn)單捕獲，這或許是有道理的，但是，它們是否會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的將來呢？就拿文字處理機(jī)來說吧，當(dāng)IBM公司的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向通用辦公計(jì)算機(jī)時(shí)，文字處理機(jī)市場(chǎng)相對(duì)開放了，所以，蘭尼亞公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司快速地進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，試圖抓住這一目標(biāo)，但明天這些公司將奔向何方？華納通訊公司購買了阿特羅公司時(shí)，其長(zhǎng)期戰(zhàn)略是否存在？過去，這些公司的行動(dòng)被時(shí)髦地稱為多樣化經(jīng)營(yíng)，實(shí)際上，他們?cè)诠贿`反軍事準(zhǔn)則中最基本的東西——集中兵力。MCI公司為什么要始終與世界大公司之一的美國(guó)電報(bào)電話公司交戰(zhàn)？并通過開設(shè)MCI郵政業(yè)務(wù)開拓了其次戰(zhàn)場(chǎng)？從軍事觀點(diǎn)看，這樣做毫無意義，當(dāng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)虧損上長(zhǎng)時(shí)，這項(xiàng)活動(dòng)在營(yíng)銷方面看好像也沒有存在的意義。通用汽車公司以25億美元從達(dá)拉斯的羅斯，波羅特手里買下了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)后，他們想干什么？可以確定“它毫無戰(zhàn)略意義”。

假如公司實(shí)行這樣的行動(dòng)是偶然的，那實(shí)在是糟透了（他們供應(yīng)了我們不能拒絕的機(jī)會(huì)）。要是公司放棄他們的整體戰(zhàn)略而只進(jìn)展多樣化戰(zhàn)略那就更糟了。拿索尼公司來說，據(jù)《幸?！冯s志報(bào)道，它已制定了50—50的戰(zhàn)略，即到1990年要使生產(chǎn)的消費(fèi)品和非消費(fèi)品各占50%，以取代今日的80%和20%，這樣做有意義嗎？不！這樣只不過是把資源從獲勝的戰(zhàn)場(chǎng)上轉(zhuǎn)移到失敗的戰(zhàn)場(chǎng)上，況且索尼公司是在一個(gè)特別時(shí)期——他們?cè)谙M(fèi)品生意上面臨著危機(jī)時(shí)做這一切。版權(quán)全部

5．進(jìn)攻與反攻

物理定律描述到：每一對(duì)作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但很多營(yíng)銷指揮官在制定作戰(zhàn)方案時(shí)卻似乎他們的敵人沒有任何反應(yīng)一樣，沒有什么事情比它更遠(yuǎn)離事實(shí)了?？赡馨l(fā)生的事恰恰相反：你降價(jià)50%，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很可能這樣做；對(duì)于每一項(xiàng)行動(dòng)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯定會(huì)做出某些反應(yīng)，即使他們不能與你的最初動(dòng)機(jī)完全全都。不要陷入自己的盲目行動(dòng)中。一項(xiàng)可行的營(yíng)銷戰(zhàn)略是要考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊的，很多營(yíng)銷戰(zhàn)的基本原則已熟悉到了反擊的危急性，進(jìn)攻原則之二即是：查找并攻擊領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)力上的薄弱環(huán)節(jié)。由于，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)為了阻擋這樣的攻擊，他們不得不減弱自己的實(shí)力，這實(shí)在是他們不愿做的事情。

猜測(cè)市場(chǎng)份額變化是分析反擊可能性的另一種方法，有些公司大膽地預(yù)言到他們將占有一半的市場(chǎng)份額，但是卻沒有估量到這一過程中會(huì)發(fā)生的反擊，受傷的大鷹也會(huì)做出反應(yīng)。要考慮到反擊的存在，但與處于進(jìn)攻地位的你相比，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將花費(fèi)更多的財(cái)力，作出更大的犧牲才能愛護(hù)他們所擁有的東西。

6．行動(dòng)并非獨(dú)立于戰(zhàn)略

不論一個(gè)公司實(shí)行或預(yù)備實(shí)行什么行動(dòng)，它都不能與它所體現(xiàn)的戰(zhàn)略相分別，行動(dòng)就是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

但是，很多營(yíng)銷人員認(rèn)為戰(zhàn)略與行動(dòng)是可以分別的，例如，蘋果公司曾聲稱，它準(zhǔn)備入侵幸福500?，F(xiàn)在蘋果公司的人不能停下來自問：“我們的戰(zhàn)略是什么？”入侵幸福500是蘋果公司的戰(zhàn)略，入侵是否勝利除了考慮IBM公司的實(shí)力外，將主要取決于這項(xiàng)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的戰(zhàn)術(shù)能否適用于蘋果公司。當(dāng)然，蘋果公司可以利用營(yíng)銷戰(zhàn)的基本原則（例如，在狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻）來增加它取勝的機(jī)會(huì)，但這些因素的作用是有限度的，更基本的戰(zhàn)略問題是：一個(gè)擁有像蘋果公司這樣財(cái)產(chǎn)的小公司能夠在IBM的老窩里與之較量嗎？

勝利的大公司經(jīng)常由于錯(cuò)誤地理解“有志者，事竟成”的格言而陷入逆境，他們常常先打算公司要達(dá)到的目的，然后分派力氣制定戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。沒有一個(gè)大公司有實(shí)力這樣做，總有些目標(biāo)是他們所無力達(dá)到的。

精明的營(yíng)銷戰(zhàn)略家生活在戰(zhàn)術(shù)與實(shí)力的世界中，他們決不會(huì)因其自我意識(shí)而阻礙了推斷，也決不貪圖不行能的事情，更不行能發(fā)動(dòng)超出合理目標(biāo)范圍的進(jìn)攻。他們把精力集中于利用現(xiàn)有戰(zhàn)術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)上，而不是集中于雄偉的規(guī)劃或空洞的幻想上。

