淺談衛(wèi)生系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)

/第十二章衛(wèi)生系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)案例1藥劑科績(jī)效考核KPI指標(biāo)偏離了目標(biāo)深圳市南山區(qū)蛇口聯(lián)合醫(yī)院自2004年1月起開(kāi)始進(jìn)行治理體制、人事和分配制度改革以來(lái)，對(duì)醫(yī)院服務(wù)與經(jīng)營(yíng)治理起到了顯著的促進(jìn)作用。在各項(xiàng)改革深入進(jìn)行的同時(shí)，通過(guò)對(duì)藥劑科進(jìn)行考核治理的過(guò)程中發(fā)覺(jué)，傳統(tǒng)的單一以藥劑科藥品銷售收入和工作量作為藥劑科績(jī)效考核KPI指標(biāo)，藥劑科的績(jī)效工資較大的權(quán)重取決于其藥品收入的做法，偏離了醫(yī)院倡導(dǎo)的“合理用藥，保證病人用藥安全、可靠，有效降低藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例”的目標(biāo)。因此，自2005年5月起，該院對(duì)醫(yī)院藥事治理工作進(jìn)行了綜合治理整頓。從建章立制、完善流程、有效監(jiān)督、正確引導(dǎo)的目的動(dòng)身，在清理、完善藥劑科各項(xiàng)規(guī)章制度、制定藥劑科各崗位工作人員崗位講明書(shū)，對(duì)藥劑科重要崗位進(jìn)行競(jìng)聘上崗、崗位輪換制，制定和優(yōu)化藥劑科各項(xiàng)工作流程的基礎(chǔ)上，全面調(diào)整了對(duì)藥劑科的各項(xiàng)考核指標(biāo)，重新制定了藥劑科的績(jī)效考核方案，在實(shí)施3個(gè)月的時(shí)刻內(nèi)收到了比較明顯的效果。評(píng)析：該醫(yī)院要將利潤(rùn)導(dǎo)向的考核治理引向以質(zhì)量與成本導(dǎo)向的考核治理轉(zhuǎn)變。將藥劑科的績(jī)效工作完全與藥品利潤(rùn)脫鉤，改為以工作量、中意度、用藥安全、配送效率、成本等指標(biāo)考核，并享受全院藥品收入比例下降的獎(jiǎng)勵(lì)。藥劑科的績(jī)效考核KPI指標(biāo)要緊涵蓋了工作量、服務(wù)質(zhì)量、科室治理、安全合理用藥、中意度、成本等幾個(gè)要緊維度，在各維度下設(shè)立2～3個(gè)可量化、可記錄、敏感而易獵取的指標(biāo)，按月或按季考核，并在考核的基礎(chǔ)上，將績(jī)效考核結(jié)果與藥劑科的績(jī)效工資分配和人員崗位任用緊密掛鉤，切實(shí)兌現(xiàn)，使得整個(gè)考核過(guò)程對(duì)職員行為進(jìn)行了有效的約束和正確的激勵(lì)。1.工作量指標(biāo)：門診西藥房及中藥房的工作量計(jì)算以處方數(shù)為要緊依據(jù)，中心藥房以出院病人數(shù)為要緊依據(jù)。每個(gè)月由信息治理部通過(guò)信息HIS系統(tǒng)獵取，并提供給財(cái)務(wù)核算部作為工作量考核指標(biāo)。2．科室治理綜合目標(biāo)考核：是藥劑科按照各項(xiàng)規(guī)章制度、職責(zé)規(guī)范、業(yè)務(wù)流程與要求應(yīng)該達(dá)到與完成的工作質(zhì)量，并在按要求與標(biāo)準(zhǔn)完成工作后能夠全額兌現(xiàn)績(jī)效工資中的固定基數(shù)。3．服務(wù)質(zhì)量及安全合理用藥KPI指標(biāo)：是對(duì)藥劑科治理從傳統(tǒng)的以藥品為中心的治理模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐圆∪藶橹行牡乃帉W(xué)保健治理模式，建立臨床藥師制，強(qiáng)調(diào)藥劑科的外部服務(wù)職能和內(nèi)部服務(wù)職能，同時(shí)服務(wù)于病人和臨床科室。該指標(biāo)考核結(jié)果每月形成藥劑科的績(jī)效分?jǐn)?shù)，當(dāng)藥劑科的工作未100%達(dá)標(biāo)時(shí)，其績(jī)效工資實(shí)發(fā)數(shù)就將被相應(yīng)打折，而在及藥劑科內(nèi)部考核記錄下，各藥劑組的績(jī)效考核成績(jī)，則是衡量藥劑科主任及各藥劑組組長(zhǎng)崗位勝任與否的有力依據(jù)。