績效考核工作總結范文

績效考核工作總結范文績效考核工作總結篇1

績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的200x年的主要工作內容之一，為了更好的使績效治理系統(tǒng)在公司范圍內逐步擴大實施，5-7月份人力資源部在三個職能部門(財務行政部人力資源部)進展績效考核試運行工作，下面就將本次試行狀況總結如下：

一、職能部考核試行結果

本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作力量評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內容，通過最終的數(shù)據收集與分析，客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步到達了績效量化治理的目標，下面就將四個方面內容的收集狀況說明如下：

l，部門kpi指標考核(tp)：部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標的設計還不是非常到位，所以本次只收集到局部數(shù)據，這些數(shù)據只能從側面反映部門的局部工作，臨時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集狀況給下一步的工作供應了珍貴的實踐閱歷。下一步的考核工作重點之一是連續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。

2，崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的根底上將部門目標進展分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫忙員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成狀況進展考核，從三個月的ip考核試行狀況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與規(guī)劃治理，所這局部考核是根本有效的。

3，員工工作力量評估(cp)：職能部經理的cp考核是通過多-維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進展的;職能部員工的考核也是多-維度的(工作力量、合作與溝通力量、對上司的支持與協(xié)作、個人的（學習）與自我進展力量)，并采納的是上司直接考核的方式，從最終的數(shù)據的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的力量水平，這一局部的考核是有效的。

4，員工工作態(tài)度評價(at)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要表達在員工對工作的投入程度上，這局部的考核數(shù)據主要來自于員工加班時間，所以這局部考核眾數(shù)據的來源上可以特別精確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決方法

試行中存在的主要問題：

1、考核本身設計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比方有科學的、相對穩(wěn)定的組織構造;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱?？冃Э己梭w系相對公司來講是一個新事物，新事物必需實踐必需經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決方法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是非常周全，某些流程與指標還不是非常到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是非常到位，比方部門tp的設計臨時無法收集到完整的數(shù)據，目前人力資源部正在根據新的部門tp操作形式幫助各部門制訂下一季度工作目標。

2、溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，假如一個部門經理在幫忙員工制訂個人工作目標的時候不與員工進展充分溝通，過程中沒有引導與幫助，最終的考核結果沒有在與員工充分溝通的根底上提出工作改良點，那么最終的考核結果確定是失效的，就不會起到績效改良的作用，從本次考核試行來看，局部考核數(shù)據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核詳細考核結果是否有效的問題關鍵所在。

3、熟悉問題依據以往考核試行閱歷，局部員工在熟悉上還不是非常到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增加很多不必要的麻煩等等，這些負面的熟悉誤區(qū)使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥心情。

4、推動問題考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍舊是一個很重要的問題，考核

績效考核工作總結篇2

績效考核工作是XX年集團公司為了確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而重點推行的一項工作。從XX年1月就開頭著手對《績效考核治理方法》進展草擬。草擬過程中公司的主要領導以及各部門、各單位的相關人員都提出了積極的改良意見，用兩個月的時間對方案進展不斷的修正與完善。在XX年4月召開的職代會上經表決后通過，在全公司范圍內開頭正式的推行。

一、XX年績效考核工作完成狀況

在推行前為了保證此項工作的效果，集團公司做了兩項工作。第一，為分公司和工程部各崗位制定標準的考核指標。集團公司下設8家分公司。這8家分公司都是施工類型分公司，各分公司的經營內容根本全都，分公司間一樣崗位的崗位職責也大致一樣，因此為各崗位制定標準的考核指標，有利于對各分公司的績效考核工作進展指導與比擬。為了保證考核指標能夠與各崗位的實際工作相契合，集團公司副總經理陳慶君，集團公司企業(yè)進展部經理陳軍偉，人力資源

部經理鄒巖，以及（其他）相關人員在一起經過屢次的爭論，最終在XX年形成了一整套針對分公司和工程部各崗位的考核指標體系。該體系中包含a+、、a、b三類指標，分別適用于a+、、a、b類分公司。每一類指標中包含此類分公司中全部治理和技術崗位的考核指標。其次，對集團公司總部各層級治理人員，以及分公司經理、副經理，工程經理進展了績效治理學問的培訓。XX年3月，由人力資源部經理對集團公司總部治理人員和分公司的經理、副經理和工程經理進展績效治理學問的培訓，為績效考核工作開展進展思想上的引導。由于集團公司常年施工任務繁重，一局部治理人員把大局部的精力都放在了施工上，對治理方面學問積存和儲藏缺乏，對績效治理了解的很少，存在肯定的錯誤理解，更有甚者對績效治理、績效考核等名詞都一無所知。因此對治理人員進展績效治理學問的培訓是特別必要和有效的。第三，XX年4月，集團公司范圍內對XX年一季度進展模

