中級經(jīng)濟(jì)師工商管理輔導(dǎo)教材(全)

2011年中級經(jīng)濟(jì)師《工商管理》輔導(dǎo)教材

2011中級工商管理專業(yè)知識與實(shí)務(wù)輔導(dǎo)教材

前言

第一，輔導(dǎo)教材內(nèi)容簡介。輔導(dǎo)教材是最基礎(chǔ)的一個班次，其主要內(nèi)容如下：

1、對教材中的八章內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)講解.，并且對重點(diǎn)難點(diǎn)內(nèi)容加以歷年真題的練習(xí)，使學(xué)員能夠?qū)键c(diǎn)內(nèi)

容加深理解。

2、每章講解完后都有習(xí)題，使學(xué)員能夠加深對章節(jié)內(nèi)容的理解和運(yùn)用能力。

3、兩套模擬題，使學(xué)員檢查精講班的學(xué)習(xí)效果

第二，考試時間。2011年中級經(jīng)濟(jì)師工商管理專業(yè)知識與實(shí)務(wù)的考試時間是2011年11月5日的上午9:00

—11:30,考試時間是150分鐘?？荚囶}量為100道題，平均每道題用1.5分鐘左右。注意合理分配時

間，一定給自己留出涂答題卡和檢查的時間。

第三，考試題型和題量。中級工商的題型分為三大類，有單選（60個，每個一分），多選（20個，每個2

分），案例分析（20個，每個2分）。

題型單選多選案例分析合計(jì)

題量60題20題20題100題

分值60分40分40分140分

及格分?jǐn)?shù)線84分

對于單選題，每個題目只有一個正確選項(xiàng)。多選題，每個題目至少有兩個正確選項(xiàng)。做多項(xiàng)選擇題的時候

要遵循“謹(jǐn)慎性原則:對于案例分析題，也有個特點(diǎn)就是單選和多選結(jié)合，難點(diǎn)就在于題目中并沒有告

訴你哪道題是多選，哪道題是單選。做案例分析題，也有個小技巧，就是如果題目是要選擇一個具體數(shù)字,

那么這道題肯定是單選。如果題目要求是選擇影響因素，或者作用之類的，那么一般是多選題。

第四，考試趨勢解析。第一點(diǎn)，考試知識點(diǎn)全面。歷年真題中，八章的內(nèi)容全部覆蓋，對于單選題和多選

題分布比較均勻。下面表格的2008年、2009年、2010年真題的單選題和多選題分布可以說明這一特點(diǎn)。

第二點(diǎn)，考察應(yīng)用能力增強(qiáng)。對于單純考察定義、概念、特點(diǎn)的題型越來越少。對于靈活性的題目的數(shù)量

逐年增加，增強(qiáng)了對應(yīng)試人員的對知識點(diǎn)的理解和運(yùn)用能力的要求。

2008年2009年2010年

單選多選案例單選多選案例單選多選案例

第一章8分4分10分7分4分10分6分4分10分

第二章9分6分()分8分8分0分6分8分0分

第三章8分6分10分8分6分0分8分6分0分

第四章6分4分0分8分6分10分11分4分10分

弟iL早11分10分0分7分4分0分6分4分0分

第六章7分4分。分8分6分0分8分6分0分

第七章5分4分10分7分2分1。分8分4分10分

第八章8分2分10分7分4分10分7分4分10分

總計(jì)60分40分40分60分40分40分60分40分40分

第五，關(guān)于教材的學(xué)習(xí)。教材學(xué)習(xí)的原則”教材是根本”。上精講班前，建議大家把教材瀏覽一遍。在上

精講班的過程中,把教材和講義進(jìn)行結(jié)合性的學(xué)習(xí).上完精講班后，再復(fù)習(xí)一下教材的內(nèi)容,以便進(jìn)行查

漏補(bǔ)缺。以下是新舊教材的對比:

2011年新教材2010年舊教材

第1章企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策（變化較大，第一、二、三節(jié)變化較

第1章企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策

大，第四節(jié)無變化）

第2章公司法人治理結(jié)構(gòu)（變化較小，第一節(jié)全新內(nèi)容，第二至

第2章公司法人治理結(jié)構(gòu)

六節(jié)無變化）

第3章市場營銷與品牌建設(shè)（變化最大，整章內(nèi)容與原教材完全

第3章市場調(diào)研管理

不同）

第4章生產(chǎn)管理與控制（無變化）第4章生產(chǎn)管理與控制

第5章物流管理（變化較大，第一節(jié)，第二節(jié)，第四節(jié)有新增內(nèi)

第5章物流管理

容，其他沒有變化）

第6章技術(shù)創(chuàng)新管理（變化很小，第二節(jié)有新增內(nèi)容，其他無變

第6章技術(shù)創(chuàng)新管理

化）

第7章人力資源規(guī)劃與薪酬管理（變化較大，新增第二節(jié)：績效

第7章人力資源規(guī)劃與薪酬管理（第二

考核和第四節(jié)：企業(yè)勞動合同管理與勞動爭議處理，其他內(nèi)容無

節(jié)；員工招聘，第四節(jié)：員工流動管理）

變化）

第8章企業(yè)投融資決策及重組（無變化）第8章企業(yè)投融資決策及重組

第六，關(guān)于學(xué)習(xí)方法的建議。

（-）制定合理的學(xué)習(xí)i卜劃

基礎(chǔ)學(xué)習(xí)-一提高學(xué)習(xí)-一最后沖刺

（二）合理利用時間，提高學(xué)習(xí)效率

大塊時間和瑣碎時間的合理利用

（三）適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的形式

集中注意力學(xué)習(xí)，不可三心二意

（四）樹立良好的學(xué)習(xí)心態(tài)

消極的心里暗示：“今年過不了，大不了明年再考”--------潛在的損失很大

積極的心里暗示：“我今年一定要通過考試”--------潛在的收益很大

第七，關(guān)于講課思路的一個說明。關(guān)于重點(diǎn)，難點(diǎn)，歷年常考點(diǎn)的問題，我會在講義中以紅色字體標(biāo)出來,

