物流案例分析課件

物流案例分析2案例23沃爾瑪公司的物流配送業(yè)務(wù)運(yùn)作

〔詳見教材P130〕1．背景介紹〔1〕總部與配送中心沃爾瑪公司的總部在阿肯色州的一個(gè)小城市本頓維爾，沃爾瑪?shù)目偛烤驮O(shè)在這個(gè)配送中心之中，沃爾瑪公司的總部也就是沃爾瑪?shù)谝慌渌椭行?，在不斷增長(zhǎng)擴(kuò)大的過程當(dāng)中，沃爾瑪雖然也建立了一些新的配送中心，但是沃爾瑪?shù)目偛咳匀皇窃诎⒖仙荼绢D維爾市的配送中心附近?！?〕沃爾瑪?shù)拈T店類型及其各自特點(diǎn)①沃爾瑪商場(chǎng)是一個(gè)比較常規(guī)的以比較低廉的價(jià)格提供人民的日常用品。②除了商場(chǎng)之外，沃爾瑪還有一類沃爾瑪超級(jí)中心，這是在過去8年中才開發(fā)出來的。沃爾瑪公司有721個(gè)超級(jí)中心，這些超級(jí)中心是由規(guī)模較大的商場(chǎng)及附近一些小的副食店，加在一起而形成的一個(gè)超級(jí)中心。沃爾瑪認(rèn)為美國(guó)未來的商場(chǎng)也應(yīng)當(dāng)是這樣的，沃爾瑪在美國(guó)新開的商場(chǎng)都是這種超級(jí)購物中心。③在美國(guó)沃爾瑪還有40個(gè)山姆會(huì)員店。這種會(huì)員店是這樣一種模式：商場(chǎng)中貨物量更大一些，每一個(gè)包裝都比較大?！?〕沃爾瑪在世界范圍的分布〔4〕沃爾瑪在物流方面的投入沃爾瑪1999年在物流方面的投資是1600億美元，因?yàn)楝F(xiàn)在的業(yè)務(wù)還要繼續(xù)增長(zhǎng)，要增長(zhǎng)到1900億美元，所以在物流方面的投資也要同時(shí)增長(zhǎng)。只要對(duì)過去幾年中沃爾瑪?shù)拈_展情況進(jìn)行了解，就會(huì)明白進(jìn)行物流配送在沃爾瑪公司當(dāng)中的重要性，就會(huì)明白為什么沃爾瑪要花費(fèi)很大的精力在物流方面進(jìn)行投資。2．配送中心〔詳見教材P131〕〔1〕配送中心的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)及運(yùn)作沃爾瑪?shù)募信渌椭行氖窍喈?dāng)大的，而且都位于一樓。配送中心之所以都在一樓，是因?yàn)槲譅柆斚Ｍa(chǎn)品能夠滾動(dòng)，希望產(chǎn)品能夠從一個(gè)門進(jìn)另一個(gè)門出。沃爾瑪使用傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地進(jìn)行流動(dòng)，對(duì)它進(jìn)行處理不需要重復(fù)進(jìn)行，都是一次性的。運(yùn)用無縫連接形式，就可以盡可能降低本錢。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于Unix系統(tǒng)的一個(gè)配送系統(tǒng)，并采用傳送帶，采用非常大的開放式的平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)發(fā)系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的本錢。沃爾瑪每個(gè)星期可以處理的產(chǎn)品是120萬箱。由于沃爾瑪公司的商店眾多，每個(gè)商店的需求各不相同，沃爾瑪?shù)呐渌椭行哪軌蚋鶕?jù)商店的需要，自動(dòng)分類將產(chǎn)品放入不同的箱子當(dāng)中。沃爾瑪有各種不同類型的配送中心，這其中包括時(shí)裝配送中心；以及對(duì)一些需要特別處理的產(chǎn)品的配送，如需要小心提取的商品，有一些是已損壞的產(chǎn)品，或是印刷品、郵品；還有副食品、蔬菜、水果等等?！?〕配送中心的職能①轉(zhuǎn)運(yùn)。②提供增值效勞。③調(diào)劑商品余缺，自動(dòng)補(bǔ)進(jìn)。④訂單配貨。3．沃爾瑪配送體系的特色〔詳見教材P132〕沃爾瑪現(xiàn)代化的物流配送體系，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：〔1〕設(shè)立了運(yùn)作高效的配送中心?！?〕采用先進(jìn)的配送作業(yè)方式〔3〕實(shí)現(xiàn)配送中心自動(dòng)化的運(yùn)行及管理〔4〕具有完善的配送組織結(jié)構(gòu)。4．沃爾瑪物流配送體系的運(yùn)作〔詳見教材P133〕沃爾瑪在物流配送體系運(yùn)作方面具有獨(dú)特的操作方法，下面我們結(jié)合實(shí)例來作進(jìn)一步的了解?！?〕注重與第三方物流公司形成伙伴合〔2〕挑戰(zhàn)“無縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)〞物流系統(tǒng)①為顧客提供快速效勞。②提供給顧客所真正需要的效勞。③高效的物流循環(huán)的過程。④嚴(yán)格的物流業(yè)務(wù)指導(dǎo)原那么?！?〕自動(dòng)補(bǔ)發(fā)貨系統(tǒng)沃爾瑪之所以能夠取得成功，是因?yàn)槲譅柆斢幸粋€(gè)補(bǔ)發(fā)貨系統(tǒng)。每一個(gè)商店都有這樣的系統(tǒng)，包括在中國(guó)的商店?！?〕零售鏈接系統(tǒng)沃爾瑪還有一個(gè)非常有效的系統(tǒng)，叫做零售鏈接系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)?！?〕物流運(yùn)輸系統(tǒng)①車隊(duì)的管理沃爾瑪對(duì)汽車的選擇很嚴(yán)格，沃爾瑪采用一種盡可能大的卡車，為16米加長(zhǎng)的貨柜，相當(dāng)大，比集裝箱運(yùn)輸卡車要更長(zhǎng)或者更高。因?yàn)檫@樣非常有助于沃爾瑪降低本錢。沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)行控制。沃爾瑪口號(hào)是“平安第一，禮貌第一〞。對(duì)于沃爾瑪來說，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費(fèi)用，就是降低本錢。②運(yùn)輸戰(zhàn)略和策略沃爾瑪在運(yùn)輸方面的戰(zhàn)略和策略是：把卡車裝得非常滿，所有的產(chǎn)品從卡車的底部一直裝到頂部，填得滿滿的。③運(yùn)輸費(fèi)用的分擔(dān)供貨商怎樣來幫沃爾瑪一起分擔(dān)整個(gè)過程當(dāng)中的費(fèi)用呢?因?yàn)槲譅柆數(shù)倪\(yùn)輸本錢比供貨商單獨(dú)運(yùn)輸要低，如果供給商用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\(yùn)輸貨物的話，這些供貨商也可以節(jié)省費(fèi)用，所以大多供給商選擇沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸系統(tǒng)來完成自己的運(yùn)輸。5．沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硇畔⑾怠苍斠娊滩腜136〕〔1〕沃爾瑪公司的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化。1977年，沃爾瑪公司完成了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化配置，實(shí)現(xiàn)了客戶信息一訂貨一發(fā)貨一送貨的整體化流程，也實(shí)現(xiàn)了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。〔2〕沃爾瑪公司的商品條碼技術(shù)運(yùn)用。沃爾瑪公司還配合計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)充分地利用商品條碼技術(shù)。利用這套系統(tǒng)，總計(jì)節(jié)約了60％左右的人工。商品條碼加上便攜式掃描儀還可用于控制店內(nèi)存貨水平，使公司能更快地規(guī)劃存貨需求，節(jié)約再訂貨過程所需的時(shí)間?！?〕沃爾瑪公司的EDI技術(shù)運(yùn)用。20世紀(jì)80年代，沃爾瑪公司開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDl)與供給商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)又稱無紙貿(mào)易系統(tǒng)。沃爾瑪公司還利用更先進(jìn)的快速反響和聯(lián)機(jī)系統(tǒng)代替采購指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨。這些系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信與供給商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息。6．QR物流管理系統(tǒng)沃爾瑪公司1986年開始在物流管理中建立QR系統(tǒng)，主要功能是進(jìn)行訂貨業(yè)務(wù)和付款通知業(yè)務(wù)。它的具體運(yùn)作是：①由沃爾瑪公司設(shè)計(jì)出POS數(shù)據(jù)的輸送格式，通過EDI系統(tǒng)向供給方傳送POS數(shù)據(jù)。②供給方根據(jù)沃爾瑪公司傳送來的POS信息，可及時(shí)了解沃爾瑪公司的商品銷售狀況、把握商品的需求動(dòng)向，并及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方案和材料采購方案。③沃爾瑪公司在接收貨物時(shí)，用掃描讀取機(jī)讀取包裝箱上的物流條形碼，把掃描讀取機(jī)讀取的信息與儲(chǔ)存在計(jì)算機(jī)內(nèi)的預(yù)先發(fā)貨清單ASN進(jìn)行核對(duì)，判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致，從而簡(jiǎn)化了檢驗(yàn)作業(yè)。④利用電子支付系統(tǒng)EFT向供給方支付貨款。⑤沃爾瑪公司還把零售店商品的進(jìn)貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供給方，由生產(chǎn)廠家對(duì)沃爾瑪公司的流通庫存進(jìn)行管理和控制，即采用生產(chǎn)廠家管理的庫存方式(VMl)。7．驕人的業(yè)績(jī)〔詳見教材P138〕沃爾瑪取得的成績(jī)主要表現(xiàn)在以下方面。〔1〕供給鏈管理長(zhǎng)盛不衰〔2〕網(wǎng)絡(luò)零售錦上添花8．評(píng)述從本案例我們可以看出，配送中心是以組織配送性銷售或供給，執(zhí)行實(shí)物配送為主要職能的流通型連接點(diǎn)，隨著供給鏈管理的日益開展及其物流運(yùn)作的一體化的運(yùn)作趨勢(shì)，現(xiàn)代配送中心也呈現(xiàn)出如下開展趨勢(shì)：配送中心自動(dòng)化是其開展的必然趨勢(shì)。

