基于戰(zhàn)略的績效管理內(nèi)訓(xùn)

如何建立

基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)龍潤集團(tuán)公司內(nèi)訓(xùn)主講人：殷勇深圳華盈恒信管理顧問有限公司、高級咨詢顧問2007年7月目錄引言：一、績效管理及績效管理中的十大問題二、基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計三、績效管理循環(huán)四、績效結(jié)果的應(yīng)用

引言：案例：貓與老鼠的博弈1、經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，變革成為企業(yè)管理的常態(tài)2、如何通過戰(zhàn)略變革，動態(tài)地適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化3、戰(zhàn)略執(zhí)行的實施提高企業(yè)執(zhí)行力的根治辦法：企業(yè)文化建設(shè)與建立基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)執(zhí)行為什么這樣難：《沒有任何借口》《如何把信送給加西亞》人力資源管理的核心——價值鏈管理價值創(chuàng)造價值分配價值評價

以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系。以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系。以KPI為核心的績效考核體系。以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進(jìn)體系。以提高管理者人力資源責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)體系。PersonPerformancePay愿景、目標(biāo)價值評價機制與工具

（績效管理的五大模塊）以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系。以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系。以KPI為核心的績效考核體系。以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進(jìn)體系。以提高管理者人力資源責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)體系。目錄引言：一、績效管理及績效管理中的十大問題二、基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計三、績效管理循環(huán)四、績效結(jié)果的應(yīng)用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握的過程，包括長期績效管理和短期績效管理。長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成；短期績效管理主要通過經(jīng)營計劃與經(jīng)營檢討、工作總結(jié)來完成。戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計劃經(jīng)營檢討前景、任務(wù)、價值和側(cè)重點3-5年目標(biāo)和戰(zhàn)略年度目標(biāo)和幾個關(guān)鍵行動對年度目標(biāo)和對關(guān)鍵行動進(jìn)行認(rèn)同執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷讓整個公司參與進(jìn)來總重點客戶滿意度員工激勵和滿意度市場份額財務(wù)結(jié)果宏觀績效管理循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果應(yīng)用年度經(jīng)營計劃績效監(jiān)控績效考核中國企業(yè)績效管理的十大問題（一）問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工,員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為。問題二：企業(yè)績效管理僅僅被視為一種特殊的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用。問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的的不明確。問題四：績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

中國企業(yè)績效管理的十大問題（二）問題五：組織、團(tuán)隊、個人之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊績效和個人績效的聯(lián)動.

問題六：績效管理指標(biāo)沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)。問題七：考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。問題八：不能很好的處理短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出業(yè)績而了企業(yè)的經(jīng)營安全。