希望引起大家的重視。對于練習(xí)題，講義中都是以藍(lán)色字體標(biāo)出來的。我們說盡管考點(diǎn)覆蓋面全面，但是

考試的時候不會把整本書的內(nèi)容都拿來考試。對于一些比較簡單的概念，或者既不是考點(diǎn)，也不是重點(diǎn)難

點(diǎn)的問題，我們就可以花費(fèi)較少的時間去學(xué)習(xí)，或者老師會簡單的講一下。如果有個別學(xué)員對個別問題不

清楚的，可以到環(huán)球網(wǎng)校的答疑室或者到我的博客給我留言，我會給學(xué)員們認(rèn)真講解的。

第一章企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策

一、本章考情分析（重點(diǎn)章節(jié)）

以2008年真題、2009年真題、2010年真題為例，關(guān)于第一章內(nèi)容的考點(diǎn)分值分布如卜:

2008年2009年2010年

單選多選案例單選多選案例單選多選案例

第一章8分4分10分7分-1分10分6分4分10分

總計(jì)22分21分20分

考情分析：單選題平均7個，多選題平均兩個，案例分析題平均5個，第一章在三年的考題中平均占有的

分?jǐn)?shù)是21分，屬于重點(diǎn)章節(jié)。

二、本章教材結(jié)構(gòu)：

第一-節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略概述

重點(diǎn)考點(diǎn)：戰(zhàn)略的層次，戰(zhàn)略的制定，戰(zhàn)略的實(shí)施模式，戰(zhàn)略控制的方法

第二節(jié):企業(yè)戰(zhàn)略分析

重點(diǎn)考點(diǎn)：PEST法，行業(yè)生命周期，五力模型，核心競爭力，價值鏈，波士頓矩陣，SWOT法

第三節(jié)；企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇

重點(diǎn)考點(diǎn)：基本競爭戰(zhàn)略，成長戰(zhàn)略，緊縮戰(zhàn)略

第四節(jié)：企業(yè)經(jīng)營決策（考試題型：案例分析題）

重點(diǎn)難點(diǎn)考點(diǎn)：盈虧平衡點(diǎn)法，風(fēng)險型決策，不確定型決策

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述

本節(jié)主要內(nèi)容：企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理方法，戰(zhàn)略的制定、實(shí)施及戰(zhàn)略的控制

本節(jié)主要考點(diǎn)：成略的層次含義，戰(zhàn)略的制定，戰(zhàn)略的實(shí)施模式，成略控制的方法

一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理方法

（-）企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次

企業(yè)戰(zhàn)略定義：是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)，調(diào)查現(xiàn)狀，預(yù)測未來的基礎(chǔ)上,

為謀求生存和發(fā)展而作出的企業(yè)長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃。

1、企業(yè)戰(zhàn)略的特征

（1）全局性與復(fù)雜性：企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)總體發(fā)展的需要制定，追求整體效果；全局是由若干局部組成，戰(zhàn)

略的制定、實(shí)施和評價是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性：企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是未來，需要考慮長遠(yuǎn)的利用；如果環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)

略要做出修改。

（3）收益性與風(fēng)險性：企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益；環(huán)境的動態(tài)性增強(qiáng)，不確定性因素增多，

戰(zhàn)略的實(shí)施具有風(fēng)險性。

2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次（?？键c(diǎn)）以寶潔公司為例

（D企業(yè)總體戰(zhàn)略：以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)的生存和發(fā)展的基本問題。例如：多產(chǎn)品總

戰(zhàn)略，洗發(fā)水，洗面奶，洗衣粉；多行業(yè)總戰(zhàn)略，家電行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)，食品行業(yè)等

（2）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略：以企業(yè)某個特定的經(jīng)營單位為研究對象，研究企業(yè)某個特

定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計(jì)劃。例如：海飛絲事業(yè)部，飄柔事業(yè)部，潘婷事業(yè)部。

（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略：在特定的企業(yè)的職能部門領(lǐng)域內(nèi)制定的或?qū)嵤┑膽?zhàn)略。例如：人力資源管理部門，

市場營銷部門，財(cái)務(wù)部門，售后服務(wù)部門。

2009年真題：某食品生產(chǎn)企業(yè)決定進(jìn)軍家電業(yè)，該企、業(yè)的這項(xiàng)戰(zhàn)略屬于（D）。

A、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

B、企業(yè)職能戰(zhàn)略

C、企業(yè)競爭戰(zhàn)略

D、企業(yè)總體戰(zhàn)略

2008年真題：企業(yè)戰(zhàn)略分若干層次，具體由（ABD）組成。

A.企業(yè)總體戰(zhàn)略

B.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

C.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

D.企業(yè)職能戰(zhàn)略

E.企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略

思考題：國美公司進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)----------------------屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略

格力電器建立格力專賣店----------------------屬于企業(yè)職能戰(zhàn)略

海爾由生產(chǎn)冰箱產(chǎn)品新增空調(diào)產(chǎn)品------屬于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵

1、定義：指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定，評價與選擇以及實(shí)施與控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管

理過程。

2、基本任務(wù)：實(shí)現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)

3、最高任務(wù)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命

二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定（新增內(nèi)容）

（-）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)

1、企業(yè)愿景定義：是由企業(yè)內(nèi)部成員所制定，借由團(tuán)隊(duì)討論，獲得企業(yè)一致共識，形成的大家愿意全力

以赴的未來方向。-----“我是誰？”

2、企業(yè)使命定義：企業(yè)的根本性質(zhì)與存在理由。-----“企業(yè)的任務(wù)是什么？”

摩托羅拉公司的使命：滿足企業(yè)客戶對移動通訊解決方案的所有需求

3、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定義：指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。例如，用某一個具體

數(shù)字（相對數(shù)或是絕對數(shù)）來表示。2012年聯(lián)想公司的銷售額要到達(dá)多少個億，或者要在世界市場份額中

占有的份額達(dá)到百分值多少。

（二）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案

在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其有關(guān)人員參與戰(zhàn)略方

案的規(guī)劃，即實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的詳細(xì)行動計(jì)劃。