該醫(yī)院應(yīng)對(duì)藥劑科績(jī)效考核工作采取院科兩級(jí)治理模式，各項(xiàng)指標(biāo)分不由相關(guān)的職能部門或藥劑科內(nèi)部質(zhì)量評(píng)估小組分不考核，并每月上報(bào)人力資源部匯總，由人力資源部依照藥劑科最終的績(jī)效考核成績(jī)分不與科室績(jī)效工資分配和一定時(shí)期的人員崗位任用對(duì)應(yīng)落實(shí)。案例2僅僅工作第一年，張平拿出的業(yè)績(jī)就足以讓他志得意滿?！叭肆Τ杀颈热ツ晗陆?0%，床位使用率從86%上升到92%，患者中意度從82%到95%，投訴率下降到1%；特不是電話服務(wù)中心業(yè)務(wù)，職員每天接聽(tīng)電話的數(shù)量上升了2倍，平均接聽(tīng)每個(gè)電話的時(shí)刻下降到上一年度的50%，在這方面，并沒(méi)有進(jìn)行任何投入?！痹偃粗鴦倓偛菥偷哪杲K總結(jié)報(bào)告，作為全國(guó)聞名醫(yī)院恒佳醫(yī)院的人力資源總監(jiān)，張平意氣風(fēng)發(fā)，想象著改日全院年終總結(jié)大會(huì)上，聽(tīng)完報(bào)告后，那些投來(lái)的贊許甚至艷羨的目光，內(nèi)心就美滋滋的。張平是去年在北大獲得MBA學(xué)位后空降到這家醫(yī)院的，讀MBA之前是一家國(guó)有三甲醫(yī)院的人事部門主任，有多年的醫(yī)院人力資源治理經(jīng)驗(yàn)。恒佳醫(yī)院院長(zhǎng)王大慶通過(guò)獵頭公司把他挖來(lái)的。王大慶是恒佳醫(yī)院創(chuàng)始人，同時(shí)也是一位專注于腎病方面的專家。作為醫(yī)院治理者，在過(guò)去十幾年里，王大慶治理的理念確實(shí)是簡(jiǎn)單而人性，就拿專家的聘用、治理來(lái)講，聘用后沒(méi)有太多的規(guī)矩，給專家足夠的空間和支持，然而隨著醫(yī)院不斷進(jìn)展壯大，人員團(tuán)隊(duì)的增加，他發(fā)覺(jué)自己治理起來(lái)有點(diǎn)力不從心了。恒佳醫(yī)院是家大型現(xiàn)代化三級(jí)綜合醫(yī)院。擁有病床850張，擁有以留學(xué)德國(guó)、美國(guó)、日本的高級(jí)專家為首的腎臟病、糖尿病、腫瘤專家團(tuán)隊(duì)，并設(shè)有腎臟病治療中心、腎臟移植中心、泌尿外科中心、血液凈化中心、腫瘤治療中心、糖尿病治療中心、心腦血管疾病治療中心、婦科治療中心等診療機(jī)構(gòu)。隨著醫(yī)療科技的進(jìn)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，恒佳醫(yī)院出現(xiàn)連年虧損，運(yùn)營(yíng)成本居高不下。張平加盟進(jìn)來(lái)后，他沒(méi)有像其他職業(yè)經(jīng)理人一樣，到崗后立即開(kāi)方抓藥，治療病痛。首先用了兩個(gè)月的時(shí)刻深入醫(yī)院基層，了解醫(yī)院的整體運(yùn)行情況；充分利用MBA期間所學(xué)的一些人力資源工具，對(duì)醫(yī)院職員進(jìn)行了詳細(xì)的訪談和問(wèn)卷調(diào)查，了解到以下問(wèn)題:職員對(duì)考核定位的模糊與偏差績(jī)效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性受領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象阻礙較考核周期設(shè)置不合理考核的動(dòng)態(tài)性差績(jī)效考核與薪酬體系結(jié)合不緊考核缺乏公平性如何提高效率和效益，如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地，并獲得長(zhǎng)足進(jìn)展，差不多成為醫(yī)院董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)治理層亟待解決的大問(wèn)題。評(píng)析：醫(yī)院這些表象的問(wèn)題背后，實(shí)質(zhì)上是職員專門重視外部對(duì)自己工作的認(rèn)可與否，同時(shí)目前最為重要和迫切的工作確實(shí)是績(jī)效考核體系的建立以及解決薪酬體系如何與考核結(jié)果相掛鉤的問(wèn)題。