電子商務(wù)交易將會(huì)在以后的交易中占據(jù)著日益重要的地位。電子商務(wù)的交易更加簡(jiǎn)化和便利，它交易的一般過程可分為三個(gè)階段：交易前、交易中和交易后。電子商務(wù)系統(tǒng)的具體操作步驟一般是：①制作訂單。②發(fā)送訂單。③接收訂單。④簽發(fā)回執(zhí)。⑤接收回執(zhí)?！?〕特點(diǎn)及啟示美國(guó)沃爾瑪之所以能取得如此好的成績(jī)，與它的物流運(yùn)作體系是分不開的，它突出的特點(diǎn)表現(xiàn)如下：①有統(tǒng)一明確的配送目標(biāo)。②配送體系有高度的靈活性。③沃爾瑪?shù)奈锪髋渌瓦\(yùn)作值得我們學(xué)習(xí)的地方，其一是其使現(xiàn)代物流觀念深入員工之心的做法；其二是物流配送的系統(tǒng)性思維及其運(yùn)用方式；其三是時(shí)刻為顧客著想的效勞理念?！?〕問題與思考①沃爾瑪作為美國(guó)03年度500強(qiáng)之首，這個(gè)多年來被生產(chǎn)型企業(yè)占領(lǐng)的位置，為什么被零售商業(yè)企業(yè)沃爾瑪占領(lǐng)呢？你認(rèn)為物流系統(tǒng)在其中起到哪些作用？②為什么沃爾瑪能作到“每日低價(jià)〞？難道僅僅是因?yàn)槠湟?guī)模大嗎？③“沃爾瑪?shù)某晒?，不在于其所從事的行業(yè)類別，而在于它將傳統(tǒng)與現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)模式成功地結(jié)合在一起，電子化了傳統(tǒng)企業(yè)〞，這句話或許是最應(yīng)當(dāng)引起我國(guó)許多大型商業(yè)企業(yè)決策者的思考。拋棄傳統(tǒng)，一切引進(jìn)、照搬決不是改革，傳統(tǒng)與現(xiàn)代的結(jié)合是發(fā)人深省的途徑。④你如何評(píng)價(jià)“沃爾瑪公司把零售店商品的進(jìn)貨和庫存管理職能轉(zhuǎn)移給供給方，由生產(chǎn)廠家對(duì)沃爾瑪公司的流通庫存進(jìn)行管理和控制，即采用生產(chǎn)廠家管理庫存方式〞。如果這種方式值得借鑒，那么，在實(shí)施時(shí)應(yīng)具備哪些根本條件？案例24華聯(lián)超市配送系統(tǒng)1．配送〔詳見教材P141〕連鎖超市的成功，關(guān)鍵在于連鎖經(jīng)營(yíng)方式實(shí)行的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一的品牌社會(huì)效應(yīng)，并具有實(shí)現(xiàn)這一職能的高效的商品配送中心，從而從根本上實(shí)現(xiàn)決策權(quán)向連鎖超市總部集中，物流活動(dòng)向商品配送中心集中。圖24-1為配送中心功能示意圖。就連鎖經(jīng)營(yíng)的精髓來看必須實(shí)行商品供貨的配送中心化，也就是說，有了配送中心，才可能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購、集中庫存、統(tǒng)一配送、各店分銷的連銷經(jīng)營(yíng)方式，才可能實(shí)現(xiàn)直接的產(chǎn)銷銜接，增強(qiáng)商業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息需求的反響能力。華聯(lián)認(rèn)為：影響顧客滿意度的物流范圍工程有：商品結(jié)構(gòu)與庫存效勞；配送過程如何確保商品本質(zhì)：門店緊急追加減貨的彈性；根據(jù)實(shí)際確定配送時(shí)間安排；缺品率控制：退貨問題；流通加工中的拆零工作：配送中心的效勞半徑；廢棄物的處理與回收：建立客戶效勞窗口等十個(gè)方面。圖24-2是沒有配送中心、圖24-3是有配送中心的配送次數(shù)。

合理規(guī)劃物流配送的流程是構(gòu)筑配送體系的重要前提。華聯(lián)超市根據(jù)經(jīng)營(yíng)商品進(jìn)銷的不同情況和商品的ABC分析，按三種類型的物流來運(yùn)作。①儲(chǔ)存型物流。這類商品進(jìn)銷頻繁，整批采購、保管，經(jīng)過揀選、配貨、分揀，配送到門店。②中轉(zhuǎn)型物流(即越庫配送)。即通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，匯總各門店的訂貨信息，然后整批采購，不經(jīng)儲(chǔ)存，直接在配送中心進(jìn)行揀選、組配和分揀，再配送到門店。③直送型物流。即由供貨商不經(jīng)過配送中心，直接組織貨源送往超市門店，而配貨、配送信息由配送中心集中處理。2．開展〔詳見教材P143〕近年來，華聯(lián)超市已從延伸江、浙兩省開展到向全國(guó)輻射，因此華聯(lián)將配送中心的建設(shè)更是放在了首位。華聯(lián)超市新建的配送中心具有較高的技術(shù)含量。①倉儲(chǔ)立體化。②裝卸搬運(yùn)機(jī)械化。③拆零商品配貨電子化。④物流功能條碼化與配送過程無紙化。⑤組織好“越庫中轉(zhuǎn)型物流〞、“直送型物流〞和“配送中心內(nèi)的儲(chǔ)存型物流〞，完善“虛擬配送中心〞技術(shù)在連鎖超商品配送體系中的應(yīng)用。⑥建立自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)(ECR)。圖24-4為華聯(lián)配送中心信息流程圖

圖24-5為華聯(lián)配送中心ECR系統(tǒng)示意圖3．評(píng)述配送是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)儲(chǔ)運(yùn)的區(qū)別之一，由于配送、配送中心的形成與開展，才使得物流中“流〞的思想真正突出出來，這是一個(gè)關(guān)于超市配送系統(tǒng)，直接為連鎖經(jīng)營(yíng)效勞的案例。連鎖超市的成功大多是通過假設(shè)干個(gè)“統(tǒng)一〞的管理方式，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)總部和每一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體的經(jīng)濟(jì)效益。配送在其中的作用可歸納為兩個(gè)方面：一是，通過統(tǒng)一配送可保證各經(jīng)營(yíng)點(diǎn)商品的完全一致性。二是，配送的最根本功能就是可以降低本錢。〔1〕特點(diǎn)與啟示①華聯(lián)超市總結(jié)的影響顧客滿意度的物流范圍工程的十個(gè)方面是很有特色的，特別是其中的：商品結(jié)構(gòu)與庫存效勞；門店緊急追加減貨的彈性；退貨問題；流通加工中的拆零工作：配送中心的效勞半徑；廢棄物的處理與回收等幾個(gè)方面的作法，對(duì)我們的零售企業(yè)決策者是有啟示意義的。②華聯(lián)超市根據(jù)經(jīng)營(yíng)商品進(jìn)銷的不同情況和商品的ABC分析，按三種類型的物流來運(yùn)作。應(yīng)當(dāng)說，這是對(duì)“第三利潤(rùn)源泉〞，在整個(gè)經(jīng)營(yíng)中的地位有了較高水平的理解。③華聯(lián)超市新建的配送中心具有較高的技術(shù)含量。案例中所反映的6個(gè)方面的物質(zhì)技術(shù)水平，可見該配送中心的先進(jìn)性，這也是開展現(xiàn)代物流的根本要求?！?〕問題與思考①如何認(rèn)識(shí)流通企業(yè)物流配送活動(dòng)？它應(yīng)該具有哪些特點(diǎn)？②以配送中心最正確效勞半徑250km為根底，研究如何構(gòu)筑華聯(lián)超市配送網(wǎng)絡(luò)體系。這是典型的商圈理論，你如何理解商圈理論及在我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的應(yīng)用？③一個(gè)配送中心同時(shí)使用三種方式配送，必然提高管理本錢，你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何比照、分析管理本錢和物流費(fèi)用之間的關(guān)系？它與企業(yè)規(guī)模是否有一定的關(guān)系？④拆零商品配貨是銷售型配送中心作業(yè)量很大的業(yè)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)又是連鎖超市的商品銷售配送趨勢(shì)之一。你如何認(rèn)識(shí)“拆零〞配貨作業(yè)?！睧ND〕案例25臺(tái)灣秋雨物流1．背景〔詳見教材P146〕在“BtoC〞的商業(yè)流程中最簡(jiǎn)單的莫過于消費(fèi)者通過網(wǎng)絡(luò)下單，再到商店取貨、付款的方式。此過程對(duì)消費(fèi)者而言看似簡(jiǎn)單、方便，對(duì)店家而言那么需涉及許多層面的問題。流程的設(shè)計(jì)應(yīng)該發(fā)揮傳統(tǒng)通路的物流系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)與虛擬商店的網(wǎng)絡(luò)前端作業(yè)優(yōu)勢(shì)?！疤摂M倉庫〞、“虛擬工廠〞的理念指出企業(yè)不需要完全堅(jiān)持垂直整合、堅(jiān)持所有商業(yè)活動(dòng)均需納入企業(yè)中執(zhí)行，而是以策略聯(lián)盟方式整合各個(gè)專業(yè)公司，以最小的本錢創(chuàng)造出最大的價(jià)值?；谝陨系睦砟?，秋雨物流堅(jiān)持專業(yè)分工、資源共享效勞——專業(yè)的物流管理人才群、完整的物流管理系統(tǒng)、自動(dòng)化的物流設(shè)備、合理化的物流作業(yè)流程、快速的信息反響(QR)機(jī)制；依據(jù)客戶需求，量身定做出最適合客戶的物流作業(yè)；以共同倉儲(chǔ)、共同理貨、共同配送、共同智慧的資源共享模式，成為開放式的物流中心，提供商流、物流、資金流、信息流、人才流等各項(xiàng)效勞協(xié)助客戶提高競(jìng)爭(zhēng)力。2．運(yùn)作〔詳見教材P146〕堅(jiān)持專業(yè)分工的原那么。不管是人工存取或自動(dòng)存取的倉儲(chǔ)系統(tǒng)，均由電腦管理貨位，確保帳貨一致、提供準(zhǔn)確的庫存資料與倉儲(chǔ)費(fèi)用計(jì)算。秋雨物流投資設(shè)備、人力，為客戶提供更多的流通加工、商品組合效勞：●退庫書處理?！裥缕钒b?！裉厥庑?。信息系統(tǒng)雖為委外專案開發(fā)，但系統(tǒng)規(guī)格均為秋雨物流確定本身需求而開列的。此物流管理系統(tǒng)的核心即為自動(dòng)化、電腦化、網(wǎng)絡(luò)化——不但管控、進(jìn)出庫、庫存管理等各項(xiàng)物流作業(yè)，并輔助以界面監(jiān)控自動(dòng)倉儲(chǔ)系統(tǒng)、自動(dòng)分揀分類理貨系統(tǒng)等自動(dòng)化設(shè)備。物流管理系統(tǒng)的資料并入總部MIS管理系統(tǒng)。3．開展〔詳見教材P148〕未來，秋雨物流除了加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)信息分析，更規(guī)劃網(wǎng)站系統(tǒng)的建置，以便與客戶到達(dá)相關(guān)信息的即時(shí)互通、便利客戶查詢庫存、配送狀況，并提供更多高附加價(jià)值的信息效勞。