中國企業(yè)績效管理的十大問題（三）問題九：績效管理成為獎金分配的手段。問題十：績效管理中沒有員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。PlanImplementSupport規(guī)劃執(zhí)行支持什么是KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核評估體系，作為一種績效評估體系設(shè)計的基礎(chǔ)，我們從以下方面來理解：1、KPI是基于戰(zhàn)略的可量化的可行為化的指標(biāo)體系。2、KPI是企業(yè)戰(zhàn)略落地的戰(zhàn)略實施工具。3、KPI是一種企業(yè)與部門、員工之間的內(nèi)部契約關(guān)系。以KPI指標(biāo)體系為核心績效管理流程計劃任務(wù)確定權(quán)重確定實施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指標(biāo)績效改進(jìn)與導(dǎo)入績效反饋面談反饋評價溝通達(dá)成共識考核績效評估績效審核組織目標(biāo)崗位職責(zé)結(jié)果運用通過溝通改進(jìn)工作、薪酬和獎金、職務(wù)調(diào)整、是否繼續(xù)聘用、培訓(xùn)與再教育等公司—部門—個人如何建立基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)目錄一、績效管理及績效管理中的十大問題二、基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計三、績效管理循環(huán)四、績效結(jié)果的應(yīng)用設(shè)計KPI指標(biāo)的方法一、標(biāo)桿超越法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異所謂標(biāo)桿超越，我們可以這樣來描述它：不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐，以此為標(biāo)桿，將企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)和管理水平等方面的實際情況與這些標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行定量化的評價和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)成優(yōu)秀的原因，結(jié)合自身實際加以創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。標(biāo)桿超越中的標(biāo)桿是指最佳實踐或是最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)要在全行業(yè)甚至更廣闊的全球視野中尋找基準(zhǔn)該方法是一種直接的、片斷式的、漸近的管理方法注重比較和衡量全面了解企業(yè)現(xiàn)狀審視企業(yè)戰(zhàn)略及策略繪制流程圖，診斷BPR找出需要設(shè)立標(biāo)桿的領(lǐng)域和內(nèi)容標(biāo)桿超越的具體措施選擇內(nèi)部標(biāo)桿選擇競爭標(biāo)桿選擇行業(yè)標(biāo)桿選擇最優(yōu)標(biāo)桿收集標(biāo)桿數(shù)據(jù)收集實施標(biāo)桿超越所需的部門或企業(yè)的種類數(shù)據(jù)通過各種渠道收集制定并實施推進(jìn)方案優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程高速實施方案提供反饋信息自上而下就標(biāo)桿超越的實施進(jìn)行溝通討論并適時調(diào)整績效標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)各級的績效標(biāo)準(zhǔn)找出績效水平的差距所在分析差距的原因設(shè)計標(biāo)桿超越的績效水平1、發(fā)現(xiàn)瓶頸2、選擇標(biāo)桿3、收集數(shù)據(jù)6、行動反饋5、溝通交流4、比較分析設(shè)計KPI指標(biāo)的方法二、關(guān)鍵成功因素法德魯克提出將戰(zhàn)略目標(biāo)含分解為績效目標(biāo)的橋梁是關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRAs，他認(rèn)為不是所有的目標(biāo)都對戰(zhàn)略實現(xiàn)趕到重要作用，有時往往是一些數(shù)量上只占20%的目標(biāo)卻對戰(zhàn)略實現(xiàn)達(dá)到80%的作用，關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域就是要對有重要作用的目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，并將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體KPI指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)績效目標(biāo)Keyresultarea,KRAs案例：旅館KPI指標(biāo)的確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)

KRAs部門績效目標(biāo)個人績效目標(biāo)顧客滿意戰(zhàn)略CS收入成本管理客人服務(wù)人力資源資產(chǎn)購置工程CSFs（CriticalSucceedFactors）關(guān)鍵成功因素所謂關(guān)鍵成功因素是指公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，戰(zhàn)略目標(biāo)通過這些要素的分解落實到績效指標(biāo)上，這些KPI就是對相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素CSFs的定量描述。個人KPI部門KPI戰(zhàn)略目標(biāo)CSFs/定性描述戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素部門CSFs定性描述定量測量為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)加強以客戶為中心客戶滿意度KPI指標(biāo)滿意的客戶重復(fù)購買投訴處理時間戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素魚刺圖法確定企業(yè)KRA&KPIKRA1使命及愿景/組織目標(biāo)KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22使命/愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效領(lǐng)域公司關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵職位KPI指標(biāo)庫設(shè)計KPI指標(biāo)的方法三、綜合平衡記分卡法財務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東／投資者？客戶角度我們以何種形象和措施滿足我們的顧客？內(nèi)部流程角度我們以何種具體措施提高內(nèi)部管理運營效率？學(xué)習(xí)與成長角度為了支撐企業(yè)的戰(zhàn)略？在研發(fā)和人才成長提供的具體支持愿景與戰(zhàn)略綜合平衡記分各個維度之間的邏輯關(guān)系角度指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程的角度客戶角度財務(wù)角度員工培訓(xùn)優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)客戶滿意度銷售收入增長案例：應(yīng)用平衡記分卡實施企業(yè)戰(zhàn)略變革案例：某一軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機會和人才。財務(wù)的策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。技術(shù)的策略目標(biāo)：掌握軟件最新技術(shù)，開發(fā)電力軟件設(shè)計自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率員工隊伍的策略目標(biāo)：人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)產(chǎn)品的策略標(biāo)：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。若干指標(biāo)