（三）評價和選擇戰(zhàn)略方案

決策者通過對制定的幾種方案進(jìn)行評價和比較后，從中選擇一個比較滿意的戰(zhàn)略方案。

三、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施

（-）實(shí)施步驟（考點(diǎn)：首要步驟）

1、戰(zhàn)略變化分析2、戰(zhàn)略方案分解與實(shí)施3、戰(zhàn)略實(shí)施的考核與激勵

（二）實(shí)施模式（?？键c(diǎn)）

1、指揮型：制定者宣布戰(zhàn)略，強(qiáng)制實(shí)行（08年第5題）

2、轉(zhuǎn)化型：從指令型轉(zhuǎn)變過來

3、合作型：決策范圍擴(kuò)大到高層管理中

4、文化型：決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)的較低層次（07年第4題）

5、增長型：戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生（09年第5題）

2008年真題：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)確定戰(zhàn)略后，向管理人員宣布企'也戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制管理人員執(zhí)行，這種戰(zhàn)略實(shí)

施模式為（A）模式。

A.指揮型

B.轉(zhuǎn)化型

C.文化型

D.增長型

2007年真題：企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，深入宣傳發(fā)動、使所有人員都參與并且支持企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，這

是（D）戰(zhàn)略實(shí)施模式。

A.指揮型

B.轉(zhuǎn)化型

C.合作型

D.文化型

2009年真題：企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自卜而上地產(chǎn)生，并加以推進(jìn)和實(shí)施。這種戰(zhàn)略實(shí)施（D）模式。

A、指揮型

B、轉(zhuǎn)化型

C、合作型

D、增長型

說明：題目中的紅色字體標(biāo)明的是題目的“題眼”

四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制

（一）戰(zhàn)略控制的原則（考點(diǎn)）："一保三適”

1、確保目標(biāo)：通過執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

2、適度原則：控制切忌過度，保持與目標(biāo)一致性，保持實(shí)施方向的正確

3、適時控制：選擇正確的時機(jī)對戰(zhàn)略進(jìn)行修正

4、適應(yīng)性：應(yīng)視不同業(yè)務(wù)范圍、工作特點(diǎn)制定不同的控制標(biāo)準(zhǔn)和方式

（二）戰(zhàn)略控制的流程：“定標(biāo)準(zhǔn)，量績效，查結(jié)果，取措施”

1、制定績效標(biāo)準(zhǔn)：控制標(biāo)準(zhǔn)在戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下建立，是測評實(shí)際績效和預(yù)期績效的尺度

2、衡量實(shí)際績效：將企業(yè)的實(shí)際績效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，看實(shí)際績效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，以便采取有效措

施。

3、審查結(jié)果：發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。

4、采取糾偏措施：對于存在偏差的的戰(zhàn)略，要采取一定的措施。

（三）戰(zhàn)略控制的方法（考點(diǎn)）

1、杜邦分析法：基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略控制方法。利用幾種主要的財(cái)務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合的分析企業(yè)

的財(cái)務(wù)狀況，從財(cái)務(wù)角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實(shí)施的狀況。

圖1:杜邦分析法關(guān)系圖

2、平衡計(jì)分卡：將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效評價方法。主要內(nèi)容如

下：

(1)財(cái)務(wù)層面：與獲利能力有關(guān)，主要有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等。

(2)顧客層面：將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場中國的衡量指標(biāo)。指顧客滿

意度，顧客保持率，顧客獲得率，顧客盈利率，以及在目標(biāo)市場中的份額。

(3)內(nèi)部經(jīng)營流程方面：管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的顧客,

并滿足股東對卓越財(cái)務(wù)的回報。

(4)學(xué)習(xí)與成長層面：通常指員工滿意度，員工保持率，員工培訓(xùn)成本等。

3、利潤計(jì)劃輪盤：主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)的制定和戰(zhàn)略實(shí)施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。由三部分組成,

主要是利潤輪盤，現(xiàn)金輪盤，凈資產(chǎn)收益率輪盤。

2009年真題：企業(yè)通常運(yùn)用各種現(xiàn)代化的控制方法進(jìn)行戰(zhàn)略控制。運(yùn)用杜邦分析法旨在進(jìn)行(C)o

A、質(zhì)量控制

B、進(jìn)度控制

C、財(cái)務(wù)控制

D、工藝控制

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析

本節(jié)主要內(nèi)容：企業(yè)外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析及企業(yè)綜合分析的主要方法

本節(jié)主要考點(diǎn)：PEST法，行業(yè)生命周期，五力模型，核心競爭力，價值鏈，波士頓矩陣法，SWOT法

一、企業(yè)外部環(huán)境分析

（-）宏觀環(huán)境分析（新考點(diǎn)）：PEST分析法

P：政治環(huán)境------利比亞國家的中國企業(yè)的損失

E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境一一08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)

S：社會文化環(huán)境-------我國出口到伊斯蘭教國家的產(chǎn)品與一般產(chǎn)品的區(qū)別（凍鴨）

T：科技環(huán)境------3G手機(jī)、索尼公司的Walkman隨身聽

（二）行業(yè)環(huán)境分析（?？键c(diǎn)）

1、行業(yè)生命周期（?？键c(diǎn)）

（1）形成期：較多的小企業(yè)，競爭壓力小，營銷上注重廣告宣傳

（2）成長期：市場迅速擴(kuò)大，銷售額利潤迅速增長，注重市場營銷和生產(chǎn)管理

（3）成熟期：市場飽和，銷售額難以增長，注重成本控制和市場營銷

（4）裒退期：市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小，企業(yè)數(shù)量少，放棄戰(zhàn)略或清算戰(zhàn)略

考點(diǎn)：四個階段（多選題）、每個階段的特點(diǎn)（單選題）、每個階段采取的戰(zhàn)略（單選題）

記憶竅門：大''幾"字圖

產(chǎn)。

2008年真題：從行業(yè)生命周期各階段的特點(diǎn)來看，行業(yè)的產(chǎn)品逐漸完善，規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場迅速擴(kuò)張,

行業(yè)內(nèi)企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長，則該行業(yè)處于（B）。

A.形成期

B.成長期

C.成熟期

D.衰退期

2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型（?？键c(diǎn)）以娃哈哈純凈水為例

（1）新進(jìn)入者的威脅：進(jìn)入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道

開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。

(2)替代品的威脅：替代品的價格越低，質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競爭壓力就

越大?？梢酝ㄟ^替代品銷售增長率，替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)展加以描述。

(3)供應(yīng)者的談判能力：供應(yīng)者可以通過提價、降低價格或服務(wù)的質(zhì)量來影響企業(yè)。

(4)購買者的談判能力：通過壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)，使競爭者相互傾軋，買方可以極大的

