明確變革期的組織架構(gòu)課件

明確變革期的組織架構(gòu)，構(gòu)建并完善x集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系目錄項目回顧中期報告要點回顧x變革期組織架構(gòu)、部門職責(zé)及授權(quán)體系薪酬激勵體系要點績效考核體系要點x流程體系要點項目實施計劃經(jīng)過12周的工作，x集團(tuán)管理改善項目已接近尾聲，今天是最終報告會工作周工作步驟第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周企業(yè)內(nèi)部診斷與戰(zhàn)略研討收集內(nèi)部信息，問卷調(diào)查內(nèi)部深入訪談補(bǔ)充訪談/診斷/戰(zhàn)略研討管控模式、組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計集團(tuán)管控模式組織架構(gòu)調(diào)整方案建議授權(quán)體系建議人力資源體系框架管控模式、組織方案研討組織細(xì)化、計劃預(yù)算體系撰寫職位說明書/授權(quán)體系計劃預(yù)算體系/核心管理流程人力資源體系薪酬激勵體系績效管理體系項目啟動會議戰(zhàn)略研討會中期報告最終報告項目階段性工作及相應(yīng)成果回顧階段一階段二7周（2005.3.31-2005.6.3)5周(2005.6.6-2005.7.8)時間中期報告會最終報告會主要工作通過戰(zhàn)略調(diào)查問卷和深度內(nèi)部訪談進(jìn)行調(diào)研,了解x企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)有資源能力及內(nèi)部管理運作現(xiàn)狀召開戰(zhàn)略研討會，明確x未來發(fā)展的戰(zhàn)略思路進(jìn)行內(nèi)部診斷和戰(zhàn)略審視，提出戰(zhàn)略框架建議提出集團(tuán)總部定位和管控模式方案并進(jìn)行多次研討溝通，加以確定設(shè)計組織架構(gòu)、撰寫部門職責(zé)說明設(shè)計薪酬激勵與績效考核體系框架設(shè)計流程體系改善框架建議提出計劃預(yù)算體系建設(shè)框架性建議設(shè)計組織變革步驟方案撰寫關(guān)鍵崗位職位說明書設(shè)計集團(tuán)授權(quán)體系流程培訓(xùn)撰寫關(guān)鍵管理流程，輔導(dǎo)x進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理，并與集團(tuán)各部門、南京公司溝通，對各流程加以明確職位評估及績效管理培訓(xùn)輔導(dǎo)x進(jìn)行進(jìn)行職位評估撰寫薪酬激勵方案和績效管理方案并與x高層研討確定實施支持x戰(zhàn)略研討報告中期報告，含：《x集團(tuán)內(nèi)部診斷》《x集團(tuán)戰(zhàn)略理解》《集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計》《集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及主要部門職責(zé)說明》《集團(tuán)人力資源規(guī)劃、薪酬激勵和績效管理框架建議》《x流程體系、計劃預(yù)算體系框架建議》x組織變革步驟建議集團(tuán)、房地產(chǎn)集團(tuán)及子公司主要崗位的職位說明書集團(tuán)授權(quán)體系建議績效管理體系方案及集團(tuán)、房地產(chǎn)集團(tuán)及子公司重要崗位績效合同薪酬體系及中長期激勵方案關(guān)鍵管理流程成果中期報告后，凱捷與x集團(tuán)各相關(guān)人員就戰(zhàn)略支撐體系中的各個專題進(jìn)行了多次討論和溝通專題討論溝通集團(tuán)組織架構(gòu)及部門職責(zé)說明集團(tuán)關(guān)鍵職位說明書和授權(quán)體系核心管理流程與業(yè)務(wù)流程薪酬體系中長期激勵方案績效管理體系根據(jù)合同界定，凱捷如期提交了以下項目成果《戰(zhàn)略研討會報告》《x項目中期報告》（含組織架構(gòu)設(shè)計、人力資源規(guī)劃和計劃預(yù)算體系框架建議）《x集團(tuán)部門職責(zé)說明》《x集團(tuán)經(jīng)理以上關(guān)鍵崗位職位說明書》《x集團(tuán)授權(quán)體系》《房地產(chǎn)集團(tuán)總監(jiān)及以上崗位職位說明書》《房地產(chǎn)集團(tuán)子公司經(jīng)理及以上員工職位說明書》《x核心管理流程與說明文件》《x薪酬激勵方案》《x中長期激勵方案》《x績效管理方案》《x項目最終報告》提交工作成果對本次報告會及項目最終報告的說明本次報告會的目的是總結(jié)本項目的成果，以標(biāo)志項目主體過程的正式結(jié)束。鑒于大部份關(guān)于組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、薪酬激勵和績效管理的內(nèi)容已經(jīng)在多次小范圍的討論或匯報會上向集團(tuán)高層做了溝通，故在今天的報告會及本文件中不再作詳細(xì)、深入的介紹。