企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)資格培訓(xùn)

企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)資格培訓(xùn)四川大學(xué)工商管理學(xué)院陶莉TEL：7/13/20231[人力資源規(guī)劃]局部涉及的內(nèi)容Ⅰ.總論局部:1.概述(定義、意義、目標(biāo))2.制定(核查、預(yù)測、方案、執(zhí)行實(shí)施、評估)Ⅱ.“員〞局部：第一節(jié)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與信息的匯總1.如何繪制組織機(jī)構(gòu)圖2.企業(yè)組織信息的收集與匯總第二節(jié)企業(yè)工作崗位變動與人員需求預(yù)測1.崗位設(shè)置情況描述2.企業(yè)人員需求預(yù)測影響因素3.人力資源需求預(yù)測技術(shù)Ⅱ.“助理〞局部：第一節(jié)組織信息的采集與處理第二節(jié)人員方案的制定1.工作崗位信息的采集2.崗位設(shè)置與人員方案的制定第三節(jié)人力資源費(fèi)用預(yù)測的編寫1.人力資源管理費(fèi)用預(yù)測編制與執(zhí)行2、人力資源管理本錢的核算7/13/20232人力資源規(guī)劃：總論〔根底知識〕一.概述〔J6什么是人力資源規(guī)劃？〕〔一〕.定義〔X〕：指使企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，以實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來開展過程中的相互匹配。包括了3方面的含義：－－－〔二〕意義：戰(zhàn)略規(guī)劃人事政策〔一組人員〕〔J7人力資源規(guī)劃的意義是什么？〕〔三〕目標(biāo)〔?根底知識?P19—20；參閱?上冊?P143〕7/13/20233二.人力資源規(guī)劃的制定制定過程執(zhí)行與監(jiān)控核查〔X〕評估需求預(yù)測供給預(yù)測方案與匹配〔X〕〔注意邏輯順序〕7/13/20234核查的關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布情況。核查的根底：人力資源管理信息系統(tǒng)、職務(wù)分析的相關(guān)信息人力資源信息：個(gè)人自然情況、錄用資料、工資資料、工作執(zhí)行評價(jià)、工作經(jīng)歷、效勞與離職資料、工作態(tài)度、工作或職務(wù)的歷史資料等等。〔一〕核查現(xiàn)有人力資源7/13/20235〔二〕人力資源需求預(yù)測預(yù)測的方法：1、直覺預(yù)測方法〔德爾菲技術(shù)〕〔J10什么是直接預(yù)測法？〕2、數(shù)學(xué)預(yù)測法〔1〕時(shí)間系列分析法〔2〕回歸分析法7/13/20236J9．在進(jìn)行人力資源需求預(yù)測時(shí)，哪些因素對人員需求的數(shù)量和構(gòu)成產(chǎn)生影響：(1)市場需求、產(chǎn)品或效勞質(zhì)量升級或決定進(jìn)入新市場；(2)產(chǎn)品和效勞對于人力資源的要求；(3)人力穩(wěn)定性，如方案內(nèi)更替(辭職和辭退的結(jié)果)、人員流失(跳槽)；(4)培訓(xùn)和教育；(5)為提高生產(chǎn)率而進(jìn)行的技術(shù)和組織管理革新；(6)工作時(shí)間；(7)預(yù)測活動的變化；(8)各部門司用的財(cái)務(wù)預(yù)算。7/13/20237〔三〕人力資源供給預(yù)測

〔J11什么是人力資源供給預(yù)測？〕1、內(nèi)部擁有量預(yù)測2、外部人力資源供給量預(yù)測7/13/20238〔四〕起草方案匹配供需〔X〕1、確定純?nèi)藛T需求量：把預(yù)測到的各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。2、制定匹配政策以確保需求與供給的一致。制定各種具體的規(guī)劃和行動方案：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等。3、具體行動方案7/13/20239〔五〕執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控1、執(zhí)行確定行動方案。2、實(shí)施監(jiān)控。7/13/202310〔六〕評估人力資源規(guī)劃1、評估組成員的組成：專家、用戶、有關(guān)部門主管。2、評估者應(yīng)考慮的問題：-------7/13/202311三、人力資源規(guī)劃的類型〔內(nèi)容〕〔Y〕●從形式上劃分狹義的規(guī)劃：從企業(yè)戰(zhàn)略和開展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境變化，預(yù)測未來開展對人力資源的需求和供給，以及為滿足這種需求所進(jìn)行的一系列活動。廣義的規(guī)劃：企業(yè)所有各種各類人力資源的方案的總稱。7/13/202312●從期限上劃分

長期規(guī)劃〔五年以上的方案〕

中期規(guī)劃

短期規(guī)劃〔一年以內(nèi)〕●從內(nèi)容上劃分戰(zhàn)略開展規(guī)劃組織人事規(guī)劃制度建設(shè)規(guī)劃員工開展規(guī)劃人力資源規(guī)劃的類型〔?上冊?P143—144〕7/13/2023137/13/202314第二局部：人力資源規(guī)劃〔員〕相關(guān)根本知識：組織與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與信息的匯總第一單元：如何繪制組織機(jī)構(gòu)圖第二單元：企業(yè)組織信息的收集與匯總第二節(jié)企業(yè)工作崗位變動與人員需求預(yù)測第一單元：崗位設(shè)置情況描述第二單元：企業(yè)人員需求預(yù)測影響因素第三單元：人力資源需求預(yù)測技術(shù)相關(guān)知識：工作分析7/13/202315組織與組織結(jié)構(gòu)：根本知識1.企業(yè)組織2.組織系統(tǒng)3.組織結(jié)構(gòu)4.組織機(jī)構(gòu)5.組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容與原那么7/13/2023161企業(yè)組織一種建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營功能實(shí)體的職能活動，是企業(yè)管理的根本職能之一，是企業(yè)活力和經(jīng)濟(jì)效益的決定因素之一。?上冊?，P1357/13/2023172、組織系統(tǒng)：指揮方案系統(tǒng)溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)檢查反響系統(tǒng)〔1〕組織系統(tǒng)四個(gè)層級：決策層、執(zhí)行層管理層操作層7/13/202318〔3〕組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)原那么系統(tǒng)為主、功能為輔的原那么效率為主、結(jié)構(gòu)為輔的原那么工作為主、層次為輔的原那么7/13/2023193組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指構(gòu)成組織各要素的排列組合方式，即組織各管理層次、部門及崗位之間所建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)開展的大趨勢層級變少、變矮管理幅度變窄授權(quán)7/13/2023204組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)各種功能的單元體之間的搭配和組合的具體形式。7/13/202321組織的形態(tài)之“體〞總經(jīng)理職能部門業(yè)務(wù)部門車間車間車間班組班組班組班組班組崗位7/13/202322組織形態(tài)之“體〞說明組織的實(shí)際形態(tài)或框架，而組織形態(tài)之“制〞那么從不同職能〔業(yè)務(wù)〕、層次、崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、溝通及協(xié)作方式等做出制度性規(guī)定，并最終形成企業(yè)的管理制度結(jié)構(gòu)，甚至質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。組織的形態(tài)之“制〞7/13/2023235.組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容

〔Z6簡述組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容與步驟〕〔1〕以任務(wù)和目標(biāo)為依據(jù)，建立組織結(jié)構(gòu)〔2〕按業(yè)務(wù)性質(zhì)分工，確定職責(zé)范圍〔3〕權(quán)責(zé)對應(yīng)〔4〕明確上下關(guān)系，溝通協(xié)調(diào)渠道暢通〔5〕配備適當(dāng)?shù)墓ぷ魅藛T〔?上冊?，135〕7/13/2023246.組織設(shè)計(jì)的原那么

〔Z6組織設(shè)計(jì)要遵循哪些重要的原那么？〕〔1〕目標(biāo)—任務(wù)原那么〔2〕分工—協(xié)作原那么〔3〕統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、各負(fù)其責(zé)原那么〔4〕統(tǒng)一指揮原那么〔5〕權(quán)責(zé)對等原那么〔6〕精干原那么〔7〕有效管理幅度原那么〔?上冊?，P135—136〕7/13/202325第一節(jié)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與信息的匯總第一單元：如何繪制組織機(jī)構(gòu)圖一、組織機(jī)構(gòu)的類型二、組織機(jī)構(gòu)圖的制作方法〔一〕組織系統(tǒng)圖的種類〔二〕組織系統(tǒng)圖的畫法第二單元企業(yè)組織信息的收集與匯總一、企業(yè)組織信息的主要內(nèi)容二、信息收集與匯總的途徑與方法〔一〕企業(yè)組織信息收集的來源〔二〕信息收集的方法第三單元組織信息的采集與處理一、企業(yè)組織信息的采集二、組織信息的處理三、組織信息的分析