7．戰(zhàn)略不能與戰(zhàn)術(shù)相分別

行動(dòng)體現(xiàn)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略體現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)，這是一個(gè)緊密無罅的序列，假如你想在某一點(diǎn)上將它割裂，你將自食其果。戰(zhàn)術(shù)方面的學(xué)問有助于制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略使公司行動(dòng)的實(shí)施成為可能。一旦行動(dòng)被確定，下一步就是戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)；戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間的障礙會(huì)危害整個(gè)過程。

以大多數(shù)營(yíng)銷戰(zhàn)的廣告為例：公司通常雇傭某些商處理廣告活動(dòng)中的戰(zhàn)術(shù)問題，但公司一般在商著手工作之前就制定了營(yíng)銷戰(zhàn)略；換句話來說，即公司打算做什么，商打算如何做。這聽起來如此簡(jiǎn)潔和合乎規(guī)律，以致指出這種支配的致命缺陷好像是不合適的。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間人為的障礙使商的戰(zhàn)術(shù)問題上的專業(yè)技能難以成為公司制定戰(zhàn)略時(shí)的一個(gè)樂觀因素。

1.戰(zhàn)略聽從于戰(zhàn)術(shù)

正如結(jié)構(gòu)要聽從于功能一樣,戰(zhàn)略要聽從于戰(zhàn)術(shù)。也就是說,戰(zhàn)術(shù)上取得勝利是戰(zhàn)略的唯一的最終目標(biāo)。假如已定的戰(zhàn)略無益于戰(zhàn)術(shù)結(jié)果,那么,這樣的戰(zhàn)略就是錯(cuò)誤的,而不管它有多么完善的形象與體現(xiàn)。戰(zhàn)略的制定不是從上到下,而應(yīng)當(dāng)是自下而上的。一位將軍只有深化了解戰(zhàn)場(chǎng)上發(fā)生的一切,才能在制定有效的戰(zhàn)略中處于有利的地位。戰(zhàn)略不是來自涂有防腐劑的象牙塔中,而是生存于市場(chǎng)的土壤里。

一個(gè)完善的戰(zhàn)略的目的在于推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用,而沒用其它別的意圖。在軍事活動(dòng)中,一項(xiàng)行動(dòng)方案的目的,簡(jiǎn)潔地說,就是讓兩位士兵作好預(yù)備,情愿并且能夠在肯定時(shí)間和地點(diǎn)向唯一的敵人開戰(zhàn)。換句話說,就是在戰(zhàn)術(shù)上運(yùn)用實(shí)力原則。重大的戰(zhàn)略可能是大膽的、感動(dòng)人心的,甚至是令人畏懼的,但假如從戰(zhàn)術(shù)上看,它不能保證戰(zhàn)場(chǎng)上的軍隊(duì)在精確?????的時(shí)間和地點(diǎn)完成任務(wù),那么,這個(gè)戰(zhàn)略就是徹底失敗。就這方面而言,沒有壞的戰(zhàn)略和好的戰(zhàn)略之分,它本身沒有天生的優(yōu)點(diǎn)。它們不像一部小說的情節(jié)或一部電影的輪廓,只等著有人給填上正確的詞語和音樂。它們也不同于藝術(shù)作品需要從它們獨(dú)特性、制造性和大膽的構(gòu)思幾方面來推斷,營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從它與消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者的聯(lián)系方面來確定它們的效果。

在軍事戰(zhàn)斗中,一個(gè)仔細(xì)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的同學(xué)是從刺刀的討論開頭的?？枴ゑT·克勞塞維茨他之所以成為世界上最著名的軍事戰(zhàn)略家并不是偶然的,由于他在12歲就加入了普魯士軍隊(duì),開頭了他的軍事生涯。他深深地懂得什么是戰(zhàn)斗,由于他經(jīng)受了很多次驚心動(dòng)魄的戰(zhàn)斗:在耶拿之戰(zhàn)他被法國(guó)人俘虜了;在波羅的尼,他參與了拿破侖與沙皇的軍隊(duì)激戰(zhàn);在貝爾塞納河畔,他目睹了歷史上最凄慘的場(chǎng)景之一——數(shù)千名法國(guó)人被踩在哥薩克人的馬蹄下;他也參與了滑鐵盧大戰(zhàn)……,他的宏大戰(zhàn)略思想是在戰(zhàn)火的熔爐中產(chǎn)生的。克勞塞維茨之所以懂得成功的意義,由于他曾飽嘗過被戰(zhàn)敗的苦難。全部宏大的軍事戰(zhàn)略家都有相像的經(jīng)受,他們通過先討論戰(zhàn)術(shù)來把握戰(zhàn)略,戰(zhàn)略要聽從于戰(zhàn)術(shù)。

把一門大炮裝在一臺(tái)內(nèi)燃機(jī)的上部,再配以裝甲和履帶,這樣你擁有了什么?坦克——相當(dāng)于拿破侖時(shí)代的大炮的20世紀(jì)的武器。

二次大戰(zhàn)中最優(yōu)秀的軍事戰(zhàn)略家也是從軍事戰(zhàn)術(shù)基礎(chǔ)學(xué)起,這或許不是偶然的。1917年,小喬治·史密斯·巴頓是坎莫波羅戰(zhàn)役中的觀戰(zhàn)者,當(dāng)時(shí),英國(guó)人發(fā)動(dòng)了世界上首次大規(guī)模的坦克進(jìn)攻。1918年,巴頓成為美國(guó)裝甲兵第一任司令,同年后期,他率領(lǐng)坦克部隊(duì)進(jìn)入圣密哈爾前沿陣地。在1944年的諾曼底登陸和橫跨法國(guó)的激烈的攻擊戰(zhàn)中,巴頓用他的坦克戰(zhàn)術(shù),使他的第三軍打破了奪取陣地方面全部的世界紀(jì)錄。

