團(tuán)隊(duì)建設(shè)與沖突管理(第一講)課件

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與沖突管理?第一節(jié)團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、團(tuán)隊(duì)的概念團(tuán)隊(duì)是由擁有互補(bǔ)的技能、相同的目標(biāo)、一致的績(jī)效目標(biāo)共同承擔(dān)工作責(zé)任的不同的人組成的小規(guī)模團(tuán)體。二、團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)1+1>2?三、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段1、創(chuàng)立期2、動(dòng)蕩期3、規(guī)范期4、協(xié)作期?四、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的特征明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)共享不同的角色良好的溝通共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范歸屬感有效的授權(quán)?第二節(jié)沖突管理概述?技能點(diǎn)1:如何確認(rèn)沖突的發(fā)生一.什么是沖突1.沖突的定義沖突是指?jìng)€(gè)體或團(tuán)體由于互不相容的目標(biāo)\認(rèn)識(shí)或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài).例:電腦部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理“當(dāng)兩個(gè)人的意見總是一致時(shí),其中的一個(gè)必定是多余的.”----威廉·里格利?沖突包括的基本要素(1)兩個(gè)個(gè)體或團(tuán)體間的不同利益(2)這種利益的不同必須已經(jīng)被雙方意識(shí)到,否則沖突就不存在(3)一種信念,即一方認(rèn)為另一方的存在妨礙了自己的利益(4)沖突雙方過去交往的情況和背景(5)一方或雙方暗含的行動(dòng)對(duì)另一方的目標(biāo)是一種障礙?沖突的引爆點(diǎn)資源、位子態(tài)度行為?案例：這樣的沖突有利嗎？營(yíng)銷部?jī)?nèi)，大家針對(duì)新一年的營(yíng)銷計(jì)劃展開討論。小李：我們的營(yíng)銷重點(diǎn)客戶不太突出。怎樣才能使我們的營(yíng)銷計(jì)劃落到實(shí)處呢？小張：最大的問題還是預(yù)算定得不好，老王那個(gè)組的預(yù)算經(jīng)費(fèi)定高了，別的組就不夠用了。王主任：我們組的預(yù)算很合理，你們組才不合理，上次你們聚餐居然還敢報(bào)銷，那次去玩居然敢說是請(qǐng)客戶。我看，就你們組做的事情少，白拿錢。而且小張，你上次提出的那份計(jì)劃書，簡(jiǎn)直是可笑到極點(diǎn)了，連你們組長(zhǎng)都被嘲笑啦！小張：你簡(jiǎn)直是血口噴人，我們本來就是請(qǐng)客戶。你們才是浪費(fèi)錢呢，上次…?案例分析參考在討論公事的過程中，組與組之間開始彼此攻擊，公司重要的計(jì)劃卻沒有得到充分討論。大家沉迷于討論計(jì)劃的預(yù)算，而預(yù)算是已經(jīng)定下來的事。由于有害沖突的產(chǎn)生，討論沒有抓住問題的重點(diǎn)，浪費(fèi)了寶貴的討論時(shí)間，也在員工心理上投下了陰影。?案例：廣告的宣傳某家電公司開發(fā)出一種吹風(fēng)機(jī)，準(zhǔn)備推向市場(chǎng)。一日，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部王經(jīng)理揮著一本廣告宣傳冊(cè)沖進(jìn)市場(chǎng)部趙經(jīng)理的辦公室。