①正確的作業(yè)管理與信息反響系統(tǒng)。②快速的自動(dòng)化倉儲(chǔ)及理貨設(shè)備。③節(jié)省本錢的資源共享作業(yè)。秋雨物流評(píng)估整體環(huán)境的機(jī)遇與挑戰(zhàn)、本身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，決定將目標(biāo)市場(chǎng)朝向便利商店等連銷通路，效勞的產(chǎn)品品種也朝多元化開展，逐漸將公司轉(zhuǎn)型為具有高彈性的開放式物流中心。全省的OK便利商店、福客多便利商店均成為秋雨物流的客戶之一。跑在客戶之前、與客戶一同成長(zhǎng)、提供高附加價(jià)值效勞，為秋雨物流的效勞宗旨。因此，秋雨物流不斷研究作業(yè)品質(zhì)的提升、自動(dòng)化設(shè)備的投資，以充足的作業(yè)能力適應(yīng)客戶的快速成長(zhǎng)。自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化、國(guó)際化即成為秋雨物流的開展前景。4．評(píng)述秋雨物流雖然有自身所處的背景環(huán)境和經(jīng)營(yíng)特色，但它是一個(gè)比較典型的教科書式的物流案例?！?〕特點(diǎn)與啟示①秋雨物流的整個(gè)物流作業(yè)過程是在自動(dòng)化和電子信息技術(shù)根底上實(shí)現(xiàn)的。②秋雨物流能夠把最先進(jìn)的管理理念用于物流配送管理，秋雨物流所表達(dá)的管理思想很值得我國(guó)物流企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。③本案例中對(duì)退回物流的介紹，是很值得我們注意的。貨物退回實(shí)際上是物流作業(yè)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)或物流職能，它不僅會(huì)影響企業(yè)的信譽(yù)度，還會(huì)改變客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)知和評(píng)價(jià)。在我國(guó)開展物流業(yè)時(shí)，不應(yīng)忘記建立高效的回流機(jī)制。④秋雨物流的效勞宗旨，它表達(dá)了“一同成長(zhǎng)〞的共贏思想。追求自我的利益最大化，已不再是現(xiàn)代理念，共贏才是未來的立足和開展之本?！?〕問題與思考①秋雨物流的作業(yè)流程中，哪些地方特別突出了現(xiàn)代物流的經(jīng)營(yíng)理念？②你是如何認(rèn)識(shí)本案例中屢次涉及到的時(shí)間問題？你了解在我國(guó)的物流企業(yè)中對(duì)時(shí)間的承諾和實(shí)際利用嗎？③“秋雨物流評(píng)估整體環(huán)境的機(jī)遇與挑戰(zhàn)、本身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，決定將目標(biāo)市場(chǎng)朝向便利商店等連銷通路，效勞的產(chǎn)品品種也朝多元化開展，逐漸將公司轉(zhuǎn)型為具有高彈性的開放式物流中心〞。這種新的戰(zhàn)略選擇和市場(chǎng)定位是更便于企業(yè)獲利，還是增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。你怎樣評(píng)價(jià)這種定位？④你能夠選擇國(guó)內(nèi)一些物流企業(yè)和秋雨物流進(jìn)行比照嗎？如在經(jīng)營(yíng)理念、作業(yè)流程、信息化水平、開展定位等諸多方面?！睧ND〕案例26雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式1．背景介紹〔詳見教材P150〕雀巢公司是世界上最大的食品公司，由亨利·雀巢設(shè)立于1867年。臺(tái)灣雀巢的銷售渠道主要包括現(xiàn)代型渠道、配送商與專業(yè)經(jīng)銷商，以及非專業(yè)經(jīng)銷商。1959年在法國(guó)創(chuàng)立的家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團(tuán)。臺(tái)灣家樂福為臺(tái)灣量販店的龍頭，擁有23家店。1.雀巢與家樂福的關(guān)系現(xiàn)狀雀巢和家樂?，F(xiàn)有關(guān)系只是一種單純的買賣關(guān)系，家樂福是雀巢的一個(gè)重要客戶，家樂福對(duì)買賣方式具有充分的決定權(quán)，決定購置的產(chǎn)品種類及數(shù)量，雀巢對(duì)家樂福設(shè)有專屬的業(yè)務(wù)人員。并且在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨(dú)立的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，彼此間不兼容，在推動(dòng)方案的同時(shí)，家樂福也正在進(jìn)行與供貨商以EDI方式聯(lián)機(jī)的推廣方案，而雀巢的VMI方案也打算以EDI的方式進(jìn)行聯(lián)機(jī)。2.雀巢與家樂福對(duì)于VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)的認(rèn)同雀巢與家樂福雙方都認(rèn)識(shí)到VMI是ECR中的一項(xiàng)運(yùn)作模式或管理策略。這種運(yùn)作模式的實(shí)施可大幅縮短供貨商面對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)時(shí)間，較早獲得市場(chǎng)確實(shí)的銷售情報(bào)；降低供貨商與零售商用以適應(yīng)市場(chǎng)變化的不必要庫存，在引進(jìn)與生產(chǎn)市場(chǎng)所需的商品、降低缺貨率上取得理想的提前量。

3.雀巢與家樂福達(dá)成合作的意向雀巢與家樂福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，在ECR方面的推動(dòng)都是不遺余力的?？偰繕?biāo)是：增加商品的供給率，降低客戶(家樂福)庫存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時(shí)間以及降低雙方物流作業(yè)的本錢。2．VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)實(shí)施〔詳見教材P151〕〔1〕VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)的前期方案階段①確定方案范圍：首先，確定方案的時(shí)間。其次，確定方案的人力投入。其三，經(jīng)費(fèi)的投入。②確定方案目標(biāo)：雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率達(dá)90％，家樂福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率達(dá)95％，家樂福物流中心庫存持有天數(shù)下降至預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，以及家樂福對(duì)雀巢建議訂貨單修改率下降至10％等。2.VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)實(shí)施的子方案階段VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)在方案的實(shí)際執(zhí)行上，除了有兩大方案階段外，還可細(xì)分至五個(gè)子方案階段，這五個(gè)子方案階段說明如下：①評(píng)估雙方的運(yùn)作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性。②高階主管承諾與團(tuán)隊(duì)建立。③密切的溝通與系統(tǒng)建立。④同步化系統(tǒng)與自動(dòng)化流程。⑤持續(xù)性訓(xùn)練與改進(jìn)。3.VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)運(yùn)作方式的步驟

目前整個(gè)VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)運(yùn)作方式，分為五個(gè)步驟，這五個(gè)步驟充分反映出物流系統(tǒng)時(shí)間的有效銜接，時(shí)間是物流水平的重要標(biāo)志之一。

3．總結(jié)〔1〕實(shí)施VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)雀巢和家樂福雖然在國(guó)際上均承諾要推動(dòng)VMI方案，但落實(shí)在執(zhí)行層面，卻有許多問題存在，表現(xiàn)在：首先，是彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過去的買賣關(guān)系而較難有對(duì)等及信任的態(tài)度；其次，在VMI方案本身大局部的參與人員并未有完整的相關(guān)知識(shí)與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)；其三，彼此既有的運(yùn)用方式與系統(tǒng)的顯著差異存在都增加了方案執(zhí)行的復(fù)雜與難度?！?〕實(shí)施VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)所取得的效益①在具體成果上的表達(dá)。雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80％左右提升至95％(超越目標(biāo)值)，家樂福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率也由70％左右提升至90％左右而且仍在繼續(xù)改善中，存庫天數(shù)由原來的25天左右下降至目標(biāo)值以下，在訂單修改率方面也由60％一70％的修改率下降至現(xiàn)在的10％以下。②雙方合作關(guān)系上的表達(dá)。對(duì)雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關(guān)系上：過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系。經(jīng)過合作，雙方更為相互了解，也愿意共同解決問題，有利于根本性改進(jìn)供給鏈的整體效率。另一方面雀巢也進(jìn)一步考慮降低各店缺貨率、促銷合作等方案的可行性。從雀巢與家樂福的VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)應(yīng)用情況來看，如果信息的運(yùn)用與電子商務(wù)只是單純的將既有作業(yè)電子化與自動(dòng)化，只能帶來作業(yè)本錢的減少等效益，其本身意義并不大，惟有針對(duì)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)做改善，才能產(chǎn)生較大幅度的效益提升。