第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)課件

第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)2023/7/17第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)兩個(gè)觀念高管團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略管理。（解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)的林毛之爭(zhēng)）善于解決問題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產(chǎn)物，任何一個(gè)有才之士都需要獲得這種能力。有序的思維工作方式并不會(huì)扼殺靈感及創(chuàng)造力，反而會(huì)助長(zhǎng)靈感及創(chuàng)造力的產(chǎn)生。第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)目錄三.戰(zhàn)略規(guī)劃工具四.

建立能力平臺(tái)，取得增長(zhǎng)動(dòng)力

一.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵二.戰(zhàn)略規(guī)劃第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)1.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵宏偉的愿景高效運(yùn)作體系（含信息化）三個(gè)時(shí)間層面的發(fā)展戰(zhàn)略第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)1.1愿景（Vision）宏偉的愿景是支持企業(yè)增長(zhǎng)的首要因素，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要基礎(chǔ)之一。愿景中的核心內(nèi)容往往是公司領(lǐng)導(dǎo)者核心價(jià)值的延伸。

一個(gè)人命中最大的幸運(yùn)，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強(qiáng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了自己生活的意義。——斯蒂芬·茨威格《人類群星閃耀時(shí)》第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)對(duì)未來的觀點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源對(duì)于未來公司業(yè)務(wù)所處的運(yùn)作空間中政府法規(guī)、競(jìng)爭(zhēng)及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展望公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍公司為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將開發(fā)/重點(diǎn)傾斜利用的技能；一份對(duì)公司如何會(huì)取得成功的說明

愿景：基于對(duì)未來的觀點(diǎn)，高層管理人員對(duì)公司的遠(yuǎn)景做的一幅令人振奮的藍(lán)圖公司公司遠(yuǎn)景的要素第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)

每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該依據(jù)一套事業(yè)理論來運(yùn)作，界定如下問題：企業(yè)的使命是什么？我們要到哪里去？我們的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？客戶是誰？客戶的認(rèn)知價(jià)值是什么？Peter·Drucker《事業(yè)理論：企業(yè)的靈魂》第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)舉例---不同的電信營(yíng)運(yùn)商用著不同的愿景來指導(dǎo)戰(zhàn)略

法國(guó)電信無論是通過互聯(lián)網(wǎng)還是電話，傳遞的是語音、文件還是影象，在這個(gè)星球上，我們承諾將通過開發(fā)創(chuàng)新便于使用的產(chǎn)品和服務(wù)給人們帶來更多的交流上的便利。讓我們來創(chuàng)造一個(gè)更智能化的世界英國(guó)電信成為世界上最成功的通信集團(tuán)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們將通過下列工作，為股東創(chuàng)造價(jià)值：1）在全球市場(chǎng)上把握各種機(jī)遇，2）建設(shè)我們目前的業(yè)務(wù)，特別是在高速增長(zhǎng)的領(lǐng)域，3）按最高的整體標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行運(yùn)作，4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務(wù)。新加坡電信我們的目標(biāo)是成為世界一流的電信和郵電集團(tuán)，以最佳質(zhì)量和可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務(wù)和產(chǎn)品。在為新加坡創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和社會(huì)財(cái)富的同時(shí)，盡我們對(duì)社會(huì)應(yīng)盡的義務(wù)。全新也應(yīng)當(dāng)擁有明確的、量身定做的遠(yuǎn)景第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)1.2企業(yè)戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)三層面論利潤(rùn)時(shí)間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作第二層面：發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的各種活動(dòng)；必須以對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)與增長(zhǎng)三層面有關(guān)的一些因素關(guān)鍵成功因素評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)所需人才能力注重績(jī)效利潤(rùn)投資資本回報(bào)率(ROIC)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者完全結(jié)合現(xiàn)況的實(shí)力平臺(tái)營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營(yíng)業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇權(quán)價(jià)值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作發(fā)展新業(yè)務(wù)開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)第一層面第二層面第三層面第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)海爾增長(zhǎng)的三個(gè)層面層面一層面二層面三?電冰箱主業(yè)--強(qiáng)大品牌，市場(chǎng)占有率第一--利潤(rùn)良好，盡管利潤(rùn)近年有下滑所?更全面的家電產(chǎn)品，如---空調(diào)---洗衣機(jī)?信息家電?生物制藥技術(shù)目標(biāo)成功的實(shí)現(xiàn)多元化，國(guó)際化發(fā)展過去近十年每年50%以上銷售額增長(zhǎng)，成為中國(guó)最受人推崇的公司之一第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)海南航空也在作出這樣的努力從幾千萬資本起家，發(fā)展成為中國(guó)八大航空公司之一，其約8%的凈利潤(rùn)率在國(guó)際航空企業(yè)中亦名列前茅。層面一?幾個(gè)地區(qū)（?？?、寧波）為主的點(diǎn)到點(diǎn)航線?旅游業(yè)層面二?公務(wù)機(jī)?支線“毛細(xì)血管”網(wǎng)絡(luò)層面三?國(guó)際網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)成為世界領(lǐng)先的航空公司，成為中國(guó)三大航空公司之一第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)