通過(guò)分析醫(yī)院的實(shí)際情況，應(yīng)該要對(duì)醫(yī)院績(jī)效考核體系進(jìn)行重新制定，并提出了一些解決方案：1、建立職責(zé)明確、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制：醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)特不了解，醫(yī)院要想有個(gè)高效的運(yùn)作機(jī)制，必須要建立適合本醫(yī)院的組織體系和崗位設(shè)置，要堅(jiān)持按需設(shè)崗、精簡(jiǎn)高效，做到崗位職責(zé)明確、任職條件清晰，權(quán)限使用清晰。保證職員能力與崗位匹配，有效放權(quán)。2、關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）與考核法：（1）確定考核指標(biāo)：分解醫(yī)院整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在明確醫(yī)院級(jí)不的KPI并分解到各個(gè)科室后，通過(guò)職務(wù)分析確定過(guò)程指標(biāo)，并把它設(shè)計(jì)成個(gè)人的KPI，并確定專門性KPI；所有指標(biāo)必須明確具體、可度量、可實(shí)現(xiàn)、具有時(shí)限性。依照80/20原則，對(duì)事物起到?jīng)Q定性作用的是少量關(guān)鍵要素，盡可能把考核體系設(shè)置的簡(jiǎn)單、明確，容易計(jì)算和衡量（2）明確考核對(duì)象和考核主體部門（3）醫(yī)院季度各個(gè)科室主任考核量表案例3病例分型治理應(yīng)用病例分型治理方法進(jìn)行績(jī)效治理，立即每個(gè)出院病例作為一個(gè)質(zhì)量單元，通過(guò)對(duì)病例質(zhì)量單元的客觀評(píng)價(jià)來(lái)體現(xiàn)住院大夫的工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)對(duì)每個(gè)科室和每個(gè)大夫進(jìn)行績(jī)效考核，通過(guò)評(píng)優(yōu)鼓舞先進(jìn)、鞭策后進(jìn)。自2003年以來(lái)，廣州中山大學(xué)第三附屬醫(yī)院采納病例分型治理，立即病案首頁(yè)資料導(dǎo)入《醫(yī)院病例分型績(jī)效評(píng)價(jià)治理系統(tǒng)》軟件，由系統(tǒng)對(duì)全部出院病例自動(dòng)分型并進(jìn)行科室、大夫工作數(shù)量、質(zhì)量綜合分析評(píng)價(jià)，通過(guò)對(duì)5項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)(病歷數(shù)、危重率、優(yōu)良率、綜合值、診斷符合率)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，自動(dòng)取值并進(jìn)行統(tǒng)一處理之后，應(yīng)用排序選優(yōu)的評(píng)價(jià)方法使激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用。然而，在現(xiàn)代醫(yī)院高度集約化的勞務(wù)活動(dòng)中，只有對(duì)每個(gè)醫(yī)務(wù)人員在不同類型崗位實(shí)際付出的勞務(wù)服務(wù)來(lái)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，才能公正、客觀地反映每個(gè)醫(yī)務(wù)人員的工作績(jī)效，才能體現(xiàn)不同崗位的知識(shí)要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素等分配因素，才能促進(jìn)醫(yī)院在醫(yī)療技術(shù)活動(dòng)中的團(tuán)結(jié)協(xié)作、充分發(fā)揮醫(yī)院科室的整體效益。評(píng)析：我國(guó)目前實(shí)行的分配制度還沒(méi)有形成科學(xué)規(guī)范的治理機(jī)制，獎(jiǎng)金分配仍沿用“（收入－支出）×提成比例”的方式，這種單純的以毛收入和收支節(jié)余為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量，不能反映每個(gè)醫(yī)務(wù)工作人員在不同類型崗位實(shí)際付出的勞務(wù)服務(wù)，不能公正、客觀地反映醫(yī)務(wù)人員的工作績(jī)效。