盡管他有性格急躁的缺陷,但巴頓無疑是一位精明的戰(zhàn)略家,他在軍事領(lǐng)域的成就應(yīng)歸功于克勞塞維茨的戰(zhàn)略思想的影響。他曾說過:“我們不能先做方案,然后試圖讓環(huán)境來適應(yīng)方案,而應(yīng)當(dāng)使方案適應(yīng)于環(huán)境的變化。我認(rèn)為,高級(jí)將領(lǐng)中勝利與失敗的差別就在于他是否具有適應(yīng)環(huán)境的力量?！?/p>

廣告就是當(dāng)今營(yíng)銷戰(zhàn)中的坦克和大炮。作為一位營(yíng)銷戰(zhàn)略家,只有你把握了如何使用廣告的戰(zhàn)術(shù),你才能擺脫困難的不利地位。由于很多管理人員忽視了廣告力氣的應(yīng)用,他們下令發(fā)動(dòng)自殺性的進(jìn)攻戰(zhàn)以攻擊掩藏著的對(duì)手,這極類似于在第一次世界大戰(zhàn)的塹壕戰(zhàn)中曾發(fā)生過的事。巴頓說:“敵軍的背部是裝甲部隊(duì)極易攻擊的地方,設(shè)法去攻擊它?！碧O果公司雇傭約翰·斯考利,不是由于他了解百事可樂的配方和如何經(jīng)營(yíng)瓶裝工廠,而是由于他處理廣告的藝術(shù)。盡管命運(yùn)總與斯考利的辦公計(jì)算機(jī)戰(zhàn)略作對(duì),但他的廣告至今仍在使用,他制造的以喬治·奧威爾為主題的1984年的廣告產(chǎn)生了其它任何一項(xiàng)電視信息無與倫比的巨大沖擊。

這并不是說人唰推銷和其它營(yíng)銷手段過時(shí)了。在營(yíng)銷戰(zhàn)中,每種武器都有其重要的作用(正如拿破侖時(shí)代的步卒的作用一樣),但廣告是最重要的武器,假如一個(gè)公司想贏得一場(chǎng)大的營(yíng)銷戰(zhàn),必需把廣告處理得完善無缺。批判家引用了很多事例來證明處理不當(dāng)?shù)膹V告好像并沒有什么不良影響。IBM公司勝利地推出了微型機(jī),并沒有由于廣告中有查理·卓別林的滑稽形象而遭受損失;的確,質(zhì)量差的廣告對(duì)巨大的IBM公司來說只是一點(diǎn)小小的麻煩,但對(duì)于那些沒有和IBM公司同樣大實(shí)力的公司而言,低劣的廣告將會(huì)打算他們的命運(yùn)。

2.戰(zhàn)略容忍平凡的戰(zhàn)術(shù)

戰(zhàn)略來源于對(duì)戰(zhàn)術(shù)的充分理解,驚奇的是戰(zhàn)略并不依靠于最好戰(zhàn)術(shù),良好的戰(zhàn)略的精髓在于不依靠完善的戰(zhàn)術(shù)也能夠在營(yíng)銷戰(zhàn)中取勝。IBM公司不需要突出的廣告也能贏得微機(jī)戰(zhàn),由于,在這種產(chǎn)品投放市場(chǎng)前,作為第一家生產(chǎn)家用計(jì)算機(jī)公司的戰(zhàn)略就保證了IBM公司的勝利,這種戰(zhàn)略使公司的戰(zhàn)術(shù)順當(dāng)實(shí)施;而對(duì)戰(zhàn)術(shù)的充分理解則打算了IBM公司實(shí)行這種戰(zhàn)略。

在熟悉到廣告武器的重要性的同時(shí),很多公司領(lǐng)導(dǎo)又錯(cuò)誤地依靠于它,他們?cè)噲D查找廣告中的絕技以保證公司在戰(zhàn)斗中取勝。有些公司把賭注下在宏大的廣告方案上,盼望它會(huì)挽救局勢(shì),但這樣的局勢(shì)很少得到挽救,道理是相當(dāng)簡(jiǎn)潔的;假如戰(zhàn)略是有用的,一般的戰(zhàn)術(shù)也可以取勝,假如需要完善的戰(zhàn)術(shù)才能取勝,那么這個(gè)戰(zhàn)略就不是牢靠的。換句話說,既依靠于完善的戰(zhàn)術(shù)同時(shí)又依靠于一個(gè)不行靠的戰(zhàn)略的公司,它將在兩種不同的狀況下失敗:①不完善的戰(zhàn)略;②對(duì)完善戰(zhàn)術(shù)的依靠,這在歷史上很少消失。

但沒有什么東西是肯定的,營(yíng)銷戰(zhàn)和軍事戰(zhàn)一樣,命運(yùn)有時(shí)與人作對(duì)?？藙谌S茨說:“局勢(shì)越是無法挽回,越易遭受嚴(yán)峻的打擊”。依靠完善的戰(zhàn)術(shù)來取勝的營(yíng)銷將領(lǐng)經(jīng)常很快會(huì)埋怨武器失靈。在今日的戰(zhàn)場(chǎng)上,廣告是常規(guī)武器。

3.戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)

在制定戰(zhàn)略過程中,有些將領(lǐng)忽視對(duì)戰(zhàn)術(shù)問題的討論,因此一旦戰(zhàn)斗開頭,他們變得對(duì)戰(zhàn)術(shù)問題敏感了。假如一個(gè)戰(zhàn)略從戰(zhàn)術(shù)的觀點(diǎn)來看是可行的,那么戰(zhàn)斗一開頭,戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)指導(dǎo)著戰(zhàn)術(shù)。