7/13/202326第一單元：如何繪制組織機(jī)構(gòu)圖一、組織機(jī)構(gòu)的類型二、組織機(jī)構(gòu)圖的制作方法〔一〕組織系統(tǒng)圖的種類〔二〕組織系統(tǒng)圖的畫法〔三〕繪制框圖時(shí)應(yīng)注意的問題三、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要那么7/13/2023271、直線制：集權(quán)制結(jié)構(gòu)。適用于規(guī)模小、業(yè)務(wù)活動簡單和穩(wěn)定的企業(yè)。2、直線職能制：直線制派生出來的組織結(jié)構(gòu)。表達(dá)了領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)與職能部門的分權(quán)的結(jié)合。3、事業(yè)部制：又稱工程制、分權(quán)制。在直線職能制根底上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。4、矩陣制：由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的工程小組系列組成。一、組織機(jī)構(gòu)的類型7/13/2023281、直線制廠長作業(yè)組長作業(yè)組長作業(yè)組長員工員工員工7/13/2023292、直線職能制總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門職能助理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能部門總經(jīng)理助理7/13/2023303、事業(yè)部制總經(jīng)理職能部門職能部門總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4制造研發(fā)銷售7/13/2023314、矩陣制總經(jīng)理工程1工程2工程3職能部門1職能部門3職能部門27/13/202332各種類型的組織結(jié)構(gòu)比較組織結(jié)構(gòu)類型特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直線制按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門職能機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)簡單、責(zé)權(quán)明確、內(nèi)部容易協(xié)調(diào)、效率比較高缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營管理以來少數(shù)人直線職能制廠長經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門進(jìn)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，職能部門沒有指揮權(quán)既保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮各部門的積極性部門協(xié)作與協(xié)調(diào)的工作量較大，從而可能造成領(lǐng)導(dǎo)無暇處理重大問題事業(yè)部制集中決策，分散經(jīng)營?？偛恐还艽笫?，各項(xiàng)目單位有較大自主權(quán)高度專業(yè)化，權(quán)力下放，總部通過利潤指標(biāo)進(jìn)行控制，各部門權(quán)責(zé)明確，獨(dú)立性強(qiáng)容易造成管理機(jī)構(gòu)臃腫，各單位忽視整體利益矩陣制職能部門與項(xiàng)目小組雙重命令系統(tǒng)企業(yè)橫向與縱向理想好，能即使溝通；不增加人員和機(jī)構(gòu)，組建方便；綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合組織關(guān)系比較復(fù)雜7/13/202333二、組織機(jī)構(gòu)圖的制作〔一〕組織系統(tǒng)圖的種類〔二〕組織系統(tǒng)圖的畫法〔三〕繪制框圖時(shí)應(yīng)注意的問題7/13/202334〔一〕組織系統(tǒng)圖的種類組織機(jī)構(gòu)圖：狹義的組織系統(tǒng)圖。說明企業(yè)組織各職能部門、科室、業(yè)務(wù)單位的設(shè)置，以及管理層次、相互關(guān)系的圖形組織職務(wù)圖：說明組織系統(tǒng)中各職務(wù)名稱、種類的圖形組織職能圖：表示各級行政負(fù)責(zé)人或職員只要職責(zé)范圍的圖形組織功能圖：表示某機(jī)構(gòu)或崗位的功能的圖形7/13/202335LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2組織層級圖〔圖1〕7/13/202336LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-1組織層級圖〔圖2〕7/13/202337〔二〕組織系統(tǒng)圖的畫法組織機(jī)構(gòu)圖的制作就是把上述四種圖形直觀地描繪出來的過程制作的一般規(guī)那么①一般畫四層，用方框表示每一個(gè)部門或職位〔如圖1〕②框圖要能夠區(qū)分出機(jī)構(gòu)〔職位〕功能、職責(zé)、權(quán)限〔如圖2〕③各方框之間的上下隸屬關(guān)系用實(shí)線條連接，協(xié)作關(guān)系用虛線連接④參謀〔咨詢〕作用的機(jī)構(gòu)放在左〔右〕方，用線條與相關(guān)的層級連接7/13/202338〔三〕繪制框圖時(shí)應(yīng)注意的問題〔Y1繪制框圖時(shí)應(yīng)注意的問題有哪些？〕(1)明確企業(yè)各級機(jī)構(gòu)的職能；(2)將所管轄的業(yè)務(wù)內(nèi)容一一列出；(3)將相似的工作綜合歸類；(4)將已分類的工作逐項(xiàng)分配給下一層次實(shí)際工作部門和參謀機(jī)構(gòu)(職能部門)。并按所管業(yè)務(wù)的性質(zhì)劃分出執(zhí)行命令的7/13/202339三、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要那么1、命令管理系統(tǒng)一元化原那么——適當(dāng)?shù)墓芾韺蛹壟c管理幅度2、明確權(quán)限與責(zé)任并相互匹配3、優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員4、分配職責(zé)〔Y2組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)完成后，在組織工作的實(shí)施過程中要遵循分配職責(zé)的原那么，具體要求有哪些？〕〔1〕工作性質(zhì)相同的工作歸納一起〔2〕具體、明確〔3〕團(tuán)隊(duì)原那么〔4〕量材使用〔5〕經(jīng)常檢查催促7/13/202340第二單元企業(yè)組織信息的收集與匯總一、企業(yè)組織信息的主要內(nèi)容二、信息收集與匯總的途徑與方法〔一〕企業(yè)組織信息收集的來源〔二〕信息收集的方法〔X〕7/13/2023411、決策機(jī)構(gòu)的效率2、決策效率與效果3、執(zhí)行效率4、文件審批效率5、文件傳遞效率6、部門機(jī)構(gòu)間協(xié)調(diào)程度7、內(nèi)部信息暢通程度8、信息在上下之間傳遞的速度和質(zhì)量

一、企業(yè)組織信息的主要內(nèi)容7/13/202342二、信息收集與匯總的途徑與方法〔一〕企業(yè)組織信息收集的來源〔二〕信息收集的方法〔X〕1、調(diào)查訪談：個(gè)人訪談、問卷調(diào)查2、檔案記錄3、工作日志寫實(shí)7/13/202343〔1〕個(gè)人訪談法：指就組織存在的問題對與之有關(guān)的人員進(jìn)行訪談，以了解具體信息。〔2〕問卷調(diào)查：通過對企業(yè)的員工或各級管理人員進(jìn)行問卷低哦暗藏了解組織運(yùn)行的有關(guān)情況。1、調(diào)查訪談法7/13/202344即通過原始檔案記錄收集企業(yè)組織信息資料的方法2、檔案法7/13/202345信息采集人通過填寫工作日志的形式收集信息的方法。這種方法特別適用于部門負(fù)責(zé)人〔部門經(jīng)理、班組長等〕采用。其作用類似于觀察法。3、工作日志法7/13/202346第三單元組織信息的采集與處理一、企業(yè)組織信息的采集〔X〕〔一〕組織信息調(diào)查研究的階段與步驟〔二〕進(jìn)行組織信息調(diào)研的具體要求〔三〕組織信息調(diào)查研究的幾種類型〔四〕信息采集的方法二、組織信息的處理〔X〕〔一〕企業(yè)組織信息處理的要求〔二〕信息處理的程序與內(nèi)容三、組織信息的分析〔X〕〔一〕組織信息的分析〔二〕組織信息分析的結(jié)果應(yīng)用7/13/202347一、企業(yè)組織信息的采集〔X〕〔一〕組織信息調(diào)查研究的階段與步驟〔二〕進(jìn)行組織信息調(diào)研的具體要求〔三〕組織信息調(diào)查研究的幾種類型〔四〕信息采集的方法7/13/202348〔一〕組織信息調(diào)查研究的階段與步驟

(Z1在組織信息調(diào)查研究的調(diào)研階段，主要做哪些工作？〕7/13/202349〔二〕進(jìn)行組織信息調(diào)研的具體要求〔X〕1、準(zhǔn)確性2、系統(tǒng)性3、針對性4、及時(shí)性5、適用性6、經(jīng)濟(jì)性7/13/202350〔三〕組織信息調(diào)查研究的幾種類型〔X〕

〔Z2組織信息調(diào)查研究有哪幾種類型？〕1、探索性調(diào)研2、描述性調(diào)研3、因果關(guān)系調(diào)研4、預(yù)測性調(diào)研7/13/202351〔四〕信息采集的方法

〔Z2列舉你所知道的詢問法的幾種信息采集方法〕7/13/202352二、組織信息的處理〔X〕〔一〕企業(yè)組織信息處理的要求〔Y〕1、及時(shí)性2、準(zhǔn)確性3、適用性4、經(jīng)濟(jì)性7/13/202353〔二〕信息處理的程序與內(nèi)容〔信息處理也叫數(shù)據(jù)處理〕1、原始數(shù)據(jù)的采集2、加工3、傳輸4、存儲5、檢索6、輸出Z4信息處理的程序是怎樣的？7/13/202354三、組織信息的分析〔X〕〔一〕組織信息的分析1、定義：是對原始信息進(jìn)行綜合、評價(jià)、分析，使信息轉(zhuǎn)化為情報(bào)的過程，在信息工作中居于核心地位。2、信息分析的方法：專家調(diào)查法、數(shù)理統(tǒng)計(jì)法、財(cái)務(wù)報(bào)表分析法、市場預(yù)測分析法、態(tài)勢分析法〔SWOT〕等。7/13/202355ST戰(zhàn)略T（Threats）威脅與挑戰(zhàn)WO戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略O(shè)（Opportunity）機(jī)遇W（Weakness）劣勢與弱點(diǎn)S（Strength）優(yōu)勢與長處