我們將在今后的幾天內(nèi)向x集團(tuán)遞交完整的項目成果文件目錄項目回顧中期報告要點回顧x變革期組織架構(gòu)、部門職責(zé)及授權(quán)體系薪酬激勵體系要點績效考核體系要點x流程體系要點項目實施計劃中期報告中，凱捷首先對x的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷，明確了x發(fā)展中面臨的問題運營系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源管控模式計劃預(yù)算系統(tǒng)不健全財務(wù)管控體系運轉(zhuǎn)不佳流程缺乏體系與規(guī)范，不能有效執(zhí)行……人力資源沒有人力資源部門和完整的人力資源管理體系薪酬的內(nèi)外部公平性欠佳，福利有待改善中長期激勵缺失績效考核粗放，缺少效益指標(biāo)培訓(xùn)/職業(yè)發(fā)展體系沒有有效建立集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，缺乏明確的層級規(guī)范部門崗位職責(zé)沒有明確界定匯報關(guān)系和權(quán)限體系設(shè)計不佳，潛在風(fēng)險大對不同業(yè)務(wù)的管控模式不明晰缺乏組織力，管控力度不足快速的跨多個地域發(fā)展，帶來集團(tuán)資源不足且分散，業(yè)務(wù)能力建設(shè)滯后集團(tuán)快速發(fā)展帶來內(nèi)部管理體系建設(shè)滯后，整個集團(tuán)的發(fā)展缺乏組織力支撐，這進(jìn)一步加劇了資源與能力的不足戰(zhàn)略指導(dǎo)思想正確，但沒有細(xì)化，缺少戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動調(diào)整，不能有效指導(dǎo)戰(zhàn)略的執(zhí)行中期報告中，凱捷幫助x進(jìn)行了戰(zhàn)略梳理，明確了未來集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略思路企業(yè)戰(zhàn)略房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略態(tài)度/舉措增長階梯戰(zhàn)略支撐體系價值觀人力資源組織結(jié)構(gòu)計劃預(yù)算流程體系業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略目標(biāo)區(qū)域產(chǎn)品價值鏈管控模式戰(zhàn)略態(tài)度/舉措：穩(wěn)健而積極價值觀：資源擴(kuò)張與投資效益并重戰(zhàn)略目標(biāo)體系：由財務(wù)及非財務(wù)目標(biāo)共同組成的全面的戰(zhàn)略目標(biāo)體系業(yè)務(wù)組合：以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈多業(yè)務(wù)的組合，最終形成房地產(chǎn)、資源及資本運作的組合房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：開發(fā)業(yè)務(wù)區(qū)域：以長三角為重心的“1＋N”的二三線城市拓展的模式產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)其他房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)：首先重點發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同房產(chǎn)中介后期發(fā)展物業(yè)持有經(jīng)營應(yīng)在遠(yuǎn)期考慮物業(yè)管理不重點發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展方式：更多的采用合作、聯(lián)盟或收購兼并的方式進(jìn)行發(fā)展，以減小風(fēng)險、加快發(fā)展速度x集團(tuán)戰(zhàn)略的要求和現(xiàn)有資源能力之間的差距，使整合集團(tuán)現(xiàn)有資源，拓展外部資源，建設(shè)集團(tuán)組織力成為x戰(zhàn)略支撐體系建設(shè)的方向戰(zhàn)略的要求從開發(fā)商向投資商、運營服務(wù)商轉(zhuǎn)變房產(chǎn)開發(fā)主業(yè)及其相關(guān)業(yè)務(wù)共同發(fā)展定位于二三線城市多地域開發(fā)以房地產(chǎn)金融、營銷代理等房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動開發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)有資源現(xiàn)有能力資金不足，融資渠道單一資產(chǎn)負(fù)債率高，融資困難上市公司無法成為長期資本供應(yīng)的平臺，缺乏長期資本獲取手段公司現(xiàn)有資金分散且整合不佳開發(fā)業(yè)務(wù)人力資源不足且分散其他相關(guān)業(yè)務(wù)人員嚴(yán)重缺乏開發(fā)業(yè)務(wù)能力仍需大力加強(qiáng)其他房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)能力需從頭培養(yǎng)財務(wù)管理能力滯后，無法與資本市場有效對接人力資源管理滯后戰(zhàn)略支撐體系需要能夠有效整合現(xiàn)有集團(tuán)資源，拓展外部資源，建設(shè)集團(tuán)的組織力，以彌補(bǔ)資源能力之間的差距良好的資金實力和投融資能力領(lǐng)先的二三線區(qū)域開發(fā)業(yè)務(wù)能力人力資源的良好支撐良好的其他房產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)能力中期報告中界定了未來x集團(tuán)總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。