設(shè)計(jì)部王經(jīng)理：新產(chǎn)品的宣傳冊(cè)怎么做好了我都不知道？可上面宣傳的這些功能，產(chǎn)品上還沒有，這樣可是對(duì)消費(fèi)者不負(fù)責(zé)任！市場(chǎng)部經(jīng)理：這是廣告宣傳！否則在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，顧客怎么會(huì)關(guān)注你的產(chǎn)品？！設(shè)計(jì)部王經(jīng)理：可這樣宣傳是不真實(shí)的，如果顧客發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品與廣告不符，對(duì)我們的公司和品牌都會(huì)造成很壞的影響。我建議你重新調(diào)整一下廣告宣傳。市場(chǎng)部趙經(jīng)理：我也是希望新產(chǎn)品能賣得更好，不過你的建議是有道理的，我會(huì)重新調(diào)整一下宣傳的角度。但顧客希望有更新更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，我也希望設(shè)計(jì)部能做出滿足顧客需求的產(chǎn)品，那市場(chǎng)推廣就更有效了。問題：如果設(shè)計(jì)部主管一言不發(fā)，就不分引起沖突，那樣是不是更好呢？?案例分析參考如果設(shè)計(jì)部主管對(duì)市場(chǎng)部的工作一言不發(fā)，公司就必須以不真實(shí)的產(chǎn)品宣傳面對(duì)顧客，使廣告有欺詐之嫌。在沖突過程中，雙方持有共同目標(biāo)——如何使新產(chǎn)品賣得更好，彼此都從公司和顧客的角度出發(fā)，在爭(zhēng)執(zhí)中就事論事，沒有發(fā)展到針對(duì)部門及個(gè)人利益的攻擊。沖突達(dá)到了部門間真實(shí)交流的目的，是有利的一面。但市場(chǎng)部單方面就決定的廣告宣傳方案，也暴露出組織中的問題。公司可以加強(qiáng)部門間的溝通與協(xié)作。?兩種沖突的特點(diǎn)有利沖突有以下特點(diǎn)：雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的關(guān)心樂于了解對(duì)方的觀點(diǎn)、意見大家以爭(zhēng)論問題為中心互相交換的信息不斷增加有害沖突有以下特點(diǎn)：雙方對(duì)贏得自己觀點(diǎn)的勝利十分關(guān)心不愿意聽對(duì)方的觀點(diǎn)、意見由問題的爭(zhēng)論轉(zhuǎn)為人身攻擊互相交換的信息不斷減少?2.公司中沖突常見的四種類型（1）部門之間的沖突不良的小團(tuán)體意識(shí)爭(zhēng)奪有限的資源競(jìng)爭(zhēng)引起的沖突不愿與其他團(tuán)隊(duì)合作?（2）上下級(jí)之間的沖突中層與高層之間的沖突中層與低層之間的沖突曾經(jīng)的下屬成為上司?（3）員工之間的沖突不公平現(xiàn)象上級(jí)對(duì)某些員工不恰當(dāng)?shù)乇頁P(yáng)或批評(píng)員工地位的變化個(gè)性不同?（4）個(gè)人工作與生活之間的沖突工作過量職業(yè)女性的工作與家庭的平衡?技能點(diǎn)2:如何掌握沖突者的反應(yīng)和對(duì)策一旦發(fā)生了沖突,作為沖突的參與者會(huì)作出各種各樣的反應(yīng),或者采取不同的對(duì)策,這些不同的反應(yīng)和對(duì)策反映出沖突雙方價(jià)值觀的差別,對(duì)沖突的理解不同,從而暗示了該如何管理這些沖突問題.?1.掌握沖突的反應(yīng)三角形原理針鋒相對(duì)逃之夭夭