三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃即戰(zhàn)略管理，涉及并購(gòu)、重組、財(cái)務(wù)工程等，即資本運(yùn)作。將來上市后，提升企業(yè)價(jià)值的重要手段。養(yǎng)什么及怎么樣的問題：職業(yè)經(jīng)理人？小企業(yè)不美麗，大企業(yè)也不美麗。從小到大的過程最美麗。不要透支！（辛吉斯）少年聽雨歌樓上，紅燭昏羅帳。中年聽雨客舟中，水闊云低，斷雁叫西風(fēng)。如今聽雨僧廬下，鬢已星星也。悲歡離合總無情，一任節(jié)前點(diǎn)滴到天明。

第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)1.3企業(yè)運(yùn)作體系運(yùn)作體系（管理能力，戰(zhàn)略執(zhí)行力）

市場(chǎng)營(yíng)銷（選擇價(jià)值、提供價(jià)值和傳播價(jià)值）組織結(jié)構(gòu)（集團(tuán)公司母子公司模式，各業(yè)務(wù)單元的法人治理機(jī)構(gòu)）流程人力資源財(cái)務(wù)成本供應(yīng)鏈生產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)品研發(fā)資本性支出項(xiàng)目：基建和技改企業(yè)文化信息化等

第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力的組合：有效性/高效性矩陣

有效性高有效性低高效性低高效性高勉強(qiáng)維持興旺緩慢死亡快速死亡勉強(qiáng)維持：使“心比天高，展翅向云霄”的高管人員很郁悶?！办o言思之，不能奮飛”第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)

理論上講：營(yíng)銷的目標(biāo)是通過產(chǎn)品和服務(wù)，提供給消費(fèi)者高價(jià)值。為達(dá)到這一點(diǎn)，一個(gè)公司須為一個(gè)用戶群選擇、提供、交流有特色的價(jià)值。價(jià)值傳遞系統(tǒng)由如下組成：

選擇價(jià)值理解價(jià)值取向（需求/購(gòu)買因素）提供價(jià)值傳遞價(jià)值選擇目標(biāo)群定義利益/價(jià)格生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)獲得技術(shù)，生產(chǎn)分銷服務(wù)價(jià)格銷售信息廣告促銷運(yùn)作子系統(tǒng)舉例：營(yíng)銷第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)具體營(yíng)銷工作的核心框架營(yíng)銷戰(zhàn)略銷售組織機(jī)構(gòu)銷售隊(duì)伍管理（隊(duì)伍建設(shè)、業(yè)績(jī)管理、技能提升等）銷售渠道管理價(jià)格體系品牌和促銷費(fèi)用管理工作流程營(yíng)銷基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫建設(shè)

第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)運(yùn)作子系統(tǒng)舉例：企業(yè)集團(tuán)中的母子公司管理比例：100%，51%，34%，30%，10%，5%大股東機(jī)制，不等于一股獨(dú)大第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)內(nèi)部博弈：大股東機(jī)制只有大股東才愿意監(jiān)督企業(yè)運(yùn)作，小股東沒有動(dòng)力進(jìn)行監(jiān)督，他們一般會(huì)搭大股東的便車。所以，股權(quán)的集中能影響企業(yè)價(jià)值。

“智豬博弈”：豬圈里有大小兩頭豬，豬圈里的一端有一個(gè)豬食槽，另一端安裝一個(gè)按紐，控制著豬食的供應(yīng)。按一下按紐會(huì)有10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽，但誰按按紐，誰就需要付出2個(gè)單位的成本。若大豬先到，大豬吃到9個(gè)單位，小豬只能吃到1個(gè)單位；若同時(shí)到達(dá)，大豬吃到7個(gè)單位，小豬吃到3個(gè)單位；若小豬先到，大豬吃到6個(gè)單位，小豬只能吃到4個(gè)單位。第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)

納什均衡：大豬按，小豬等待，各得4個(gè)單位

多勞者不多得5，14，49，-10，0小豬按等待大豬按等待第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)

從“囚徒困境”說開去抵賴坦白抵賴坦白囚徒甲囚徒乙（-1，-1）（-8，0）（0，-8）（-5，-5）猜忌出賣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)立第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)建班子定戰(zhàn)略帶隊(duì)伍聯(lián)想管理三要素組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事。運(yùn)作子系統(tǒng)舉例：人力資源第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)聯(lián)想需要三個(gè)層次的人能獨(dú)立做好一攤事情的人能帶領(lǐng)一班人做好事情的人能審時(shí)度勢(shì)，具備一眼看到底能力，定戰(zhàn)略的人實(shí)例：聯(lián)想第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)用人之道適才適崗“給您沒有天花板的舞臺(tái)”為每個(gè)人提供機(jī)會(huì)，每個(gè)人都有相當(dāng)?shù)奈枧_(tái)，每個(gè)人都有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)“在賽馬中識(shí)別好馬”聯(lián)想的用人與育人第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)聯(lián)想人應(yīng)具備綜合素質(zhì)：把式論光說不練——假把式光練不說——傻把式能說會(huì)練——真把式聯(lián)想的用人與育人第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)