擬考核評分。為了保證績效考核工作的順當推行，檢驗《績效考核治理方法》和指標中存在的問題，集團公司打算對集團公司總部中層及以下治理人員，分公司全體治理人員，以及開工工程部的技術人員進展模擬考核。模擬考核過程中，總部治理人員由直接上級依據下級的季度工作規(guī)劃，制定考核指標，分公司全部人員都根據集團制定的考核指標考核。考核程序根據《績效考核治理方法》進展。在模擬考核過程中，發(fā)覺對于工程部的考核指標存在遺棄。在制定指標過程中只考慮了工程部正常施工狀態(tài)，而忽視了工程部在進入施工場地，但未正式開頭施工時的狀態(tài)，缺少對這種狀態(tài)下的考核指標。在發(fā)覺這一問題后，實行了工程部依據實際工作自主擬定考核指標的方法來解決。

從4月份開頭，整個集團公司的績效考核工作正式開頭。施工的工程部考核周期為一個月，總部中層以下治理人員以及分公司治理人員的考核周期為一個季度。在每個考核周期完畢后，各部室、分公司、工程部都要根據規(guī)定的時間進展考核評分并且完（成績）效面談，形成《員工季(月)度考評結果評定表》和《績效面談記錄表》，并在下個考核周期開頭的7天內將這兩份表格交到集團公司人力資源部，由人力資源部審核考核的結果。對于不符合要求的考核材料都賜予肯定的時間要求改正，改正仍不符合要求的，對其單位負責績效考核的副經理進展了懲罰。

7月作為集團公司聯(lián)合檢查小組的成員對各施工工程部的績效考核工作進展檢查。通過檢查，既把握了工程部以及分公司在績效考核工作方面所到達的程度，也發(fā)覺了一些在上報材料中未曾發(fā)覺的問題。8月人力資源部再次組成三人小組深入到各工程部，具體了解分公司對工程部績效考核的推動與指導措施，工程部對績效考核的熟悉，工程部在績效考核實施過程中存在的難點。通過這兩次檢查，也給工程經理補充了一些績效治理學問，消退了一些對績效考核的誤會。在與工程經理的交談中了解到，工程部每天都會開例會，在例會上會對工程部成員前一天的工作進展總結，并安排當天的工作。在工作中會隨時指正工程部成員在工作中存在的問題。，這相當于績效面談每天都在進展。而且工程部施工任務繁重，很難抽出時間做正式的.績效面談并形成面談記錄。因此，從9月份開頭，取消了對工程部績效面談的要求。此后，各部室、各分公司以及工程部都能夠準時地完成績效考核資料的整理與上報工作?？冃Э己斯ぷ饔行蜻M展。

二、績效考核中存在的主要問題

經過XX年一年的運行，集團公司的績效考核工作取得了肯定的成績。

首先，績效考核使員工明確了自己的工作任務和工作目標，避開了工作中的無序性和盲目性，日常行為的方向性更強。

其次，員工行為與企業(yè)目標全都性增加?？冃Э己说闹笜耸且罁€人的工作規(guī)劃、崗位說明書來制定的，個人的工作規(guī)劃又是在集團年度規(guī)劃和部門工作規(guī)劃指導下產生的，因此，員工日常的工作行為更多地導向了公司的經營目標。

再次，員工對績效考核的理解度和認同度增加。員工從最開頭的不理解不承受到現(xiàn)在根本能夠意識到績效考核的作用，并比擬主動地根據既定的規(guī)劃仔細

地完成工作，逐步轉變了原來“要我干”和“等著干”的工作態(tài)度。

最終，由于績效考核周期的縮短，使績效工資的發(fā)放比以前準時了。此前，集團公司的績效工資都是按年度發(fā)放的，使績效工資的鼓勵作用大大降低，現(xiàn)在改為月度或季度發(fā)放，使鼓勵更準時。

績效考核是一項技術性比擬強，簡單程度比擬高的一項工作。對比戰(zhàn)略要求XX年績效考核工作根本解決了原來績效工資與個人工作業(yè)績無明顯關系以及績效考核不考工作過程的問題。這一年來雖然相關人員都投入了大量的精力，努力去探究和實踐，但績效考核工作仍舊存在不少的問題。詳細表現(xiàn)在：

(一)承受心態(tài)方面

雖然績效考核工作已經被員工所承受，但這種承受更多的表現(xiàn)為一種被動的承受。許多人是將其作為一項不得不完成的任務來對待的，認為是集團公司克扣大家工資的一種手段，因此在執(zhí)行的過程中會產生抵觸心情，

并且人為地去調整考核的結果。

(二)指標方面

1.工程部考核指標設定過于抱負化

參加指標制定的人員中，有實際工程部施工閱歷的人偏少，因此，制定過程中往往考慮的都是抱負狀態(tài)，忽視了許多在施工實際狀況。例如，竣工驗收準時性，結算???等項指標，從抱負化的角度來考慮，確實是在工程施工完畢后就應當準時進展考核，但是實際的狀況是有些工程竣工幾年后都沒有驗收，而且沒有驗收并不是施工方的緣由造成的，故此項考核也不能落實。等到可以竣工驗收時，擔當施工任務的工程部可能早已“面目全非”，根本我從考核，最終使這項指標只能是流于形式。