影響企業(yè)。

(5)行業(yè)間現(xiàn)有的競爭力：現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)為價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。

記憶竅門：記圖，上下一對，左右一對，中間一個

2006年真題：進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競爭性分析時除了要考慮產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度外，還要考慮(ABDE)。

A.潛在進(jìn)入者的威脅

B.替代品的威脅

C.市場價格水平

D.供方討價還價能力

E.買方討價還價能力

3、戰(zhàn)略群體分析

群體內(nèi)的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司

群體間的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司VS納愛斯集團(tuán)和立白集團(tuán)

二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(?？键c(diǎn))

(-)企業(yè)核心競爭力分析(?？键c(diǎn))

1、定義：一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗(yàn)的、具有延展

性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)和能力。

2、體現(xiàn)：關(guān)系競爭力、資源競爭力、能力競爭力

3、評價標(biāo)準(zhǔn)：占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性

（二）價值鏈分析（?？键c(diǎn)）

1、價值鏈定義：企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但

又相互聯(lián)系的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。

2、價值鏈要素：輔助活動--職能管理、人力資源、技術(shù)開發(fā)、采購

主體活動--供、產(chǎn)、儲、銷、后

（價值鏈模型以教材為主）

（價值鏈模型以教材為主）

職能管理

輔

人力資源管理

助利潤

技術(shù)開發(fā)

購

活采

.

原

成

市

售

動生

品

場

后

產(chǎn)

料

儲

營

服

加

供

運(yùn)

工

應(yīng)

銷

務(wù)

王體活動

3、價值鏈分析：單項(xiàng)能力分析和綜合能力分析

2009年真題：企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動構(gòu)成，下列企業(yè)活動中，屬于主體活動的是（C）。

A、技術(shù)開發(fā)

B、采購

C、成品儲運(yùn)

D、人力資源管理

（三）波士頓矩陣（BCG矩陣）

波士頓矩陣根據(jù)市場增長率和市場份額兩項(xiàng)指標(biāo)，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為明星、金牛、瘦狗和幼童四

大類型，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。

業(yè)務(wù)增長率（現(xiàn)金流出）

高

中

低

(1)幼童:(市場占有率低，業(yè)

務(wù)增長率高)

(2)明星：業(yè)務(wù)增長率高,市場占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略。

(3)瘦狗：業(yè)務(wù)增長率低,市場占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為清算、轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略。

(4)金牛：業(yè)務(wù)增長率低,市場占有率高。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為保持戰(zhàn)略。

記憶竅門：橫軸--市場占有率(現(xiàn)金流入)

縱軸——業(yè)務(wù)增長率(現(xiàn)金支出)

2009年真題：在波士頓矩陣分析工具中，代表產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高、市場占有率低的區(qū)域是(A)。

A、幼童區(qū)

B、明星區(qū)

C、瘦狗區(qū)

D、金牛區(qū)

2005年真題：根據(jù)BCG矩陣法，企業(yè)“明星”類業(yè)務(wù)應(yīng)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略是(B)。

A.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略

B.擴(kuò)張型戰(zhàn)略

C.收縮型戰(zhàn)略

D.穩(wěn)定型戰(zhàn)略

2010年真題：企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析的方法有(BCD)。

A.量本利分析法

B.價值鏈分析法

C.核心競爭力分析法

D.SWOT分析法

E.五種競爭力分析法

三、企業(yè)綜合分析（SWOT分析法）

定義：SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)

勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表slrenglh（優(yōu)勢），W代表weakness（弱勢）,0代表opportuniIy（機(jī)

會），T代表threat（威脅,），其中，S、W是內(nèi)部因素，0、T是外部因素。

（一）分析環(huán)境因素：分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機(jī)會和威

脅。

外部環(huán)境：0機(jī)會T威脅

內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢

（"）構(gòu)造SWOT矩陣

將調(diào)查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)成SWOT矩陣。把重要的、直接的、大量的、迫

切的影響因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時的因素排在后面。

（三）戰(zhàn)略方案與選擇

發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素。與企業(yè)相結(jié)合，得出一些列的可選擇的對

策。

優(yōu)勢劣勢

機(jī)會so使用優(yōu)勢，利用機(jī)會W0利用機(jī)會，克服劣勢

威脅ST使用優(yōu)勢，避免威脅WT使劣勢最小化避免威脅

題：在波士頓矩陣分析L具中，代表產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高、市場占有率低的區(qū)域是（A）.

A、幼童區(qū)

B、明星區(qū)

C、瘦狗區(qū)

D、金牛區(qū)

2005年真題：根據(jù)BCG矩陣法，企業(yè)“明星”類業(yè)務(wù)應(yīng)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略是（B）。

A,抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略

B.擴(kuò)張型戰(zhàn)略

。收縮型戰(zhàn)略

D,穩(wěn)定型戰(zhàn)略

2010年真題：企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析的方法有（BCD）。

A.量本利分析法

B.價值鏈分析法

C.核心競爭力分析法

D.SWOT分析法

E.五種競爭力分析法

解析：按照2010年的教材，把SWOT法歸入了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析中。但是2011年的教材中把SWOT法歸入

了企業(yè)綜合環(huán)境分析中。如果在2011年出了這道題，那么我們就不選擇D了。

三、企業(yè)綜合分析（SWOT分析法）

定義：SWOT分析方法將企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素相互結(jié)合，從而產(chǎn)生一種“匹配”的觀念形成相應(yīng)

的戰(zhàn)略5其中,S代表strength（優(yōu)勢）代表weakness（弱勢）,0代表opportunity（機(jī)會）,T代表threat（威

脅），其中，5、W是內(nèi)部因素，0、T是外部因素。

（一）分析環(huán)境因素：分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機(jī)會和威

脅。

外部環(huán)境：0機(jī)會T威脅

內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢

（二）構(gòu)造SWOT矩陣

將調(diào)查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)成SWT矩陣。把重要的、直接的、大量的、迫

切的影響因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時的因素排在后面。

（三）戰(zhàn)略方案與選擇

發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素。與企業(yè)相結(jié)合，得出一再列的可選擇的對