評價項目評價評價內(nèi)容方式財務(wù)客戶產(chǎn)品技術(shù)員工隊伍策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。掌握最新軟件技術(shù)，開發(fā)電力軟件自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高KPI指標(biāo)實現(xiàn)銷售額實現(xiàn)利潤投資回報率成本利潤率凈資產(chǎn)保值增值率新客戶銷售額增長率省外市場銷售比率新產(chǎn)品銷售比率研發(fā)銷售比新技術(shù)收益率員工流失率員工滿意度關(guān)鍵指標(biāo)提煉及設(shè)計要點確定工作產(chǎn)出建立評估指標(biāo)設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)審計KPI指標(biāo)明確組織目標(biāo)自上而下確認(rèn)產(chǎn)出繪制客房關(guān)系圖為各項工作產(chǎn)出劃分權(quán)重根據(jù)不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標(biāo)類型利用SMART原則進(jìn)行評估為各項評估指標(biāo)劃分權(quán)重設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)確定由誰來評估明確如何對各項標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性提供反饋及修正信息KPI指標(biāo)的設(shè)計流程1234體現(xiàn)外部、內(nèi)部客戶的思想繪制客戶關(guān)系圖，確定工作產(chǎn)出秘書經(jīng)理業(yè)務(wù)人員財務(wù)部門起草日常文件錄入和打印文件收發(fā)傳真和信件接待來客差旅安排會議后勤其他日常服務(wù)財務(wù)所需數(shù)據(jù)和憑據(jù)對偶法確定權(quán)重權(quán)重確定指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨特性準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級評估客戶評價成本單位產(chǎn)品成本投資回報率財務(wù)數(shù)據(jù)時限及時性到市場的時間供貨周期上級評估客戶評價確定KPI指標(biāo)的SMART原則原則正確做法錯誤做法Specific具體的切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情景中的指標(biāo)Measurable可度量的數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可靠性主觀判斷非行為化的數(shù)據(jù)或信息無從獲取Attainable可達(dá)到的在付出努力的情況下可以實現(xiàn)過高或過低期間過長Realistic現(xiàn)實的可證明的可觀察的假設(shè)的不可證明的和不可觀察的Time-bound有時限的使用時間單位關(guān)注效率不考慮時效性模糊的時間概念設(shè)定績效評估標(biāo)準(zhǔn)工作產(chǎn)出指標(biāo)類型具體指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)銷售利潤數(shù)量年銷售額稅前利潤百分比20---25萬元稅前利潤率18---22%新產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量上級評價創(chuàng)新性體現(xiàn)公司形象客戶評價性價比相對競爭對手產(chǎn)品的偏好獨特性耐用性提出新觀點的數(shù)量上級評價至少有三個產(chǎn)品與競爭對手不同使用高質(zhì)量的材料，恰當(dāng)?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘拘蜗螽a(chǎn)品的價值超過產(chǎn)品的價格在不告知品牌的情況下對顧客進(jìn)行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品的概率較高客戶反映與他們見過的同類產(chǎn)品不同產(chǎn)品使用的時間足夠長提出30---40個新觀點零售店銷售額數(shù)量銷售額和去年同期相比銷售額比去年同期增長5—8%競爭對手總結(jié)質(zhì)量時限上級評估全面性數(shù)據(jù)的價值預(yù)定的時間表上級評估覆蓋了所有已知的競爭對手的所有產(chǎn)品提供的數(shù)據(jù)包括了對產(chǎn)品的詳細(xì)描述能在指定的時間內(nèi)提供關(guān)于競爭對手的總結(jié)數(shù)據(jù)銷售費用成本實際費用與預(yù)算的變化實際費用與預(yù)算相差5