廣州中山大學(xué)第三附屬醫(yī)院建院30多年來(lái)，從未進(jìn)行過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)醫(yī)師評(píng)選工作，要緊是因?yàn)榕R床醫(yī)師工作績(jī)效評(píng)價(jià)沒(méi)有科學(xué)、可比、可行的有效方法，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可借鑒，質(zhì)量治理工作一直處于簡(jiǎn)單應(yīng)用傳統(tǒng)指標(biāo)籠統(tǒng)評(píng)價(jià)的初步探究時(shí)期。由于臨床醫(yī)師年度醫(yī)療工作績(jī)效考核無(wú)法進(jìn)行，因此，對(duì)臨床工做的醫(yī)療考核差不多是滿分，干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，長(zhǎng)此以往不僅容易挫傷臨床醫(yī)師的工作積極性，同時(shí)也直接或間接地阻礙了臨床醫(yī)學(xué)事業(yè)的進(jìn)展。如何通過(guò)有效的治理手段來(lái)提高臨床醫(yī)師工作積極性，引導(dǎo)大夫規(guī)范醫(yī)療行為，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高，是目前醫(yī)院治理工作中一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。因此，建立臨床醫(yī)師工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系，是醫(yī)療質(zhì)量治理工作的一項(xiàng)重要課題?，F(xiàn)在，廣州中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院用病例分型綜合績(jī)效評(píng)價(jià)治理方法量化醫(yī)務(wù)人職員作績(jī)效，依照醫(yī)務(wù)人員技術(shù)水平的高低不同以及付出的技術(shù)勞務(wù)程度不同，其薪酬分配數(shù)額高低也不盡相同,從而客觀、合理、公正地評(píng)價(jià)大夫的工作質(zhì)量，調(diào)動(dòng)臨床大夫的工作積極性，而且更有利于鼓舞優(yōu)秀人才脫穎而出，使其有更多的機(jī)會(huì)展示自己的才華。案例4北方某中西醫(yī)結(jié)合三甲醫(yī)院通過(guò)平衡計(jì)分卡取得突破性業(yè)績(jī)北方某聞名中西醫(yī)結(jié)合三甲綜合性醫(yī)院是我國(guó)重要的中西醫(yī)結(jié)合治療中心，擁有多名享受國(guó)務(wù)院津貼的專家，900多張床位；過(guò)去由于治理不善，科室各自為政，對(duì)患者服務(wù)質(zhì)量較差，醫(yī)療糾紛不斷，缺乏成本操縱系統(tǒng)，入不敷出，職員獎(jiǎng)金較低，高層次醫(yī)師流失嚴(yán)峻。為扭轉(zhuǎn)困境，上級(jí)部門協(xié)調(diào)更換了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子，選拔聞名的年輕中西醫(yī)專家張博士擔(dān)任院長(zhǎng)。張?jiān)洪L(zhǎng)上任后就積極尋求治理變革，多次去新加坡、美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家考察醫(yī)院治理，發(fā)覺(jué)美國(guó)、新加坡等發(fā)達(dá)國(guó)家95%以上的醫(yī)院與政府治理、65%的大中型企業(yè)都在使用平衡計(jì)分卡，而且效果特不驚人。同時(shí)訪問(wèn)了曾為許多美國(guó)醫(yī)院與大多數(shù)新加坡醫(yī)院成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的美國(guó)Artemis咨詢公司，通過(guò)Artemis找到其在中國(guó)的平衡計(jì)分卡業(yè)務(wù)總代表創(chuàng)越國(guó)際咨詢集團(tuán)。希望創(chuàng)越關(guān)心推行平衡計(jì)分卡，建立醫(yī)院的戰(zhàn)略性績(jī)效治理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型與變革。