客戶生命周期價值法在銀行客戶價值衡量中的運用

客戶生命周期價值法在銀行客戶價值衡量中的運用

摘要:個人金融服務(wù)業(yè)務(wù)的開展中,有關(guān)客戶價值的衡量一直是困擾銀行業(yè)的一大難題。客戶生命周期價值和客戶行為管理是國外銀行用于客戶關(guān)系管理的兩種基本方法。兩者的結(jié)合使用,可以更好地衡量客戶的價值,并對不同客戶采取不同舉措,以促進銀行利潤的較大增長。

關(guān)鍵詞:個人金融服務(wù);客戶生命周期價值;客戶行為管理

大力發(fā)展個人金融業(yè)務(wù),是目前我國銀行業(yè)迎對國際金融資本挑戰(zhàn)的迫切需要,是銀行業(yè)金融體制改革與規(guī)模發(fā)展、效益提高的必由之路。個人金融業(yè)務(wù)的開展中,積極拉攏客戶尤其是有價值的客戶,一直是廣為關(guān)注的話題。有關(guān)客戶價值的衡量,是一個需要給予重點研究的事項?？蛻羯芷趦r值法,是國外許多商業(yè)銀行都采用的衡量客戶價值的行之有效的重要方法,將此方法借鑒運用于我國,應(yīng)當是非常必要的。

一、客戶生命周期價值與客戶關(guān)系管理

(一)客戶生命周期價值

客戶生命周期價值(customerlifetimevalueCLV)是近年來從國外引進借鑒并被頻頻運用的概念。這里的客戶生命周期是指客戶與銀行聯(lián)系業(yè)務(wù)持續(xù)的時間周期,客戶生命周期價值則是指客戶在與銀行的整個生命周期的聯(lián)系中為銀行帶來的價值。在這一觀念的引導(dǎo)下,我們不只要注意客戶將為銀行帶來的價值,還更需要注意客戶在整個生命周期之內(nèi)可以為銀行帶來的整體價值達到多大,這是更為主要的概念。

史雁軍(2006)指出,“生命周期價值,是指某一特定客戶或客戶群未來創(chuàng)造的總利潤的凈現(xiàn)值。客戶生命周期價值是企業(yè)未來從某一特定客戶身上通過銷售或服務(wù)所實現(xiàn)的預(yù)期利潤。具體來說,客戶生命周期價值等于某一特定數(shù)量的新獲取客戶或現(xiàn)有客戶群在給定期間內(nèi)(如3年或5年內(nèi))為企業(yè)創(chuàng)造的預(yù)期利潤的凈現(xiàn)值”。[1]

銀行需要區(qū)別對待高生命周期價值的客戶群體和低生命周期價值的客戶群體,要增加投入來維系和保留那些高生命周期價值的客戶群。我們會發(fā)現(xiàn)某些客戶的生命周期價值為負,也就是說在這些客戶身上是不盈利的,為什么還要投入大量的金錢來嘗試保留這些負價值的客戶呢?應(yīng)當將營銷費用更多的投于那些可能具有較高生命周期價值的客戶群,對可能具有較低生命周期價值的客戶群,則應(yīng)盡量控制營銷投入。盡管這一“看人下菜碟”的做法今日帶來了巨大的爭議,眾多人士更是試圖從倫理道德觀念來解決這一純經(jīng)濟學問題。但它卻毫無疑問地代表了今后金融機構(gòu)乃至一切服務(wù)性行業(yè)運作的方向。

(二)將客戶生命周期價值的概念引入客戶關(guān)系管理

隨著國內(nèi)商業(yè)銀行對開展個人金融服務(wù)業(yè)務(wù)的日益重視,銀行的日常運營正在從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”,客戶關(guān)系管理已成為銀行日常管理不可或缺的一環(huán)。銀行要想取得競爭優(yōu)勢,必須要研究客戶的行為及其對銀行的貢獻。在某些銀行管理人員的眼中,客戶關(guān)系管理就是接近客戶,預(yù)測并滿足他們的需求,從而達到增長收入的目的。其實不然,客戶關(guān)系管理是一種全過程的商業(yè)戰(zhàn)略,要想取得成功,銀行必須要正確選擇能促進其利潤增長的客戶群,要區(qū)分哪些客戶能促進銀行利潤增長,哪些不能。這就需要知道客戶在購買各種金融產(chǎn)品和服務(wù)時,可以為銀行提供的利潤和消耗銀行的直接或非直接成本。