俯首稱臣/跪地求饒?jiān)蛑饕腥齻€(gè):(1)沖突參與者的個(gè)性(2)參與者的相對(duì)實(shí)力(3)對(duì)結(jié)果的經(jīng)濟(jì)分析?2.實(shí)施沖突者的勝負(fù)對(duì)策雙方?jīng)_突結(jié)果AD勝他人結(jié)果E負(fù)CB負(fù)勝自己結(jié)果百事可樂公司總裁羅杰·恩瑞說:”當(dāng)人們對(duì)百事可樂----可口可樂之戰(zhàn)興致盎然時(shí),我們都是贏家.”?3.運(yùn)用托馬斯的沖突反應(yīng)模式武斷強(qiáng)制合作關(guān)心自己妥協(xié)不武斷回避克制

不合作合作關(guān)心他人?沖突管理的一般策略1.合作策略2.克制策略3.強(qiáng)制策略4.回避策略5.妥協(xié)策略?(1)影響沖突管理策略運(yùn)用的一般因素有:A.沖突的起因:原則性問題或是一般性問題B.沖突雙方的依賴程度:單向依賴﹑雙向依賴﹑間接依賴C.潛在利益矛盾:即沖突結(jié)果造成巨大損失的可能性D.實(shí)力的對(duì)比:E.問題的復(fù)雜性:F.雙方交往的情況:一次交易或多次交易?(2)如何運(yùn)用合作策略變和搏弈合作策略的適用情境主要有:A.解決有關(guān)沖突方面的感情問題B.把不同的觀點(diǎn)有機(jī)結(jié)合起來C.通過達(dá)成一種共識(shí)而獲得相互信任D.當(dāng)時(shí)間上允許徹底解決問題時(shí)E.當(dāng)雙方都認(rèn)為妥協(xié)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)非常重要時(shí)，包括：

為了成功的實(shí)施,一方承擔(dān)一定的義務(wù)是必須的一方不可能單獨(dú)地解決問題為了共同的問題,需要利用雙方擁有的資源無效的情境：A問題或任務(wù)很簡(jiǎn)單B問題緊迫，沒有時(shí)間合作C問題對(duì)其中一方并不是很重要D其中一方缺乏解決問題的能力?(3)如何掌握克制策略克制策略的有效情境有:A.當(dāng)你愿意放棄某些利益以便從另一方獲取一定的未來收益時(shí)B.問題對(duì)另一方更為重要C.當(dāng)和諧與穩(wěn)定特別重要時(shí)D.當(dāng)你從弱勢(shì)角度處理問題時(shí)E.當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)是自己錯(cuò)的時(shí)候F.維持雙方的關(guān)系非常重要克制策略無效的情境有:A.當(dāng)問題對(duì)你很重要時(shí)B.你相信自己是對(duì)的時(shí)候C.另一方是錯(cuò)誤的或者是不道德的?(4)如何運(yùn)用強(qiáng)制策略強(qiáng)制策略可以通過命令﹑威脅﹑獎(jiǎng)勵(lì)﹑懲罰以及施加其他壓力等辦法,以迫使別人服從.強(qiáng)制策略的適用情景包括:A.問題對(duì)一方很重要，而另一方不愿妥協(xié)與合作B.對(duì)重要問題必須采取特殊行為時(shí)C.必須采取快捷﹑果斷行為的緊急狀況時(shí)D.涉及違反企業(yè)制度需要嚴(yán)肅處理時(shí)E。對(duì)你來說，競(jìng)爭(zhēng)所耗的成本是最低時(shí)出現(xiàn)以下情形時(shí),強(qiáng)制策略可能會(huì)失效:A.問題很復(fù)雜時(shí)B.問題對(duì)你并不重要時(shí)C.雙方實(shí)力相當(dāng)時(shí)D.并不必要立即做出決策時(shí)E.下屬的能力很強(qiáng)時(shí)F.競(jìng)爭(zhēng)所耗資源太大?（5）如何運(yùn)用回避策略回避策略的適用情境如下：A.當(dāng)沖突只是附帶問題時(shí)B.當(dāng)沖突雙方個(gè)性很強(qiáng)時(shí)C.欲使沖突雙方冷靜下來時(shí)D.收集信息比制定決策更重要時(shí)E.有更重要的問題需要立刻解決時(shí)F.潛在的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過解決的益處時(shí)G.當(dāng)其他人可以更有效地處理沖突時(shí)無效的情境：A。