但基于其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當(dāng)前階段還需要加強(qiáng)其“業(yè)務(wù)運作中心”功能現(xiàn)狀未來戰(zhàn)略中心+投資中心+業(yè)務(wù)運作中心戰(zhàn)略中心+投資中心戰(zhàn)略中心強(qiáng)化集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心統(tǒng)一搭建集團(tuán)的投資平臺統(tǒng)一行使集團(tuán)對外的投資管理職能業(yè)務(wù)運作中心集團(tuán)總部強(qiáng)化房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)職能建設(shè)，整合資源和改善資源配置效率，培育核心競爭力。偏操作導(dǎo)向戰(zhàn)略中心強(qiáng)化集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心統(tǒng)一搭建集團(tuán)的投資平臺統(tǒng)一行使集團(tuán)對外的投資管理職能對于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)及產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向，處于培育期的業(yè)務(wù)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，只追求投資回報的業(yè)務(wù)采用財務(wù)導(dǎo)向x各業(yè)務(wù)的管控導(dǎo)向建議子公司業(yè)務(wù)獨立性強(qiáng)弱母公司控制力弱強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向輕工公司軟件傳媒房產(chǎn)金融物業(yè)管理營銷代理操作導(dǎo)向控股/全資開發(fā)企業(yè)合作開發(fā)企業(yè)偏操作導(dǎo)向控股/全資的開發(fā)企業(yè)：采用戰(zhàn)略偏操作導(dǎo)向，主要通過集團(tuán)總部－子公司－項目公司間的功能配置和權(quán)限劃分得以實現(xiàn)營銷代理、房產(chǎn)金融、房產(chǎn)中介、材料貿(mào)易：采用戰(zhàn)略偏操作，配合開發(fā)主業(yè)的關(guān)鍵，集團(tuán)應(yīng)重點培育孵化戰(zhàn)略導(dǎo)向上市公司*：戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過董事會進(jìn)行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)物業(yè)管理、商業(yè)經(jīng)營：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，非集團(tuán)近期重點發(fā)展業(yè)務(wù)，以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理軟件、傳媒業(yè)務(wù)：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，處于培育階段，發(fā)展思路尚不明確，以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理財務(wù)導(dǎo)向輕工公司：采用財務(wù)導(dǎo)向，相對成熟業(yè)務(wù)，追求財務(wù)投資回報合作開發(fā)企業(yè)：采用財務(wù)導(dǎo)向，追求投資回報，個別公司材料貿(mào)易商業(yè)經(jīng)營上市公司房產(chǎn)中介以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為例，可以明確組織功能和權(quán)限在集團(tuán)與子公司兩層之間的配置重心，從而指導(dǎo)整個管理改善工作關(guān)鍵管理功能和主要管理工具房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈戰(zhàn)略規(guī)劃計劃預(yù)算財務(wù)管理人事品牌內(nèi)控體系研發(fā)策劃規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷客服項目拓展策劃定位規(guī)劃設(shè)計施工圖設(shè)計工程管理采購管理營銷管理客戶服務(wù)集團(tuán)下屬公司大小客