SWOT分析方法〔?上冊?，P134〕7/13/202356〔二〕組織信息分析的結(jié)果應(yīng)用1、結(jié)果的利用：按照不同的信息需求源進(jìn)行分類?！?〕特殊情報(bào)〔高層決策者〕、戰(zhàn)略信息〔中層管理者〕、戰(zhàn)術(shù)信息〔一線員工〕。2、對信息進(jìn)行評級〔標(biāo)準(zhǔn)〕〔1〕信息源的可靠性：A、質(zhì)量B、動機(jī)C可信度〔2〕資料本身的可靠性：其他信息源的證實(shí)。第一手資料、來自第二個(gè)信息源的信息的證實(shí)。7/13/202357第二節(jié)企業(yè)工作崗位變動與人員需求預(yù)測第一單元：崗位設(shè)置情況描述第二單元：企業(yè)人員需求預(yù)測影響因素第三單元：人力資源需求預(yù)測技術(shù)7/13/202358第一單元：崗位設(shè)置情況描述一、崗位調(diào)查的意義〔目的〕〔Y〕二、崗位調(diào)查的方式〔X〕三、崗位調(diào)查的內(nèi)容〔X〕四、崗位標(biāo)準(zhǔn)和工作說明書〔Y〕1、概念〔Z〕2、工作說明書的根本內(nèi)容〔X〕3、崗位標(biāo)準(zhǔn)的根本內(nèi)容和格式〔Y〕7/13/202359一、崗位調(diào)查的意義〔目的〕

〔Y4崗位調(diào)查的目的主要有哪些？〕崗位調(diào)查是以工作崗位為對象，采用科學(xué)的調(diào)查方法，收集各種與崗位有關(guān)的信息和資料的過程〔1〕收集與組織、崗位各種有關(guān)的數(shù)據(jù)、資料，全面深入描述崗位工作；〔2〕改進(jìn)工作設(shè)計(jì)；〔3〕為制定各種管理制度提供資料；〔4〕為崗位評價(jià)和崗位分類提供必要的依據(jù)。7/13/202360二、崗位調(diào)查的方式〔X〕1、面談〔訪談〕2、現(xiàn)場觀測3、書面調(diào)查〔調(diào)查問卷〕7/13/202361工作分析問卷封面格式崗位分析調(diào)查表填表人單位：填表時(shí)間：

填表人：填表本卷須知此1.工作分析調(diào)查表主要關(guān)注您所在崗位根本情況；22.您根據(jù)自己所在部門和崗位的現(xiàn)狀如實(shí)填寫；填3.填寫過程中，盡量不要與他人商量，有問題可詢問調(diào)查小組成員；填4.填寫完畢，請交給您的直接主管。謝謝合作！XX公司人力資源部年月日7/13/202362三、崗位調(diào)查的內(nèi)容〔X〕1、工作性質(zhì)、任務(wù)、程序，完成任務(wù)的時(shí)間以及占工作日制度時(shí)間的百分比2、工藝、機(jī)器、設(shè)備3、崗位名稱、地點(diǎn)，本崗位人員職稱、職務(wù)、年齡、工齡、技術(shù)等級、工資等級等4、崗位責(zé)任5、任職資格、生理要求6、工作危險(xiǎn)性、勞動強(qiáng)度、使用設(shè)備及工具的復(fù)雜程度7、工作條件和勞動環(huán)境其他7/13/202363四、崗位描述、崗位標(biāo)準(zhǔn)

與工作說明書〔Y〕〔一〕根本概念〔Z〕崗位描述：將收集到的有關(guān)崗位信息進(jìn)行整理，并用文字表達(dá)和描述出來崗位標(biāo)準(zhǔn)：在崗位描述根底上，解決“什么樣的人才能勝任崗位工作〞的問題工作說明書：以“事〞為中心，對崗位進(jìn)行全面、系統(tǒng)、深入的說明實(shí)踐中，在書面表達(dá)時(shí)，經(jīng)常把崗位描述與崗位標(biāo)準(zhǔn)合在一起，統(tǒng)稱“工作說明書〞〞崗位說明書〞7/13/2023641、崗位描述〔崗位標(biāo)準(zhǔn)〕內(nèi)容

〔Y5崗位標(biāo)準(zhǔn)主要包括哪些內(nèi)容？〕〔1〕崗位名稱、編號〔2〕工作范圍和主要職責(zé)〔3〕工作目標(biāo)、責(zé)任和權(quán)限〔4〕與其他崗位的關(guān)系〔5〕對任職者的要求〔6〕考核工程和標(biāo)準(zhǔn)〔7〕其他7/13/2023652、工作說明書〔1〕定義：是對某類崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限、工作內(nèi)容和方法、工作應(yīng)用實(shí)例、工作環(huán)境和條件，以及本崗位人員資格條件所做的書面記錄?！?〕崗位標(biāo)準(zhǔn)與工作說明書的區(qū)別與聯(lián)系7/13/202366崗位標(biāo)準(zhǔn)與工作說明書7/13/202367〔二〕主要內(nèi)容〔X〕

崗位名稱崗位編號崗位說明任職資格崗位評價(jià)與等級7/13/202368〔三〕崗位標(biāo)準(zhǔn)的根本內(nèi)容及格式7/13/2023697/13/202370崗位編號最好能與國家職業(yè)分類編號銜接起來注意7/13/2023712.2.4國家職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)中國職業(yè)分類體系8工作性質(zhì)相同，并考慮相應(yīng)的能力水平大類1838工藝技術(shù)、對象、操作流程和方法的相似同一性細(xì)類413工作環(huán)境、功能及其相互關(guān)系的同一性小類66工作任務(wù)和分工的同一性中類數(shù)量劃分依據(jù)類別7/13/202372職業(yè)功能編碼標(biāo)度0創(chuàng)造1精密加工2操作控制3駕駛、操作4處理5照料6反饋—回饋7掌握0指導(dǎo)1談判2教育3監(jiān)督4轉(zhuǎn)換5勸解6交談—示意7服務(wù)8接受指示、幫助0綜合1調(diào)整2分析3匯編4加工5復(fù)制6比較7服務(wù)復(fù)雜簡單物人資料〔來源：國家職業(yè)分類詞典〕7/13/202373例：出納〔財(cái)務(wù)人員〕職位描述211.362—18出納〔財(cái)務(wù)人員〕1.收進(jìn)和支出現(xiàn)金，并保存資金的記錄和財(cái)務(wù)交易中的可轉(zhuǎn)讓票據(jù)。2.接收現(xiàn)金和支票并存在銀行中，核對數(shù)目，檢查支票背書。核對簽名和余額之后將支票兌現(xiàn)。將交易的記錄輸入計(jì)算機(jī)，并出具計(jì)算機(jī)生成的收據(jù)。安排日常的現(xiàn)金供給，計(jì)算將要入賬的現(xiàn)金。平衡現(xiàn)金只皮，對賬。開新賬戶，提取存款。使用打字機(jī)、復(fù)印機(jī)，準(zhǔn)備支票和其他財(cái)務(wù)文件。

GOE：07.03.01STRENGTH：LGED：R4M13SVP：57/13/202374[解釋]在職位描述中，職位前面的數(shù)字表示職業(yè)代碼。前三位數(shù)表示分類編碼。第4到第6位表示的是對職位所從事的活動的評定，其中第4位表示與資料的關(guān)系，第5位表示與人的關(guān)系，第6位表示與物的關(guān)系。

在“出納〔財(cái)務(wù)人員〕〞職位中，與資料的關(guān)系是“匯編〞，與人的關(guān)系是“交談—示意〞，與物的關(guān)系是“操作控制〞。最后一欄的符號和數(shù)字中，“GOE〞表示按照職業(yè)興趣、能力傾向等對職業(yè)進(jìn)行的分類，“07.03.01〞表示的是“商業(yè)細(xì)節(jié)、財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)、付出與收進(jìn)〞；“STRENGTH〞表示職業(yè)所需的體力程度，“L〞表示輕度體力活動；“GED〞表示教育程度，“R〞表示推理能力水平，“M〞表示數(shù)學(xué)能力水平，“L〞表示語言能力水平，均為1—6分，6分表示最高教育水平，1分表示最低教育水平；“SVP〞表示從事該職業(yè)所需的經(jīng)驗(yàn)，“5〞表示6個(gè)月到1年的經(jīng)驗(yàn)。7/13/202375常用功能性動詞完成

執(zhí)行

協(xié)助貫徹執(zhí)行

完成執(zhí)行功能編制

依照

根據(jù)

提供

請示

收集

請示

整理

調(diào)查

研制

統(tǒng)計(jì)

填報(bào)

履行

核對

辦理

解答

維護(hù)

遵守

接受

維修

記錄

發(fā)送

呈報(bào)

接待

保管

核算

匯總

安裝

打印

校對

編寫

調(diào)試

登記

記錄

送達(dá)編制

開發(fā)

鑒定

考察

分析

綜合

研究

處理

解決

推廣審核

審批

批準(zhǔn)

簽署

審閱業(yè)務(wù)功能評估

發(fā)掘

宣布

分配

考核

調(diào)動授權(quán)

委派

處置

簽發(fā)

檢查

考核

交辦

派遣人事行政聽取

督促

控制

布置

協(xié)調(diào)

監(jiān)督

提出指導(dǎo)

聽取

提出

督導(dǎo)

協(xié)調(diào)

控制

掌握指揮控制策劃

設(shè)計(jì)

提出

協(xié)調(diào)