一些用人的理念：賢者居上，能者居中，工者居下，智者居側(cè)用師者，王；用友者，霸；用徒者，亡。德才兼?zhèn)?，三顧茅廬；有才無德，堅(jiān)決不用；有德無才，委以小任；無德無才，自食其力第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)

運(yùn)作子系統(tǒng)舉例：信息化倉(cāng)庫第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)

第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)海爾革了倉(cāng)庫的命海爾國(guó)際物流中心高22米，擁有18056個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤位，其中原材料9768個(gè)，成品8288個(gè)，包括原材料和產(chǎn)成品兩個(gè)自動(dòng)化物流系統(tǒng)。采用世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人、穿梭車等，全部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動(dòng)化和智能化。海爾特色物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。“三網(wǎng)”同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。

第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)目錄四.戰(zhàn)略規(guī)劃工具五.建立能力平臺(tái)，取得增長(zhǎng)動(dòng)力一.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵二.戰(zhàn)略規(guī)劃三.財(cái)務(wù)規(guī)劃第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃目錄（1）戰(zhàn)略規(guī)劃的要點(diǎn)與預(yù)期效果（2）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和原則（3）戰(zhàn)略規(guī)劃流程（4）戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容（5）戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)（6）戰(zhàn)略規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)模板及簡(jiǎn)化模板

第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃的要點(diǎn)與預(yù)期效果要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為財(cái)務(wù)規(guī)劃（包括經(jīng)營(yíng)和預(yù)算）、資金管理和業(yè)績(jī)管理等其他管理流程的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動(dòng)修訂，必須以對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，充分考慮外部因素對(duì)集團(tuán)的威協(xié)及機(jī)會(huì)，并結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部實(shí)際情況，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)作為集團(tuán)每年最重要的管理會(huì)議之一，由董事長(zhǎng)及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保集團(tuán)在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略幫助董事長(zhǎng)及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)發(fā)展。第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)

（2）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的及原則原則戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來的展望集團(tuán)董事長(zhǎng)及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃董事長(zhǎng)及集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要目的制定集團(tuán)以及各業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)（3）戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)總部制定/確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略十月十一月十二月一月發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評(píng)價(jià)集團(tuán)發(fā)展宏圖向各業(yè)務(wù)單元下達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各業(yè)務(wù)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略新問題在董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下起草集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人意見參與質(zhì)詢會(huì)，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)集團(tuán)規(guī)劃為業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃分部的支持下，起草、制定業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會(huì)議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本產(chǎn)品部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至業(yè)務(wù)單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會(huì)議，陳述本產(chǎn)品部之戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品經(jīng)理質(zhì)詢會(huì)提供輸入董事會(huì)最終批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃董事會(huì)形成集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)（4）集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容樣板主要內(nèi)容1.集團(tuán)發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)

集團(tuán)影響的評(píng)估今后五年集團(tuán)所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本集團(tuán)造成的影響主要發(fā)展機(jī)會(huì)主要威脅3.本集團(tuán)現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績(jī)及趨勢(shì)各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)4.集團(tuán)未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)未來五年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5.集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)總銷售額投資資本回報(bào)(ROIC)6.主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本業(yè)務(wù)單元影響的評(píng)估2.1今后五內(nèi)年國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境趨勢(shì)2.2今后五內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望2.2.1產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)2.2.2主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化2.3宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對(duì)本業(yè)務(wù)單元造成的影響2.3.1創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)2.3.2造成的主要威脅3.本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析3.1本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì)3.2本業(yè)務(wù)單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析4.1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析4.2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在之后五年可能采用的戰(zhàn)略4.3對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅5.本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略(方案)5.1本業(yè)務(wù)單元今后五年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)5.1.1地理市場(chǎng)5.1.2產(chǎn)品定位5.1.3業(yè)務(wù)模型5.2如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段5.3主要戰(zhàn)略舉措5.3.1市場(chǎng)擴(kuò)張5.3.2新客戶、渠道的建立6. 業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)6.1主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè)6.2總銷售額6.3市場(chǎng)份額6.4投資資本回報(bào)7.配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求7.1資本投資7.2人才8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)會(huì)議目的：為集團(tuán)年度最重要的管理會(huì)議，對(duì)各業(yè)務(wù)單元及下屬業(yè)務(wù)單元部門的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性會(huì)議議程：董事長(zhǎng)介紹集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)主任介紹集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)主任宣布會(huì)議規(guī)則各業(yè)務(wù)單元呈報(bào)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)主任總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)單元需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表董事長(zhǎng)總結(jié)/宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))11.50.5