4．評(píng)述供給商管理庫存是近年來出現(xiàn)的一種新的供給鏈庫存管理方法，這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，表達(dá)了供給鏈的集成化管理思想。供給商管理庫存的策略一般可以分為以下幾個(gè)操作步驟：第一步：為了使供給商及時(shí)準(zhǔn)確地掌握需求變化情況，需要建立客戶情報(bào)信息系統(tǒng)。第二步：供給商要管理好庫存，必須建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。第三步：建立供給商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議。第四步：進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的變革。〔1〕特點(diǎn)與啟示①雀巢與家樂福供給商管理庫存中表達(dá)了雙方高度的合作意愿及行動(dòng)，由此才能建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。②雀巢與家樂福供給商管理庫存系統(tǒng)追求總本錢最低，供給商管理庫存不是關(guān)于本錢如何分配或由誰支付的問題，而是共同協(xié)作減少總本錢的問題。③實(shí)施供給商管理庫存系統(tǒng)，雀巢與家樂福達(dá)成目標(biāo)一致。④精心設(shè)計(jì)與開發(fā)，供給商管理庫存系統(tǒng)，與供給商共享需求的透明性和獲得更高的客戶信任度?！?〕問題與思考①你對(duì)大企業(yè)間的合作如何認(rèn)識(shí)？是利多還是弊多？是雙贏還是權(quán)宜之計(jì)？這在當(dāng)前，企業(yè)——特別是大企業(yè)間建立合作或戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系上，是很值得思考的問題，大企業(yè)的合作是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)和社會(huì)開展的趨勢(shì)之一。②閱讀本案例后，你對(duì)VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)運(yùn)作方式，分為五個(gè)步驟具體實(shí)施的過程是如何評(píng)價(jià)的？是嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的管理還是畫蛇添足？③現(xiàn)代信息技術(shù)方法是兩大企業(yè)有效合作的技術(shù)根底，迎對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)必須開展現(xiàn)代信息技術(shù)，這一點(diǎn)必須引起企業(yè)決策者的高度重視。④如何評(píng)價(jià)我國(guó)企業(yè)間的合作？案例27物流包裝管理創(chuàng)新1．包裝問題的發(fā)現(xiàn)〔詳見教材P154〕某食品企業(yè)是一家生產(chǎn)醬醋調(diào)味食品的民營(yíng)企業(yè)，在1998年收購鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)后，決策者對(duì)經(jīng)營(yíng)性虧損的原因排查后發(fā)現(xiàn)，包裝管理列在市場(chǎng)營(yíng)銷管理之后，成為虧損的第二大原因。表現(xiàn)為：一是包裝本錢高。二是包裝價(jià)值低。三是缺乏包裝管理。決策者在深入分析后，認(rèn)為：包裝管理成為制約企業(yè)開展的“瓶頸〞。2．包裝管理的措施和效果經(jīng)營(yíng)者下定決心狠抓企業(yè)包裝管理，采取了5個(gè)主要措施：〔1〕建立專門組織體系，統(tǒng)一企業(yè)包裝管理〔2〕制定明確標(biāo)準(zhǔn)的包裝管理制度〔3〕進(jìn)行包裝裝潢的招標(biāo)設(shè)計(jì)，提升產(chǎn)品包裝價(jià)值〔4〕采取包裝采購聯(lián)審方法，不斷降低包裝采購本錢〔5〕針對(duì)不同包裝需要，進(jìn)行包裝分類管理企業(yè)在強(qiáng)化包裝管理的過程中，創(chuàng)造了包裝的新價(jià)值，有力推動(dòng)了企業(yè)的開展。該企業(yè)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷完善企業(yè)包裝管理，提高包裝的技術(shù)含量；引進(jìn)現(xiàn)代先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，調(diào)整企業(yè)產(chǎn)品包裝以玻璃瓶為惟一包裝的結(jié)構(gòu)，把玻璃瓶、塑料瓶、復(fù)合紙盒、陶瓷等材質(zhì)用于產(chǎn)品包裝；提出開展和應(yīng)用綠色包裝，設(shè)計(jì)新的運(yùn)銷模式，逐步減少和不用包裝(包裝集成化)進(jìn)行銷售；積極運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，完善企業(yè)包裝管理運(yùn)作體系，提高運(yùn)作效率。3．評(píng)述這是一個(gè)包裝的案例。作為一個(gè)由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)開展而來的民營(yíng)企業(yè)，能以包裝為“突破口〞來解決產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售和企業(yè)內(nèi)部管理的問題，是針對(duì)性極強(qiáng)，獨(dú)具特色的管理思維，同時(shí)，也確實(shí)取得了極好的效果。 〔1〕特點(diǎn)與啟示①從做好包裝管理入手，形成正確的決策。該企業(yè)包裝管理創(chuàng)新的關(guān)鍵就在于準(zhǔn)確把握問題的根本。尤其是把包裝管理問題放在企業(yè)整個(gè)管理體系中進(jìn)行思考和分析。②系統(tǒng)地推進(jìn)企業(yè)包裝管理改革和開展。不僅系統(tǒng)地分析企業(yè)包裝問題，而且采取系統(tǒng)的方法，有方案有步驟地解決企業(yè)包裝管理問題。③應(yīng)用科學(xué)技術(shù)提高企業(yè)包裝管理績(jī)效。④降低本錢和增加新價(jià)值是企業(yè)強(qiáng)化包裝管理的根本動(dòng)力。⑤企業(yè)包裝管理是一個(gè)系統(tǒng)化的工作。企業(yè)必須形成完整的包裝管理體系。⑥根據(jù)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)開展和企業(yè)包裝需要，進(jìn)行包裝管理的改革和開展。在目前來說，應(yīng)把生態(tài)環(huán)保、可持續(xù)開展、分類管理等觀念引入包裝管理系統(tǒng)，推進(jìn)企業(yè)包裝管理開展?！?〕問題與思考①就我國(guó)的商品包裝而言，物流中的保護(hù)性包裝主要是解決包裝材料的有效使用，即保證商品平安下的本錢最低，以及包裝材料的環(huán)保問題。而銷售中的包裝，那么有兩種值得注意的不良傾向，一是，商品與包裝不等值；二是，劣質(zhì)材料制作包裝物，損害消費(fèi)者利益。②不同企業(yè)有不同的包裝和包裝要求，但包裝仍然必須走標(biāo)準(zhǔn)化開展之路，你認(rèn)為應(yīng)如何解決包裝標(biāo)準(zhǔn)化與包裝特色開展的關(guān)系?③同一企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不同環(huán)節(jié)存在包裝差異，是否需要制定不同的管理方法?④如何應(yīng)用現(xiàn)代科技推進(jìn)企業(yè)包裝管理的創(chuàng)新與開展?⑤如何處理好包裝環(huán)節(jié)與物流其它環(huán)節(jié)運(yùn)作和管理的關(guān)系?⑥你認(rèn)為應(yīng)如何通過包裝實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值增值？保護(hù)性包裝與促銷包裝在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值增值中的作用有何不同?⑦你認(rèn)為企業(yè)包裝管理中最核心的內(nèi)容應(yīng)該是什么?怎樣做好包裝管理的規(guī)劃和組織?包裝管理在新的環(huán)境下會(huì)呈現(xiàn)什么樣的開展趨勢(shì)?案例28伊藤洋華堂物流管理模式

日本的伊藤洋華堂是著名的超市型零售企業(yè)，建立于1958年4月，1965年正式定名為伊藤洋華堂。

1．存貨管理〔詳見教材P157〕〔1〕伊藤洋華堂物流組織結(jié)構(gòu)伊藤洋華堂以多種會(huì)議如業(yè)務(wù)改革委員會(huì)會(huì)議、店長(zhǎng)會(huì)議、綜合管理者會(huì)議、集團(tuán)方針說明會(huì)議的形式，通過自上而下全面的溝通和交流，形成了一個(gè)完整、有效的組織管理體系和信息共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了信息傳遞的雙向及時(shí)的流動(dòng)，是實(shí)現(xiàn)存貨管理與排除滯銷商品的重要組織根底?！?〕伊藤洋華堂存貨滯銷標(biāo)準(zhǔn)從1982年3月到1984年秋天的2年半時(shí)間內(nèi)，伊藤洋華堂最出色的表現(xiàn)是店鋪內(nèi)沒有滯銷品，這是反映店鋪經(jīng)營(yíng)績(jī)效的標(biāo)志?，F(xiàn)實(shí)管理活動(dòng)中，最困難的是如何確定什么是滯銷品，什么商品在什么時(shí)候、在什么程度上是合理的，滯銷品削減多少最為恰當(dāng)，用什么尺度來衡量等問題。伊藤洋華堂每年采購的商品品種有60多萬種，面對(duì)這么多的商品，讓商場(chǎng)的負(fù)責(zé)人自己去判斷哪些是滯銷品是根本不可能的，所以，必須盡快確定各種商品的庫存水平。伊藤洋華堂在商品庫存管理上，曾一個(gè)品種一個(gè)品種地制定滯銷標(biāo)準(zhǔn)，制定完后，再將這種標(biāo)準(zhǔn)拿到店長(zhǎng)會(huì)議上討論，最后形成統(tǒng)一意見，并按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施?！?〕伊藤洋華堂對(duì)存貨的理解原來那種僅僅關(guān)注總庫存水平的控制方法并不合理，無視單品庫存和銷售差異。如果不能就每個(gè)單品的庫存做出合理的規(guī)定，就不可能真正解決商品滯銷問題?！?〕伊藤洋華堂存貨管理績(jī)效伊藤洋華堂存貨管理的成效可歸納如下：①大規(guī)模地剔除滯銷品，就能積極地引進(jìn)新產(chǎn)品。②商品庫存管理需要花費(fèi)很多資金，庫存減少，就能增加企業(yè)的流動(dòng)資金。③滯銷品的排除減少了處理銷售，加快了商品周轉(zhuǎn)。④由于庫存水平下降、商品周轉(zhuǎn)加快，所以庫存管理所需要的人力資源減少、工作強(qiáng)度下降。2．