策。

優(yōu)勢劣勢

機(jī)會so使用優(yōu)勢，利用機(jī)會W0利用機(jī)會，克服劣勢

威脅ST使用優(yōu)勢，避免威脅WT使劣勢最小化避免威脅

第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇

本節(jié)主要內(nèi)容：基本競爭戰(zhàn)略，企業(yè)成長戰(zhàn)略，企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略

本節(jié)主要考點(diǎn)：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中戰(zhàn)略，密集型成長戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，一體化戰(zhàn)略，戰(zhàn)

略聯(lián)盟，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略，清算戰(zhàn)略

一、基本競爭戰(zhàn)略（新增內(nèi)容）

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：格蘭仕微波爐

I、適用范圍（多選題）：

(1)大批量生產(chǎn)：達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成本較低

(2)較高市場占有率：嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價，形成較高的市場份額

(3)先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備：提高生產(chǎn)率，成本降低

(4)嚴(yán)格控制一切費(fèi)用開支：降低成本

2、實(shí)施途徑(多選題)：

(1)規(guī)模效應(yīng)：通過擴(kuò)大規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品分?jǐn)?，使平均單位成本降?/p>

(2)技術(shù)優(yōu)勢：新技術(shù)能提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本

(3)資源整合：增加活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應(yīng)

(4)經(jīng)營地點(diǎn)選擇優(yōu)勢：接近原材料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點(diǎn)的選擇優(yōu)勢

(5)與價值鏈的聯(lián)系：提高價值鏈整體效益的方法來提高業(yè)務(wù)活動的效益

(6)跨業(yè)務(wù)相互聯(lián)系：建立不處于同一價值鏈上其他業(yè)務(wù)的合作關(guān)系來充分利用資產(chǎn)。

2009年真題：企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑包括(ACE)

A、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)

B、增加產(chǎn)品品種

C、選擇具有優(yōu)勢的經(jīng)營地點(diǎn)

D、強(qiáng)化市場營銷力度

E、獲取技術(shù)優(yōu)勢

參考答案：ACE,選項(xiàng)BD屬于差異化戰(zhàn)略。

(二)差異化戰(zhàn)略：蘋果公司的Iphonelpadlpod

1、適用范圍(多選題)：

(1)較強(qiáng)研發(fā)能力：具有一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強(qiáng)烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，不斷在產(chǎn)品和服務(wù)中創(chuàng)

造出獨(dú)特性

(2)很高的知名度和美譽(yù)度：在產(chǎn)品和服務(wù)上具有領(lǐng)先的聲望

(3)很強(qiáng)的市場營銷能力：企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，生產(chǎn)制造，市場營銷職能部門有很好的協(xié)調(diào)性

2、實(shí)施途徑(多選題)：

(1)產(chǎn)品質(zhì)量不同實(shí)現(xiàn)差異化：產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值，提高銷售收入，獲得比競爭對手更

高的利潤

(2)提高產(chǎn)品可靠性：絕對的可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時，也不會喪失使用價值

(3)產(chǎn)品創(chuàng)新：擁有研發(fā)實(shí)力的高新技術(shù)企業(yè)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新吸引顧客

(4)產(chǎn)品特性：產(chǎn)品中如果包含顧客需要而其他產(chǎn)品不具有的某些特征，會產(chǎn)生別具一格的形象

(5)產(chǎn)品名稱不同：名稱或品牌本身就能對顧客產(chǎn)生很強(qiáng)的吸引力

(6)提供不同服務(wù)：以質(zhì)取勝，以服務(wù)取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。

(三)集中戰(zhàn)略：我國手機(jī)在印度市場的“三卡三待，四卡四待”手機(jī)

1、適用范圍(多選題)：

(1)有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區(qū)有特殊需求的顧客

(2)沒有競爭對手在此目標(biāo)市場：

(3)經(jīng)營實(shí)力較弱：不足以追求廣泛的市場

(4)目標(biāo)市場具有較強(qiáng)的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度具有吸引力

2、實(shí)施途徑(多選題)：

(1)產(chǎn)品系列：選擇產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點(diǎn)

(2)細(xì)分市場選擇重點(diǎn)客戶：將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上

(3)市場細(xì)分選擇重點(diǎn)區(qū)域：按照特定地區(qū)的需要實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)經(jīng)營

(4)發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營：將經(jīng)營重點(diǎn)放在特定的細(xì)分市場，有重點(diǎn)的進(jìn)行研究開發(fā)

二、企業(yè)成長戰(zhàn)略(新增內(nèi)容)

(-)密集性成長戰(zhàn)略

定義：指企業(yè)在原有'業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得的戰(zhàn)略。

1、市場滲透戰(zhàn)略：企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷

量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。

(1)實(shí)施條件：

①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)未達(dá)到飽和

②消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高

③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時

④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢

⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢

(2)實(shí)施途徑：

①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實(shí)現(xiàn)

②增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)，增加每次的使用量的方式實(shí)現(xiàn)

③增加產(chǎn)品的新用途，通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途的方式

④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改良方式實(shí)現(xiàn)

2、市場開發(fā)戰(zhàn)略：密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入市場的戰(zhàn)略。

(1)實(shí)施條件：

①在空間卜一存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域

②企業(yè)獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道

③企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力、和物質(zhì)資源

④企業(yè)生產(chǎn)能力過剩

⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)

（2）實(shí)施途徑;

①在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場

②在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道

③開拓區(qū)域外部或國外市場

3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的

戰(zhàn)略。

（1）實(shí)施條件：

①企業(yè)擁有很高的市場信譽(yù)度

②企業(yè)參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)行業(yè)

③企業(yè)所處的行業(yè)屬于高速增長，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢

④企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的滿足顧客的需求

⑤具有很高的研究和開發(fā)能力，不斷進(jìn)行創(chuàng)新

⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)

（2）實(shí)施途徑：

①產(chǎn)品革新②產(chǎn)品發(fā)明

總結(jié)：（表一）

原市場新市場

原產(chǎn)品市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略

新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略

總結(jié)：（表二）

市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

定義企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)密集型成長戰(zhàn)略在市場企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)

有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴(kuò)范圍上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、

大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷產(chǎn)品或服務(wù)打入市場的服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略

售收入和盈利水平。戰(zhàn)略。

實(shí)施①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)未達(dá)到飽和①在空間上存在著未開①企業(yè)擁有很高的市場信譽(yù)度