24小時(shí)201參加人員：董事長(zhǎng)，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理，及各業(yè)務(wù)單元下屬各產(chǎn)品經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)單元規(guī)劃時(shí)出席)時(shí)間：一月上旬，三天(在集團(tuán)以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾)（5）年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)–會(huì)議議程及目的第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)–會(huì)議規(guī)則提前準(zhǔn)備的材料材料戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)主任下達(dá)的會(huì)議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)主任下達(dá)的集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃提前時(shí)間3周4~5周1周會(huì)議規(guī)則各業(yè)務(wù)單元以及業(yè)務(wù)單元的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事，不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，董事長(zhǎng)對(duì)修正要求有終決權(quán)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)主任總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時(shí)間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，董事長(zhǎng)最終審批第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個(gè)業(yè)務(wù)單元/業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大他對(duì)其業(yè)務(wù)單元短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來源是否了解透徹？他對(duì)其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個(gè)業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實(shí)施這個(gè)方案？他對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過于樂觀？XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)中，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)–對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元質(zhì)詢問題舉例市場(chǎng)的規(guī)模多大(全市場(chǎng)的總交易量/收入/利潤(rùn)是多少)？市場(chǎng)是在成長(zhǎng)還是衰退？影響供給與需求的主要變數(shù)是什么？驅(qū)動(dòng)行業(yè)成長(zhǎng)的主要因素是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所選定的目標(biāo)客戶群是誰？為什么？我們的成本結(jié)構(gòu)是如何的？競(jìng)爭(zhēng)者的成本結(jié)構(gòu)如何？重要發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是如何設(shè)定的？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)(如：市場(chǎng)份額、價(jià)格等)如何？運(yùn)作目標(biāo)(如：產(chǎn)能效率、員工生產(chǎn)力等)如何？管理人員能力開發(fā)目標(biāo)？這些戰(zhàn)略目標(biāo)的加總是否能達(dá)成集團(tuán)總體的目標(biāo)？這些目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性？能幫助我們?nèi)〉煤畏N市場(chǎng)定位？財(cái)務(wù)分析是否支持戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)想？現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)可行嗎？

投資回報(bào)率高過資本成本嗎？使用哪些關(guān)鍵假設(shè)？這些假設(shè)是否合理？行業(yè)發(fā)展前景看法的根據(jù)是什么？競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)于行業(yè)前景的看法如何呢？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)可行性第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)價(jià)值定位我們的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)顧客有什么價(jià)值？為他們解決什么問題？產(chǎn)品本身有何特色？產(chǎn)品的相關(guān)服務(wù)(如：執(zhí)行和售后服務(wù))有何特色？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的產(chǎn)品特色如何？客戶使用我們的產(chǎn)品和服務(wù)必須要支付哪些成本？如果使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品呢？比較客戶可得到的好處與成本，我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何優(yōu)勢(shì)？我們的價(jià)值定位可以經(jīng)得住市場(chǎng)考驗(yàn)嗎？有沒有評(píng)估過其他的定位？我們的價(jià)值定位是否完全切合目標(biāo)客戶群的需求？我們使用資源的方式夠不夠有效率？還考慮過哪些更經(jīng)濟(jì)的方式而能達(dá)到幾乎相同的效果？我們的人員技能是否足以支持戰(zhàn)略舉措要求？如果不夠，如何加強(qiáng)？資源要求與自身能力我們對(duì)顧客需求的了解程度如何？決定購(gòu)買的主要因素？購(gòu)買的決策人是誰？對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的要求如何？客戶一般如何使用我們的產(chǎn)品？我們的顧客如何分類？每一類有何特殊需求？市場(chǎng)對(duì)顧客的需求有哪些還不能滿足的？我們?nèi)绾芜x定目標(biāo)客戶群？客戶戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)–質(zhì)詢問題舉例第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個(gè)關(guān)鍵議題何處競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)需要回答的三個(gè)維度的問題第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)第一維度：何處競(jìng)爭(zhēng)客戶產(chǎn)品垂直一體化程度渠道地域市場(chǎng)?何處競(jìng)爭(zhēng)第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)第二維度：如何競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)客戶競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)外部的參與者??價(jià)值定位?易于接受變革?上下游競(jìng)爭(zhēng)的程度?一體化程度?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位?自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)第三維度：何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)內(nèi)成功因素的重大變化行業(yè)的非均衡不存在結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢(shì)?市場(chǎng)進(jìn)入/退出時(shí)間?執(zhí)行投資和運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目?決定是否改變競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)或革新的基礎(chǔ)?以不斷的變化來追求一系列暫時(shí)性的優(yōu)勢(shì)重要性因素何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)某網(wǎng)絡(luò)公司實(shí)例--產(chǎn)品：書籍、玩具和醫(yī)藥產(chǎn)品--地域：全球--渠道：因特網(wǎng)到客戶--垂直一體化：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)何處競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)--以書籍為起點(diǎn)，然后進(jìn)入其他領(lǐng)域--以美國(guó)市場(chǎng)為起點(diǎn)，迅速擴(kuò)張至全球