進(jìn)貨管理〔詳見教材P159〕〔1〕伊藤洋華堂進(jìn)貨管理系統(tǒng)建設(shè)伊藤洋華堂加強(qiáng)綜合信息系統(tǒng)的建設(shè)，通過現(xiàn)代化信息工具，及時(shí)把握銷售動(dòng)向，真正做到單品管理。伊藤洋華堂導(dǎo)入POS系統(tǒng)的目的是通過POS數(shù)據(jù)及時(shí)把握每個(gè)商品的銷售動(dòng)向，從而憑借這種數(shù)據(jù)為實(shí)施單品管理提供決策依據(jù)，這樣使商品管理更加具體細(xì)致。1991年，伊藤洋華堂將信息處理的場(chǎng)所放在了店鋪，實(shí)行分散化的信息處理，使經(jīng)營(yíng)決策能更及時(shí)反映當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的變化特點(diǎn)?！?〕伊藤洋華堂進(jìn)貨管理要實(shí)現(xiàn)單品管理，還有一個(gè)很重要的方面就是進(jìn)貨管理。伊藤洋華堂1982年春天對(duì)訂貨產(chǎn)品的發(fā)貨情況進(jìn)行調(diào)查。發(fā)現(xiàn)完全按伊藤洋華堂指令發(fā)貨的比例不到40％，不能及時(shí)發(fā)貨或發(fā)貨有過失的比例高達(dá)60％。面對(duì)這種狀況，只有形成健全的進(jìn)貨體制，才能發(fā)揮信息系統(tǒng)的作用?！?〕伊藤洋華堂進(jìn)貨管理政策伊藤洋華堂要求供給商必須完全按照伊藤洋華堂指定的日子、將指定的商品、按指定的數(shù)量交付給店鋪。伊藤洋華堂在契約中規(guī)定如果出現(xiàn)沒有交貨或延遲交貨，生產(chǎn)商或批發(fā)商必須交納罰金；如果發(fā)現(xiàn)商品中有生產(chǎn)日期比較陳舊的商品，必須用新生產(chǎn)的商品進(jìn)行兌換。伊藤洋華堂自從實(shí)行這種政策以后，配送過失率大大降低，從原來的60％迅速下降到缺乏1％，而且商品配送的數(shù)量也從原來一次50件減少為一次15件，從而真正開始了多品種、小批量經(jīng)營(yíng)。3．配送管理〔詳見教材P159〕〔1〕窗口批發(fā)制對(duì)伊藤洋華堂的影響窗口批發(fā)制是商品共同配送或物流管理的一種形式，是指零售企業(yè)按地域指定幾家批發(fā)企業(yè)作為自己的對(duì)口批發(fā)企業(yè)或物流中心，其他批發(fā)企業(yè)向零售企業(yè)發(fā)的貨都先送到指定批發(fā)商處，由他們進(jìn)行完各種物流作業(yè)后，再集中配送到零售企業(yè)店鋪?！?〕伊藤洋華堂共同配送的試驗(yàn)伊藤洋華堂在1984年下半年，就已經(jīng)開始探索共同配送的可能性。在日本千葉縣的船橋店、茨城縣的古河店開始試驗(yàn)窗口批發(fā)制。出乎意料的是，這次試驗(yàn)卻以失敗而告終。究其原因，伊藤洋華堂所推行的共同配送并沒有取得批發(fā)商或生產(chǎn)商的理解，他們認(rèn)為實(shí)施共同配送的好處在于伊藤洋華堂。通過這次失敗，伊藤洋華堂更加明確了零售企業(yè)與批發(fā)企業(yè)或生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立在共存共榮的根底之上才能實(shí)現(xiàn)有效的物流管理，而且共同配送應(yīng)該對(duì)零售企業(yè)和批發(fā)企業(yè)雙方都有利?！?〕伊藤洋華堂的共同配送方式伊藤洋華堂在總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)之后，又于1985年12月再次實(shí)施窗口批發(fā)制的試驗(yàn)，而且這次試驗(yàn)的范圍很廣，主要以崎玉縣和千葉縣的店鋪為中心，加上局部茨城縣、東京都的店鋪，一共39個(gè)店鋪，試運(yùn)行的商品主要是加工食品。伊藤洋華堂做好了試驗(yàn)的充分準(zhǔn)備，與批發(fā)企業(yè)達(dá)成了一致的意見，得到了積極的配合，所以，取得了全面成功，進(jìn)展十分順利。在物流管理體制上，伊藤洋華堂決定了所有商品必須先集中到指定批發(fā)商，然后才能對(duì)店鋪配送，當(dāng)然，對(duì)于局部適宜于直接配送到店或配送到伊藤洋華堂自己的物流中心的商品，必須由伊藤洋華堂作為例外來批準(zhǔn)。〔4〕伊藤洋華堂共同配送的情況①物流管理本錢大大下降。②共同配送體制的形成推動(dòng)了信息體系建設(shè)，促進(jìn)了商品的鮮度管理。③伊藤洋華堂在窗口批發(fā)制試驗(yàn)取得成功的根底上，經(jīng)營(yíng)的品種由原來的加工食品擴(kuò)展到服裝、日用雜貨等。〔5〕伊藤洋華堂共同配送的成效伊藤洋華堂共同配送的全面實(shí)施后，其效果十清楚顯，物流作業(yè)的效率大大提高。借助于現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)，伊藤洋華堂還實(shí)現(xiàn)了與客戶、供給商之間的信息共享，并通過形成團(tuán)隊(duì)商品銷售規(guī)劃管理，加強(qiáng)對(duì)單品的管理，及時(shí)對(duì)應(yīng)市場(chǎng)的變化，可以說，伊藤洋華堂的物流管理已向供給鏈管理方向開展。4．作業(yè)流程管理伊藤洋華堂店鋪中的作業(yè)實(shí)行各單品POS數(shù)據(jù)的靈活運(yùn)用。主要是根據(jù)前一天的銷售數(shù)據(jù)，結(jié)合庫存基準(zhǔn)來決定下一步的作業(yè)。這種作業(yè)又有兩種形式，即陳列補(bǔ)貨和商品訂貨。陳列補(bǔ)貨是在貨架缺貨時(shí)及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)貨、上架。商品訂貨通過POS系統(tǒng)和店鋪計(jì)算機(jī)，各店鋪能及時(shí)預(yù)測(cè)黃昏商品銷售的數(shù)量，并根據(jù)店鋪商品庫存的情況，及時(shí)訂貨。目前，物流配送實(shí)行的是早上、下午的1日2次配送體制。5．物流中心管理〔1〕伊藤洋華堂崎玉物流中心概況〔詳見教材P161〕〔2〕物流中心內(nèi)部商品作業(yè)流程〔詳見教材P161〕〔3〕物流中心商品配送作業(yè)流程從物流中心到店鋪的商品配送，如上所述分別為早上和下午兩次配送。從兩次配送的商品組合來看，一般分為兩種形式：一是加工食品+西服+女裝+內(nèi)衣+日用雜貨，這種商品組合在伊藤洋華堂被稱為“藍(lán)色配送〞；二是服飾+童裝+裝飾材料+日用品+家電+文具等，又被稱為“紅色配送〞。一般如果早上是藍(lán)色配送，那么下午就是紅色配送，反之亦然。5．評(píng)述伊藤洋華堂屬零售商業(yè)企業(yè)，它的物流開展過程，是從為減少和消除商店滯銷品開始，逐步走出一條商品存貨運(yùn)作與管理的路子；而后，對(duì)企業(yè)商品配送運(yùn)作與管理進(jìn)行試驗(yàn)與探索，并成功開展為共同配送。伊藤洋華堂物流運(yùn)作的重要經(jīng)驗(yàn)有兩條：一是重視物流的決策過程。二是勇于探索。1．特點(diǎn)與啟示①伊藤洋華堂注重作業(yè)流程的整體性。②伊藤洋華堂重視物流作業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和先進(jìn)設(shè)施設(shè)備的應(yīng)用。③伊藤洋華堂的滯銷品標(biāo)準(zhǔn)和配送中的商品組合配送等，是值得借鑒的做法。④企業(yè)從經(jīng)營(yíng)需要出發(fā)看物流運(yùn)作與管理，不能只從降低本錢的角度思考，而應(yīng)系統(tǒng)地考慮物流為企業(yè)經(jīng)營(yíng)開展提供的支持，物流效勞提高經(jīng)營(yíng)效勞的質(zhì)量水準(zhǔn)，物流能力提高經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)能力，物流效率提高經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效。⑤企業(yè)的物流需求是選擇自我物流建設(shè)與開展，還是選擇委托第三方物流企業(yè)進(jìn)行，物流效勞有很多限制性因素。從伊藤洋華堂物流運(yùn)作與管理的情況看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大時(shí),積極開展自我物流體系，是一個(gè)具有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略思路。

⑥商品經(jīng)營(yíng)的效益就包含了物流運(yùn)作管理中的價(jià)值提升。企業(yè)商品經(jīng)營(yíng)中，必須包括對(duì)物流的經(jīng)營(yíng)。不能把物流運(yùn)作與商品經(jīng)營(yíng)截然分開進(jìn)行思考和建設(shè)。①你認(rèn)為一個(gè)企業(yè)所需要的物流效勞，是自己提供和解決好?還是委托第三方物流企業(yè)完成好?這其中是否應(yīng)有一個(gè)適度的標(biāo)準(zhǔn)?如果有應(yīng)該是什么？②你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何建設(shè)具有企業(yè)自身特色的物流運(yùn)作管理系統(tǒng)？零售企業(yè)物流系統(tǒng)應(yīng)有哪些特色?③如何根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)做好物流運(yùn)作與物流效勞體系的設(shè)計(jì)工作?④你對(duì)伊藤洋華堂每日兩次的配送效勞如何評(píng)價(jià)?⑤如何把企業(yè)物流作業(yè)技術(shù)與設(shè)備的應(yīng)用與企業(yè)物流運(yùn)作管理需要有機(jī)結(jié)合起來，提高物流作業(yè)效率?〔END〕案例29資生堂物流管理模式資生堂是日本著名的化裝品生產(chǎn)企業(yè)，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布日本各大都市，此外還在海外20多個(gè)地區(qū)建立了銷售公司。1．資生堂物流部門的組建〔詳見教材P164〕〔1〕成立物流部①成立物流部的背景。1973年，資生堂企劃部提出了“物流改進(jìn)方案〞，該方案將原來各部門分散化的訂貨功能和在庫管理功能集中，通過物流信息的集約化，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)銷調(diào)整到銷售預(yù)測(cè)過程的一體化。②物流部的根本職能。資生堂的物流部擁有一項(xiàng)其他企業(yè)所沒有的獨(dú)特職能——產(chǎn)銷調(diào)整職能，所謂產(chǎn)銷調(diào)整職能就是協(xié)調(diào)銷售方案與生產(chǎn)方案，消除雙重預(yù)測(cè)，實(shí)現(xiàn)精確、合理的商品預(yù)測(cè)和生產(chǎn)方案。物流部另一重要的職能是消費(fèi)與需求動(dòng)態(tài)的及時(shí)把握?！?〕建立現(xiàn)代物流中心①建立物流中心的背景與目標(biāo)。20世紀(jì)70年代中期在資生堂的經(jīng)營(yíng)中,由于多品種化、商品生命周期的縮短、人力費(fèi)用的高漲等等因素，造成物流本錢高昂。