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算研發(fā)策劃環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主導(dǎo)項目拓展和策劃定位，下屬公司積極參與并給予相應(yīng)的研究和信息支持人力資源管理財務(wù)管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈下屬公司規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃集團(tuán)主要管理工具關(guān)鍵管理功能宏觀研究：擬訂業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究（建立行業(yè)資料庫、統(tǒng)一市調(diào)）當(dāng)期國家房地產(chǎn)政策研究和未來政策方向研究開發(fā)拿地：建立土地儲備體系和土地拓展渠道項目市場調(diào)研，擬訂《項目建議書》和《可行性研究報告》，組織內(nèi)部項目評審會，提交決策委員會審批集團(tuán)主導(dǎo)開發(fā)拿地，協(xié)助下屬公司報建市場信息和經(jīng)驗支持協(xié)助拿地主導(dǎo)土地證件辦理策劃定位：主持項目策劃定位，制定《項目策劃報告》配合集團(tuán)項目策劃定位項目拓展策劃定位注：合作開發(fā)項目，項目拓展階段工作由集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)，自主開發(fā)由房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主持規(guī)劃設(shè)計，審查施工圖設(shè)計，控制關(guān)鍵節(jié)點，具體的操作功能下放到下屬公司人力資源管理財務(wù)管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈下屬公司規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃集團(tuán)主要管理工具關(guān)鍵管理功能產(chǎn)品研究產(chǎn)品研究，制定統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)建立、維護(hù)與規(guī)劃設(shè)計領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系規(guī)劃設(shè)計提出規(guī)劃設(shè)計需求主持項目規(guī)劃設(shè)計，主持規(guī)設(shè)計招標(biāo)，并組織會審監(jiān)督設(shè)計院制定項目概算參與配合規(guī)劃設(shè)計主持報批報建標(biāo)準(zhǔn)制定制定管理標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)督實施建立并維護(hù)設(shè)計領(lǐng)域戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系施工圖審查參與施工圖會審主持施工圖設(shè)計組織施工圖會審規(guī)劃設(shè)計施工圖設(shè)計客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算工程管理環(huán)節(jié)，運作重心在下屬公司，房地產(chǎn)集團(tuán)主要是管理體系的建立和合作伙伴關(guān)系的維護(hù)人力資源管理財務(wù)管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈下屬公司規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃集團(tuán)主要管理工具關(guān)鍵管理功能施工管理參與、審批項目總控計劃書現(xiàn)場抽檢成本管理建立成本管理體系，建立和更新成本信息數(shù)據(jù)庫監(jiān)督審核項目預(yù)算和決算施工管理主持編制項目總控計劃書現(xiàn)場施工管理、現(xiàn)場簽證等主持項目竣工驗收，備案工程竣工資料成本管理目標(biāo)成本的分解與細(xì)化，組織實施主持項目預(yù)算和決算關(guān)系維護(hù)建立并維護(hù)戰(zhàn)略供應(yīng)商/合作伙伴建立材料/設(shè)備需求及供應(yīng)管理體系及其信息平臺招投標(biāo)管理制定招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（包括工程招投標(biāo)和材料招標(biāo)）主持重大工程招標(biāo)，甲供材料招標(biāo)等工作監(jiān)督招標(biāo)過程編制材料/設(shè)備需求及供應(yīng)計劃及信息反饋參與工程招投標(biāo)主持監(jiān)理招投標(biāo)活動負(fù)責(zé)現(xiàn)場零星采購主持景觀設(shè)計和建設(shè)工程管理采購管理客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算營銷客服環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主要是關(guān)注于營