條件②消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用率還可以顯著發(fā)或未飽和的市場區(qū)域②企業(yè)參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)

提高②企業(yè)獲得新的、可靠展的高新技術(shù)行業(yè)

③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷③企業(yè)所處的行亞屬于高速增

④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升售渠道長，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持

趨勢③企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所競爭優(yōu)勢

⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的需的資金、人力、和物質(zhì)④企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的

增加，使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模，且這種規(guī)資源新產(chǎn)品能夠保持較高的性能價

模帶來顯著的優(yōu)勢④企業(yè)生產(chǎn)能力過剩格比，比競爭對手更好的滿足

⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全顧客的需求

球化惠及的行業(yè)⑤具有很高的研究和開發(fā)能

力，不斷進(jìn)行創(chuàng)新

⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)

實(shí)施①增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過轉(zhuǎn)化①在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，①產(chǎn)品革新

途徑非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競進(jìn)入新的細(xì)分市場②產(chǎn)品發(fā)明

爭對手的顧客方式實(shí)現(xiàn)②在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷

②增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過增加對渠道

產(chǎn)品的使用次數(shù)，增加每次的使用量的③開拓區(qū)域外部或國外

方式實(shí)現(xiàn)市場

③增加產(chǎn)品的新用途，通過增加產(chǎn)品的

主要用途或附帶用途的方式

④增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過產(chǎn)品換

代，產(chǎn)品改良方式實(shí)現(xiàn)

（二）多元化戰(zhàn)略（?？键c(diǎn)）（一般是不同行業(yè)企業(yè)間的并購）

1、相關(guān)多元化：指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。

（1）類型

①水平多元化：在同一專業(yè)范圍進(jìn)行多種經(jīng)營

例如：力帆生產(chǎn)摩托車和汽車，一汽集團(tuán)生產(chǎn)轎車、卡車

②垂直多元化：企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域

例如：寶鋼煉鋼企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)的延伸

③同心多元化：以市場或技術(shù)為核心的多元化

例如：海爾以家電市場為核心，生產(chǎn)冰箱，空調(diào)，電視，洗衣機(jī)等

（2）適用條件

①企業(yè)將生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另外一種業(yè)務(wù)

②企業(yè)可以將不同的相關(guān)業(yè)務(wù)合并在一起

③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)

④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價值鏈活動

2、非相關(guān)多元化：又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)市場等方面沒有任何關(guān)

聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。

例如：中國煙草進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，海爾進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)，國美進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)

適用條件：

①當(dāng)企業(yè)在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降

②企業(yè)沒有能力進(jìn)入相關(guān)行業(yè)

③企業(yè)具有進(jìn)入新行業(yè)所需的資金和人才

④企業(yè)有機(jī)會收購一個良好投資機(jī)會的企業(yè)

（三）一體化戰(zhàn)略：（一般是同一行業(yè)企業(yè)間的并購）

定義（理解）：又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的的將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，

組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。即企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、

市場、技術(shù)的優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。

1、縱向一體化：擴(kuò)大單一的經(jīng)營范圍，向后延伸進(jìn)入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍，前延伸可以直接向最終

使用者提供最終產(chǎn)品。

（1）前向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織,

從而達(dá)到降低市場交易費(fèi)用及其成本，提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。

例如：格力公司與當(dāng)?shù)丶译娊?jīng)銷商共同建立格力專賣店

（2）后向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織,

從而達(dá)到降低市場交易費(fèi)用及其成本，提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。

例如：吉利汽車收購澳大利亞一家生產(chǎn)發(fā)動機(jī)的企業(yè)

永久自行車收購一家輪胎企業(yè)

2、橫向一體化：

定義：為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而通

過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略

（1）吸收合并即兼?zhèn)洌簝蓚€或兩個以上的企業(yè)合并中，其中一家企業(yè)兼并了其他企業(yè)，被吸收企業(yè)

解散，并依法辦理注銷登記，喪失法人資格，被吸收企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)由吸收企業(yè)繼承，吸收企業(yè)的登記

事項(xiàng)發(fā)生r改變，也應(yīng)當(dāng)依法辦理登記手續(xù)。

例如：國美收購永樂、大中，原來的永樂公司和大中公司法人地位消失

（2）新設(shè)合并：指兩個以上的企業(yè)合并設(shè)立一個新的企業(yè)，原合并方企業(yè)解散，合并各方的債權(quán)、

債務(wù)由合并后新設(shè)立的企業(yè)繼承，合并方依法辦理企業(yè)注銷登記，合并方同時放棄法人資格，并辦理新設(shè)

企業(yè)的登記，成立一家新企業(yè)。

例如：A+B===C,A和B兩家公司合并，A、B公司法人地位消失，形成一家新的公司C

（3）收購：指一家企業(yè)收買企業(yè)部分或全部股份，從而取得另一家企業(yè)部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)的產(chǎn)

權(quán)交易行為。收購中，被收購企業(yè)的法人地位不消失。

例如：吉利收購沃爾沃的100%的股權(quán)，但是沃爾沃的法人地位不消失。

①股權(quán)收購：參股、控股、全面收購

②資產(chǎn)收購：收購方不成為被收購企業(yè)的股東

（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟（新增內(nèi)容）

1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟：通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有兩種類型，即

合資企.業(yè)和相互持股。

（1）合資企業(yè)：兩家或兩家以上的企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享利益而建立的企業(yè)。

例如：諾基亞西門子公司是由諾基亞公司和西門子公司雙方共同出資50%組成的企業(yè)，屬于合資企業(yè)

（2）相互持股：各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。

例如：甲公司持有乙公司20%的股份，同時乙公司也持有甲公司20%的股份，甲乙公司屬于相互持股

公司

2、契約式聯(lián)盟：通過契約交易而構(gòu)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

（1）技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟：可獲得充分的資金或自己缺少的技術(shù)，減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生

產(chǎn)的風(fēng)險

例如：微軟和諾基亞公司的聯(lián)盟

（2）產(chǎn)品聯(lián)盟：指兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實(shí)力，通過聯(lián)合生產(chǎn)，貼牌生

產(chǎn)，供求聯(lián)盟，生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品價值。

例如：貼牌生產(chǎn)，耐克公司在中國的合作者

（3）營銷聯(lián)盟：通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得

顧客，其具體形式有特許經(jīng)營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠道共享等。

例如：特許經(jīng)營，麥當(dāng)勞，肯德基

（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟：建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費(fèi)