具體講，一方面在庫管理、備貨等物流作業(yè)急劇增加；另一方面，企業(yè)為了削減物流費(fèi)用，努力減少新職員招聘的數(shù)量。要改變這種狀況，只有從根本上解決物流問題，真正實(shí)現(xiàn)商、物別離。就此物流部提出了設(shè)立物流中心的設(shè)想。物流中心的目標(biāo)是：一是由該中心統(tǒng)一承擔(dān)各銷售公司的物流業(yè)務(wù)；二是通過對(duì)物流業(yè)務(wù)的集約化，削減物流運(yùn)作管理人員將其投入到銷售活動(dòng)中去；三是通過在庫集中管理來壓縮庫存?！?〕建立物流總部①建立物流總部的背景。20世紀(jì)80年代以后，資生堂在管理上面臨的一個(gè)主要問題是商品多種化的進(jìn)一步開展，資生堂公司制定了更為積極的營(yíng)銷政策。這種新營(yíng)銷政策就是針對(duì)多樣化需要采取更為細(xì)致的營(yíng)銷戰(zhàn)略，資生堂開始實(shí)施差異化的市場(chǎng)營(yíng)銷政策。②物流總部的成立。物流總部集中了物流經(jīng)營(yíng)的開展方向、綜合管理和重大決策，目的就在于確保物流運(yùn)作管理的系統(tǒng)性和整體性。2．物流運(yùn)作與管理〔詳見教材P166〕〔1〕赤羽物流中心的運(yùn)作與管理①赤羽物流中心運(yùn)作管理。建立赤羽物流中心后，物流活動(dòng)發(fā)揮了規(guī)模效益，在進(jìn)貨管理上，主要的A類產(chǎn)品以托盤為單位進(jìn)貨，B類和C類產(chǎn)品以小型貨箱為單位進(jìn)貨。②赤羽物流中心的配送運(yùn)作。系統(tǒng)化作業(yè),就是以箱式托盤為單位的貨物配送系統(tǒng)。赤羽物流中心的箱式托盤主要有兩種形式，一是40B型；二是專為少量配送而開發(fā)的30B型。③赤羽物流中心運(yùn)作管理績(jī)效。〔2〕近畿物流中心的運(yùn)作與管理①近畿物流中心的運(yùn)作管理。從近畿物流中心的物流作業(yè)流程來看，將用平托盤或箱式托盤運(yùn)來的商品分別保管在平托盤自動(dòng)化倉庫和集裝箱自動(dòng)化倉庫中，處理量較少的商品那么保存在手工分揀區(qū)的周轉(zhuǎn)架中，最后實(shí)行配送。②近畿物流中心運(yùn)作自動(dòng)化。近畿物流中心將各種商品按照其容量分別保管在平托盤和箱式托盤立體自動(dòng)倉庫,完全由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)出入庫的控制。③近畿物流中心運(yùn)作管理績(jī)效。通過近畿物流中心集中化的物流作業(yè)，運(yùn)輸費(fèi)削減6％，所有物流本錢減少20％。〔3〕日本資生堂物流運(yùn)作管理新探索①資生堂物流運(yùn)作管理面臨的新問題。一是，商品多品種化的開展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了資生堂的預(yù)期，從而導(dǎo)致了物流本錢的急劇上升。二是，多品種化開展還帶來了物流效勞水平的提高，即向及時(shí)化物流效勞方向開展。三是，物流中心作業(yè)的效率化改進(jìn)問題。②資生堂物流運(yùn)作管理新的探索。首先，資生堂認(rèn)為要提高運(yùn)作的效率化，就必須改變兩種觀念：一是，物流中心處理的商品范圍越大越好；二是，中心內(nèi)的機(jī)械化程度越高越好。其次，資生堂采用了靈活的配送制度。即原那么上仍然是第三天配送，并且嚴(yán)格保證用戶能在第三天收到貨物。3．評(píng)述化裝品是日用消費(fèi)品中競(jìng)爭(zhēng)最為劇烈的市場(chǎng)之一。僅就物流而言，提高物流作業(yè)水平，降低物流運(yùn)作本錢是提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要條件。資生堂循序漸進(jìn)式地建設(shè)物流配送體系的作法，是很值得我國(guó)許多企業(yè)借鑒的。

〔1〕特點(diǎn)與啟示①以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)和建設(shè)為根底。②日本資生堂物流運(yùn)作管理產(chǎn)生了巨大效益，極大地促進(jìn)了公司經(jīng)營(yíng)開展。無論是物流部通過職能擴(kuò)展協(xié)調(diào)了生產(chǎn)與銷售方案，帶來本錢節(jié)約和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還是物流中心運(yùn)作的直接效益都極大地推動(dòng)了資生堂的經(jīng)營(yíng)開展。③日本資生堂物流運(yùn)作管理非常重視現(xiàn)代技術(shù)的應(yīng)用，不斷追求物流作業(yè)的效率化。④資生堂在一段時(shí)間內(nèi)，把物流作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)變成新職員的培訓(xùn)基地，此法獨(dú)具特色，這種一舉兩得的作法是值得借鑒的。⑤資生堂在探索提高物流運(yùn)作效率的途徑時(shí)。認(rèn)為必須改變兩種思維觀念，其中一種是，物流中心內(nèi)的機(jī)械化程度越高越好。應(yīng)該采取彈性的機(jī)械化，即根據(jù)實(shí)際需要實(shí)現(xiàn)機(jī)械化作業(yè)。這種觀念是很值得我們的一些建設(shè)業(yè)績(jī)工程、形象工程、一次到位、世界一流的決策者借鑒。開展必須與實(shí)際情況想適應(yīng)，過度超前同樣是不可取的。案例30“宜家〞的背后宜家(IKEA)的價(jià)值并不是外表看到的那些擺著精致又廉價(jià)的家居商品的連鎖店，它的背后是一整套難以仿制的高效精良的商業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)，它維持了這個(gè)機(jī)構(gòu)一直高效率、低本錢的商業(yè)價(jià)值鏈條，這才是值得全球連鎖零售公司學(xué)習(xí)的真實(shí)的“宜家〞。1．宜家的管理機(jī)制〔詳見教材P170〕被英格瓦稱為“世界獨(dú)有〞的宜家組織系統(tǒng)，是這個(gè)機(jī)構(gòu)的核心。設(shè)置這個(gè)復(fù)雜機(jī)構(gòu)主要有兩個(gè)目的，一是保證宜家不附屬或受制于某個(gè)國(guó)家和政府，而是永遠(yuǎn)處于家族控制之中，即便是政變和戰(zhàn)爭(zhēng)階段也是如此；二是宜家能夠享受到利益的最大化(比方低稅收)。在英氏—宜家基金和英氏控股集團(tuán)牢牢共同控制資本權(quán)力之外，兩個(gè)輔助集團(tuán)進(jìn)行實(shí)質(zhì)運(yùn)作：一個(gè)是總部設(shè)在丹麥和瑞典的宜家效勞集團(tuán)(IKEAService)，它通過與英氏控股簽署協(xié)議，執(zhí)行宜家機(jī)構(gòu)全球所有商店的管理業(yè)務(wù)，包括采購、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)：另一個(gè)是總部設(shè)在荷蘭的宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司(InterIKEASystems)。宜家機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)原那么分為“有形的手(一切看得見的商店、商品等)〞和“無形的手〞(經(jīng)營(yíng)理念和管理流程)。宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司擁有宜家機(jī)構(gòu)所有的商標(biāo)、品牌、專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)，是宜家機(jī)構(gòu)的“精神領(lǐng)袖〞(無形的手)。商店開到哪里，宜家效勞集團(tuán)就把一整套的管理模式和組織形式拷貝到哪里。這些管理和保障職能包括財(cái)務(wù)、零售、物流、物業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)管理、法律、社會(huì)環(huán)境、公關(guān)通訊和人力資源等等。2．宜家的供給鏈條〔詳見教材P171〕周密的管理體系更重要的作用是讓宜家擁有了高效率、低本錢運(yùn)轉(zhuǎn)的供給鏈，這是宜家可以像沃爾瑪那樣在零售領(lǐng)域出色的特征之一。為了自己可以控制產(chǎn)品的本錢、取得最初定價(jià)權(quán)，并且控制產(chǎn)業(yè)鏈的上游，宜家一直堅(jiān)持自己設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品并擁有專利。所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)確定之后，設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu)將和宜家在全球33個(gè)國(guó)家設(shè)立的40家貿(mào)易代表處共同確定哪些供給商可以在本錢最低而又保證質(zhì)量的同時(shí)生產(chǎn)這些產(chǎn)品。宜家嚴(yán)格地控制著物流的每一個(gè)環(huán)節(jié)，以保證最低本錢。宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道上，以便節(jié)省時(shí)間。宜家的商品被運(yùn)送到全球各地的中央倉庫和分銷中心，通過科學(xué)的計(jì)算，決定哪些產(chǎn)品在本地制造銷售，哪些出口到海外的商店。每家“宜家商店〞根據(jù)自己的需要向宜家的貿(mào)易公司購置這些產(chǎn)品，通過與這些貿(mào)易公司的交易，宜家可以順利地把所有商店的利潤(rùn)吸收到國(guó)外低稅收甚至是免稅收的國(guó)家和地區(qū)。因此，整個(gè)供給鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)，從每家商店提供的實(shí)時(shí)銷售記錄開始，反響到產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu)，再到貿(mào)易機(jī)構(gòu)、代理生產(chǎn)商、物流公司、倉儲(chǔ)中心，直至轉(zhuǎn)回到商店。當(dāng)然這套供給鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)，是在宜家效勞集團(tuán)的支持下才能完全奏效的。供給鏈的高效率和低本錢成為明顯的優(yōu)勢(shì)，這直接決定了宜家可以在必要的情況下降低價(jià)格，促進(jìn)銷售。3．宜家的銷售導(dǎo)向一個(gè)非常值得研究的問題是：時(shí)至今日，仍然很難確定是哪些因素讓越來越多的顧客走進(jìn)宜家的商店購物。因?yàn)橐思矣泻芏嗟匿N售引擎。價(jià)格是這個(gè)致力于“為群眾提供買得起的家具〞的公司的重要手段。宜家對(duì)價(jià)格是天生敏感的。因?yàn)樗械纳唐范际且思易约簩＠⑽猩a(chǎn)的，只要生產(chǎn)出來，它永遠(yuǎn)都是宜家的資產(chǎn)了，沒有退貨的說法，如果賣不掉，就只能計(jì)作損失。