--客戶獲取：低成本、品種全和送貨及時(shí)--競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策：雖具有先行者優(yōu)勢(shì)，但主要需防備以傳統(tǒng)企業(yè)為后盾的大型新興企業(yè)--行業(yè)價(jià)值鏈：有效的管理主要批發(fā)商的供應(yīng)--內(nèi)外部的參與者：創(chuàng)始人信心十足第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)（6）戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書標(biāo)準(zhǔn)模板和簡(jiǎn)化模板1、業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)1.1業(yè)務(wù)單元發(fā)展的宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)1.2業(yè)務(wù)單元為實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)采取的戰(zhàn)略舉措闡述第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書標(biāo)準(zhǔn)模板具體內(nèi)容2.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境2.2今后五年行業(yè)的發(fā)展變化及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化所含議題未來五年經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度食品需求及預(yù)測(cè)食品需求結(jié)構(gòu)分析五年內(nèi)可能的技術(shù)變革及對(duì)思念公司的影響金融危機(jī)對(duì)市場(chǎng)的影響(有利及不利因素)市場(chǎng)需求和增長(zhǎng)模式速凍食品價(jià)格趨勢(shì)潛在技術(shù)革新及影響潛在替代產(chǎn)品分析資料來源2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展分析第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書標(biāo)準(zhǔn)模板2、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)發(fā)展分析（續(xù)）行業(yè)供應(yīng)特點(diǎn)行業(yè)平衡行業(yè)業(yè)績(jī)所含議題行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢(shì)生產(chǎn)能力發(fā)展及計(jì)劃WTO的影響行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)的整體發(fā)展及利潤(rùn)率分析資料來源經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化具體內(nèi)容2.3.1創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)潛在的正向及逆向整合機(jī)會(huì)這些機(jī)會(huì)的創(chuàng)造價(jià)值的潛力行業(yè)專家訪談國(guó)際趨勢(shì)及案例分析2.3.2造成的主要威脅投資需求政府政策控制區(qū)域進(jìn)入壁壘行業(yè)主管部門訪談第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)3、本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源技術(shù)水平分析研究開發(fā)投入與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)水平的比較內(nèi)部分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查生產(chǎn)水平分析目前的生產(chǎn)效率生產(chǎn)成本上的優(yōu)勢(shì)內(nèi)部分析國(guó)際同行/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“參照”政策影響力分析對(duì)政府行業(yè)政策的影響力與當(dāng)?shù)卣暮献麝P(guān)系內(nèi)部分析案例分析綜合能力評(píng)估融資能力聯(lián)盟的能力資產(chǎn)組合的管理水平市場(chǎng)滲透開拓能力市場(chǎng)占有率市場(chǎng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)思念公司自身價(jià)值定位與終端客戶的關(guān)系評(píng)估市場(chǎng)營(yíng)銷水平重點(diǎn)客戶訪談外部市場(chǎng)反饋及評(píng)估3.1本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì)分析戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書標(biāo)準(zhǔn)模板第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)行業(yè)成功要素行業(yè)成功的關(guān)鍵因素以及本集團(tuán)進(jìn)入該行業(yè)后的相對(duì)優(yōu)劣勢(shì)現(xiàn)有主要參與者在這些成功因素上的優(yōu)劣勢(shì)聯(lián)盟及合資的必要性行業(yè)專家訪談競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談本集團(tuán)進(jìn)入行業(yè)后的競(jìng)爭(zhēng)力本集團(tuán)的成本競(jìng)爭(zhēng)力(行業(yè)的成本曲線)本集團(tuán)對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手報(bào)復(fù)性措施的能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手年報(bào)表3、本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源3.2本業(yè)務(wù)單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)分析戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書標(biāo)準(zhǔn)模板第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)具體內(nèi)容包含之議題信息來源主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手檔案競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之規(guī)模、利潤(rùn)率和增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談、年報(bào)行業(yè)協(xié)會(huì)及公開材料近期/預(yù)期的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化其他潛在進(jìn)入者的檔案近期內(nèi)行業(yè)兼并及收購(gòu)活動(dòng)對(duì)新進(jìn)入行業(yè)者的大致涵義4.1近幾年業(yè)績(jī)分析4.2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在之后五年可能采取的戰(zhàn)略舉措具體內(nèi)容包含之議題信息來源所采取或計(jì)劃采取的舉措競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談、年報(bào)行業(yè)協(xié)會(huì)及公開材料4.3對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅具體內(nèi)容包含之議題信息來源所采取或計(jì)劃采取的舉措競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅分析戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書標(biāo)準(zhǔn)模板4、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)5、本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略（方案）200820092001020011200125.1本業(yè)務(wù)單元今后將在那些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)5.1.1地理市場(chǎng)5.1.2產(chǎn)品市場(chǎng)5.1.3業(yè)務(wù)模型5.2如何競(jìng)爭(zhēng)5.3主要戰(zhàn)略舉措5.3.1市場(chǎng)擴(kuò)張5.3.2新客戶、渠道的建立戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書標(biāo)準(zhǔn)模板第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書標(biāo)準(zhǔn)模板6、戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)分析銷售收入成本費(fèi)用稅息前利潤(rùn)所得稅稅息后利潤(rùn)折舊資本性支出運(yùn)營(yíng)資本變動(dòng)現(xiàn)金流投資資本回報(bào)率20082001020012200920011第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書標(biāo)準(zhǔn)模板7、主要資源需求預(yù)測(cè)7.1資本投資資本額資本來源20082001020127.2人才人才需求人才來源其它資源200920011第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書標(biāo)準(zhǔn)模板8、與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié)本年戰(zhàn)略規(guī)劃同上一年的差異差異解釋第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書簡(jiǎn)化模板1、業(yè)務(wù)單元特殊情況戰(zhàn)略綜述業(yè)務(wù)單元特殊情況戰(zhàn)略綜述業(yè)務(wù)單元為特殊情況戰(zhàn)略采取的舉措導(dǎo)致特殊情況的外在行業(yè)因素導(dǎo)致特殊情況的外部資產(chǎn)處理的絕佳機(jī)會(huì)分析資料來源內(nèi)部因素總體評(píng)價(jià)具體內(nèi)容外部因素所含議題導(dǎo)致特殊情況的業(yè)務(wù)單元內(nèi)部因素業(yè)務(wù)單元內(nèi)部導(dǎo)致戰(zhàn)略調(diào)整的責(zé)任人及處理辦法