例如：高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)盟

三、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略

定義：企業(yè)受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件資源的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)驗(yàn)業(yè)績水平的戰(zhàn)略。

（-）無變化戰(zhàn)略：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有重大變化；企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患，沒有必要調(diào)整

戰(zhàn)略

（二）維持利潤戰(zhàn)略：i般在企業(yè)不景氣時采用，注重短期效果而忽略長期利益

（三）暫停戰(zhàn)略：在一段時間內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)

化配置，實(shí)施管理整合。

（四）謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略：降低戰(zhàn)略方案的實(shí)施進(jìn)度，根據(jù)情況的變化謹(jǐn)慎實(shí)施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。

四、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略（?？键c(diǎn)）

定義：企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略

（一）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：企業(yè)要縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模；有新發(fā)展機(jī)會，要縮小原有投資；企業(yè)財(cái)務(wù)狀況

下降時

例如：步步高公司由VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)

（二）放棄戰(zhàn)略：將企業(yè)的一個或幾個部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。

例如：TCL出售TCL國際電工事業(yè)部，格力公司出售羅西尼表

（三）清算戰(zhàn)略：賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運(yùn)行而終止企業(yè)的存在

例如：亞細(xì)亞商場的清算

2008年真題：某著名家電集團(tuán)公司建立醫(yī)藥子公司，進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)，該集團(tuán)公司采用的是（D）發(fā)

展戰(zhàn)略。

A.橫向一體化

B.縱向一體化

C.相關(guān)多元化

0.不相關(guān)多元化

答案解析：家電行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)是不相關(guān)行業(yè)，該企業(yè)實(shí)行的是多元化戰(zhàn)略，所以應(yīng)該是不相關(guān)多元

化戰(zhàn)略“

2007年真題：某馳名空調(diào)企業(yè)為「進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，收購另一品牌空調(diào)配套元件生產(chǎn)企業(yè)，這屬

于（B）戰(zhàn)略。

A.橫向一體化

B.縱向一體化

C.相關(guān)多元化

D.混合一體化

答案解析：首先判斷屬尸一體化還是多元化，一體化涉及的是在某一個行業(yè)中企業(yè)間的并購，多元化

涉及的是在多個行業(yè)中企業(yè)間的并購，由此判斷這道題都處于空調(diào)行業(yè)。應(yīng)該是一體化。再來判斷是橫向

一體化還是縱向一體化，橫向一體化涉及的是在產(chǎn)業(yè)鏈（供---------產(chǎn)-----------銷）中的某一個具體

環(huán)節(jié)的企業(yè)間的并購，縱向一體化是在產(chǎn)業(yè)鏈中的.上下環(huán)節(jié)的企業(yè)間的并購。該題是一家空調(diào)企業(yè)收購一

家空調(diào)配件生產(chǎn)商，那么該企業(yè)是把生產(chǎn)環(huán)節(jié)向它的下游環(huán)節(jié)也就是它的供應(yīng)商環(huán)節(jié)延伸了，所以屬于縱

向一體化。

第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策

一、企業(yè)經(jīng)營決策概念和類型

（一）概念：指企業(yè)通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，運(yùn)用科學(xué)的方法選擇合理方案,

實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的整個過程。

1、決策要用明確的目標(biāo)

2、決策要有多個可行方案供選擇

3、決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價選擇的基礎(chǔ)上的

（二）類型（?？键c(diǎn)）

按照時間分類：長期決策和短期決策

按照重要性分類：總體決策、業(yè)務(wù)決策、職能決策

按照環(huán)境分類：確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策

按照決策目標(biāo)層次：單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策

2008年真題：根據(jù)決策的重要程度，經(jīng)營決策可分為（B）o

A.長期決策和短期決策

B.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策

C.初始決策和追蹤決策

D.確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策

【解析】本題考點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營決策的類型。從決策的重要性分類，經(jīng)營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策

和業(yè)務(wù)決策。選項(xiàng)A的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策影響的時間，選項(xiàng)C的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策的起點(diǎn)，選項(xiàng)D的劃分標(biāo)準(zhǔn)

是環(huán)境因素的可控程度。

2007年真題：從環(huán)境因素的可控程度看，經(jīng)營決策可分為（D）

A.長期決策和短期決策

B.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策

C.初始決策和追蹤決策

D.確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策

【解析】本題考點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營決策的類型。從決策的重要性分類，經(jīng)營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策

和業(yè)務(wù)決策。選項(xiàng)A的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策影響的時間，選項(xiàng)B的劃分標(biāo)準(zhǔn)是決策的重要程度，選項(xiàng)C的劃分

標(biāo)準(zhǔn)是決策的起點(diǎn)，選項(xiàng)D的劃分標(biāo)準(zhǔn)是環(huán)境因素的可控程度。

二、企業(yè)經(jīng)營決策要素

1、決策者。決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策最基本的要素

2、決策目標(biāo)：指決策要達(dá)到的目的

3、決策備選方案：企業(yè)有可能有多種方案供領(lǐng)導(dǎo)者選擇，構(gòu)成了決策的備選方案。

4、決策條件：決策過程中面臨的時空狀態(tài)，即決策環(huán)境。包括資源的供給和限制，各種外部和內(nèi)部

因素的相互影響及制約，特別是時間的選擇。

5、決策結(jié)果：決策實(shí)施后產(chǎn)生的效果和影響。

2010年真題：關(guān)于經(jīng)營決策的說法，正確的有（ABD）。

A.經(jīng)營決策要有明確的目標(biāo)

B.經(jīng)營決策要有多個備選方案供選擇

C.經(jīng)營決策均是有關(guān)企業(yè)未來發(fā)展的全局性、整體性的重大決策

D.決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體

E.經(jīng)營決策必須在有關(guān)活動尚未進(jìn)行、環(huán)境條件并未受到影響的情況下進(jìn)行

解析：C選項(xiàng)中，經(jīng)營決策可以是企業(yè)局部的，部分性的決策。E選項(xiàng)中，經(jīng)營決策可以在活動進(jìn)行

中或環(huán)境變化了的情況下做出。

三、經(jīng)營決策的流程

（-）確定目標(biāo)階段：企業(yè)經(jīng)營決策的前提，建立在信息收集的基礎(chǔ)上。

（-）擬定方案階段：擬定一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得到最佳的決策。沒有選

擇就沒有決策，是決策的基礎(chǔ)。

（三）選定方案階段：確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和合理的選擇方法。是決策的最關(guān)鍵一步，是決策的決策。

