GM服裝公司采購成本管理研究

摘要GM服裝公司是勞動密集性企業(yè)，其總收益中采購成本約占60%以上，其他成本費用30%，毛利率約10%。在其他條件不變的情況下，企業(yè)要想實現(xiàn)毛利率增長10%，可以通過增加銷售量10%來實現(xiàn)，也可以通過提高產品價格10%來實現(xiàn)，但是，降低采購成本2%，卻可以達到將利潤率增加12%的目的，對稅前收益具有更好的影響作用。而增加銷售額則要多付出5倍于降低采購成本的努力。若采購成本占總銷售額的比重越高，兩者間的差異就越明顯，企業(yè)要提高利潤，控制采購成本比提高總銷售額投入更少，見效更大。所以，加強采購成本管理，降低企業(yè)采購總成本意義重大。本文采用案例分析法，以GM服裝公司為研究對象，分析了GM服裝公司采購成本及其管理的現(xiàn)狀，并找出了GM服裝公司采購成本管理存在的采購人員不專業(yè)、采購成本過高、供應商關系管理不到位、供應鏈的整合優(yōu)化工作欠缺、采購方式落后，信息不完善、市場環(huán)境因素考慮欠佳、采購決策透明度極低等問題，最后給出了GM服裝公司采購成本管理健全完善采購流程制度、供應商管理與績效考核、運用目標成本法降低新產品成本、市場環(huán)境因素研究、增加決策透明度等優(yōu)化策略。關鍵詞：服裝制造企業(yè)；采購成本管理；戰(zhàn)略采購第1章緒論1.1研究背景我國近幾年來物流高度發(fā)達，采購不再是為公司提供生產材料，而是降低成本，創(chuàng)造利潤和增強競爭力。今天，戰(zhàn)略管理和采購成本管理理論的發(fā)展非常成熟，兩者的結合導致了采購成本管理研究的新突破。戰(zhàn)略性采購成本管理是戰(zhàn)略性成本管理在采購過程中的應用，以獲取，接收，存儲，使用和處置為目標，而不是由于戰(zhàn)略性采購成本管理的綜合性能和戰(zhàn)略性而降低了采購價格。減少和減少整個過程的總成本和資源消耗，即減少總擁有成本。TCO（總擁有成本）被認為是雙贏采購或戰(zhàn)略采購的核心，公司應將TCO用作購買決策的基礎，并以TCO作為建立其供應渠道的基礎。在瞬息萬變的市場環(huán)境下，一方面，人民幣的大幅升值，這給出口公司帶來了巨大的成本負擔和運營風險，并直接損害了出口公司的競爭力。同時2020年新冠疫情對全球經濟產生了巨大的影響，國際市場變化讓低端服裝生產商將遭受更大的損失。另一方面，近年來商品價格急劇上漲，以及勞動力成本的快速增加，中國的人口紅利已經走到盡頭，國內各地方普遍出現(xiàn)用工荒。像GM公司這樣專業(yè)生產各類外貿針織服裝的OEM廠商，效益受到了極大的影響，甚至生存也將受到威脅?，F(xiàn)今形式下很難有效地實現(xiàn)開源，所以節(jié)流則成為企業(yè)應變的有效方法之一。GM服裝公司采購成本占總收益的60%以上，更應該積極關注采購總成本。降低采購成本、降低采購風險、提高采購質量、提升公司運營效率已是GM公司迫在眉睫的事情。論文的課題就是在這種背景下提出來的。我們通過對GM公司采購管理過程中出現(xiàn)問題進行分析研究，研究現(xiàn)行采購成本管理中存在的不足，分析原因，發(fā)現(xiàn)其采購成本管理中的問題，探討如何應用先進的采購管理模式來進行采購成本管理，降低生產成本，提高企業(yè)利潤。1.2研究意義隨著經濟發(fā)展，采購管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。面對日益激烈的市場競爭,消費者的產品需求多樣化，產品的生產周期正逐漸地縮短，以外貿為主的服裝制造企業(yè)要想實現(xiàn)盈利，必須保證在總成本最低的前提下,在保證產品品質的同時,不斷降低產品總成本,有效地避免無效成本，盡可能獲得較大收益。尤其是采購金額占總收益比重較大的服裝制造企業(yè),降低采購成本對公司的總體策略更為重要。所以，有必要進行專門的研究來幫助該類企業(yè)順利度過危機。GM公司的采購成本占比很大，降低采購成本可直接為公司帶來可觀的利潤，而管理GM公司的采購成本的重要性不言而喻。