2、業(yè)務(wù)單元特殊情況的內(nèi)外部因素第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書簡(jiǎn)化模板

3、業(yè)務(wù)單元特殊情況的影響4、業(yè)務(wù)單元特殊情況所需資源具體內(nèi)容對(duì)各方面的有利影響對(duì)各方面的不利影響具體內(nèi)容所含議題分析所含議題分析外部資源內(nèi)部資源5、業(yè)務(wù)單元特殊情況戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)高層公關(guān)政府支持集團(tuán)支持其他業(yè)務(wù)單元配合第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)目錄三.戰(zhàn)略規(guī)劃工具四.建立能力平臺(tái)，取得增長(zhǎng)動(dòng)力一.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵二.戰(zhàn)略規(guī)劃第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之一：波士頓矩陣低高高相對(duì)市場(chǎng)份額

市場(chǎng)增長(zhǎng)低

波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效明星金牛問題瘦狗確定某單位精確的市場(chǎng)實(shí)際占有率。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。就每一個(gè)要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手年銷售額的數(shù)據(jù)計(jì)算相對(duì)市場(chǎng)份額即一單位的收益除以其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益將產(chǎn)品/企業(yè)單位按相對(duì)份額和市場(chǎng)增長(zhǎng)率標(biāo)于矩陣上，建立市場(chǎng)增長(zhǎng)份額矩陣根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動(dòng)和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/企業(yè)單位業(yè)績(jī)的假設(shè)，對(duì)公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評(píng)估第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)）問題明星瘦狗金牛高低低高市場(chǎng)增長(zhǎng)相對(duì)市場(chǎng)份額高增長(zhǎng)、高相對(duì)份額。處于產(chǎn)品生命周期的成長(zhǎng)階段。盡管現(xiàn)金流動(dòng)性強(qiáng)，卻可能難以滿足市場(chǎng)迅速擴(kuò)張的需要。在成熟市場(chǎng)階段占主導(dǎo)地位的產(chǎn)品能提供大量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品若一個(gè)成長(zhǎng)中的市場(chǎng)所占相對(duì)份額低，意味著現(xiàn)金流動(dòng)較差，需相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金以維持份額。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對(duì)份額在緩慢成長(zhǎng)的市場(chǎng)上的低相對(duì)份額產(chǎn)品。由于競(jìng)爭(zhēng)地位差，其現(xiàn)金流動(dòng)慢，還常常出現(xiàn)負(fù)數(shù)?？梢钥紤]放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品

第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)謹(jǐn)慎進(jìn)入市場(chǎng)選擇性成長(zhǎng)全力奮斗保持優(yōu)勢(shì)有限收獲選擇性補(bǔ)充全面收獲有限擴(kuò)充或先撤退減少損失（市場(chǎng)吸引力）高高中中低低（企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力）通用電氣矩陣也有其不足按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實(shí)力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實(shí)上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個(gè)產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當(dāng)一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關(guān)系未來長(zhǎng)期趨勢(shì)的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。分析工具之二：通用電氣矩陣第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之三：市場(chǎng)吸引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長(zhǎng)率集中程度（市場(chǎng)領(lǐng)先者份額）步驟估測(cè)每一市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)率估測(cè)每一市場(chǎng)的集中程度將各市場(chǎng)標(biāo)于矩陣上作出詮釋矩陣的四個(gè)象限顯示了相應(yīng)的相對(duì)吸引力成熟——一個(gè)增長(zhǎng)率高而并不存在強(qiáng)大的主導(dǎo)公司市場(chǎng)，顯然是可以摘取的成熟果實(shí)困難——增長(zhǎng)率低而集中程度低的市場(chǎng)可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會(huì)顯得困難收獲——增長(zhǎng)率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場(chǎng)將難以滲透，因?yàn)橐呀?jīng)有公司在那里收獲了毀壞——增長(zhǎng)率低且存在強(qiáng)大主導(dǎo)公司的市場(chǎng)是四種市場(chǎng)中吸引力最小的一個(gè)——它已經(jīng)被現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者毀壞了果園矩陣第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之四：關(guān)鍵成功（KSF）因素分析比較法將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素市場(chǎng)分析法關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有重大影響條件、變量或能力等特定因素運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則分析整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)，找出關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)腹地連接營(yíng)運(yùn)效率比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場(chǎng)分析法：運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則，分析關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品