（四）方案實(shí)施和監(jiān)督階段：企業(yè)要制定出能夠衡量方案進(jìn)展?fàn)顩r的測量目標(biāo)和具體步驟，以有效的

監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)方案實(shí)施中出現(xiàn)的新情況和新問題。

（五）評價階段：對方案的執(zhí)行進(jìn)展情況進(jìn)行檢查和評價，以便于及時發(fā)現(xiàn)新問題、新情況，找出原

因，為下一次決策做出必要參考二

四、經(jīng)營決策的方法（?？键c(diǎn)，重點(diǎn)，難點(diǎn)）

（一）定性決策

1、頭腦風(fēng)暴法：又稱思維共振法，即通過有關(guān)專家的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)出組合效應(yīng)，從

而形成創(chuàng)造性思維。“敞開思路，暢所欲言”

2、德爾菲法：美國蘭德公司首創(chuàng)。以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預(yù)測組織小組對每一

輪的意見進(jìn)行匯總處理后再發(fā)給各專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。關(guān)鍵：選好專家；專家人數(shù)

10一一50人；擬好意見征詢表

3、名義小組法：以一個小組的名義進(jìn)行集體決策，而并不是實(shí)質(zhì)意義上的小組討論，要求每個與會

者把自己的觀點(diǎn)貢獻(xiàn)出來，其特點(diǎn)是“背靠背，獨(dú)立思考”

（二）定量決策方法

1、確定型決策：在穩(wěn)定可控條件下進(jìn)行決策，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就能給出特定的

結(jié)果。

（1）線性規(guī)劃法

定義：在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或做小值的方法。

步驟：確定營銷目標(biāo)的變量；列出函數(shù)方程；找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的約束:條件；找出使目標(biāo)函數(shù)最優(yōu)的可

行解

例1某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺利潤100元，B產(chǎn)品每臺利潤180元，有關(guān)資料如表所示，試

求企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。

單位產(chǎn)品消耗總額

資源名稱可利用資源

A產(chǎn)品B產(chǎn)品

原材料（kg）120802400

設(shè)備（臺時）90030013500

勞動力（工時）20040010400

設(shè)箱為A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，注為B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量,

目標(biāo)利潤函數(shù)maxP（Xi”100X,+180X?

約束條件為

120Xi+80X?12400

900Xi+300X2W13500

200Xf+400X2W10400

Xi20,為20

A點(diǎn)坐標(biāo)由方程200X,+400A=10400（當(dāng)M=0時,得出上=26）

D點(diǎn)坐標(biāo)由方程900Xi+300X2=13500（當(dāng)Xz=0時,得出X=15）

120Xi+80=2400

B點(diǎn)坐標(biāo)由方程組解得Xi=4,X2=24

200X.+400注=10400

120X.+80X2=2400

C點(diǎn)坐標(biāo)由方程組解得X「=10,X2=15

900X.+300X2=13500

A點(diǎn)坐標(biāo)(0,26)B點(diǎn)坐標(biāo)(4,24)C點(diǎn)坐標(biāo)(10,15)D點(diǎn)坐標(biāo)(15,0)

分另lJ把ABCD的坐標(biāo)值代入P(X,)=100X1+180X2,P(A)=4680,P(B)-4X100+24X180=4720,P(C)=10

X100+15X180=3700,P(D)=1500,最大值應(yīng)該是P(B)=4720,

(2)盈虧平衡點(diǎn)法(量本利分析法或保本分析法)

方法特點(diǎn)：把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進(jìn)行對比，以確定盈虧平衡時的產(chǎn)

量或某一盈利水平的產(chǎn)量。

公式推導(dǎo)：

P-C=PXQ-(F+V)=PXQ-(F+VXQ)=(P-v)XQ-F

其中：P利澗—利潤s—銷售額c—總成本

P-----銷售單價F——固定成本V——變動總成本

v-----單位變動成本Q——銷售量

盈虧平衡點(diǎn)又稱保本點(diǎn)，或盈虧臨界點(diǎn)，指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤為

P??1=0,即(P-v)XQ?-F=0

計(jì)算可得：盈虧平衡點(diǎn)基本公式Qo=F/(P-v)

公式變形1：F=QoX(P-v)

公式變形2：P=(F/Q0)+v

公式變形3：v=P-(F/Qo)

考點(diǎn)：公式有四個變量，給出其中三個，求另外一個

2008年真題：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為45萬元，單位可變成本為15元，產(chǎn)品單位售價為20

元，其盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為(D)件。

A.12857

B.22500

C.30000

D.90000

解析：利用基本公式Q0=F/(P-v)=450000/(20-15)=90000

P26頁例3：某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價為80元，本年度本產(chǎn)品訂單

為10000件，問單位可變成本降至什么水平才不至于虧損？

解析：已知F,P,Q。，要達(dá)到盈虧平衡狀態(tài)，求v?

利用公式公式變形3：v=P-(F/Q,)=80-(500000/10000)=30

或者利用基本公式Q0=F/(P-v),10000=500000/(80-v)求得v=30

2、風(fēng)險型決策

定義：也叫統(tǒng)計(jì)型決策、隨機(jī)型決策，指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)

不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著風(fēng)險。知道每種方案出現(xiàn)的概率。

(1)決策收益表法

公式：期望值=損益值X概率(期望值是一種特殊的平均值)

步驟：①確定決策目標(biāo)

②根據(jù)環(huán)境對企業(yè)的影響，預(yù)測自然狀態(tài)，估計(jì)發(fā)生的概率

③根據(jù)自然狀態(tài)的情況，充分考慮企業(yè)的實(shí)力，擬定可行方案

④根據(jù)不同可行方案在不同自然狀態(tài)的資源條件，生產(chǎn)經(jīng)營狀況，計(jì)算損益值

⑤列出決策收益表

⑥計(jì)算可行方案的期望值

⑦比較各方案的期望值，選擇最優(yōu)方案

例題4某廠在下一年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計(jì)，這種產(chǎn)品的市場