問題對(duì)雙主都很重要B。問題必須得到及時(shí)解決C。逃避問題反而會(huì)埋下隱患，最終擴(kuò)大問題?（６）妥協(xié)策略妥協(xié)策略適合的情境如下：Ａ．勢(shì)均力敵的雙方堅(jiān)持自己的目標(biāo)時(shí)Ｂ．對(duì)復(fù)雜問題達(dá)成暫時(shí)的和解方法Ｃ．在合作或抗?fàn)幉怀晒r(shí)Ｄ．當(dāng)目標(biāo)很明確，但不值得努力使其實(shí)現(xiàn)時(shí)無效的情境：A。一方更加有實(shí)力B。時(shí)間充裕C.雙方成為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系?﹡實(shí)踐練習(xí)1你的老板TOM把你叫到他的辦公室,商討要你明天提交給董事會(huì)的一個(gè)項(xiàng)目報(bào)告.TOM告訴你,可以夸大一下該項(xiàng)目在上季度的進(jìn)展?fàn)顩r,他說這種”善意的謊言”可以避免不必要的麻煩.TOM向你保證,雖然這個(gè)項(xiàng)目目前的進(jìn)展落后于計(jì)劃,但落后的局面不久就能夠得到改善.你基于道德方面的緣故,對(duì)老板的要求不太高興去做.你認(rèn)為這時(shí)候應(yīng)該采取什么策略呢?該如何向你的老板表述你的意見??實(shí)踐練習(xí)2案例情景一:辦公室里王總召開公司所有員工會(huì)議.王總:”今天,把大家召集到這里,是想跟大家宣布一件事情.產(chǎn)品部的小羅由于工作出色,平時(shí)表現(xiàn)良好,現(xiàn)在被公司正式任命為首席運(yùn)營(yíng)官.歡迎小羅給大家說兩句話.掌聲四起,劉經(jīng)理感到每個(gè)巴掌都拍在了自己的臉上,火辣辣地痛,公司這樣的安排簡(jiǎn)直讓人太尷尬了.案例情景二:首席運(yùn)營(yíng)官小羅:劉經(jīng)理,這個(gè)季度的總結(jié)報(bào)告你還沒有交上來啊?如果有時(shí)間抓緊寫一下吧,季度會(huì)議就要召開了.劉經(jīng)理(不耐煩地):這陣子事情太多,可能沒有時(shí)間寫了.(心想)什么時(shí)候輪到你跟我要總結(jié)報(bào)告了,真是豈有此理.首席運(yùn)營(yíng)官小羅:你看這樣好嗎?我再等一個(gè)星期,下個(gè)星期你再交給我,好嗎?劉經(jīng)理(氣不打一處來):下個(gè)星期也沒有時(shí)間!小羅,你如今升官了,口氣都不一樣了,一口一個(gè)交上來,不要”飛得越高摔得越痛”啊.首席運(yùn)營(yíng)官小羅:你……你太過分了!請(qǐng)你做下面的實(shí)踐練習(xí)題:你認(rèn)為案例中劉經(jīng)理錯(cuò)在哪里?如果你是劉經(jīng)理,你會(huì)怎么想和怎么做??實(shí)踐練習(xí)3請(qǐng)你做下面的實(shí)踐練習(xí)題:假如你的自行車經(jīng)過修理后,修車師傅向你保證,所有的問題都已解決了.但是過了三天之后,老毛病又出現(xiàn)了.你回到修車鋪……這時(shí)你會(huì)采取什么應(yīng)對(duì)方式及策略？在這種情況下如何實(shí)施你的策略呢？?實(shí)踐練習(xí)4請(qǐng)你閱讀下面的案例分析題并回答后面的問題：下星期你將調(diào)任，升遷到一個(gè)新的職位，由ＴＯＭ接管你原來的部門．他以前工作做得挺出色，你也一直在培養(yǎng)他，讓他承擔(dān)更多的責(zé)任．你雖然希望ＴＯＭ多一些創(chuàng)新，卻并不贊同他的計(jì)劃，因?yàn)槟阌X得這個(gè)計(jì)劃并不能帶來你所預(yù)期的好處．但另一方面，即便這個(gè)計(jì)劃不會(huì)帶來改進(jìn)，卻也不會(huì)帶來多大的危害．你對(duì)ＴＯＭ說：“……．”請(qǐng)寫下你打算使用的方法或策略，并描述出來：?實(shí)踐練習(xí)5客戶部楊經(jīng)理在接到總經(jīng)理單先生的電話后，便趕緊來到了他的辦公室．