參與擬訂

提交

制訂

安排

主管主持

制定

籌劃

預(yù)測組織計(jì)劃管理功

能決定

裁決決策專業(yè)執(zhí)行層管理層決策層

層次功能7/13/2023762.2.5工作說明書根本格式案例：某企業(yè)的崗位說明書7/13/2023771、企業(yè)體制的市場化。2、企業(yè)人才、資金相對短缺。工作難點(diǎn)1、管理體系和管理制度完善。2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作計(jì)劃得到落實(shí)。3、重視技術(shù)進(jìn)步，新產(chǎn)品開發(fā)成效顯著。4、質(zhì)量管理體系健全。5、企業(yè)資產(chǎn)保值增值。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)1、全面負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理，對實(shí)現(xiàn)任期各項(xiàng)目標(biāo)承擔(dān)首要責(zé)任。2、提出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及年度工作目標(biāo)，并按精簡、高效原則設(shè)置相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。3、責(zé)成有關(guān)部門完善公司管理制度。4、重視企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與進(jìn)步，不斷推進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代。5、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，構(gòu)建一支以關(guān)鍵員工為核心的“旌晶之隊(duì)”，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。6、行使對副總經(jīng)理及中層干部的任免建議權(quán)、員工聘用權(quán)。7、在為股東創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，提高員工收入。8、配合黨組織做好黨員教育管理工作，支持和關(guān)心工會及其他群團(tuán)組織的正?；顒印?、董事會決定的其他任務(wù)。職責(zé)任務(wù)工作描述圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)全面組織公司經(jīng)營管理工作目的1—1工資等級職務(wù)代碼董事會（董事長）直接上級公司總部所屬部門總經(jīng)理崗位名稱7/13/202378職業(yè)發(fā)展方向：職業(yè)化企業(yè)家職業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展的方向性錯(cuò)誤工作禁忌1、隨時(shí)準(zhǔn)備出差。2、不能長時(shí)間請假。其他要求1、良好的職業(yè)道德。2、具有駕馭全局、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開拓創(chuàng)新的能力。3、熟悉國家各種法律、法規(guī)、制度和政策，了解食品業(yè)國內(nèi)外發(fā)展趨勢，并據(jù)此做出本公司發(fā)展方向的判斷。4、跟蹤企業(yè)管理理論與實(shí)踐發(fā)展的新動態(tài)。綜合素質(zhì)☆解決問題☆與人合作☆自我改善☆信息技術(shù)☆交流溝通☆演算等級5等級4等級3等級2等級1核心技能核心技能1、學(xué)歷要求：大學(xué)本科畢業(yè)及以上。2、工作經(jīng)驗(yàn)：從事企業(yè)管理5年以上。3、專業(yè)背景：工商企業(yè)管理、市場營銷、食品工藝等。知識經(jīng)驗(yàn)任職資格7/13/202379第二單元：企業(yè)人員需求預(yù)測影響因素

〔Y6影響企業(yè)人員需求預(yù)測的企業(yè)內(nèi)部因素主要有哪些？〕〔一〕定義：是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、復(fù)雜規(guī)劃和工作任務(wù)作為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮各種因素，對企業(yè)未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間進(jìn)行估計(jì)的活動。它取決于企業(yè)產(chǎn)品和效勞的社會需求及企業(yè)的勞動生產(chǎn)率水平?！捕秤绊懸蛩亍瞂〕1、企業(yè)外部環(huán)境：經(jīng)濟(jì)；社會、政治、法律；技術(shù)革新；競爭對手、對企業(yè)產(chǎn)品或勞動需求的變化等。2、企業(yè)內(nèi)部因素：戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃、產(chǎn)品或效勞的銷售預(yù)測及企業(yè)預(yù)算、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、勞動定額的合理性等。3、人力資源自身因素：退休、辭職；終止合同；死亡、休假等人數(shù)。7/13/202380第三單元：人力資源需求

預(yù)測技術(shù)7/13/2023817/13/202382人員需求預(yù)測方法〔X〕1德爾菲法2數(shù)學(xué)模型法3勞動定額法4轉(zhuǎn)換比率法5計(jì)算機(jī)模擬法7/13/2023831德爾菲法〔Y9簡述德爾菲法的工作步驟〕依靠專家的知識和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行預(yù)測。其程序是：〔1〕提出預(yù)測目標(biāo)和要求確定專家組，準(zhǔn)備資料〔2〕提出預(yù)測問題〔3〕修改預(yù)測結(jié)果〔聽取專家意見〕〔4〕進(jìn)行最后測算，請專家最后把關(guān)7/13/2023842數(shù)學(xué)模型法〔1〕定義：一種定量預(yù)測技術(shù)，通過建立人力資源需求量的變化的一種數(shù)學(xué)方法?！?〕回歸分析法A趨勢分析：根據(jù)整個(gè)企業(yè)或企業(yè)中的各個(gè)部門在過去員工數(shù)量的變動趨勢來對未來的人力資源需求最初預(yù)測。B計(jì)量模型分析法：7/13/2023854.2.5趨勢法根據(jù)歷史資料回憶分析，設(shè)定一個(gè)比例，預(yù)測人力需求。根本公式：7/13/202386案例某特大型企業(yè)1990—1999年間人才需求平均年增長6.73%，1999年擁有各類人才8.7萬人。問2005年：1〕依據(jù)過去平均年增長率，2005年需要多少人？2〕考慮到該企業(yè)在四川省和西部大開發(fā)中的地位，人才增長應(yīng)當(dāng)略高于經(jīng)濟(jì)增長水平，需要多少人？7/13/2023873勞動定額法根據(jù)勞動定額與任務(wù)總量、勞動生產(chǎn)率變動之間的關(guān)系進(jìn)行測算計(jì)算公式：N=W/q〔1+r〕其中，N代表人力資源需求量，W代表任務(wù)總量，q代表勞動生產(chǎn)率〔企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)〕，r代表勞動生產(chǎn)率變動率〔方案期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)〕R=R1+R2-R3其中R1表示企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引起的勞動生產(chǎn)率提高系數(shù)；R2表示經(jīng)驗(yàn)積累導(dǎo)致的生產(chǎn)率提高系數(shù)；R3表示由于勞動者及某些因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)。7/13/2023884轉(zhuǎn)換比率法〔1〕是指首先估計(jì)組織所需要的關(guān)鍵技能的員工的數(shù)量，然后再根據(jù)這一數(shù)量來估計(jì)其他輔助人員的數(shù)量?！?〕企業(yè)經(jīng)營活動規(guī)模的估計(jì)方法：經(jīng)營活動=人力資源的數(shù)量*人均生產(chǎn)率〔不變〕方案期末需要目前的業(yè)務(wù)量+方案期業(yè)務(wù)的增長量的員工數(shù)量=目前人均業(yè)務(wù)量*〔1+生產(chǎn)率的增長率〕7/13/202389案例大洋公司有9個(gè)銷售人員，1998年銷售焊絲3500噸?？紤]到客觀環(huán)境嚴(yán)峻，估計(jì)到2003年，每年每人的銷售量能按2%的速度遞增。問：〔1〕2003年要將方案生產(chǎn)的焊絲6500噸全部銷售出去，需要增加多少銷售人員？〔2〕如果該公司決定自己培養(yǎng)銷售人員，按照過去培養(yǎng)合格率8.5%計(jì)算，該公司需要從多少人中才能挑選出需要增加的銷售人員數(shù)？7/13/2023905、計(jì)算機(jī)模擬法是企業(yè)人力資源需求預(yù)測技術(shù)中最復(fù)雜同時(shí)也是最精確的一種方法，它能綜合考慮各種因素對企業(yè)人員需求的影響。7/13/2023916散點(diǎn)圖法一種通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人員水平之間的相關(guān)性來預(yù)測人員需求水平。7/13/202392案例某醫(yī)院現(xiàn)有500病床，擬在五年后擴(kuò)大到1200張床位。問那時(shí)候需要多少注冊護(hù)士？7/13/202393860900820800660700620600500500470400260300240200注冊護(hù)士數(shù)量醫(yī)院規(guī)模社會調(diào)查7/13/2023941210120007/13/202395本章相關(guān)知識：工作分析〔一〕工作分析中的術(shù)語〔二〕工作分析的根本定義〔三〕工作分析的組成局部〔四〕工作分析的意義〔六〕工作分析的程序7/13/202396〔一〕工作分析中的術(shù)語送煤炭入爐膛開爐門加水燒鍋爐關(guān)爐門點(diǎn)火鏟煤炭任務(wù)為了到達(dá)某種目的所從事的一系列活動工作中不能再分解的最小動作單位工作要素7/13/202397鍋爐工的職責(zé)與任務(wù)環(huán)境衛(wèi)生修理自行車燒鍋爐鍋爐工主要任務(wù)其他任務(wù)職責(zé)：個(gè)體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大局部任務(wù)。可以是一個(gè)或多個(gè)任務(wù)組成7/13/202398日常行政文書檔案人事管理辦公室主任辦公室主任的與職位職責(zé)職位：根據(jù)組織目標(biāo)為個(gè)人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任7/13/202399與企業(yè)管理生產(chǎn)技術(shù)科研開發(fā)副總經(jīng)理職務(wù)職位與企業(yè)管理生產(chǎn)技術(shù)科研開發(fā)副總經(jīng)理職務(wù)職位分管分管分管職務(wù)一組重要責(zé)任相似或相同的職位7/13/2023100職業(yè)與職位小學(xué)教師大學(xué)教師中學(xué)教師教師職業(yè)：在不同組織、不同時(shí)間，從事相似工作活動的一系列工作的總稱。7/13/2023101職位、職業(yè)、職務(wù)與職業(yè)生涯職業(yè)職務(wù)職位職業(yè)生涯7/13/2023102職系、職組、職級與職等助教教授副教授講師研究實(shí)習(xí)員研究員副研究員助理研究員技術(shù)員教授級高工高級工程師工程師23—251—1314—1718—22干部系列教學(xué)系列研究系列工程系列12345678工人系列職系：指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同，所以職級、職等也不同的職位系列。職組〔職群〕：工作性質(zhì)相近的假設(shè)干職系總和而成為。職級：指將工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格都相似的職位劃分為同一職級，實(shí)行同樣的管理使用與報(bào)酬。職等：工作性質(zhì)不同或主要職位不同，但其困難程度、職責(zé)大小、工作所需資格等條件成分相同的職級的歸納。職權(quán)：依法賦予職務(wù)的某種權(quán)力，以保障履行職責(zé)，完成工作任務(wù)。7/13/20231037/13/20231047/13/2023105〔二〕工作分析的根本定義所謂工作，有時(shí)候我們也稱之為崗位或職務(wù)，它是由一組相互聯(lián)系的職責(zé)或活動組成的。而這些工作需要特定的人來完成。簡單地講，工作分析就是要通過一系列科學(xué)的方法，把崗位的職責(zé)和崗位對于員工的素質(zhì)要求分析明白。7/13/2023106〔三〕工作分析的組成局部工作描述職務(wù)〔崗位〕名稱工作活動與程序工作條件和環(huán)境社會環(huán)境聘用條件工作說明書一般要求生理要求心理要求7/13/2023107〔四〕工作分析的意義