一位善戰(zhàn)的將領(lǐng)應(yīng)當(dāng)能夠忽視戰(zhàn)術(shù)上的困難,以便加快戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有時(shí),花費(fèi)大量的財(cái)力去克服可能阻礙總體戰(zhàn)略實(shí)施的困難也是必要的,例如,有時(shí)為了實(shí)現(xiàn)有助于總體戰(zhàn)略勝利的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),不得不在短期內(nèi)虧本經(jīng)營(yíng)。反之亦然,假如戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)與戰(zhàn)略相沖突,你或許不得不縮減甚至放棄盈利產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng),對(duì)一味追求銷售量的管理人員來說,這就會(huì)惹起很多麻煩?？藙谌S茨一貫強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的整體性。他很快就放棄了這一同念,即奪取某一當(dāng)然的戰(zhàn)略要地或?qū)σ粋€(gè)無防備的地區(qū)的占據(jù)意味著一切,除非它有利于總體行動(dòng)。克勞塞維茨又提到:“正如商人不能將一筆生意的所得拿出保存起來一樣,戰(zhàn)斗中的單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)也不能和總目標(biāo)相脫離?！毕窨煽诳蓸愤@樣的20世紀(jì)的貿(mào)易商有時(shí)會(huì)遺忘一條19世紀(jì)商人都熟知的原則,他們情愿引進(jìn)一種需求不殷的產(chǎn)品,如減肥可樂來出售,而當(dāng)他們的泰博的生意下降時(shí),他們又表示驚異!記住:“單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)不能和總目標(biāo)相脫離?！?/p>

產(chǎn)生分權(quán)式管理方法的最大緣由是由于公司的戰(zhàn)術(shù)缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。像產(chǎn)品大量擴(kuò)張一樣,分權(quán)式

管理在短期內(nèi)會(huì)產(chǎn)生肯定的效果,但從長(zhǎng)期看,公司注定要遭殃。國(guó)際電報(bào)電話公司就是一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦?它最近為長(zhǎng)期的分權(quán)式管理付出了代價(jià)?，F(xiàn)場(chǎng)決策是

大多數(shù)分散組織用來維護(hù)自身存在的理由?，F(xiàn)場(chǎng)討論戰(zhàn)術(shù)問題是制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略的基本組成部分,但它僅是一個(gè)部分,仍需要有人將各組成部分聯(lián)成一個(gè)系統(tǒng)的整體戰(zhàn)略。

4.重點(diǎn)進(jìn)攻

在肯定時(shí)期內(nèi),一項(xiàng)目標(biāo)會(huì)掌握著一個(gè)公司的戰(zhàn)略方案,公司的資源應(yīng)當(dāng)優(yōu)先滿意這項(xiàng)目標(biāo)的需要,這種觀念可以稱之為“重點(diǎn)進(jìn)攻”。

分權(quán)式管理和公司的戰(zhàn)略缺乏整體性導(dǎo)致了多面進(jìn)攻,這在今日的美國(guó)企業(yè)中是常見的。有些公司勝利了,有些公司失敗了,但沒有一家能協(xié)調(diào)全都,以保證企業(yè)的長(zhǎng)期進(jìn)展。以?？松?EXXON)公司投身辦公用品系統(tǒng)的不幸經(jīng)受為例:Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi,這些都是埃克森公司進(jìn)攻辦公用品市場(chǎng)使用的一些牌子,但它的戰(zhàn)略表現(xiàn)在哪里?石油與水的組合要比石油與辦公設(shè)備的組合好得多。IBM公司的微機(jī)開發(fā)與埃克森公司的盲目行動(dòng)正好相反,它的微機(jī)開發(fā)有一個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo):防止公司的主機(jī)生意受到側(cè)面的攻擊,且他們投入了大量的人力、物力用于微機(jī)開發(fā)(同樣的思想使IBM公司360/370主機(jī)產(chǎn)品線提前消失了幾十年)

有些公司常常為其下屬組織供應(yīng)財(cái)力和物力,可在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中卻很少或根本就不對(duì)它們進(jìn)行指導(dǎo)?！澳眠@些東西去賺錢”是實(shí)行多面進(jìn)攻的公司的一般指導(dǎo)方針。而公司的下屬組織在開頭經(jīng)營(yíng)時(shí),一般都傾向于對(duì)“機(jī)會(huì)目標(biāo)”發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。既定的目標(biāo)簡(jiǎn)單捕獲,這或許是有道理的,但是,它們是否會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的將來呢?就拿文字處理機(jī)來說吧,當(dāng)IBM公司的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向通用辦公計(jì)算機(jī)時(shí),文字處理機(jī)市場(chǎng)相對(duì)開放了,所以,蘭尼亞公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司快速地進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng),試圖抓住這一目標(biāo),但明天這些公司將奔向何方?華納通訊公司購買了阿特羅公司時(shí),其長(zhǎng)期戰(zhàn)略是否存在?過去,這些公司的行動(dòng)被時(shí)髦地稱為多樣化經(jīng)營(yíng),實(shí)際上,他們?cè)诠贿`反軍事準(zhǔn)則中最基本的東西——集中兵力。MCI公司為什么要始終與世界大公司之一的美國(guó)電報(bào)電話公司交戰(zhàn)?并通過開設(shè)MCI郵政業(yè)務(wù)開拓了其次戰(zhàn)場(chǎng)?從軍事觀點(diǎn)看,這樣做毫無意義,當(dāng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)虧損上長(zhǎng)時(shí),這項(xiàng)活動(dòng)在營(yíng)銷方面看好像也沒有存在的意義。通用汽車公司以25億美元從達(dá)拉斯的羅斯,波羅特手里買下了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)后,他們想干什么?可以確定“它毫無戰(zhàn)略意義”。