創(chuàng)越進(jìn)駐醫(yī)院后首先進(jìn)行了有關(guān)平衡計(jì)分卡的知識(shí)培訓(xùn)，讓醫(yī)院的所有中高層領(lǐng)導(dǎo)都深刻理解平衡計(jì)分卡不僅是從財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四層面量化考核的績(jī)效治理工具，而且是當(dāng)今世界最強(qiáng)有力的愿景/使命與戰(zhàn)略的實(shí)施工具；不僅能關(guān)心醫(yī)院進(jìn)行有效的戰(zhàn)略變革，扭轉(zhuǎn)目前醫(yī)院治理的困境，而且能關(guān)心醫(yī)院打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力，培育長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證醫(yī)院能制造持續(xù)的卓越。然后按創(chuàng)越開(kāi)發(fā)的中國(guó)平衡計(jì)分卡成功實(shí)施10步法進(jìn)行實(shí)施：第一步：理清醫(yī)院的愿景、使命與進(jìn)展戰(zhàn)略。第二步：確定整個(gè)醫(yī)院的戰(zhàn)略主題與各科進(jìn)展的戰(zhàn)略主題。第三步：描繪戰(zhàn)略地圖。第四步：優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并進(jìn)行作業(yè)成本分析；第五步：確定醫(yī)院層、科室層與崗位層平衡計(jì)分卡的KPI；第六步：結(jié)合醫(yī)院預(yù)算確定各層級(jí)的KPI值。第七步：確定各層級(jí)實(shí)現(xiàn)KPI值的行動(dòng)方案。第八步：確定與醫(yī)院績(jī)效、科室績(jī)效、個(gè)人績(jī)效均掛鉤的績(jī)效薪酬方案。第九步：確定醫(yī)院平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略治理制度。第十步：簽定績(jī)效合同書(shū)，院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革。（假如需要，將平衡計(jì)分卡軟件化）

評(píng)析：在本案例中，通過(guò)半年的實(shí)施，醫(yī)院的精神面貌發(fā)生全然改變，大伙兒都積極主動(dòng)在做事、在學(xué)習(xí)、在提升自己。據(jù)醫(yī)院提供的數(shù)據(jù)顯示：與上年同期的數(shù)據(jù)相比，醫(yī)院的總收入增加87%，成本減低45%，平均每位患者的醫(yī)療成本減低27%，平均每位患者的住院時(shí)刻減低32%，病床使用率接近100%，病床周轉(zhuǎn)次提升約37%，診斷設(shè)備的使用率提升50%，診療收入占總收入的比例提升27%，患者的中意度得到大幅度提升。創(chuàng)越國(guó)際咨詢集團(tuán)的咨詢團(tuán)隊(duì)與客戶一道，共同奮斗3個(gè)月，項(xiàng)目組在創(chuàng)越咨詢師的引導(dǎo)下互動(dòng)討論，共同完成了整個(gè)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的咨詢方案，并制定了平衡計(jì)分卡實(shí)施的詳細(xì)流程與治理制度。DHL的平衡記分卡具體涵蓋了三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。假設(shè)總分為100分，則三者分不為40/30/30分。各指標(biāo)仍可細(xì)分，比如客戶指標(biāo)一項(xiàng)中又具體包含“客戶保有率”、“新客戶的開(kāi)發(fā)”、“客戶中意度”3方面內(nèi)容。在制度中規(guī)定了以院長(zhǎng)為組長(zhǎng)的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)小組與以行政副院長(zhǎng)為組長(zhǎng)的績(jī)效工作小組。最后院長(zhǎng)與副院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)與各科主任、各科主任與各級(jí)大夫、護(hù)士長(zhǎng)等都簽定了績(jī)效合同，形成了目標(biāo)從上至下層層分解，從下往上只有完成指標(biāo)才能支撐上一層目標(biāo)的完成的利益共享的有機(jī)整體，而且從上至下每位職員對(duì)目標(biāo)都特不清晰，大伙兒都圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、圍繞科室的戰(zhàn)略目標(biāo)做事，而且在設(shè)置目標(biāo)與指標(biāo)時(shí)，注重上下級(jí)之間的協(xié)調(diào)與各科室之間的配合，專門自然地形成了合力。