單總：我聽說你們部門的楊莉在向威威公司做介紹時(shí)，對(duì)客人言辭非常過火，幾乎同客戶頂頭起來．怎么會(huì)出現(xiàn)這種事情！剛開始她對(duì)客戶的提問，回答得結(jié)結(jié)巴巴，當(dāng)客戶對(duì)她的建議表示顧慮時(shí)，她又表現(xiàn)得非常不耐煩．我不允許這樣的事情再次發(fā)生，我看以后還是把她留在辦公室里算了．楊經(jīng)理：確實(shí)有這樣的事情發(fā)生，我會(huì)分配她一些工作來限制她與客戶往來的工作．結(jié)束談話后，楊經(jīng)理感到很為難，楊莉其實(shí)是一個(gè)很講道理的人，那次與客戶的接觸過程自己是很清楚的，并不能全怪楊莉，每個(gè)人都會(huì)有被觸怒的時(shí)候．但是，誰讓她“得罪”了上司呢？只能怪她太年輕，讓她“吃一塹，長(zhǎng)一智”吧．你認(rèn)為楊經(jīng)理處理沖突的策略是哪種？你認(rèn)為他處理得怎么樣？?實(shí)踐練習(xí)6某公司的會(huì)議廳已經(jīng)顯得破舊，需要重新裝修了。本來是一件小事，但是這個(gè)會(huì)議廳是董事們經(jīng)常開會(huì)的地方，裝修公司為了討好公司領(lǐng)導(dǎo)便詢問董事們應(yīng)該如何重新裝修會(huì)議廳。董事長(zhǎng)沒有吭聲，但是黃董事和林董事卻鬧開了。一個(gè)非要藍(lán)色墻壁，一個(gè)覺得還是白色好；一個(gè)認(rèn)為原木色的桌子好，一個(gè)非要大理石的。兩人居然為一點(diǎn)小事鬧得不可開交。如果你是董事長(zhǎng)，你會(huì)采取什么策略呢？?解決沖突的五種策略實(shí)例分析1、由于客戶堅(jiān)持要求一次付清200萬元的貨款,銷售部的肖經(jīng)理到財(cái)務(wù)部要求馬上提出貨款200萬元,財(cái)務(wù)部的柴經(jīng)理說高于100萬元的款項(xiàng),必須提前一周向財(cái)務(wù)部打報(bào)告。兩人都認(rèn)為自己都是為公司爭(zhēng)取利益,誰也不讓步。?2、柴經(jīng)理今天要組織財(cái)務(wù)部針對(duì)今年的年度審計(jì)開個(gè)會(huì),為此他已經(jīng)做了一些準(zhǔn)備,所以柴經(jīng)理對(duì)肖經(jīng)理說,提貨款的事情先放一放,財(cái)務(wù)部先召開會(huì)議。肖經(jīng)理正好來了一個(gè)客戶,就沒再堅(jiān)持。?3、來找肖經(jīng)理的客戶是公司的老客戶,這一次來是想和肖經(jīng)理商量,可否先發(fā)貨過些日子再付款。肖經(jīng)理很為難,因?yàn)楣疽恢笔强畹礁犊?可是這個(gè)老客戶確實(shí)對(duì)公司作用很大,肖經(jīng)理就咬咬牙答應(yīng)了。?4、肖經(jīng)理待柴經(jīng)理開完會(huì)又來找他,因?yàn)楹统鐾忾_會(huì)的總經(jīng)理聯(lián)系不上,柴經(jīng)理就想了個(gè)辦法：根據(jù)公司規(guī)定,肖經(jīng)理有100萬元的緊急簽單權(quán),按理要總經(jīng)理口頭同意,但現(xiàn)在無法得到這種許可。你可以先動(dòng)用。肖經(jīng)理雖然想到這要以自己的股權(quán)作擔(dān)保,還是同意了。?5、與此同時(shí),柴經(jīng)理緊急與總經(jīng)理進(jìn)行聯(lián)系。經(jīng)過多方聯(lián)絡(luò),總經(jīng)理通過電話對(duì)柴經(jīng)理進(jìn)行了授權(quán)：批準(zhǔn)肖經(jīng)理的緊急簽單權(quán),并先動(dòng)用總經(jīng)理基金補(bǔ)上另外的100萬元。柴經(jīng)理馬上著手,終于在規(guī)定時(shí)間之前付足了貨款。?實(shí)踐練習(xí)請(qǐng)你根據(jù)以下情景，選擇適當(dāng)?shù)牟呗裕保?dāng)情況緊急，必須采取果斷的行為時(shí)，應(yīng)采用的處理沖突的策略是：Ａ．