銷管理和品牌管理、制定和監(jiān)督客服標(biāo)準(zhǔn)，下屬公司負(fù)責(zé)具體操作人力資源管理財務(wù)管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃集團(tuán)主要管理工具關(guān)鍵管理功能營銷管理主持制定集團(tuán)整體的營銷戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施審批項目的營銷方案和產(chǎn)品定價品牌管理擬訂集團(tuán)品牌戰(zhàn)略及實施方案，制定品牌推廣的VI規(guī)范審核協(xié)調(diào)下屬公司、項目品牌推廣方案，并監(jiān)督實施主持重要的媒體采購談判營銷管理主持?jǐn)M訂項目的營銷方案和產(chǎn)品定價，報房地產(chǎn)集團(tuán)審批品牌管理統(tǒng)一管理媒介戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系參與媒體采購談判，負(fù)責(zé)具體的媒體采購活動擬訂項目品牌的推廣方案，并實施客戶服務(wù)制定客戶服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)（包括物業(yè)服務(wù)、銷售管理等），并組織培訓(xùn)、監(jiān)督實施支持、監(jiān)督下屬公司重大的客戶投訴處理審批下屬公司項目的銷售政策和銷售計劃銷售管理主持?jǐn)M訂下屬公司開發(fā)項目的銷售政策和銷售計劃銷售流程的執(zhí)行管理主持銷售案場管理客戶服務(wù)統(tǒng)一的客戶投訴管理物業(yè)管理營銷管理客戶服務(wù)下屬公司客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算關(guān)鍵管理功能上，財務(wù)管理作為企業(yè)運營和管理的樞紐，必須高度集權(quán)；人力資源管理總部應(yīng)定位于建立和完善集團(tuán)整體的人力資源體系人力資源管理財務(wù)管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃集團(tuán)主要管理工具關(guān)鍵管理功能體系建立統(tǒng)一進(jìn)行人力資源規(guī)劃統(tǒng)一制定人事政策和管理制度，并監(jiān)督實施薪酬激勵福利體系、績效管理體系的建立與維護(hù)建立員工發(fā)展體系，包括培訓(xùn)體系和職業(yè)發(fā)展體系人事管理招聘、選拔、任用集團(tuán)總部員工負(fù)責(zé)下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理的招聘、任免、調(diào)配、晉升，以及獎懲激勵在集團(tuán)人力資源管理框架下，負(fù)責(zé)本公司的日常人力資源管理工作員工關(guān)系管理，包括勞動合同管理,員工關(guān)系與溝通財務(wù)管控統(tǒng)一投融資、資本營運，資金調(diào)度、稅務(wù)統(tǒng)籌管理制定集團(tuán)年度財務(wù)預(yù)算，組織審批下屬公司的財務(wù)預(yù)算人事任命任命和管理下屬公司的財務(wù)經(jīng)理（總監(jiān)），雙方共同進(jìn)行考評財務(wù)經(jīng)理（總監(jiān)）實行輪崗制，總部負(fù)責(zé)離職審計在集團(tuán)財務(wù)管理框架下，負(fù)責(zé)本公司的：會計核算成本核算，參與項目決算財務(wù)管理，資金管理人力資源管理財務(wù)管理下屬公司對于主要的管理工具，集團(tuán)需要建立和完善戰(zhàn)略管理體系、計劃預(yù)算體系和內(nèi)控體系，確保對下屬公司的有效控制客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算人力資源管理財務(wù)管理開發(fā)業(yè)務(wù)價值鏈集團(tuán)主要管理工具關(guān)鍵管理功能戰(zhàn)略管理制定集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下屬公司制定各自的發(fā)展戰(zhàn)略，并審批計劃預(yù)算建立統(tǒng)一的計劃預(yù)算管理體系指導(dǎo)、審批下屬公司制定的年度計劃預(yù)算，并監(jiān)督執(zhí)行協(xié)助集團(tuán)制定戰(zhàn)略規(guī)劃在集團(tuán)戰(zhàn)略框架下，擬訂本公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并報批擬訂本公司的計劃預(yù)算，報集團(tuán)審批。