〔Y7工作分析的意義有哪些？〕一個(gè)核心：企業(yè)目標(biāo)兩個(gè)方面：人和事三個(gè)支柱：崗位、薪酬、績效四大任務(wù)：選、用、育、留五個(gè)影響因素：法規(guī)、市場、素質(zhì)、文化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)●人力資源管理的根底7/13/2023108●為人事決策奠定堅(jiān)實(shí)的根底●防止人力資源浪費(fèi)●科學(xué)評價(jià)員工業(yè)績●人盡其才●有效鼓勵(lì)員工〔Y7工作分析的意義有哪些？〕7/13/20231091、準(zhǔn)備階段：了解情況、建立關(guān)系、成立小組、準(zhǔn)備問卷2、調(diào)查階段：收集各種工作信息3、分析階段：審核信息、歸納關(guān)鍵因素4、完成階段：工作描述、撰寫工作說明書〔四〕工作分析的程序7/13/20231101、準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段是工作分析的第一個(gè)階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。具體的工作如下：(1)明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；〔2〕向有關(guān)人員宣傳、解釋；〔3〕與工作分析有關(guān)工作的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們作好良好的心理準(zhǔn)備。〔4〕組成工作小組，以精簡、高效為原那么；(5)確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性；(6)把各項(xiàng)工作分解成假設(shè)干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的根本進(jìn)度與難度；

7/13/20231112．調(diào)查階段

〔Y8在工作分析的調(diào)查階段，包括哪些具體的工作內(nèi)容？〕調(diào)查階段是工作分析的第二個(gè)階段，主要任務(wù)是對整個(gè)工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個(gè)全面的調(diào)查，具體工作如下：(1)編制各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱；〔2〕靈活運(yùn)用各種調(diào)查方法(3)廣泛收集有關(guān)工作的特征及需要的各種數(shù)據(jù)(4)重點(diǎn)收集工作人員必需的特征信息(5)要求被調(diào)查的員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定。7/13/20231123．分析階段分析階段的主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的總結(jié)分析。具體工作如下：(1)仔細(xì)審核、整理獲得的各種信息；(2)創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分；(3)歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。7/13/20231134．完成階段這是工作分析的最后階段。前三個(gè)階段的工作都是為了到達(dá)此階段作為工作目標(biāo)，此階段的任務(wù)就是根據(jù)工作分析標(biāo)準(zhǔn)和信息編制“職務(wù)描述書〞與“任職說明書〞。具體工作如下：(1)根據(jù)工作分析標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)過分析處理的信息草擬“職務(wù)描述書〞與“任職說明書〞；(2)將草擬的“職務(wù)描述書〞與“任職說明書〞與實(shí)際工作比照；(3)根據(jù)比照的結(jié)果斷定是否需要進(jìn)行再次調(diào)查研究；

7/13/2023114(4)修正“職務(wù)描述書〞與“任職說明書〞；(5)假設(shè)需要，可重復(fù)(2)-(4)的工作，例如，對特別重要的崗位，其“任職描述書〞與“職務(wù)說明書〞就應(yīng)屢次修訂；(6)形成最終的“職務(wù)描述書〞與“任職說明書〞；(7)將“職務(wù)描述書〞與“任職說明書〞應(yīng)用于實(shí)際工作中，并注意收集應(yīng)用的反響信息，不斷完善“職務(wù)描述書〞與“職務(wù)說明書〞；(8)對工作分析工作本身進(jìn)行總結(jié)評估，注意將“職務(wù)描述書〞與“職務(wù)說明書〞保存，為今后的工作分析工作提供經(jīng)驗(yàn)與信息根底。7/13/2023115第三節(jié)人員方案的制定第一單元工作崗位信息的采集一、工作崗位信息的收集〔Y〕二、崗位信息收集的方法〔X〕三、崗位分析的目的〔X〕〔一〕崗位設(shè)計(jì)的要求〔X〕〔二〕崗位設(shè)計(jì)以及再設(shè)計(jì)的內(nèi)容〔X〕第二單元崗位設(shè)置與人員方案的制定一、崗位設(shè)置的原那么〔Y〕二、企業(yè)人員方案的制定〔X〕〔一〕制定人力資源規(guī)劃的程序〔X〕〔二〕企業(yè)人員方案的制定〔狹義的人力資源規(guī)劃〕〔X〕7/13/2023116第一單元工作崗位信息的采集一、工作崗位信息的收集二、崗位信息收集的方法三、崗位分析的目的〔一〕崗位設(shè)計(jì)的要求〔二〕崗位設(shè)計(jì)以及再設(shè)計(jì)的內(nèi)容7/13/2023117一、工作崗位信息的收集〔Y〕通過崗位分析來實(shí)現(xiàn)1、收集和研究該組織的全部資料及每個(gè)崗位與前后崗位有關(guān)的資料?！?〕組織機(jī)構(gòu)圖〔2〕產(chǎn)品工序目錄〔3〕操作手冊、培訓(xùn)、招工規(guī)那么，有關(guān)的規(guī)定或指令，以及現(xiàn)存的崗位寫實(shí)。2、崗位分析表〔1〕關(guān)于崗位〔2〕關(guān)于任職者所具備的條件7/13/2023118二、崗位信息收集的方法〔X〕1、調(diào)查表2、座談3、現(xiàn)場考察7/13/2023119三、崗位分析的目的〔X〕〔一〕崗位設(shè)計(jì)的要求1、提高工作效率、產(chǎn)出和效勞水平2、勞動分工更加合理、協(xié)作更加默契3、工作環(huán)境得到進(jìn)一步的改善〔二〕崗位設(shè)計(jì)以及再設(shè)計(jì)的內(nèi)容1、擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。2、工作滿負(fù)荷3、工作環(huán)境的優(yōu)化7/13/2023120〔二〕崗位設(shè)計(jì)以及再設(shè)計(jì)的內(nèi)容

〔Z7崗位設(shè)計(jì)以及再設(shè)計(jì)的內(nèi)容有哪些？〕1、擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)?！?〕工作擴(kuò)大化。橫向擴(kuò)大與縱向擴(kuò)大?！?〕工作多樣化。多樣化、任務(wù)的整體性、明確任務(wù)的意義、自主權(quán)、反響。2、工作滿負(fù)荷3、工作環(huán)境的優(yōu)化7/13/2023121第二單元崗位設(shè)置與人員方案的制定一、崗位設(shè)置的原那么二、企業(yè)人員方案的制定〔一〕制定人力資源規(guī)劃的程序〔二〕企業(yè)人員方案的制定〔狹義的人力資源規(guī)劃〕7/13/2023122一、崗位設(shè)置的原那么〔Y〕〔Z企業(yè)在具體設(shè)置崗位時(shí)，應(yīng)該注意哪些問題？〕“因事設(shè)崗〞是設(shè)置崗位的根本原那么〔1〕最低數(shù)量原那么〔2〕有效配合〔3〕相互協(xié)調(diào)〔4〕經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化原那么7/13/2023123二、企業(yè)人員方案的制定〔一〕制定人力資源規(guī)劃的程序〔二〕企業(yè)人員方案的制定〔狹義的人力資源規(guī)劃7/13/2023124〔一〕制定人力資源規(guī)劃的程序

〔 z9人力資源規(guī)劃有哪些步驟？〕1、人力資源規(guī)劃的兩個(gè)層次：總體規(guī)劃與各項(xiàng)業(yè)務(wù)方案。2、人力資源規(guī)劃的步驟：〔1〕調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。〔2〕確定其人力資源規(guī)劃期限。〔3〕對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測〔4〕制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總方案和各項(xiàng)業(yè)務(wù)方案?！?〕對其過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評估、調(diào)整。7/13/20231257/13/20231261、確定方案期內(nèi)員工的數(shù)量。2、確定方案期內(nèi)員工的補(bǔ)充需求量。補(bǔ)充人員計(jì)算式〔?上冊?P.142〕方案期內(nèi)人員補(bǔ)充量=方案期內(nèi)人員總需求量-報(bào)告期末員工總?cè)藬?shù)+方案期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)〔二〕企業(yè)人員方案的制定〔Z10如何編制企業(yè)人員方案？〕7/13/2023127[例]方案期內(nèi)需要人員1000人，報(bào)告期末〔或稱基期〕員工總數(shù)800人，方案期內(nèi)自然減員人數(shù)為100人。問方案期內(nèi)需要補(bǔ)充多少人？需要補(bǔ)充人數(shù)=1000-800+100=300〔人〕問題1：“自然減員〞主要包括哪些局部？〔離退休、辭職、退職、死亡等〕問題2：核算方案期內(nèi)各部門需要人員的依據(jù)是什么？①生產(chǎn)部門人員：生產(chǎn)任務(wù)、勞動生產(chǎn)率、方案定額、定員標(biāo)準(zhǔn)等。②各職能部門二線人員：機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工、工作總量、工作定額標(biāo)準(zhǔn)等7/13/20231282企業(yè)人員供給分析內(nèi)部人力資源供給外部人力資源供給預(yù)測〔參閱?上冊?P142圖1—1，供給分析〕7/13/2023129內(nèi)部人力資源供給人力資源信息庫技能清單〔適用于非管理人員提拔任用〕管理能力清單〔適用于管理人員流動決策〕管理人員接替模型〔替換單法〕7/13/2023130技能清單內(nèi)容