案例5深圳市東湖醫(yī)院績(jī)效審計(jì)結(jié)果為促進(jìn)政府投資項(xiàng)目科學(xué)決策，規(guī)范治理，充分發(fā)揮政府投資資金的使用效益，依照《深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)審計(jì)監(jiān)督條例》的規(guī)定，2004年4月至9月，深圳市審計(jì)局對(duì)深圳市東湖醫(yī)院建設(shè)（以下簡(jiǎn)稱該項(xiàng)目）及運(yùn)營(yíng)的績(jī)效情況進(jìn)行了審計(jì)。該項(xiàng)目自1981年開(kāi)始立項(xiàng)，通過(guò)三期(一期1981—1985，二期1988—1994，三期2000—2003)建設(shè)，到2003年底，陸續(xù)建成門診樓、（老、新）住院樓、行政辦公樓（包括招待所）、附屬樓、宿舍等建筑物，床位200床。總建筑面積3.8萬(wàn)平方米。該項(xiàng)目累計(jì)打算投資1.11億元，除職工宿舍由單位和個(gè)人共同集資138萬(wàn)元外，建設(shè)費(fèi)用均由市財(cái)政撥款，截至2004年8月累計(jì)撥款1.01億元。東湖醫(yī)院建院以來(lái)，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，積極開(kāi)展對(duì)傳染病人的治療服務(wù)，每年收治了大量來(lái)自深圳及周邊地區(qū)的傳染病人。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1990年，該院年門診量36715人次，出院病人662人次，到2003年，年門診量和出院病人達(dá)到141436人次和3293人次，分不是1990年的3.85倍和4.97倍。在收治的病人中，涉及醫(yī)學(xué)記載的傳染病30多種。審計(jì)結(jié)果表明，東湖醫(yī)院自運(yùn)營(yíng)以來(lái)，堅(jiān)持公益性服務(wù)原則，積極探究經(jīng)營(yíng)治理模式，不但取得明顯社會(huì)效益，而且也取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益。但審計(jì)中也發(fā)覺(jué)，與國(guó)家現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)比，東湖醫(yī)院在功能、專業(yè)和環(huán)境愛(ài)護(hù)等方面都不同程度存在問(wèn)題，差不多無(wú)法滿足我市對(duì)傳染病防治的要求：一是項(xiàng)目所處位置不合理，院址與居民區(qū)太近，建筑總面積和床位總數(shù)量與深圳現(xiàn)有人口不協(xié)調(diào)，醫(yī)院出入口設(shè)置不符合要求；二是醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員配備略低于有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；三是醫(yī)療廢物在院內(nèi)分類收集后，交由深圳市危險(xiǎn)廢物處理站運(yùn)往外地處理，這種方式運(yùn)輸過(guò)程長(zhǎng)，具有二次污染的潛在可能。評(píng)析：在本案例中，從審計(jì)結(jié)果中發(fā)覺(jué)的問(wèn)題要緊有：一、投資打算不明確，且調(diào)整頻繁，不便于投資操縱。二、建設(shè)單位未嚴(yán)格按基建程序開(kāi)展項(xiàng)目前期工作，設(shè)計(jì)工作未依據(jù)投資打算進(jìn)行。三、建設(shè)單位未嚴(yán)格按投資打算實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)治理。四、三期建設(shè)的住院樓未按打算工期、合同工期完成。五、工程價(jià)款審核不嚴(yán)，部分工程超付工程款。六、內(nèi)部操縱較為薄弱，財(cái)務(wù)治理欠規(guī)范。針對(duì)審計(jì)結(jié)果發(fā)覺(jué)的問(wèn)題，應(yīng)該制定相應(yīng)的政策：一、建議對(duì)東湖醫(yī)院實(shí)施搬遷新建。二、建設(shè)單位今后應(yīng)嚴(yán)格按基建程序規(guī)范治理項(xiàng)目建設(shè)，認(rèn)真做好項(xiàng)目的前期工作和設(shè)計(jì)工作，以及施工時(shí)期的治理工作。三、加快我市醫(yī)療廢物集中處置