并監(jiān)督實行項目計劃預(yù)算的制定和執(zhí)行內(nèi)控體系建立集團(tuán)的內(nèi)控體系及制度規(guī)章完善授權(quán)體系的建立與執(zhí)行監(jiān)督主持集團(tuán)的內(nèi)、外部審計加強(qiáng)信息備案制度的執(zhí)行法務(wù)管理集團(tuán)統(tǒng)一的法律事務(wù)管理制定合同管理辦法及規(guī)范文本協(xié)助集團(tuán)建立內(nèi)控體系，并執(zhí)行協(xié)助集團(tuán)完成內(nèi)部審計工作在集團(tuán)法務(wù)管理體系下，處理日常法律事務(wù)戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算內(nèi)控體系下屬公司營銷客服工程管理規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃在明確了集團(tuán)總部定位和管控模式的基礎(chǔ)上，基于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的思考前提，凱捷提出了組織架構(gòu)設(shè)計的要求人力資源供應(yīng)當(dāng)前核心人力資源分散，總部的專業(yè)能力建設(shè)不足，形成核心競爭力。集團(tuán)總部需要通過整合人力資源，加強(qiáng)功能專業(yè)化建設(shè)，來解決人力資源結(jié)構(gòu)和發(fā)展問題思考前提專業(yè)分工房地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)分工趨勢越發(fā)明顯，開發(fā)建造和金融投資逐步走向分離，需要不同模式運作，“兩層分工”對組織架構(gòu)的要求兩層分工，投資與項目運營分開整合人力資源，強(qiáng)化集團(tuán)層面專業(yè)能力建設(shè)搭建投融資平臺，解決長期資本供應(yīng)問題與發(fā)展戰(zhàn)略的接口支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的資源能力長期資本供應(yīng)當(dāng)前資金來源主要是銀行融資，杠桿被極度放大。隨著國家的宏觀調(diào)控，未來的可操作空間很小集團(tuán)必須搭建新的融資平臺，基于上市公司的融資能力與否，可能采取不同方案，組織設(shè)計必須做好準(zhǔn)備基于平穩(wěn)過渡、減少震蕩的思考角度，凱捷建議設(shè)立過渡期組織架構(gòu)，以盡可能減少組織變革過程中引發(fā)的業(yè)務(wù)波動x過渡期的組織架構(gòu)設(shè)計必須有效支持集團(tuán)的愿景和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)：充分體現(xiàn)房地產(chǎn)做為當(dāng)前業(yè)務(wù)重點，整合資源和加強(qiáng)專業(yè)能力建設(shè)，提高集團(tuán)核心競爭力投資平臺建設(shè)，配合集團(tuán)的投資管理和業(yè)務(wù)培育功能的完善，為將來集團(tuán)總部向投資公司模式轉(zhuǎn)變打下基礎(chǔ)有利于對不同業(yè)務(wù)板塊實施不同的管理機(jī)制，完善相應(yīng)的組織匹配建立計劃預(yù)算體系，加強(qiáng)集團(tuán)的計劃預(yù)算管理避免震蕩，基于當(dāng)前管理基礎(chǔ)和人力資源狀況，盡量減少不必要沖擊過渡期組織設(shè)計原則組織設(shè)計建議成立房地產(chǎn)子集團(tuán)：獨立操作房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，擁有獨立業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定、決策和經(jīng)營運作權(quán)。使總部抽身于具體業(yè)務(wù)運作成立戰(zhàn)略中心、投資中心：專注于戰(zhàn)略思考、業(yè)務(wù)培育和資本運作職能。打造集團(tuán)的融資平臺成立監(jiān)控中心、服務(wù)中心：加強(qiáng)體系建設(shè)，發(fā)揮集團(tuán)的財務(wù)監(jiān)控和行政服務(wù)支持功能，向未來的投資控股型集團(tuán)轉(zhuǎn)型完善管理基礎(chǔ)基于以上思考，凱捷提出了集團(tuán)總部新增的職能建議及相應(yīng)的組織架構(gòu)完善投資管理、戰(zhàn)略管理的職能加強(qiáng)資產(chǎn)管理職能，由資產(chǎn)管理部進(jìn)行統(tǒng)一的處置管理，包含三個層面：投資管理部負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的資產(chǎn)籌劃和處置管理貨幣形態(tài)由財務(wù)中心統(tǒng)一管理實物形態(tài)委托區(qū)域/項目公司進(jìn)行管理加強(qiáng)財務(wù)中心職能建設(shè)，將派入下屬公司的財務(wù)副總裁納入總部的統(tǒng)一管理，共同考評，實行輪崗制在財務(wù)中心引入計劃預(yù)算職能，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體計劃預(yù)算體系的建設(shè)分離人力資源功能，成立人力資源部加強(qiáng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)的研究規(guī)劃功能，以及投資管理職能公司下屬控股、參股子公司眾多，需要加強(qiáng)資產(chǎn)管理職能，包括存量資產(chǎn)、股權(quán)資產(chǎn)等加強(qiáng)對下屬企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控職能，任命和管理派入下屬公司的財務(wù)副總裁加強(qiáng)集團(tuán)的計劃預(yù)算管理，建立計劃預(yù)算體系