〔一般可從企業(yè)人力資源信息庫調(diào)出〕工作崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡等技術(shù)能力、責(zé)任、正規(guī)學(xué)歷等對工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件的評價(jià)等最近一次的客觀評價(jià)，尤其是工作業(yè)績和表現(xiàn)7/13/2023131管理能力清單內(nèi)容管理幅度范圍管理的總預(yù)算下屬的職責(zé)管理對象的類型受到的管理培訓(xùn)當(dāng)前的管理業(yè)績7/13/2023132管理人員接替模型〔替換單法〕職位：銷售部經(jīng)理現(xiàn)任：李某年齡：58歲退休時(shí)間：2年后范偉：1年后吳仕：2年后趙小蘭：3年后何強(qiáng)：2年后宋文：2年后周游：4年后馬麗：1年后上官：1年后孫云：4年后繼任候選人繼任候選人繼任候選人職位：工程計(jì)劃主任現(xiàn)任：羅某某年齡：37歲可提升時(shí)間：3年后職位：工程財(cái)務(wù)主任現(xiàn)任：嚴(yán)某某年齡：45歲可提升時(shí)間：5年后職位：銷售片區(qū)經(jīng)理現(xiàn)任：汪某某年齡：38歲可提升時(shí)間：1年后7/13/2023133外部人力資源供給預(yù)測影響外部人力資源供給的因素社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口政策及人口現(xiàn)狀勞動力市場發(fā)育情況社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好7/13/2023134練習(xí)三：人力資源規(guī)劃?考試指南?輔導(dǎo)練習(xí)一、相關(guān)知識〔一〕選擇，第8題；〔二〕判斷，第9題；〔三〕問答，第9、10題。P175、176。?考試指南?模擬試卷中有關(guān)局部。7/13/2023135第四節(jié)人力資源管理費(fèi)用預(yù)算●根本知識〔Y〕●根本技能〔X〕7/13/2023136人力資源管理費(fèi)用預(yù)算：根本知識4.1.1人力資源管理本錢的根本概念4.1.2人力資源管理行為與人力資源管理本錢7/13/20231374.1.1人力資源管理本錢

的根本概念什么是人力資源管理本錢？原始本錢與重置本錢直接本錢與間接本錢可控本錢與不可控本錢實(shí)際本錢與標(biāo)準(zhǔn)本錢7/13/2023138什么是人力資源管理本錢？人力資源管理本錢簡稱人力資源本錢，是企業(yè)取得人力資源與用于人力資源管理活動的所有人、財(cái)、物消耗的總稱?？蓮牟煌嵌?，將人力資源管理本錢劃分為原始本錢與重置本錢、直接本錢與間接本錢、可控本錢與不可控本錢、實(shí)際本錢與標(biāo)準(zhǔn)本錢等?上冊?P1517/13/2023139原始本錢與重置本錢原始本錢指的是企業(yè)為獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的費(fèi)用，包括招聘、選拔、錄用、安置、培訓(xùn)、考核、離職等開支的總和。重置本錢指的是企業(yè)為替換目前正在使用的人力資源而必須付出的代價(jià)，包括現(xiàn)有人員離去而導(dǎo)致的損失，以及為找到替換他的人員所發(fā)生的一切費(fèi)用。?上冊?P1517/13/2023140直接本錢與間接本錢直接本錢指可以直接計(jì)量、計(jì)算并記入會計(jì)帳目的一切費(fèi)用開支，如招聘、選拔、錄用、安置、崗前教育、崗位培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、維持、獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)動、缺勤、事故、撫血等。間接本錢指不能直接計(jì)量和記入會計(jì)帳目的消耗，內(nèi)部流動本錢、培訓(xùn)教師的時(shí)機(jī)本錢、培訓(xùn)期間生產(chǎn)損失的時(shí)機(jī)本錢、管理費(fèi)用、管理人員用于人力資源管理的時(shí)間消耗、精力消耗等等。?上冊?P1517/13/2023141可控本錢與不可控本錢可控本錢是指可以通過有方案的人力資源管理行為來控制和調(diào)節(jié)人力資源管理費(fèi)用的支出，如招聘、培訓(xùn)等等。不可控本錢是指人力資源管理者因?yàn)橥庠诘幕蚺及l(fā)的原因，無法通過自己有方案的行為來控制的一些人力資源管理活動費(fèi)用支出，例如因?yàn)槿肆Y源市場變化，導(dǎo)致招聘本錢大幅度上升。當(dāng)然，做為一個(gè)人力資源管理者，應(yīng)當(dāng)意識到隨時(shí)都可能發(fā)生意外，在做費(fèi)用方案時(shí)就留有余地。?上冊?P1517/13/2023142實(shí)際本錢與標(biāo)準(zhǔn)本錢實(shí)際本錢指因?yàn)槿肆Y源管理而發(fā)生的一切實(shí)際費(fèi)用。標(biāo)準(zhǔn)本錢企業(yè)根據(jù)對外部環(huán)境因素的估計(jì)，預(yù)先確定企業(yè)用在人力資源管理上全部花費(fèi)〔亦稱方案費(fèi)用〕。做為一個(gè)時(shí)期人力資源管理的消耗標(biāo)準(zhǔn)，它可以被用來計(jì)算人力資源管理活動的本錢—收益，成為評價(jià)人力資源管理部門工作的尺度。當(dāng)然，不管是全社會，還是一個(gè)企業(yè)，實(shí)際上并沒有一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)。?上冊?P1517/13/2023143怎樣制定人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)本錢？依據(jù)：〔1〕本企業(yè)人力資源管理的歷史本錢分析與研究；〔2〕外部環(huán)境變化對人力資源管理費(fèi)用影響的估計(jì)與預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)本錢工程：標(biāo)準(zhǔn)獲得本錢、標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)本錢、標(biāo)準(zhǔn)重置本錢標(biāo)準(zhǔn)本錢預(yù)案?上冊?P1507/13/20231444.1.2人力資源管理行為

與人力資源管理本錢節(jié)省直接本錢支出提高人力資源管理水平，減少不必要的人力資源浪費(fèi)，特別是人才流失的損失?上冊?P1527/13/2023145人力資源管理費(fèi)用預(yù)算：根本技能4.2.1人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的編制與執(zhí)行4.2.2人力資源管理本錢的核算7/13/20231464.2.1人力資源管理費(fèi)用預(yù)算

的編制與執(zhí)行人力資源管理費(fèi)用的構(gòu)成編制人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的依據(jù)工資工程預(yù)算的編制社會保險(xiǎn)與其他費(fèi)用預(yù)算的編制人力資源管理部門費(fèi)用預(yù)算的編制7/13/2023147人力資源管理費(fèi)用的構(gòu)成工資〔勞動報(bào)酬總額〕，包括根底工資、工齡工資、職務(wù)工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼、計(jì)件工資、計(jì)時(shí)工資、加班工資等。涉及職工權(quán)益的社會保險(xiǎn)費(fèi)用及其他相關(guān)費(fèi)用等，如根本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)、醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)、失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、工傷保險(xiǎn)費(fèi)、生育保險(xiǎn)費(fèi)、職工福利費(fèi)、職工教育費(fèi)、住房基金、其他費(fèi)用。其他工程，指上述兩項(xiàng)之外的其他費(fèi)用，包括企業(yè)用于人力資源管理活動的費(fèi)用。?上冊?P1457/13/2023148編制人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的依據(jù)國家的有關(guān)法律法規(guī)地方與行業(yè)工資指導(dǎo)線消費(fèi)物價(jià)指數(shù)社會保障標(biāo)準(zhǔn)本企業(yè)新的年度對工資調(diào)整的指導(dǎo)思想?上冊?P1467/13/2023149工資工程預(yù)算的編制