%以內(nèi)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)（平穩(wěn)性測試）工作產(chǎn)出是否是最終產(chǎn)品關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否可證明和觀察多個評估者對同一指標(biāo)進(jìn)行評估，結(jié)果是否能取得一致這些指標(biāo)的總和是否可能解釋被評估者80%工作量是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)跟蹤和監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否可以操作是否以下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間KPI指標(biāo)三層結(jié)構(gòu)：公司—部門—個人常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)行為指標(biāo)常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)舉例：管理要項—CPI指標(biāo)項目權(quán)重考核內(nèi)容扣分描述扣分標(biāo)準(zhǔn)文件管理1文件收發(fā)、保管倡導(dǎo)、認(rèn)知1、受控文件沒做好收發(fā)、保管工作，每份文件0.52、未宣傳或宣傳無記錄或下屬人數(shù)領(lǐng)會精神人數(shù)低于80%0.55S15S的有效執(zhí)行按照公司規(guī)定，每次查出一項不符合標(biāo)準(zhǔn)0.1員工培訓(xùn)1積極參加公司組織的種類培訓(xùn)并考核合格；部門內(nèi)按公司要求組織相關(guān)增培訓(xùn)1、無正當(dāng)理由不參加培訓(xùn)或考核的人數(shù)0.22、應(yīng)知應(yīng)會考核不合格人數(shù)0.13、沒按公司要求組織部門培訓(xùn)，每人次0.1員工考核1公平公正開發(fā)員工考核對本部門員工實施考核的過程中發(fā)現(xiàn)一次未能做到公平、公正、公開0.2某一總經(jīng)理績效合同示例考核指標(biāo)指標(biāo)類別指標(biāo)項及權(quán)重考評目的/內(nèi)容考核方法考評主體績效任務(wù)績效80%銷售收入10%保證公司年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)是否達(dá)到董事會下達(dá)的銷售收入董事會利潤額度30%滿足股東盈利性要求是否達(dá)到董事會下達(dá)的年度利潤指標(biāo)（否決性指標(biāo)）董事會市場占有率10%保持長期利潤的實現(xiàn)是否達(dá)到董事會下達(dá)的市場占有率指標(biāo)董事會應(yīng)收帳款10%保持合理的現(xiàn)金流量，防止財務(wù)危機應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=銷售收入/當(dāng)年平均應(yīng)收帳款：大于？次董事會重要任務(wù)完成情況20%董事會下達(dá)的其他任務(wù)，如上市儲備目標(biāo)與完成情況對比董事會管理績效10%預(yù)算控制4%保證公司預(yù)算控制的計劃性不超過董事會批準(zhǔn)的預(yù)算董事會關(guān)鍵人員流失率3%保證公司人才的穩(wěn)定性大學(xué)以上、中高級職稱、中層以上的人員流失率低于？%董事會全員勞動生產(chǎn)率3%提高生產(chǎn)率和經(jīng)營效益勞動生產(chǎn)率=銷售收入/全員人數(shù)較上年度提高？%董事會能力10%能力素質(zhì)董事會、副總經(jīng)理、總工程師目錄一、績效管理及績效管理中的十大問題二、基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計三、績效管理循環(huán)四、績效結(jié)果的應(yīng)用微觀績效管理循環(huán)輔導(dǎo)改進(jìn)檢查績效管理績效管理績效管理績效管理績效改進(jìn)循環(huán)績效管理循環(huán)計劃報酬檢查實施目標(biāo)輔導(dǎo)計劃實施輔導(dǎo)改進(jìn)報酬績效計劃1、依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃、年度預(yù)算，形成公司級、部門級、個人KPI指標(biāo)。2、設(shè)立績效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核周期3、確定考核者和被考核者，并建立績效控制和反饋機制。4、確立績效考核結(jié)果和人力資源其它模塊的接口關(guān)系。5、簽定績效合同，并建立績效管理臺賬。6、員工積極參與績效考核的常見方法比較量表評分法