假如公司實(shí)行這樣的行動(dòng)是偶然的,那實(shí)在是糟透了(他們供應(yīng)了我們不能拒絕的機(jī)會(huì))。要是公司放棄他們的整體戰(zhàn)略而只進(jìn)展多樣化戰(zhàn)略那就更糟了。拿索尼公司來說,據(jù)《幸?！冯s志報(bào)道,它已制定了50—50的戰(zhàn)略,即到1990年要使生產(chǎn)的消費(fèi)品和非消費(fèi)品各占50%,以取代今日的80%和20%,這樣做有意義嗎?不!這樣只不過是把資源從獲勝的戰(zhàn)場(chǎng)上轉(zhuǎn)移到失敗的戰(zhàn)場(chǎng)上,況且索尼公司是在一個(gè)特別時(shí)期——他們?cè)谙M(fèi)品生意上面臨著危機(jī)時(shí)做這一切。

5.進(jìn)攻與反攻

物理定律描述到:每一對(duì)作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但很多營(yíng)銷指揮官在制定作戰(zhàn)方案時(shí)卻似乎他們的敵人沒有任何反應(yīng)一樣,沒有什么事情比它更遠(yuǎn)離事實(shí)了?？赡馨l(fā)生的事恰恰相反:你降價(jià)50%,你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很可能這樣做;對(duì)于每一項(xiàng)行動(dòng),你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯定會(huì)做出某些反應(yīng),即使他們不能與你的最初動(dòng)機(jī)完全全都。不要陷入自己的盲目行動(dòng)中。一項(xiàng)可行的營(yíng)銷戰(zhàn)略是要考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊的,很多營(yíng)銷戰(zhàn)的基本原則已熟悉到了反擊的危急性,進(jìn)攻原則之二即是:查找并攻擊領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)力上的薄弱環(huán)節(jié)。由于,領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)為了阻擋這樣的攻擊,他們不得不減弱自己的實(shí)力,這實(shí)在是他們不愿做的事情。

猜測(cè)市場(chǎng)份額變化是分析反擊可能性的另一種方法,有些公司大膽地預(yù)言到他們將占有一半的市場(chǎng)份額,但是卻沒有估量到這一過程中會(huì)發(fā)生的反擊,受傷的大鷹也會(huì)做出反應(yīng)。要考慮到反擊的存在,但與處于進(jìn)攻地位的你相比,你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將花費(fèi)更多的財(cái)力,作出更大的犧牲才能愛護(hù)他們所擁有的東西。

6.行動(dòng)并非獨(dú)立于戰(zhàn)略

不論一個(gè)公司實(shí)行或預(yù)備實(shí)行什么行動(dòng),它都不能與它所體現(xiàn)的戰(zhàn)略相分別,行動(dòng)就是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

但是,很多營(yíng)銷人員認(rèn)為戰(zhàn)略與行動(dòng)是可以分別的,例如,蘋果公司曾聲稱,它準(zhǔn)備入侵幸福500?，F(xiàn)在蘋果公司的人不能停下來自問:“我們的戰(zhàn)略是什么?”入侵幸福500是蘋果公司的戰(zhàn)略,入侵是否勝利除了考慮IBM公司的實(shí)力外,將主要取決于這項(xiàng)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的戰(zhàn)術(shù)能否適用于蘋果公司。當(dāng)然,蘋果公司可以利用營(yíng)銷戰(zhàn)的基本原則(例如,在狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻)來增加它取勝的機(jī)會(huì),但這些因素的作用是有限度的,更基本的戰(zhàn)略問題是:一個(gè)擁有像蘋果公司這樣財(cái)產(chǎn)的小公司能夠在IBM的老窩里與之較量嗎?

勝利的大公司經(jīng)常由于錯(cuò)誤地理解“有志者,事竟成”的格言而陷入逆境,他們常常先打算公司要達(dá)到的目的,然后分派力氣制定戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。沒有一個(gè)大公司有實(shí)力這樣做,總有些目標(biāo)是他們所無力達(dá)到的。

精明的營(yíng)銷戰(zhàn)略家生活在戰(zhàn)術(shù)與實(shí)力的世界中,他們決不會(huì)因其自我意識(shí)而阻礙了推斷,也決不貪圖不行能的事情,更不行能發(fā)動(dòng)超出合理目標(biāo)范圍的進(jìn)攻。他們把精力集中于利用現(xiàn)有戰(zhàn)術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)上,而不是集中于雄偉的規(guī)劃或空洞的幻想上。

7.戰(zhàn)略不能與戰(zhàn)術(shù)相分別

行動(dòng)體現(xiàn)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略體現(xiàn)戰(zhàn)術(shù),這是一個(gè)緊密無罅的序列,假如你想在某一點(diǎn)上將它割裂,你將自食其果。戰(zhàn)術(shù)方面的學(xué)問有助于制定戰(zhàn)略,戰(zhàn)略使公司行動(dòng)的實(shí)施成為可能。一旦行動(dòng)被確定,下一步就是戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù);戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間的障礙會(huì)危害整個(gè)過程。

以大多數(shù)營(yíng)銷戰(zhàn)的廣告為例:公司通常雇傭某些商處理廣告活動(dòng)中的戰(zhàn)術(shù)問題,但公司一般在商著手工作之前就制定了營(yíng)銷戰(zhàn)略;換句話來說,即公司打算做什么,商打算如何做。這聽起來如此簡(jiǎn)潔和合乎規(guī)律,以致指出這種支配的致命缺陷好像是不合適的。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間人為的障礙使商的戰(zhàn)術(shù)問題上的專業(yè)技能難以成為公司制定戰(zhàn)略時(shí)的一個(gè)樂觀因素。