〔Z企業(yè)如何編制工資年度預(yù)算表？〕·分析政府最低工資標(biāo)準(zhǔn)對工資預(yù)算的影響〔工資標(biāo)準(zhǔn)增加幅度底線〕·比較地方消費(fèi)物價(jià)指數(shù)與最低工資標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)增長幅度〔原那么是不降低生活水平〕·地方政府發(fā)布的工資指導(dǎo)線·將工資總額各工程測算、加總成為新的年度工資預(yù)算控制表·與上年度各工資工程和工資總額結(jié)算比較，審查預(yù)算是否得當(dāng)·預(yù)測新的年度企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、效益狀況，并與上年度比較，審查工資基金總額和各工程比率是否得當(dāng)·確定年度工資預(yù)算?上冊?P1467/13/2023150上冊p1477/13/2023151社會保險(xiǎn)費(fèi)用與其他工程費(fèi)用的編制分析研究政府的有關(guān)法律和規(guī)定，確定必須的社會保險(xiǎn)工程及其標(biāo)準(zhǔn)研究本地區(qū)上年度工資平均水平上年度本企業(yè)相關(guān)資料及結(jié)算結(jié)果注意各項(xiàng)費(fèi)用之間的內(nèi)在聯(lián)系與比例確定年度社會保險(xiǎn)費(fèi)用及其他費(fèi)用預(yù)算?上冊?P1477/13/2023152人力資源管理部門費(fèi)用預(yù)算的編制這是人力資源管理部門保障日常管理活動正常進(jìn)行的必要支出預(yù)算。具體工程參考P.148表1—2?上冊?P147—487/13/20231534.2.2人力資源管理本錢的核算建立本錢核算工程確定具體工程的核算方法人力資源本錢帳戶7/13/2023154建立本錢核算工程原始本錢工程重置本錢工程人力資源本錢帳戶?上冊?P1497/13/2023155確定具體工程的核算方法核算單位、核算形式、計(jì)算方法例：……?上冊?P1507/13/2023156本錢核算：原始本錢工程原始成本獲得成本開發(fā)成本直接成本招聘間接成本選拔錄用安置直接成本間接成本上崗培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)期生產(chǎn)損失職業(yè)發(fā)展時(shí)間投入內(nèi)部教師時(shí)間投入7/13/2023157本錢核算：重置本錢工程

〔Z12人力資源重置本錢核算的主要工程包括哪些？〕重置成本獲得成本開發(fā)成本離職成本直接成本間接成本離職補(bǔ)償費(fèi)離職管理費(fèi)空職損失新聘人員不及離職人員損失離職前職工業(yè)績損失直接成本間接成本招聘選拔錄用安置7/13/2023158人力資源本錢帳戶余額貸方借方根本格式7/13/2023159[例如]“人力資源獲得本錢〞帳戶：借方：記獲得人力資源的支出貸方：記轉(zhuǎn)入“人力資產(chǎn)〞帳戶的人力資源獲得本錢如果期末余額在借方，表示尚有人力資源獲得本錢需要轉(zhuǎn)入“人力資產(chǎn)帳戶〞7/13/2023160“人力資源開發(fā)本錢〞帳戶記載在人力資源開發(fā)方面企業(yè)支出的增加、減少和余額狀況，記帳方式與上帳戶類似。

7/13/2023161“人力資源離職本錢〞帳戶“人力資源離職本錢〞帳戶反映企業(yè)在員工離職方面所發(fā)生的投資支出總額的增加、減少和余額變化。登記方式同前。需要指出，員工離職導(dǎo)致的投資支出增加，實(shí)際上是企業(yè)人力資產(chǎn)的損失〔負(fù)增加〕。例如：2000年某企業(yè)原有人力資產(chǎn)1000萬元。2001年因?yàn)閱T工離職和其他自然減員，造成人力資源的支出增加10000元。如果同期沒有發(fā)生其他人力資源投資，問2002年初該企業(yè)人力資產(chǎn)余額有多少？7/13/2023162“人力資產(chǎn)〞總帳戶反映企業(yè)在人力資源管理過程中各種資本性支出所引起的人力資產(chǎn)原值的增加、減少和余額。借方記入人力資源投資引起的人力資產(chǎn)原值的增加。平時(shí)無貸方發(fā)生額，只有在有人員退出企業(yè)時(shí)，才在貸方上沖減企業(yè)的人力資產(chǎn)原值。余額反映期末企業(yè)人力資源投資方面形成的人力資產(chǎn)原值。7/13/2023163人力資源管理實(shí)際本錢審核與評估具體內(nèi)容：?上冊?，P1507/13/2023164練習(xí)五：人力資源管理費(fèi)用預(yù)算編制?考試指南?輔導(dǎo)練習(xí)〔?上冊?，P175—176〕：一、相關(guān)知識〔一〕第9—11題；〔二〕第11—14題；〔三〕第11、12題?考試指南?模擬試卷中有關(guān)局部。與招聘、培訓(xùn)、薪酬等局部聯(lián)系。7/13/20231657/13/2023166伍德公司的人力資源規(guī)劃德國伍德公司創(chuàng)立于1921年，是目前世界十大化學(xué)工程公司之一。伍德公司的工程設(shè)計(jì)部門有職工2100余人，承包煉油、化肥等多方面的化學(xué)工程建設(shè)。它曾為50余個(gè)國家進(jìn)行過各種化工裝置的建設(shè)，年?duì)I業(yè)額達(dá)3億美元～5億美元。化工工程是一個(gè)技術(shù)含量較高的行業(yè)，保持穩(wěn)定的高素質(zhì)人力資源存量對公司是至關(guān)重要的，因此，人力資源需求預(yù)測是該公司人事部的重要工作內(nèi)容，其中最重要的是關(guān)于高等技術(shù)教育或大學(xué)程度員工的需求預(yù)測。預(yù)測涉及該公司的各個(gè)部門，如開發(fā)部、機(jī)械化部、生產(chǎn)部等。伍德公司人事部每年遞交各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理一份意見征詢清單。征詢的問題涉及有關(guān)今后4年的生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)和組織的各種變化〔如集中化/分散化，制造或購置等各種決策〕及業(yè)務(wù)的預(yù)期開展，并要求業(yè)務(wù)經(jīng)理們將上述問題的答案轉(zhuǎn)化為本部門各類職務(wù)的人力需求量預(yù)測。此外，提出的問題中，還涉及該部門現(xiàn)任職能人員的實(shí)際情況和職位空缺數(shù)等等。這一工作已經(jīng)進(jìn)行了多年、目的在于了解人才供需之間可能出現(xiàn)的差距。基于這一調(diào)研結(jié)果作出的決策，會涉及到各部門之間人員的轉(zhuǎn)移、必要的人員補(bǔ)充、晉級或培訓(xùn)等措施。對于任職資格水平較低的職位，人事部認(rèn)為不需要進(jìn)行細(xì)致的人力需求預(yù)測，因?yàn)閯趧邮袌錾舷鄳?yīng)的供給很充足，可以根據(jù)需要隨時(shí)補(bǔ)充；且職業(yè)歷程短，流動率高，供需間的匹配比較容易。人事主管赫內(nèi)斯認(rèn)為，在人力資源供求預(yù)測工作中，如果讓更多的管理人員參與意見溝通，可使預(yù)測工作進(jìn)行得更好。他還認(rèn)為，要想使人力規(guī)劃工作得到改善，必須努力確定工作負(fù)荷與人員需要量之間的關(guān)系。7/13/2023167二、技能要求〔Y問題〕(一)倫迪公司組織的開展與改革倫迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級職員，他們決定成立一家分銷處司。在頭5年的經(jīng)營里，主要采用原公司的管理方法和程序。公司盡可能讓下屬參與管理，為具體表達(dá)民主管理，他們引進(jìn)了高級小組制度，從每一個(gè)分部挑選一名非管理者，共挑出5人，每月與他們夫婦開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。當(dāng)公司規(guī)模尚小時(shí)，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)順利。在公司銷售量增加、規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴(kuò)張，增加了倫迪夫婦的工作量，也花費(fèi)了他們大量的時(shí)間和精力。但公司的運(yùn)行仍按照以前的一套方法實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)沒有變化，結(jié)果有些事情得不到很好地解決，有些大會通過的決議也沒有得到認(rèn)真地執(zhí)行，以致許多重要工程被延誤。(1)倫迪公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題?這些問題是怎樣產(chǎn)生的?(2)影口向公司組織結(jié)構(gòu)的因素還有哪些?(3)倫迪公司在組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行變革?