排序法

配對比較法

強制分配法

典型案例法OVGIUN

標(biāo)準(zhǔn)Outstanding

杰出的Verygood

很好Good

好Improvementneed

需要改進(jìn)Unsatisfactory不令人滿意Notrated不做考核績效實施（溝通機制）確認(rèn)計劃形成標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時糾偏評價報酬改變方向管理者員工溝通反饋管理者員工溝通反饋管理者員工溝通反饋戰(zhàn)略績效考核誤區(qū)考核結(jié)果非正態(tài)分布1、居中2、居前3、居后首因效應(yīng)與我相似偏見績效考核結(jié)果的正態(tài)分布具有正確的價值觀模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%50-60%無無期權(quán)獎勵A(yù)類型B類型C類型重用A類培養(yǎng)B類去除C類人員比例20%70%10%績效評估模型杰出員工規(guī)劃出快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績低中高高低中能力潛力不稱職員工淘汰出局基本稱職員工給予建議，提供有針對性的工作指導(dǎo)基本稱職員工保留原位優(yōu)秀員工提出特殊發(fā)展指導(dǎo)，進(jìn)一步提升業(yè)績優(yōu)秀員工更多的學(xué)習(xí)機會，進(jìn)入下一個發(fā)展機會稱職員工考慮發(fā)展依靠各種保證機制使考核結(jié)果盡可能公正公平保證機制保證方法保證效果二級考評體系通過層層權(quán)力制約，達(dá)到限制權(quán)力濫用的目的直接有效考核制度公開操作方法與流程公開，避免黑箱操作間接保證考核結(jié)果溝通交流通過與被考核者溝通交流考評結(jié)果，避免黑箱操作間接保證人力資源部門的支持監(jiān)督通過獨立部門的監(jiān)督，保證有非利害相關(guān)者以中立立場維持考核的公正間接保證投訴機制通過員工個人的直接投訴，對考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露直接保證績效診斷工作能力(不能型)工作者工作流程適應(yīng)性積極性工作技能知識關(guān)系工作工具工作配合工作組織態(tài)度工作方法開始結(jié)束工作過程環(huán)境戰(zhàn)略執(zhí)行機制績效面談和改進(jìn)績效現(xiàn)狀反饋分析癥結(jié)所在協(xié)商解決辦法觀察績效改善情況進(jìn)行教導(dǎo)面談績效仍然沒有改進(jìn)績效得以改善績效得以改善進(jìn)入下一個績效周期績效溝通的內(nèi)容和方式工工作進(jìn)展?fàn)顩r階階段工作評價遇碰到困難障礙資資源支持幫助目目標(biāo)達(dá)成分析正式書面報告會議溝通面談溝通非正式內(nèi)容方式目錄一、績效管理及績效管理中的十大問題二、基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計三、績效管理循環(huán)四、績效結(jié)果的應(yīng)用績效結(jié)果的應(yīng)用改進(jìn)工作績效薪酬獎金分配人力資源配置培訓(xùn)教育職業(yè)生涯規(guī)劃績效改進(jìn)計劃表姓名

職位

部門

；直接主管

計劃制訂時間

；改進(jìn)點指標(biāo)目標(biāo)值改進(jìn)策略改進(jìn)計劃考核結(jié)果運用于激活沉淀

（人力資源重新配置）考核結(jié)果累計不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力，促其警醒。再給以機會，準(zhǔn)其參加態(tài)度或能力方面的專項培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過嚴(yán)格的考核。仍不能適應(yīng)工作的員工，只能被置換到外部勞動力市場。公司考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提高，不斷改進(jìn)工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊伍，才可在競爭中反敗為勝。績效考核結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)教育戰(zhàn)略與環(huán)境分析工作與任務(wù)分析人員與績效分析分析方法戰(zhàn)略目標(biāo)與環(huán)境變化核心專長與技能素質(zhì)模型任職資格標(biāo)準(zhǔn)績效考核結(jié)果個人職業(yè)生涯規(guī)劃需求評估結(jié)果是否采用培訓(xùn)方式？培訓(xùn)什么？誰接受培訓(xùn)？培訓(xùn)目標(biāo)？員工對培訓(xùn)的期望以及可能的問題？培訓(xùn)資源（內(nèi)外部）？績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬獎金分配績效等級遠(yuǎn)高于平均績效水平高于平均績效水平平均績效水平低于平均績效水平遠(yuǎn)低于平均績效水平考核等級SABCD升級降級升二級升一級不變降一級降二級固定薪酬：績效提薪、績效減薪薪基于團(tuán)隊績效的獎金分配方法根據(jù)參與人員的職位評價點數(shù)、基礎(chǔ)工資、職位等級、績效水平進(jìn)行分配（基數(shù)法、系數(shù)法）基數(shù)法計算人員A所得獎金