市場(chǎng)是不行轉(zhuǎn)變的，由于市場(chǎng)營(yíng)銷努力并不能使市場(chǎng)結(jié)構(gòu)或消費(fèi)者的購買模式發(fā)生很大變化，也不能在很大程度上轉(zhuǎn)變將來顧客的看法。盡管如此，人們對(duì)轉(zhuǎn)變市場(chǎng)機(jī)制仍寄于盼望。營(yíng)銷人員堅(jiān)信他們可以借助廣告轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊南M(fèi)行為，這就像把房門打開以轉(zhuǎn)變氣溫的情形一樣。所以，廣告業(yè)每年用于反對(duì)的宣揚(yáng)費(fèi)用高達(dá)5億美元。而販子和批發(fā)商，盡管財(cái)源滾滾，在這方面卻不舍分文。當(dāng)然，禁絕的需求。任何營(yíng)銷努力都不能消退人們的需要與欲望。酒精類飲品的消費(fèi)在美國(guó)曾一度被視為非法，然而是誰最終贏得禁酒戰(zhàn)的成功？是政府還是大眾？

不要試圖與市場(chǎng)抗?fàn)?，市?chǎng)營(yíng)銷方案的目標(biāo)不應(yīng)是轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊乃枷?，而是要?duì)埋伏在人們頭腦中的想法與觀念“樂觀而奇妙地”加以利用。而營(yíng)銷人員卻經(jīng)常對(duì)因外部大事或環(huán)境影響所發(fā)生的變化進(jìn)行抵制。他們牢記莎士比業(yè)的教導(dǎo)：“首要的是自己要堅(jiān)決不移?！?/p>

1．幻想轉(zhuǎn)變市場(chǎng)

自上而下的戰(zhàn)略方案幾乎無一例外地試圖使市場(chǎng)產(chǎn)生某種變化，而由于這種變化不行能實(shí)現(xiàn)而使方案落空，戰(zhàn)斗中這樣的例子枚不勝舉。1942年，希特勒關(guān)于俄國(guó)前線的南部戰(zhàn)略要求攻取斯大林格勒，以打通通往高加索的石油產(chǎn)區(qū)的道路，但弗雷德里奇士波魯斯將未能達(dá)到這一目的。

很多自上而下營(yíng)銷方案遭到與波魯斯第六集團(tuán)軍在頓河一戰(zhàn)中的同樣命運(yùn)，由于方案不能絲毫轉(zhuǎn)變潛在顧客的觀念和愿望而流產(chǎn)。施樂公司的總戰(zhàn)略意欲在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域一展身手，以打破施愿意味著復(fù)印機(jī)而與計(jì)算機(jī)無比的成見?！拔覀兡軌蜣D(zhuǎn)變這種觀念”，公司的主要負(fù)責(zé)人信念十足地說。然而，事與愿違，盡管它在這方面耗資數(shù)十億美元，施樂在人們的心目中仍舊是復(fù)印機(jī)的代名詞。

逆向營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)是接受已為人們所認(rèn)可的觀念，在公司內(nèi)部進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，不要枉費(fèi)心機(jī)地試圖轉(zhuǎn)變顧客，要轉(zhuǎn)變的應(yīng)是贏得顧客的方式。在這里，我們借用一位男士服裝老板的名言來說明這個(gè)問題：“假如顧客需要一件藍(lán)色套裝，那就打開藍(lán)色的燈?！辈槐卦噲D使他相信，他穿灰色服裝更合適，即使實(shí)際狀況的確如此。在逆向營(yíng)銷過程中，公司內(nèi)部始終在發(fā)生著變化，這種變化倒未必是撼天動(dòng)地之舉，有時(shí)只不過是打開藍(lán)色的燈之類的小事。

2．轉(zhuǎn)變名稱

隨著時(shí)間的推移，一些公司的名稱變得過時(shí)了。以西部聯(lián)盟公司為例，正是這家成立于1851年的公司領(lǐng)先引進(jìn)電報(bào)系統(tǒng)，十年后就把“寶駒快遞”擠出郵遞領(lǐng)域；也正是這家公司，目前正陷入被擠出商業(yè)領(lǐng)域的逆境，由于它拒肯定公司進(jìn)行必要的根本性變革。

在西部聯(lián)盟成立一百年后，電報(bào)仍作為它的主要業(yè)務(wù)。隨著時(shí)代的變化，公司也努力跟上時(shí)代的步伐。它放射了國(guó)內(nèi)第一顆通訊衛(wèi)星，并以郵信（mailgram）和“捷聯(lián)”(Easylink)計(jì)算機(jī)通訊服務(wù)，再次成為電子通訊領(lǐng)域的先驅(qū)。在投資數(shù)百萬美元興辦這些新的電子通訊業(yè)務(wù)之后，公眾對(duì)西部聯(lián)盟印象怎樣？對(duì)，還是那個(gè)騎著自行車傳遞電報(bào)的男孩子形象。電報(bào)服務(wù)本身也未得到公眾的好評(píng)?？窃谝患矣杏绊懙男侣勚芸系奈恼抡J(rèn)為：“我們?cè)J(rèn)為它是一封假電報(bào)”，“由于它準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，且沒有打印錯(cuò)誤”。因此，西部聯(lián)盟需要一個(gè)與其形象相稱的新名稱。然而，西部聯(lián)盟無意轉(zhuǎn)變公司的名稱，反而走上轉(zhuǎn)變?nèi)藗冇^念的道路，他們?cè)谛麚P(yáng)公司形象與引進(jìn)新服務(wù)項(xiàng)目方面各花費(fèi)了幾百萬美元。1982年春天，該公司董事長(zhǎng)聲稱：“我們的新服務(wù)項(xiàng)目——捷聯(lián)、電信、世界范圍的傳真、空中電話以及蜂窩式無線電話——使本公司處于通訊行業(yè)的前沿。我們?cè)谶B續(xù)經(jīng)營(yíng)原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，將源源不斷地推出新的服務(wù)項(xiàng)目。”不幸的是，新的服務(wù)項(xiàng)目也無助于挽救西部聯(lián)盟在整個(gè)西部日漸衰落的趨勢(shì)。下面讓我們?cè)倌昴辍度A爾街日?qǐng)?bào)》刊登的有關(guān)二十世紀(jì)公司仍沿用十九世紀(jì)名稱的有關(guān)報(bào)道。