關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運(yùn)用

行業(yè)分散程度降低可以保持高回報(bào)香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(bào)(1999年HIT投資資本回報(bào)率為16%)客戶服務(wù)需求供應(yīng)鏈總成本降低固定成本高，要求大規(guī)模作為一個(gè)真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模客戶需要專業(yè)服務(wù)一體化的營(yíng)運(yùn)效率保證價(jià)值的獲取第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)

替代產(chǎn)品

進(jìn)入/退出壁壘

供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

客戶的討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)盈利性分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型

第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之六：結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績(jī)模型(S-C-P)技術(shù)突破政府政策/法規(guī)變化國(guó)內(nèi)國(guó)際品位/生活風(fēng)格的變化外部沖擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績(jī)P反饋需求有替換的產(chǎn)品產(chǎn)品的差異性增長(zhǎng)率動(dòng)蕩/循環(huán)性供應(yīng)生產(chǎn)商的集中化進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng)生產(chǎn)商的多樣化固定/可變的成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機(jī)會(huì)供應(yīng)曲線的形狀進(jìn)入/退出障礙行業(yè)鏈供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力用戶討價(jià)還價(jià)的能力信息市場(chǎng)失效垂直市場(chǎng)失效營(yíng)銷定價(jià)容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷容量變化擴(kuò)張/合同進(jìn)入/退出合并/資產(chǎn)剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長(zhǎng)期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績(jī)效財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)進(jìn)步人員招聘目標(biāo)假設(shè)舉例第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來SCP提供了既相互有別又相互補(bǔ)充的組織框架確定關(guān)鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯(lián)系目前結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績(jī)P反饋歷史數(shù)據(jù)SCP運(yùn)用強(qiáng)有力的手段預(yù)測(cè)預(yù)期外部參股對(duì)行業(yè)的未來影響對(duì)S最初的影響對(duì)C產(chǎn)生的影響對(duì)P最終的影響反饋效應(yīng)將來結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績(jī)P反饋預(yù)期外部參股第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)

分析工具之七：波特的價(jià)值鏈哪些行業(yè)哪類服務(wù)？供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)？地理覆蓋面積？A類服務(wù)B類服務(wù)C類服務(wù)環(huán)節(jié)1環(huán)節(jié)2環(huán)節(jié)3環(huán)節(jié)4環(huán)節(jié)5環(huán)節(jié)6行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之八：三層面論利潤(rùn)時(shí)間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作第二層面：發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的各種活動(dòng)；必須以對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之九：內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)進(jìn)行分析評(píng)估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣。關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)總計(jì)注：評(píng)分值涵義：1=重要弱點(diǎn)；2=次要弱點(diǎn)；3=次要優(yōu)勢(shì)；4=重要優(yōu)勢(shì)1.2.n.1.2.n.1.0第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之九：內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（續(xù)）從企業(yè)內(nèi)部的幾個(gè)方面給出數(shù)十個(gè)問題，從中選出10-20個(gè)關(guān)鍵因素，包括優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)兩個(gè)方面——根據(jù)上述因素在產(chǎn)業(yè)中對(duì)成功影響的大小確定其權(quán)重，對(duì)企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評(píng)分，企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分，加權(quán)分?jǐn)?shù)之和就是企業(yè)的加權(quán)總分——這一結(jié)果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企業(yè)的內(nèi)部因素就越有優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵因素的確定至關(guān)重要，主觀的偏差將導(dǎo)致偏頗的結(jié)論和錯(cuò)誤的行動(dòng)第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之十：外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）通過外部因素評(píng)價(jià)矩陣對(duì)企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)等因素進(jìn)行歸納和評(píng)價(jià)。關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分機(jī)會(huì)威脅總計(jì)注：評(píng)分值表示企業(yè)對(duì)各因素反應(yīng)的程度：1=反應(yīng)很差；2=反應(yīng)為平均水平；3=超過平均水平；4=反應(yīng)很好1.2.n.1.2.n.1.0第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之十：外部因素評(píng)價(jià)矩陣（續(xù)）從前述幾個(gè)方面，選擇10-20個(gè)反映機(jī)會(huì)和威脅的關(guān)鍵因素——對(duì)企業(yè)在機(jī)會(huì)和威脅上的反應(yīng)進(jìn)行評(píng)分，并賦予每個(gè)因素以權(quán)重，計(jì)算出每個(gè)因素以及企業(yè)的加權(quán)總分。企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分——企業(yè)外部因素總加權(quán)分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，說明企業(yè)越能有效利用機(jī)會(huì)并將外部威脅的的潛在不利影響降至最小。關(guān)鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機(jī)會(huì)和威脅往往是一個(gè)事物的兩個(gè)方面，通常很難形成一致的意見第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（IE）

內(nèi)部-外部矩陣用9個(gè)方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競(jìng)爭(zhēng)地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究。