所以，合理的“定價(jià)〞是確保銷售的核心手段。在宜家的各個(gè)商店里，沒有“銷售人員〞，只有“效勞人員〞。他們不被允許向顧客促銷某件產(chǎn)品。它靠什么促進(jìn)銷售呢?宜家為每一件商品制定了精致的“導(dǎo)購信息〞，顧客可以自己了解每一個(gè)產(chǎn)品的幾乎所有信息。另一類問題是，許多不買東西或者只買打折、甩賣產(chǎn)品的顧客，光臨宜家并不是好消息，他們不能給商店帶來利潤(rùn)，相反卻增加了商店的運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)。索性放棄這些顧客嗎?當(dāng)然不是。宜家在所有的商店設(shè)立了餐廳，這些顧客很可能會(huì)消費(fèi)一把。由于集團(tuán)內(nèi)部管理權(quán)限的復(fù)雜，并為了保證對(duì)產(chǎn)品價(jià)格、銷售記錄以及專利權(quán)的維護(hù)，宜家拒絕批發(fā)其產(chǎn)品，堅(jiān)持由商店直銷，對(duì)大宗購置客戶也不提供“讓利〞效勞。但是，據(jù)說宜家也打算完善它的銷售手段，這包括網(wǎng)上銷售、大客戶一站式采購、銷售、合作銷售等等方式，這可能會(huì)讓這臺(tái)“銷售機(jī)器〞更加靈活。4．評(píng)述宜家作為大型跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的家居用品零售商，他的組織結(jié)構(gòu)、供給鏈系統(tǒng)、促銷方式都是獨(dú)特的，并不是那些教科書式的經(jīng)典管理模式，但宜家獲得了巨大的成功。該案例最值得引起我們思考的就是：管理沒有一個(gè)最正確模式。而今，一些人一切搬來所謂興旺國(guó)家模式，結(jié)果理想否？在建設(shè)有中國(guó)特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，應(yīng)當(dāng)特別注意：國(guó)外先進(jìn)的管理模式與國(guó)情的有效結(jié)合。宜家的作法和經(jīng)驗(yàn)也許是對(duì)我們很好的提示?！?〕特點(diǎn)與啟示①宜家組織系統(tǒng)是一種“世界獨(dú)有〞的組織系統(tǒng)，他可以實(shí)現(xiàn)兩個(gè)主要目的，一是保證宜家不附屬或受制于某個(gè)國(guó)家和政府，而是永遠(yuǎn)處于家族控制之中；二是宜家能夠享受到利益的最大化(比方低稅收)。這兩個(gè)目的實(shí)質(zhì)上是一種主動(dòng)進(jìn)攻的戰(zhàn)略。②宜家機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)原那么分為“有形的手〞和“無形的手〞。姑且不討論其社會(huì)意義，但對(duì)企業(yè)獲得好的經(jīng)濟(jì)利益是十分有意的。③現(xiàn)代管理組織結(jié)構(gòu)中，扁平化是不可防止的趨勢(shì)，但扁平化的一個(gè)問題就是權(quán)利的分散。宜家的作法，對(duì)我國(guó)企業(yè)，特別是逐步走向世界，進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)是有借鑒意義的。④宜家整個(gè)供給鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)，從每家商店提供的實(shí)時(shí)銷售記錄開始，反響到產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu)，……直至轉(zhuǎn)回到商店的整個(gè)流程都突出了低本錢的主線。這就是宜家能夠長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)低價(jià)格銷售的管理根底。⑤為實(shí)現(xiàn)低本錢，宜家的定價(jià)機(jī)制“先設(shè)計(jì)價(jià)簽，再定產(chǎn)品〞的策略也是獨(dú)到的。他通過“價(jià)格矩陣〞設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并且保證這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格是最有利于銷售的。這比起“隨行就市〞的價(jià)格策略更好嗎？〔2〕問題與思考①你對(duì)“英格瓦要坐經(jīng)濟(jì)艙來中國(guó)，又會(huì)在北京秀水街為一條100元的褲子討價(jià)還價(jià)〞的作法感到奇怪嗎？由此看來以“定價(jià)〞作為精髓的宜家，或許有英格瓦的個(gè)人原因吧？②在宜家的各個(gè)商店里，沒有“銷售人員〞，只有“效勞人員〞。他們不允許向顧客促銷某件產(chǎn)品。那宜家靠什么促進(jìn)銷售呢?宜家的這種策略是否符合現(xiàn)代消費(fèi)者的購物心理呢？③宜家拒絕批發(fā)其產(chǎn)品，堅(jiān)持由商店直銷，對(duì)大宗購置客戶也不提供“讓利〞效勞。這是不是不利用價(jià)格促銷策略呢？面對(duì)我國(guó)市場(chǎng)上到處可見的價(jià)格大戰(zhàn)，你如何認(rèn)識(shí)？④宜家在整個(gè)生產(chǎn)過程中一直突出價(jià)格與本錢，而在銷售中又“寸步不讓〞，這種反差很值得思考，它說明什么？案例31日本花王公司的物流保障體系1．整體規(guī)劃企業(yè)的物流系統(tǒng)〔詳見教材P174〕隨著銷售額的增加和企業(yè)的開展，企業(yè)必須規(guī)劃出一套最適合企業(yè)開展的物流體系。為適應(yīng)企業(yè)的開展需要，花王建立了公司的整體物流體系(圖31-1)。當(dāng)銷售額為1000億日元時(shí)，公司擁有130個(gè)基地，由于托盤規(guī)格的統(tǒng)一化，才勉強(qiáng)完成生產(chǎn)和銷售方案。接著2000億日元前后時(shí)期，那么必須建立工廠自動(dòng)化，以計(jì)算機(jī)為中心的方案生產(chǎn)，方案銷售等同時(shí)并進(jìn)的產(chǎn)銷一體化系統(tǒng)。而后，到了4000億日元的1975年，那么應(yīng)徹底地站在消費(fèi)者這邊，必須實(shí)時(shí)地抓緊現(xiàn)在的銷售額，有效而確實(shí)地將商品提供給消費(fèi)者，即實(shí)現(xiàn)合理配送?；ㄍ醯母麟A段物流開發(fā)歷史見表31-1。2．物流中心與信息系統(tǒng)的同步建設(shè)要做到這一點(diǎn)，所必要的系統(tǒng)為：方案信息系統(tǒng)及庫存信息系統(tǒng)?；ㄍ豕緸榧訌?qiáng)與市場(chǎng)的聯(lián)系，將零售店的訂貨，適時(shí)通過電腦傳給物流中心，并要求系統(tǒng)作好發(fā)貨準(zhǔn)備。據(jù)此即可在24小時(shí)之內(nèi)，作好訂貨處理并將商品送到零售店手上。物流中心在投資興建時(shí)，大型電腦系統(tǒng)的投資也同時(shí)進(jìn)行，否那么就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的運(yùn)行不協(xié)調(diào)的情況?，F(xiàn)在花王公司在全國(guó)擁有3000家代理店，從理論上講，一有訂貨就必須立即發(fā)貨，但這些代理店大局部并無大倉庫，無法儲(chǔ)存多品種商品。為此有些代理商于接到零售店的訂單時(shí)，即將其轉(zhuǎn)傳給花王公司，并由花王公司直接發(fā)貨。因此，這些傳統(tǒng)的中間商不斷地在被淘汰，在1996年的北海道、東北、九州等地方，有多家的批發(fā)商進(jìn)行整合或重組，或者組成共同聯(lián)盟，大家共同使用資源。在興旺國(guó)家，用兩噸車載貨的也許只有日本，另外臺(tái)灣、香港、新加坡等東南亞國(guó)家和地區(qū)也還可看到，但效率十分低下，這是今后必須重新評(píng)估的。3．物流中心的整合與中心規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化〔詳見教材P176〕花王將81處的中心合并為50～60處，為了整合中心資源，按照規(guī)模分成數(shù)個(gè)類型，并加以標(biāo)準(zhǔn)化，將一天的發(fā)貨量分成S(超大)、A(大)、B(中)、C(小)的規(guī)模(表31-2)。

4．花王公司巖櫬物流中心運(yùn)作舉例〔詳見教材P177〕〔1〕巖櫬物流中心的物流系統(tǒng)巖櫬LC的物流流程的構(gòu)造如圖31-2所示。成箱分揀。自動(dòng)倉庫有吊車14臺(tái)，托盤商品即從那里分揀出來，四臺(tái)層面分揀機(jī)1小時(shí)可發(fā)貨4800箱，另外分揀機(jī)、運(yùn)輸車的能力為500～600個(gè)／小時(shí)。零星分揀。占發(fā)貨量80％的成箱分揀系統(tǒng)，其所占空間為70m×30m，但發(fā)貨量只有20％的零星分揀，其所占空間那么為140m×20m，從面積看來零星分揀的負(fù)擔(dān)是很大的。分類方面。1小時(shí)可揀出5000箱(盒)?！?〕巖櫬物流中心的物流管理策略①物流管理●13處配送中心集中于一處進(jìn)行管理，減少中間環(huán)節(jié)和管理層次?！窦袔齑?、集中分揀?！衽渌娃D(zhuǎn)運(yùn)基地化，靈活運(yùn)用現(xiàn)有配送中心提高運(yùn)營(yíng)效率。②信息管理●利用支店主計(jì)算機(jī)作廣域訂單的集中處理?！裼唵涡畔⒌膫鬟f與指令的下達(dá)?！窦袔齑嫘畔?，并集中處理，提高信息利用率?！褚孕畔閷?dǎo)向的配送車輛方案與調(diào)度。③技術(shù)開發(fā)●開發(fā)低本錢，高密度的大型物流中心?！褚韵錇閱挝坏姆謷鳂I(yè)，實(shí)現(xiàn)高速無人化?！駥?shí)現(xiàn)零星分揀作業(yè)的高效能化。●以車及店別分類為根底的自動(dòng)化理貨及分類作業(yè)。●以單元托盤化貨態(tài)進(jìn)行作業(yè)，到達(dá)空間的高效率利用?！?〕巖櫬物流中心方案解決的問題①配送時(shí)間●一律做到全區(qū)域的隔日二次配送(24h效勞)。●一律做日、夜二次接單總結(jié)作業(yè)。②提高效率●營(yíng)運(yùn)時(shí)段為夜間時(shí)效率情況?！窠鉀Q同一區(qū)域，低載貨的兩梯次配送問題?！翊罅?、中量、小量訂單混合載運(yùn)。③系統(tǒng)問題●配送效勞清單與地域的合理分配●每個(gè)區(qū)域的配送車輛分配與調(diào)度5．花王公司對(duì)開展中問題的思考〔1〕S．A．B．C．模式的提升①自動(dòng)箱單位撿料(以箱為單位)。②高效率零星撿料。③以店別為單位的分類系統(tǒng)。④單元托盤的貨態(tài)。〔2〕向S模式高密度大型中心開展①零星撿料的RBT系統(tǒng)。②單位托盤的貨態(tài)。③交接(收貨)系統(tǒng)。〔3〕信息處理①靈活運(yùn)用效勞清單的運(yùn)送時(shí)程方案②中途插入大量訂單的單獨(dú)處理。③及時(shí)處理發(fā)貨量變動(dòng)大訂單?！?〕提高效率①人手的過多與缺乏。②配送車的過多與缺乏。③無法按指定時(shí)間內(nèi)送達(dá)。④發(fā)生缺貨時(shí)的及時(shí)處理?！?〕客戶效勞①固定回訪、固定配送②區(qū)域管理③接單方案④額外效勞?！?