3．不合時(shí)宜的名稱

公司的名稱須與潛在消費(fèi)者的愿望協(xié)調(diào)全都。像“西部聯(lián)盟”之類的名稱，往往已不再合乎時(shí)尚。由于的愛滋病病毒的消失，致使AYDS的衰弱糖果銷售量下降了50%，解決方法只能是轉(zhuǎn)變公司名稱。阿勒格尼航空公司曾一度陷入逆境，直到它把名字改為美國(guó)航空公司才擺脫出來，阿方索·達(dá)布魯佐直到把名字改為艾倫·阿爾達(dá)才在電視臺(tái)找到一份工作。海洛伊德（Haloid）在引進(jìn)一般紙復(fù)印機(jī)之前，就在公司名稱前加上施樂字樣。拉爾夫·李普舒茨的波士頓商人打算把它改稱為“金槍魚”后才得以駛離船塢。一討論人員把三洋商標(biāo)貼在美國(guó)無線電公司的電子設(shè)備上，并請(qǐng)來900人將它與貼有無線電公司商標(biāo)的同類產(chǎn)品進(jìn)行比較，竟有76%的人認(rèn)為貼有三洋商標(biāo)的產(chǎn)品更好。

因此，不要總是試圖轉(zhuǎn)變消費(fèi)者的觀念，而應(yīng)針對(duì)性地轉(zhuǎn)變公司的名稱?！昂谌恕边B鎖餐館始終力圖保持自己的名稱。其結(jié)果，一度擁有1000多家分號(hào)、美國(guó)最大一家咖啡店連鎖企業(yè)終以破產(chǎn)而告終。今日，一個(gè)帶有種族卑視或性別卑視的名稱是不得人心的。假如你有一個(gè)這樣的名稱，馬上改掉它。假如企業(yè)或產(chǎn)品的名稱無助于實(shí)施戰(zhàn)術(shù)并將其進(jìn)展成一種戰(zhàn)略，你就須更換名稱，這是逆向營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)展過程的關(guān)鍵因素之一。目前，轉(zhuǎn)變名稱的情形比人們想象的更為普遍。在最近一年中，有1753家美國(guó)公司更換了名稱，創(chuàng)下了紀(jì)錄。

4．轉(zhuǎn)變產(chǎn)品或服務(wù)

在把戰(zhàn)術(shù)進(jìn)展成戰(zhàn)略的過程中，最為普遍的變化是對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

讓我們先看看一家銀行的例子，該銀行在其汽車貨款業(yè)務(wù)中，發(fā)覺了一個(gè)頗具吸引力的戰(zhàn)術(shù)性的機(jī)會(huì)，即以24小時(shí)完成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要48小時(shí)才能完成的汽車貨款手續(xù)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的銀行業(yè)，用對(duì)手一半的時(shí)間就完成一筆汽車貨款業(yè)務(wù)，是一種很有利的戰(zhàn)術(shù)。但考慮到銀行業(yè)的特點(diǎn)，要長(zhǎng)期獨(dú)有此優(yōu)勢(shì)不大可能。（一種戰(zhàn)術(shù)的命運(yùn)總暈樣，它行不通時(shí)，企業(yè)會(huì)遭受損失；它行之有效時(shí)，又會(huì)被對(duì)手仿照。）于是，該銀行把24小時(shí)汽車貸款戰(zhàn)術(shù)進(jìn)展成為一項(xiàng)戰(zhàn)略。銀行調(diào)整全部的工作程序，以加快各項(xiàng)業(yè)務(wù)的進(jìn)行，把決策權(quán)下放到基層（它就班后，銀行就發(fā)起一場(chǎng)把自己塑造為“運(yùn)轉(zhuǎn)最快的銀行”的市場(chǎng)營(yíng)銷攻勢(shì)?！皶r(shí)間就是金錢”，一則廣告這樣說；另一則廣告則說“請(qǐng)不要干擾銀行的工作，銀行也不要耽擱顧客的時(shí)間”。通過領(lǐng)先采納高速運(yùn)轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，該銀行有效地阻擋了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的仿照。應(yīng)當(dāng)說明的是，競(jìng)爭(zhēng)者往往并不為抄襲他人的戰(zhàn)術(shù)而感到羞梁擔(dān)心，美國(guó)人曾開發(fā)出命名為“Advantage”的頻繁搭客方案，但這并不能阻擋其它航空公司推出自己的頻繁搭客方案。但戰(zhàn)略則不同，一個(gè)好的戰(zhàn)略是難以被效仿的。不知全國(guó)汽車出租公司的人是否情愿告知世人，它的戰(zhàn)略就是“工作更刻苦”。

另一方面，很多企業(yè)由于缺乏產(chǎn)品連貫性，即將新產(chǎn)品的開發(fā)限制在肯定的范圍內(nèi)，而丟失把一種勝利的戰(zhàn)術(shù)性“產(chǎn)品”進(jìn)展成為企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略的良機(jī)。例如，索尼公司在電子行業(yè)中最早提出“小型化”概念，“微型電視”被聞名的索尼廣告廣為宣揚(yáng)。就索尼公司的實(shí)力而言，它完全可以把這種“小型化”戰(zhàn)術(shù)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略，從而獨(dú)占“小型化”電子產(chǎn)品市場(chǎng)。

圓滿的是，索尼又將資源投入生產(chǎn)大型電視機(jī)，包括48英寸投影設(shè)備（與大眾汽車公司的做法如出一轍。）這些企業(yè)什么都想得到，我們已擁有“小”市場(chǎng)，現(xiàn)在我們要全力以赴奪取“大”市場(chǎng)，這是對(duì)那種最終變得一無全部公司的生動(dòng)寫照。