客戶關(guān)系管理的目的是吸引新客戶,留住老客戶并向他們銷售更多的金融產(chǎn)品和服務(wù)。我們平常用銀行業(yè)績增長來衡量客戶關(guān)系管理的成果。但還是經(jīng)常會詢問這樣的問題:“這些客戶是否是我們所要爭取的,能不能為我們提供高的利潤?我們是否應(yīng)該把有限的人力物力投入為這些客戶的服務(wù)中?單用收入增長來衡量客戶的盈利性是否足夠?”目前還很少有銀行能夠以單個客戶或家庭為單位對盈利性進行定量分析?？蛻羯芷趦r值是衡量客戶長期價值的尺度,可幫助我們回答這些問題。它有助于我們對客戶生命周期價值進行定量分析,并將得到的結(jié)果用于改善客戶關(guān)系管理。

陳淮(2000)指出,外國銀行進入中國后,已經(jīng)大量出現(xiàn)的狀況是,眾多經(jīng)濟發(fā)達城市的眾多優(yōu)質(zhì)客戶紛紛將關(guān)注的目光對準提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的外國銀行,而對國內(nèi)仍然變化不大的銀行則不屑一顧。國內(nèi)企業(yè)家經(jīng)常談到“為占領(lǐng)市場不惜一切代價”,“不吃饅頭為爭口氣”。為爭這口氣,就很可能將自己存在的根本宗旨——盈利拋于腦后;既然是“不惜一切代價全力競爭”,雙方就一定要拼個你死我活、兩敗俱傷。但這種單純強調(diào)市場份額的觀念早已過時。從長遠觀念來看,市場是個相對概念。市場競爭的總態(tài)勢,決定了一旦某個市場有利可圖,必然會有跟進者蜂擁而入。單純基于市場份額的競爭,在相當程度上導(dǎo)致的結(jié)果,正如我們經(jīng)常可看到的那

樣,除價格大戰(zhàn)引起的“自相殘殺”外,并無其他新的特色,當然也無任何好的結(jié)果。

二、如何使用客戶生命周期價值和客戶行為管理法

(一)客戶生命周期價值與盈利度的界定

一般的客戶價值模型都從客戶獲得的收入為尺度,這是不夠的。客戶盈利度應(yīng)該是一個更好的尺度。但一般運用的客戶盈利度至少存在如下不足:

1.我們一般是在一個細分的客戶群體上分析客戶盈利度,但個人金融服務(wù)業(yè)務(wù)開展需要對客戶進行“一對一”營銷,這一價值模型就顯得相對不足。

2.客戶盈利度以往只包括最明顯的直接成本,很少包括獲得客戶、留住客戶以及在金融產(chǎn)品銷售完成后為客戶繼續(xù)提供服務(wù)的成本。根據(jù)國外經(jīng)驗,這些成本往往超過總成本的50%。

3.客戶盈利度一般需要按年或月定期提供客戶價值資料,但對講究與客戶維持長期關(guān)系的銀行業(yè)來說,這些資料便顯得不足。它們既不包括前一計算期的客戶獲得成本,也不包括要延續(xù)數(shù)個計算期的客戶服務(wù)成本。要使客戶盈利度指標更好地為我們所用,就應(yīng)以客戶生命周期價值作為指標衡量的基礎(chǔ),而非按年或月做固定衡量。

在使用新的客戶盈利度時,應(yīng)當注意,我們要從整個銀行的角度衡量客戶價值,而不能從單個部門的角度衡量。經(jīng)常出現(xiàn)的是,許多客戶是與銀行的不同部門都發(fā)生聯(lián)系,對某個銀行部門可能沒有盈利價值,但對其他部門卻非常有價值。如僅從單個部門的角度分析客戶價值,就會導(dǎo)致客戶流失。同時,用這一方法分析客戶價值,要著眼于客戶的整個生命周期而非某一時點。有的客戶可能目前不是高盈利的,但未來則具有相當?shù)氖杖牖蛳M潛力,比如目前在校讀書的大學生、研究生等。這就需要預(yù)測他們的未來消費傾向及介紹新客戶的可能性。

(二)用客戶行為管理法正確衡量客戶的生命周期價值

客戶行為管理法(ABM)是英文activity-basedmanagement的首字母縮寫,可譯成“基于客戶行為的管理法”。作為一種衡量客戶生命周期價值的方法,它的出現(xiàn)還是近幾年的事項,但在客戶應(yīng)用服務(wù)中卻頗見成效,并帶來客戶生命周期價值的傳統(tǒng)衡量方法的變革。

客戶行為管理法可幫助我們解決以下問題:一是告訴我們銀行在贏得客戶和維持與客戶關(guān)系過程中所產(chǎn)生的各項費用;二是以客戶為單位,將銀行在為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)過程中所產(chǎn)生的各種成本和費用歸于客戶;三是暴露出傳統(tǒng)會計核算方法所不能告訴我們的資源消耗模式。

用客戶行為管理法來衡量客戶的生命周期價值,是有意