IE矩陣基于兩個(gè)量值，即IFE加權(quán)總分作為X軸以及EFE加權(quán)總分作為Y軸，分?jǐn)?shù)分為三個(gè)等級(jí)：3.0-4.0代表強(qiáng)勢(shì)地位、2.0-3.0代表中勢(shì)地位、1.0-2.0代表弱勢(shì)地位，在兩個(gè)數(shù)軸上的3個(gè)等級(jí)形成了9個(gè)方框，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屬于哪個(gè)方框IFE加權(quán)總分EFE加權(quán)總分4.03.02.01.04.01.03.02.0123698754第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（續(xù)）127356984處于1、2、4格的業(yè)務(wù)部門可以視為增長(zhǎng)型和建立型的部門處于3、5、7格的業(yè)務(wù)部門屬于維持型部門處于6、8、9格的業(yè)務(wù)部門是衰退型的部門競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的企業(yè)應(yīng)能夠使業(yè)務(wù)組合中的各業(yè)務(wù)部門處于矩陣的第1格或其附近內(nèi)部-外部矩陣也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)各業(yè)務(wù)組合以及企業(yè)整體的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)可選戰(zhàn)略第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守進(jìn)取競(jìng)爭(zhēng)防御分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣FSESISCA橫軸代表兩個(gè)內(nèi)部因素縱軸代表兩個(gè)外部因素根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評(píng)分，求出各數(shù)軸所有變量的平均分值將兩個(gè)X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點(diǎn)和原點(diǎn)連接形成一個(gè)向量向量所在的象限就表明企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（續(xù)）戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)(FS)投資收益杠桿比例償債能力流動(dòng)資金現(xiàn)金流量退出市場(chǎng)的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CA)市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠(chéng)度能力利用率專有技術(shù)知識(shí)對(duì)供應(yīng)商與經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性(ES)技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍市場(chǎng)進(jìn)入壁壘競(jìng)爭(zhēng)壓力價(jià)格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)(IS)增長(zhǎng)潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性資源利用資本密集性進(jìn)入市場(chǎng)的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之十三：大戰(zhàn)略矩陣低高高競(jìng)爭(zhēng)地位

市場(chǎng)增長(zhǎng)低大戰(zhàn)略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)結(jié)果來確定可選戰(zhàn)略。由市場(chǎng)增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)地位的高低組合可以形成四個(gè)象限。處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務(wù)，可選戰(zhàn)略也有所不同。第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之十四：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)各關(guān)鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）、權(quán)重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。關(guān)鍵外部因素權(quán)重AS備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3TASASASTASTAS關(guān)鍵內(nèi)部因素123n123nAS=吸引力分?jǐn)?shù)；TAS=吸引力總分；吸引力分?jǐn)?shù)：1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當(dāng)吸引力；4=很有吸引力第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之十五：競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM）用于確認(rèn)企業(yè)以及企業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。關(guān)鍵因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)評(píng)分總計(jì)注：評(píng)分值表示企業(yè)對(duì)各因素是否作出了有效的反應(yīng)：1=弱；2=次弱；3=次強(qiáng)；4=強(qiáng)。為了簡(jiǎn)化，只列出5個(gè)關(guān)鍵因素，比實(shí)際矩陣中的因素少得多。1.0評(píng)分評(píng)分加權(quán)評(píng)分加權(quán)評(píng)分被分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)1競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)2市場(chǎng)份額價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠(chéng)度舉例第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之十五：競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（續(xù)）

競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣與內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣和外部因素評(píng)價(jià)矩陣的評(píng)分、權(quán)重、加權(quán)總分確定方法相同——不同之處在于：基于比較而涉及的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)不止一個(gè)；比較內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面；關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數(shù)據(jù)，而且可能集中在內(nèi)部問題；對(duì)外部因素不再像EFE那樣分成機(jī)會(huì)和威脅兩類；競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)在相同的因素上進(jìn)行比較。競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之十六：優(yōu)勢(shì)-弱勢(shì)-機(jī)會(huì)-威脅矩陣(SWOT)機(jī)會(huì)-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………優(yōu)勢(shì)-S弱勢(shì)-W威脅-T優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目弱勢(shì)項(xiàng)目利用機(jī)會(huì)克服弱勢(shì)減少弱勢(shì)回避威脅利用優(yōu)勢(shì)回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)SOWOSTWT

SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。這個(gè)矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱勢(shì)、外部機(jī)會(huì)與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分析工具之十七：邏輯樹(問題樹)它能保證解決問題的過程的完整性一個(gè)概念性框架它能將工作細(xì)分為一些利于操作的部分確定各部分的優(yōu)先順序明確地把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人一個(gè)系統(tǒng)性的分解過程它是所界定的問題與議題之間的紐帶紐帶它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識(shí)“確定范疇”邏輯樹它是什么？它有什么用途？第四講企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)邏輯樹的種類將一項(xiàng)事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題假設(shè)一種解決方案，并確認(rèn)足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設(shè)說明可能的決策和相關(guān)的決策標(biāo)準(zhǔn)之間的聯(lián)系類型描述為什么使用什么時(shí)候使用將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進(jìn)程確認(rèn)對(duì)目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問題在解決問題過程的早期，這時(shí)還沒有足夠的可以形成假設(shè)的基礎(chǔ)當(dāng)對(duì)情況有足夠多的了解，能提出合理的假設(shè)當(dāng)對(duì)事務(wù)及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將此作為溝通工具議題樹假設(shè)樹論據(jù)一論據(jù)二論據(jù)三是否樹??是否是否建議一建議二建議三

* 也稱為演繹樹或