5．轉(zhuǎn)變價(jià)格

我們應(yīng)當(dāng)把制定合理的價(jià)格放在首位，一旦一種產(chǎn)品的心理價(jià)格確定以后，就很難再轉(zhuǎn)變。有關(guān)定價(jià)勝利或失敗的例子俯拾皆是。

卡迪拉克的“阿蘭雷”車賣不到5.6萬美元，由于在消費(fèi)者看來，一輛卡迪拉克并不值5.6萬美元?！鞍屠毙挠唭r(jià)則恰恰相反，“巴利”在美國(guó)高檔鞋市場(chǎng)上非常走俏，但假如你訪問它的“巴利”總部所在地——瑞士，就會(huì)發(fā)覺一些好玩的事實(shí)，“巴利”鞋既非高檔鞋亦非低檔鞋，其價(jià)格從低到高一應(yīng)俱全。而來用高價(jià)戰(zhàn)術(shù)，“巴利”得以在美國(guó)市場(chǎng)上開發(fā)出一個(gè)有效的戰(zhàn)略?！按罅κ俊苯鹁频睦痈橇钊颂湫苑?，在它的產(chǎn)地，“大力士”是一種低價(jià)產(chǎn)品，而在美國(guó)消費(fèi)者的心目中，委實(shí)再難以容下另一種低價(jià)的杜松子酒。因此，在美國(guó)市場(chǎng)上，“大力士”搖身一變，成了高價(jià)杜松子酒。這種高價(jià)戰(zhàn)術(shù)大獲勝利，“大力士”每年銷售量達(dá)一百萬箱。

6．轉(zhuǎn)變觀念

世界上最難以轉(zhuǎn)變的事情是人們的觀念，這種轉(zhuǎn)變包括“忘卻”某種感覺與“記住”另一種感覺。

你是否曾試圖忘掉某事？在你的生活中，最使你感到尷尬的是什么？是否曾有人說的話深深地?fù)p害了你？哦，忘掉那不開心的時(shí)刻吧！不，你做不到。這便是觀念轉(zhuǎn)變之所以困難的本質(zhì)緣由。事實(shí)上，努力轉(zhuǎn)變某種觀念的過程，經(jīng)常會(huì)消失相反的效果，即只會(huì)強(qiáng)化從前持有的看法。當(dāng)理查德·尼克松信誓旦旦地說：“我決不辭職”時(shí)，公眾即覺得他應(yīng)當(dāng)辭職。（任何一位像尼克松那樣把決不辭職的話說過四次的人，注定要辭職。）假如有人說“我是一個(gè)誠懇的人”，別人卻會(huì)想到它的言外之意。（他確定認(rèn)為我覺得他不誠懇，否則，他干嗎說那種話？）我們稱這種現(xiàn)象為“正話反意”。即你說的話中潛含與你想表達(dá)的思想相反的含義。假如某公出差后回家，告知妻子，他在外期間既沒有喝酒也沒有放蕩，你猜他的妻子會(huì)怎么想？?？松居质侨绾卧噲D使消費(fèi)者相信他們不準(zhǔn)備關(guān)掉辦公設(shè)備系統(tǒng)生產(chǎn)線的呢？他們籌劃了一次廣告活動(dòng)，宣布公司對(duì)市場(chǎng)的“承諾”?！罢?qǐng)記住”，這則廣告說，“當(dāng)您購買?？松O(shè)備的時(shí)候，您也同時(shí)購買了本公司對(duì)您的將來的承諾”。聽眾怎么想？“他們可能認(rèn)為或覺得他們要脫離該行業(yè)”。當(dāng)然，實(shí)際狀況的確如此。相反，IBM并沒有大張旗鼓地宣揚(yáng)他們對(duì)其辦公自動(dòng)化系統(tǒng)所作的承諾。如果如此，消費(fèi)者會(huì)感到惴惴擔(dān)心的。

市場(chǎng)營(yíng)銷；管理觀念；營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)；目標(biāo)；市場(chǎng)

F274A1005-6432（2024）25-0024-02

所謂市場(chǎng)營(yíng)銷，就是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡胤健⒁赃m當(dāng)?shù)膬r(jià)格、適當(dāng)?shù)男畔贤ê痛黉N手段，向適當(dāng)?shù)南M(fèi)者供應(yīng)市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)。美國(guó)現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父菲利普·科特勒（PhilipKotler）給“市場(chǎng)營(yíng)銷”下的定義強(qiáng)調(diào)了營(yíng)銷的價(jià)值導(dǎo)向：“市場(chǎng)營(yíng)銷是個(gè)人和集體通過制造并同他人交換產(chǎn)品和價(jià)值以滿意需求和欲望的一種社會(huì)和管理過程?！北疚闹兴岬降钠髽I(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷，通俗意義上來說就是在市場(chǎng)上進(jìn)行現(xiàn)實(shí)交換活動(dòng)以滿意人類各種需要和欲望。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷水平打算了企業(yè)的生存和進(jìn)展水平。將企業(yè)置于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，全部的一切都是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中運(yùn)作和進(jìn)展，市場(chǎng)營(yíng)銷的力量顯得尤為重要。企業(yè)要提高市場(chǎng)營(yíng)銷的力量應(yīng)當(dāng)從管理觀念和營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)這兩方面入手。

1幾種管理觀念分析

1.1產(chǎn)品“質(zhì)量”與“數(shù)量”的沖突

我們經(jīng)常說質(zhì)量是一個(gè)產(chǎn)品的重中之重，質(zhì)量是一個(gè)產(chǎn)品得以銷售出去的重要前提。但是，現(xiàn)實(shí)生活中，許多時(shí)候，企業(yè)會(huì)在質(zhì)量和數(shù)量上徘徊，會(huì)消失舍棄“質(zhì)量”而選擇“數(shù)量”的現(xiàn)象。有的時(shí)候一個(gè)產(chǎn)品供不應(yīng)求