7/13/2023168(二)某跨國制藥公司的組織結(jié)構(gòu)圖某跨國制藥公司是一個(gè)總部設(shè)在美國、生產(chǎn)銷售各類藥品的跨國企業(yè)，它通過“國際部〞和3個(gè)“地區(qū)分部〞對設(shè)立在36個(gè)國家和地區(qū)的分公司的國際業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。其管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作人員配置情況如下：設(shè)在美國外鄉(xiāng)的國際部共有250名職員；在它下面按地理區(qū)域設(shè)有3個(gè)地區(qū)分部，其中設(shè)在法國的歐洲分部有150名職員，設(shè)在巴西的拉丁美洲分部有30名職員，設(shè)在新加坡的亞洲分部有20名職員，這些分部負(fù)責(zé)對所屬地區(qū)的分公司進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)。在這家制藥公司中，介于分公司和總公司之間的管理層有2層，共450名職員。請你畫出該制藥公司的組織結(jié)構(gòu)圖。7/13/2023169(三)杰克·韋爾奇的“管人〞之道美國通用電器(CE)公司是多年被?財(cái)富?雜志評選出的全世界最受推崇的公司：前董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇自1981年上任以后，在20多年里，使哪股票升值40多倍，企業(yè)價(jià)值提升25倍，他本人也被稱為“美國頭號經(jīng)理〞“世界頭號企業(yè)家〞。那么，杰克·韋爾奇在“管人〞上有什么奇招妙法呢?他又是怎樣調(diào)發(fā)動工的工作積極性的呢?韋爾奇說得十分簡潔——調(diào)發(fā)動工的積極性，就是讓每個(gè)人對自己的作用、責(zé)任和獎(jiǎng)勵(lì)都一清二楚。請你答復(fù)以下問題：(1)怎樣才能讓每個(gè)人的作用、責(zé)任和獎(jiǎng)勵(lì)都一清二楚?(2)試說明工作分析的主要程序。7/13/2023170二、技能要求〔Z問題〕(一)“客戶至上〞的組織結(jié)構(gòu)擁有6萬8千名職工的豐田汽車公司于1989年進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)方面的重大變動，廢除了處、科體制，而實(shí)行了以重視工作能力、以工作成績?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制，把企業(yè)建成具有“客戶至上〞形象的組織。原技術(shù)、事務(wù)部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過改革，成為沒有層次的扁平的組織，即工作室制。具體做法是把原有部門中的2—3個(gè)處合并建成工作室，而各工作室之間根據(jù)各個(gè)時(shí)期的任務(wù)不同，臨時(shí)建立各種相應(yīng)的工作小組。這樣做的目的有兩個(gè)：(1)使得部長或室長一個(gè)人就能夠解決室內(nèi)的事務(wù)，加快了領(lǐng)導(dǎo)決策的速度；(2)從部長到組員都是室內(nèi)普通一員，小組的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)任務(wù)的不同而隨時(shí)換人的。也就是說，原來的部長、處長、科長的各種工作，根據(jù)不同的情況而臨時(shí)選人擔(dān)任。這樣在公司的實(shí)際工作中，就取消了各種等級職務(wù)。在代表公司對外接觸方面，由于要考慮到資格、待遇等因素，因此在新組成的工作小組中全都是一般的組員，而在對外處理問題時(shí)還可保存原來的頭銜。通過這種靈活的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。請答復(fù)以下問題：(1)原有的組織結(jié)構(gòu)存在著哪些問題?(2)制約組織結(jié)構(gòu)的因素是什么?本案例采取了什么樣的調(diào)整政策?7/13/2023171(二)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)問題東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸е麻_展迅速。然而同時(shí)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙了公司的開展。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能贏利，總部就不再干預(yù)分公司的具體運(yùn)作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個(gè)分公司實(shí)行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且止局湓誆曬骸⑷聳碌戎澳芊矯嬉渤魷至誦磯嘟徊嬤氐周聰認(rèn)識到他在分權(quán)方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)：(1)超過10萬元的支出；(2)新產(chǎn)品的研究與開發(fā)；(3)營銷戰(zhàn)略的制定；(4)重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的方法。請答復(fù)以下問題：(1)東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型?(2)兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺點(diǎn)?(3)總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)，各有什么樣的失誤?7/13/2023172(三)如何實(shí)現(xiàn)工作組織的豐富化某公司最近決定在荷蘭新開設(shè)一家工廠，以發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。該公司一個(gè)重要的競爭優(yōu)勢是，在荷蘭已經(jīng)有現(xiàn)成的生產(chǎn)實(shí)施。另一個(gè)優(yōu)勢是，該公司對荷蘭的勞動力具有很大的吸引力。該公司在建廠前進(jìn)行了周密的戰(zhàn)略研究。當(dāng)然，它所關(guān)注的重要因素之一，就是合格的人力資源的供給問題，公司怎樣做才能使今后10年乃至．20年的勞動力供給與公司的開展特點(diǎn)相適應(yīng)。因?yàn)楹商m工人的根本特點(diǎn)是：在工作生涯中，并不習(xí)慣從一個(gè)地點(diǎn)移動到另一個(gè)地點(diǎn)，因此員工的工作調(diào)動很是困難，而員工的更換幾乎是不司能的。鑒于這些因素，為保持其競爭優(yōu)勢，該公司正在試圖制定一個(gè)切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃，并且結(jié)合現(xiàn)有生產(chǎn)工人的特點(diǎn)，擬采用工作輪換和工作豐富化的組織措施，以提高人力資源的機(jī)動性和適用性。請答復(fù)以下問題：〔1〕該公司應(yīng)如何制定使全公司績效最大化的人力資源規(guī)劃？〔2〕該公司怎樣做才能使工作豐富化？7/13/2023173技能題答案〔y)(一)(1)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在的問題：①倫迪夫婦管理幅度過大，組織結(jié)構(gòu)沒有適應(yīng)形勢的開展，沒有隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大而及時(shí)調(diào)整；②沒有適當(dāng)?shù)胤謾?quán)；③下屬單位協(xié)調(diào)困難。(2)影響組織結(jié)構(gòu)的因素：①信息溝通；②技術(shù)特點(diǎn)；③經(jīng)營戰(zhàn)略；④管理體制；⑤企業(yè)規(guī)模；⑥環(huán)境變化。(3)倫迪公司在組織結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)考慮組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜程度是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長的，應(yīng)把現(xiàn)在的直線制管理模式改為事業(yè)部制，適當(dāng)分權(quán)。(二)(1)組織機(jī)構(gòu)圖應(yīng)當(dāng)由三個(gè)層級與多個(gè)橫向組織機(jī)構(gòu)組成。(2)某種機(jī)構(gòu)用框圖表示，采用垂線(代表上下級關(guān)系)和橫線(代表協(xié)調(diào)關(guān)系或業(yè)務(wù)信息上的供需關(guān)系)，將其聯(lián)系在一起。(3)在框圖中應(yīng)注明機(jī)構(gòu)名稱及人員情況。7/13/2023174(三)(1)工作分析的主要內(nèi)容：①工作描述。包括工作名稱，工作活動和程序，職業(yè)條件。工作條件和物理環(huán)境，社會環(huán)境，②工作說明書。又稱職務(wù)要求，包括任職資格、文化程度、知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能和心理素質(zhì)等方面的規(guī)定。(2)工作分析的主要程序：①準(zhǔn)備階段；②調(diào)查階段；③分析階段；④完成階段。7/13/2023175二、技能要求〔Z〕(一)(1)存在的問題：①分工不合理，職位系統(tǒng)不清晰而造成上下左右職責(zé)關(guān)系的不明確；②信息系統(tǒng)不流暢，溝通不良；③決策周期長，行動緩慢，效率低下；④機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事；⑤本位主義嚴(yán)重，部門之間協(xié)調(diào)困難。(2)制約組織結(jié)構(gòu)的因素有：信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營策略、管理體制、企業(yè)規(guī)模等。本案例采取的是局部調(diào)整策略。7/13/2023176(二)(1)東信公司在重組前是直線制結(jié)構(gòu)，或職能制結(jié)構(gòu)；重組后是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。(2)直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：由于同專業(yè)人員在一起工作，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。缺點(diǎn)：部門協(xié)調(diào)困難，適應(yīng)性差。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，強(qiáng)化了分公司經(jīng)理的職能。主要缺點(diǎn)：失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同一專業(yè)的人員被分到了不同的分部工作。組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易無視整體利益。(3)失誤：第一次劃分權(quán)力時(shí)，沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原那么，目標(biāo)統(tǒng)一性原那么以及分工協(xié)作原那么；第二次劃分權(quán)力時(shí)，沒有考慮集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的原那么，統(tǒng)一指揮原那么以及責(zé)權(quán)相對等原那么。7/13/2023177(三)(1)即制定人力資源規(guī)劃的程序：①調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息；②根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定人力資源規(guī)劃期限；③采用定性定量相結(jié)合的方法進(jìn)行預(yù)測；④分別制定各項(xiàng)業(yè)務(wù)方案〔2〕要使工作豐富化，該公司可以：①工作擴(kuò)大化②工作多樣化③工作滿負(fù)荷④工作環(huán)境優(yōu)化等。7/13/2023178i&-w*5#3WO5VHw!(lUTl*Xtm)r$YjPyZMROOwGSt3MieeqnVaP+hilf2GJFCpQsSUL8j#$+z)2pWMID3&wM%e3vj$utK9ezSCLmF%89xtSobZSceUj1zu0gPla7hBAQ1WaEoso65gcwGi-q&zseE4wb1$0fYKO#*BxcXPcY$OaDTQauSx1YxVzb70(04m9GFDNLcoDsCMNG7#p*wJEEmXumzUi3ifJ-lY(Uv1L5jE)8V7p(R!jePiZNoiRroUoo6bUNfjOVCERAP&W*nZQ1)#R0Fnz$GUgXw*uFAIh#e24GHv29WAmql*cPRZ)T(rJROivNw)VH&hBD+FxcM(oUIR3rDNj*ax&wlEu$r6v%9OdeHg$sHFI%HwTMYWiW0$#uL$QYdVgHbZuV&6S%R)WOCjHrEZ(mhkJd&I#BQ7Cg5qAj03dGt(z*ivbtPs3Zu6$FEev8%!6Q8BiIISr9G8)ifMtfSVT*4lPoERnQJD)pilR+#(KyV5r172xbs7&ICD%HenV-Y!lw#rLd6nBrHp(hHr8SnVyGqSC4+w4UeixfMrxtXwpko1Y3KcNB1H7R7$LdkQYuV!%refN(WceYztnohV0+bcPusiuyD!m1JUcZABoL+PgRCjOhxi0HvM+3AljAdZj4p(xjIaeH3NCxscnd!zU++RC-#Es5-N-tHSF51MpBftRurFG2)Rz)3Lrer)ZMdctUIivNkKL)Z8DnR!Udl9BPvvbDFyKnI-Z6y%%BqPtf23$eaJN0Gd%#RTzRs#SrqglTKimfky6Y#RDavizSCdQ9zUvDTjR2NWO&ap72#AvEkgE(*-LwhXpTEG*wLKhY#