〕提高空間效率與作業(yè)效率〔詳見教材P180〕①一般物流中心的月臺(tái)在1樓，但I(xiàn)LC是在二樓。②過去物流中心是上午運(yùn)轉(zhuǎn)一次，下午運(yùn)轉(zhuǎn)一次，但I(xiàn)LC為1小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)一次。其時(shí)速為5000箱／小時(shí)。③改進(jìn)以后，花王公司的運(yùn)輸費(fèi)、庫內(nèi)作業(yè)費(fèi)、維持費(fèi)等均大幅下降。6．評(píng)述物流的實(shí)質(zhì)就是效勞，可以說，物流是經(jīng)濟(jì)開展的函數(shù)，即物流應(yīng)隨經(jīng)濟(jì)的開展而開展，物流開展水平應(yīng)與經(jīng)濟(jì)開展水平相適應(yīng)。因此物流水平與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適是非常重要的一點(diǎn)?；ㄍ豕疚锪靼咐幕c(diǎn)正是如此，即“隨著銷售額的增加和企業(yè)的開展，企業(yè)必須規(guī)劃出一套最適合企業(yè)開展的物流體系〞。〔1〕特點(diǎn)與啟示①在花王公司以銷售額為脈絡(luò)的物流開展過程，就是該公司最合理的生產(chǎn)擴(kuò)張線。②花王公司在一些作業(yè)流程細(xì)節(jié)上的作法，也是很有特色的，如在選擇大型計(jì)算機(jī)和小型計(jì)算機(jī)時(shí)，就采用了“以大型計(jì)算機(jī)為主，個(gè)人計(jì)算機(jī)為輔的分散型作法〞。在送貨車輛的選用上，花王公司清楚地看到，“在興旺國(guó)家中，用兩噸車載貨的也許只有日本〞。③花王公司為了整合物流中心資源按照規(guī)模分成數(shù)個(gè)類型，并加以標(biāo)準(zhǔn)化，將一天的發(fā)貨量分成S(超大)、A(大)、B(中)、C(小)的規(guī)模。這種作法表達(dá)出規(guī)模效益的思想。④對(duì)花王公司巖櫬物流中心作業(yè)過程的分析，可以看出，作業(yè)過程的每一個(gè)細(xì)節(jié)都突出了“經(jīng)濟(jì)〞二字。這些作法是很值得我國(guó)許多正在建設(shè)和運(yùn)營(yíng)中的物流公司借鑒?！?〕問題與思考①中國(guó)古人對(duì)經(jīng)濟(jì)行為最樸素的認(rèn)識(shí)：開源與節(jié)流。傳統(tǒng)上“開源〞一直被視為主題，但社會(huì)開展到今天，各種資源的稀缺與缺乏，已為社會(huì)共識(shí)，為此，社會(huì)應(yīng)該強(qiáng)化對(duì)“節(jié)流〞的再認(rèn)識(shí)。花王公司在物流作業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)上的節(jié)儉，都是對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的積累。你同意這種觀點(diǎn)嗎？你又是如何認(rèn)識(shí)的呢？②如果用“規(guī)模經(jīng)濟(jì)〞的理論解釋物流業(yè)的開展，你的觀點(diǎn)是什么？我國(guó)的物流業(yè)應(yīng)當(dāng)走什么樣的開展路子？③花王公司的許多做法，在日本也許并非獨(dú)此一家，這與日本國(guó)民對(duì)自然資源匱乏的特殊理解，及由此形成的行為觀念有關(guān)。我們也應(yīng)當(dāng)重新理解傳統(tǒng)上自譽(yù)為“地大物博〞的真實(shí)涵義了。應(yīng)當(dāng)說這一點(diǎn)在未來的經(jīng)濟(jì)開展中，不管是對(duì)企業(yè)，還是對(duì)國(guó)家都是十分重要的?！睧ND〕第四篇配送與供給鏈管理本篇包括8個(gè)以描述供給鏈與物流配送為主的案例。誰能夠正確認(rèn)識(shí)供給鏈管理和配送在物流中的重要作用，就是找到了開啟“第三利潤(rùn)源泉〞之門的鑰匙。這一觀點(diǎn)的根底在于現(xiàn)代物流各節(jié)點(diǎn)間，不是獨(dú)立執(zhí)行各自的職能，而是要保證物流作業(yè)中，各節(jié)點(diǎn)間的動(dòng)態(tài)平衡和無縫連接，以此實(shí)現(xiàn)物流作業(yè)總本錢最低。案例32雅芳集團(tuán)的供給鏈物流管理的突破雅芳選擇的是先破后立之道，即打碎在中國(guó)原有的供給鏈體系，再造一個(gè)新流程。1．十字路口〔詳見教材P183〕雅芳在中國(guó)的開展之路，并非一帆風(fēng)順。隨著雅芳在中國(guó)銷售額的擴(kuò)大，各地倉庫的庫存額也隨之增加。雅芳的調(diào)查結(jié)果說明，倉庫分散以及信息不暢通，使貨物庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)越積越多，庫存額居高不下。此外，分散在各地75個(gè)大大小小的倉庫，使得雅芳不得不投入大量的人力本錢從事倉儲(chǔ)、出納、打單等營(yíng)運(yùn)作業(yè)。顯然，這種以“分公司倉庫〞為中心的物流模式消耗大、速度慢、管理難，越來越不能跟上銷售的步伐。另一方面，物流不暢直接導(dǎo)致經(jīng)銷商的滿意度發(fā)生偏移。2．流程再造〔詳見教材P184〕面對(duì)劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，雅芳必須依托一個(gè)高效的供給鏈體系來支撐本錢控制、運(yùn)作效率、客戶效勞等一系列環(huán)節(jié)。從2000年底開始，雅芳決定通過重新整合物流來提高競(jìng)爭(zhēng)力。為此，雅芳自行開發(fā)了一套基于因特網(wǎng)的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)(簡(jiǎn)稱DRM系統(tǒng))，并擬定了一份集信息流、資金流、物流于一體的企業(yè)物流解決方案。雅芳稱這套方案稱為“直達(dá)配送〞。在“直達(dá)配送〞工程的腳本下，雅芳給自己設(shè)定了三個(gè)目標(biāo)：提升顧客滿意度、降低企業(yè)庫存量、信息流資金流的整合借助物流改革一步到位。3．借力物流〔詳見教材P185〕在雅芳流程再造的毅然舉措中，第三方物流企業(yè)扮演了舉足輕重的角色。雅芳把自身和第三方物流企業(yè)的合作關(guān)系定義為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這是一種尋求企業(yè)、物流提供商、經(jīng)銷商三方多贏的機(jī)制。有一組數(shù)據(jù)說明，實(shí)行直達(dá)配送后，經(jīng)銷商的流失率降到了10％，而且這種流失更多的是受房屋租期等非經(jīng)銷商因素的影響?！爸边_(dá)配送〞使雅芳經(jīng)銷商的小本生意輕松方便了許多，并有效提升了經(jīng)銷商的忠誠度和雅芳品牌的美譽(yù)度。第二個(gè)好處是，雅芳降低了租金和人員本錢。此外，雅芳的庫存管理也取得了顯著的效益。產(chǎn)品的倉儲(chǔ)和調(diào)撥從七十五個(gè)分公司集中到八個(gè)區(qū)域效勞中心，在訂單滿足率有效提升的同時(shí)，庫存水平持續(xù)下降。至此，雅芳的營(yíng)運(yùn)本錢從8％降低到了6％，借力第三方物流企業(yè)為雅芳提供了第二個(gè)利潤(rùn)來源。4．評(píng)述：化裝品是品牌眾多、競(jìng)爭(zhēng)也最劇烈的行業(yè)之一，如果說占領(lǐng)化裝品市場(chǎng)有什么訣竅，那就是：信譽(yù)、品質(zhì)、促銷與物流。僅就物流而言，其作用在于：低本錢流通和及時(shí)準(zhǔn)確送貨。本案例中的雅芳，是眾多化裝品中的嬌嬌者，這或與公司內(nèi)部的供給鏈物流管理的突破有關(guān)。〔1〕特點(diǎn)與啟示①雅芳供給物流開展變化過程是：供給流程由“工廠倉庫——各分公司倉庫——雅芳小姐〞轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮S倉庫——各分公司倉庫——經(jīng)銷商自提〞，再轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮S生產(chǎn)——區(qū)域效勞中心——送達(dá)經(jīng)銷商〞模式，最后，借助第三方物流實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)配送效勞。這是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化，逐步開展的物流配送過程，這一過程是實(shí)現(xiàn)企業(yè)本錢下降的關(guān)鍵所在。②雅芳在中國(guó)的擴(kuò)張也是極有特色的，總部設(shè)在廣州，利用“兩條腿走路〞的方式向全國(guó)擴(kuò)展。其中極重要的一點(diǎn)是普通國(guó)民的消費(fèi)心理：廣州、深圳往往是日用消費(fèi)品，特別是化裝品消費(fèi)的“晴雨表〞。〔2〕問題與思考①你如何看待國(guó)內(nèi)打擊非法傳銷后，雅芳改變銷售模式的做法？你了解安利嗎？能否比照雅芳與安利的銷售方式？②雅芳降低本錢很重要的方式是物流本錢的下降，你認(rèn)為在化裝品行業(yè)中還有哪些降低本錢的渠道？是否比雅芳的做法更好？③為什么化裝品行業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)最劇烈的行業(yè)之一，你認(rèn)為原因何在？是高利、是市場(chǎng)空間大、是消費(fèi)趨勢(shì)、還是進(jìn)入門檻低。案例33供給鏈管理戰(zhàn)略的實(shí)踐再造供給鏈，重整商務(wù)模式，使供給鏈能力成為商務(wù)模式的核心，這要求構(gòu)造一個(gè)新戰(zhàn)略，把公司的重要活動(dòng)與新商務(wù)模式整合，再造將把供給鏈最初的本錢控制轉(zhuǎn)向增加收入的新商務(wù)模式上來。本案例選擇的三家企業(yè)供給鏈管理的實(shí)踐是很有啟示意義的。1．開展的關(guān)鍵：戰(zhàn)略和協(xié)作〔詳見教材P188〕一個(gè)重要的供給鏈戰(zhàn)略是通過一個(gè)設(shè)計(jì)良好的渠道和效勞運(yùn)作，與結(jié)構(gòu)良好的供給運(yùn)作財(cái)務(wù)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。有效供給鏈的開展是通過下面五個(gè)方面的合理選擇?！?〕客戶選擇供給鏈管理的重要工作是以深度的市場(chǎng)細(xì)分開始，市場(chǎng)營(yíng)銷的本質(zhì)是把市場(chǎng)與公司能力相匹配。在戴爾、巴斯特TER、寶潔的開展中，細(xì)心的客戶選擇是供給鏈成功的一個(gè)要素。這些公司把客戶選擇作為很高區(qū)分度的事情對(duì)待：細(xì)心的界定客戶目標(biāo)，更重要的是那些不能適應(yīng)他們的供給鏈戰(zhàn)略的客戶?！翊鳡柤?xì)心地與有關(guān)系的顧客聯(lián)系，預(yù)測(cè)其需要的產(chǎn)品配置?？蛻艏?xì)分能使公司有一個(gè)穩(wěn)定的、可預(yù)見的采購模式，戴爾必須把這個(gè)采購模式嵌入他的“產(chǎn)品定