2.有些指標的可操作性不強

績效考核中，有些指標所需要的數(shù)據很難獲得，難以計算出精確的結果;有些指標很難量化，定性評分帶有很大的主觀性和隨便性，很難保證考核的公正與公正。

3.考核指標選取掩蓋面缺乏

某些崗位考核指標的選取沒有掩蓋到其關鍵業(yè)務。對部門經理或分公司中層治理人員的考核，一般只選取了技術方面的指標，對于一些治理職能方面賜予的考核不夠。集團公司的進展必需要提升集團公司的治理力量，績效考核的目的也是為了改善和提升個人和集團的業(yè)績。因此應當通過績效考核來全面提升個人和集團的軟實力。

4.指標解釋不夠清楚

指標解釋是對指標名稱的進一步闡釋，起到說明考核內容的作用。但有些指標解釋并沒有起到此種作用。例如對分公司經理考核的產值指標，由于解釋不清，導致大家理解不全都，消失了數(shù)據上的不統(tǒng)一，影響了績效考核的進度。

5.對指標目標值和和評價標準的擬定混亂

有些被考核者考核指標的目標值一律為100%，指標評價標準也模糊不清，這使得評價失去了明晰的標準，無法確定該項指標的完成程度，無法給被考核者一個有說服力的分數(shù)。

績效考核工作總結篇3

20xx年，績效考核工作緊緊圍繞分公司提出的“將單純績效考核轉變?yōu)榭冃е卫?，突出績效經營和績效改良”的目標，在中心黨政班子的直接領導下，結合中心生產任務、經營治理目標順當完成了各項績效考核工作?，F(xiàn)將20xx年度中心績效考核工作開展狀況匯報如下:

一、20xx年績效考核工作開展狀況

1、部門績效考核工作

20xx年年初，依據分公司組織人事處和中心的要求，在總結20xx年績效考核存在的問題和缺乏之后，修訂和完善了部門績效考核方法和目標責任書。新方法充分結合了各部門的工作職責特點，更加全面、細致，可操作性、有用性更強。新方法在考核辦公室下，增設了五個專項考核組，主要負責修訂責任書和考核標準表，并負責對各部門、支部、分會進展專項考核;六項責任書簡化為五項，并將其中兩項責任書的簽訂主體做了調整，以加強支部和分會的工作;考核程序由原考核小組進展綜合考核，調整為由五個專項考核組進展專項考核，考核結果由考核辦公室匯總，這樣使考核更加（專業(yè)）化、合理化。新方法強化了績效考核的組織領導，使中心考核領導小組、考核辦公室、專項考核組能夠充分發(fā)揮作用;進一步細化了專項考核標準，促進各部門更好的完善了各項根底工作，健全了各類標準，提高了制度的執(zhí)行力。

部門考核依據簽訂的責任書，由各專業(yè)考核小組進展考核?？己诵〗M成員遵循公正、公正的原則，實行“嚴考核、結果申訴、匯總上報、領導審定、公布結果”五步流程，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。并將考核結果與個人收入掛鉤，實行嚴考核、硬兌現(xiàn)，起到了以考核促進工作落實、以考核鼓勵工作熱忱的目的。考核過程中，從考核負責人到參加考核的人員都能盡職盡責的對待考核，堅持原則，嚴格根據考核細則打分，保證了考核結果的精確性和真實性?？冃Э己宿k公室仔細履行職責，每季度準時組織開展考核，精確收集保存各種考核原始資料，很好的完成了績效考核工作領導小組給予的使命。

2、員工績效考核工作

員工考核方面，我們分為中層治理干部考核和員工考核。中層干部考核分為兩個局部:70%與部門考核掛鉤，30%由中心領導年終打分得出，打分內容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。員工考核分經營治理人員和技能操作人員，由部門負責人每個季度從目標完成/工作方法、工作效率、工作力量、工作態(tài)度、工作飽和度、上進心/（安全）環(huán)保意識、進展?jié)摿?、遵章守紀、工作協(xié)調、責任感、精神文明等十一個方面進展評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。

為確?？冃гu估工作的全面性、客觀性與精確性，我們要求各部門負責人加強對員工工作過程的監(jiān)視與治理，在考核標準中記錄關鍵大事(主要優(yōu)點和主要缺點)。通過記錄，我們能夠更好的發(fā)覺問題，并責成改良，準時發(fā)覺員工的點滴進步，并賜予認可，從而充分調發(fā)動工工作的積極性。

3、公示考核結果

中心在考核完畢后，在廠務公開欄里準時公布考核成績，給各部門下發(fā)《整改通知書》，使部門、員工熟悉到自己在考核期內主要的工作成績與缺乏。月度預兌現(xiàn)，年終總兌現(xiàn)，提高了干部職工的工作積極性和主觀能動性，重點突出崗位勞動和業(yè)績奉獻，員工的收入與其崗位責任、技術水平、勞動業(yè)績掛鉤，完全打破了以往論資排輩、好壞一樣、平均主義等諸多弊端，使績效工資真正起到對職工的鼓勵作用，從而改良和提高工作效率。

總體來說，中心20xx年的績效考核工作取得了令人滿足的效果?？冃Э己顺浞直磉_了領導重視、全員參加、真抓實干。以