強(qiáng)制策略Ｂ．回避策略Ｃ．克制策略Ｄ．合作策略Ｅ．妥協(xié)策略２．為了解決共同的問題，需要利用雙方擁有的資源時(shí)，應(yīng)采用的處理沖突的策略是：Ａ．強(qiáng)制策略Ｂ．回避策略Ｃ．克制策略Ｄ．合作策略Ｅ．妥協(xié)策略３．當(dāng)處于弱勢(shì)的一方為了維持雙方的關(guān)系時(shí)，應(yīng)采用的處理沖突的策略是：Ａ．強(qiáng)制策略Ｂ．回避策略Ｃ．克制策略Ｄ．合作策略Ｅ．妥協(xié)策略４．當(dāng)與另一方進(jìn)行對(duì)抗的潛在破壞性超出了問題得到解決的收益時(shí)，應(yīng)采用的處理沖突的策略是：Ａ．強(qiáng)制策略Ｂ．回避策略Ｃ．克制策略Ｄ．合作策略Ｅ．妥協(xié)策略５．當(dāng)合作或強(qiáng)制策略都不可能成功，需要一種解決問題的臨時(shí)方法時(shí)，應(yīng)采用的處理沖突的策略是：Ａ．強(qiáng)制策略Ｂ．回避策略Ｃ．克制策略Ｄ．合作策略Ｅ．妥協(xié)策略?參考答案:ADCBE?技能點(diǎn)3:如何認(rèn)識(shí)個(gè)人層次上的沖突個(gè)人層次沖突分為個(gè)人內(nèi)心沖突和人際關(guān)系沖突1.個(gè)人內(nèi)心沖突源于個(gè)人不確定的抉擇,其類型有:雙趨沖突:要求個(gè)人在兩個(gè)或兩個(gè)以上的目標(biāo)中作出選擇,但每個(gè)目標(biāo)的結(jié)果都是正面的.趨避沖突:某種目標(biāo)既有正面特征又有負(fù)面特征,其正面性吸引個(gè)人而負(fù)面性又會(huì)使人排斥,使人內(nèi)心發(fā)生沖突.這種沖突在組織中最為常見.雙避沖突:即面臨兩個(gè)或兩個(gè)以上的具有負(fù)面特征的目標(biāo)選擇時(shí)發(fā)生的內(nèi)心沖突.?2.人際關(guān)系沖突的原因:(1)不公平現(xiàn)象厚此薄彼不當(dāng)?shù)谋頁P(yáng)或批評(píng)平均主義(2)謠言(3)地位的變化(4)個(gè)性不同(5)認(rèn)知不同?技能點(diǎn)4:如何認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)層次上的沖突作為主管,正確對(duì)待團(tuán)隊(duì)沖突的態(tài)度是:正視這些沖突的存在,而不能壓制它.1.個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的沖突2.團(tuán)隊(duì)間沖突(1)競(jìng)爭(zhēng)引起的沖突(2)不良的小團(tuán)體意識(shí)(3)對(duì)有限資源的爭(zhēng)奪?技能點(diǎn)5:如何掌握沖突管理的具體步驟1.確定企業(yè)組織沖突管理的目標(biāo)即確定應(yīng)該保持哪些沖突、避免哪些.二八原則:在任何特定的群體中,重要的因子通常只占少數(shù),而不重要的因子則占多數(shù).只要能控制具有重要意義的少數(shù)因子,即能控制全局.2.診斷企業(yè)組織的沖突是什么引起的、有誰卷入其中、結(jié)果如何、解決難易程度等.就是要找出沖突發(fā)生的真正原因及影響到企業(yè)管理的制約因素和條件等,以便為沖突管理策略和具體方法的制定提供可靠的依據(jù).?3.了解控制沖突的基本技能4.體會(huì)沖突中另一方的立場(chǎng)和感受5.確定目標(biāo)、評(píng)估你的選擇并制定相應(yīng)的計(jì)劃6.控制沖突中情緒方面的問題(1)尊重他人(2)傾聽并重述他人的愿望(3)簡(jiǎn)述你的觀點(diǎn)、需求和感受7.實(shí)施有利于沖突中所有人的長(zhǎng)期策略8.最終應(yīng)急措施的選擇(靈活應(yīng)對(duì))談判、共存、依據(jù)規(guī)則9.評(píng)估沖突管理結(jié)果并進(jìn)行反饋目標(biāo)實(shí)現(xiàn)