深入討論GM公司的采購成本慣例和相關理論方法的應用，探索了該公司新的采購成本管理系統(tǒng)的構建和改進，并提高了采購成本管理水平，以降低采購成本并提高其他公司的競爭力。有一個參考角色。越來越多的學者認為，采購不再為公司提供生產材料，而是省錢，創(chuàng)造利潤并增強其競爭力。1.3研究內容本篇論文分為六大部分：第一部分緒論主要提出研究的背景、意義、內容、以及方法；第二部分主要闡述了采購成本和采購管理的概念、影響因素以及制造型企業(yè)采購成本管理的特點；第三部分主要介紹了GM公司的基本情況，采購成本構成，以及采購成本管理的現(xiàn)狀；第四部分主要探討了公司在采購成本管理過程中存在的不足，采購流程不明析，管理制不健全、供應商管理欠缺、采購方式落后、市場環(huán)境因素考慮欠佳、采購透明度極低、供應鏈因素考慮較少等問題；第五部分針對所提出來的問題提出相應的優(yōu)化策略；第六部分為結論。1.4研究方法本論文運用所學的管理知識和理論采用提出問題、分析問題、解決問題的思路來進行闡述。筆者以自己在GM服裝公司工作的經驗，以及對GM公司的了解，從實際操作角度出發(fā)，分析了GM服裝公司采購管理中存在的問題，并對各種問題進行逐一分析，針對發(fā)現(xiàn)的問題提出了相應的對策，并最終提出解決現(xiàn)實問題的建議。第2章GM服裝公司采購成本及其管理的現(xiàn)狀2.1GM服裝公司基本情況介紹GM服裝公司是一家專業(yè)生產各類外貿針織服裝的OEM廠商。公司上流客戶利用自己掌握的核心技術負責設計和研發(fā)新產品，控制銷售渠道，而具體的加工任務通過合同訂購的方式委托GM公司生組織產。目前GM公司擁有多個生產基地，20余條先進的生產流水線，職工約500人，年生產能力600多萬件。GM公司在長期外銷型服裝生產過程中完成了技術和經驗的積累，從長遠發(fā)展來看，GM公司需要真正的“企業(yè)核心價值”，那就是創(chuàng)造自己的品牌，目前自有內地品牌DGM剛剛起步。近幾年，GM公司在新一輪經濟增長戰(zhàn)略調整中，激勵措施不足和執(zhí)行不力對內部變革政策的實施產生了嚴重影響，并嚴重限制了GM公司對市場變化的靈活反應。在瞬息萬變的市場環(huán)境中，人民幣匯率的大幅升值，勞動力成本的快速增加，面輔料價格的狂漲，像GM這樣專業(yè)生產各類外貿針織服裝的OEM廠商，效益受到了極大的影響，甚至生存也將受到威脅。2.2GM服裝公司采購成本及其構成GM服裝公司的采購主要包括機器設備采購、面輔料采購和印繡花外包等業(yè)務。2.2.1機器設備采購縫紉機器、辦公設備等固定資產方面的采購，想要從源頭上嚴格控制采購成本。則需要從采購價格的確定來影響到企業(yè)的成本，是固定物資采購控制的重點。在確定采購價格時一定要弱化采購人員與直管領導個人因素，注重產品市場價格調查。GM公司通常由生產部門和技術部共同制定采購預算，并履行相關的手續(xù)，對這部分固定資產進行添置和更換做出決定。對于每年一次的較大批量的添置固定資產，需要經過一定的審批手續(xù)。采購代表需要使用信息技術和網絡技術來檢索市場信息，查找市場價格，并指導成本核算，索引編制和目標控制。您需要與知名公司建立長期合作關系和長期合作伙伴關系，同時確保您的資源的基本需求。通過在長期設備購買中獲得一定的折扣，可以節(jié)省資金。對于生產過程中經常需要更換的設備配件，因其本身價格不高，企業(yè)通常更多地考慮及時性問題，通常固定在2-3家供應商，以服務為前提，要做到隨叫隨到，不能影響生產的正常進行。這類采購GM公司基本上做的還可以。2.2.2面料輔料采購GM公司銷售產品的總收益中，面輔料的成本大約占50%，其所占的比重相當大。為達到降低產品成本、提高經營效率的目的，降低面輔料采購成本更是重中之重。當然，面輔料的采購成本不能單獨停留在購買物品的價格上，其實在企業(yè)的生產過程中，面輔料采購數(shù)量、質量、交貨期等等，都直接影響著生產的進度和質量，進而對總成本的控制也起著至關重要的影響。另外，庫存多余的面輔料問題，一直困擾著像GM公司這樣的OEM廠商，這種情況不僅造成極大的浪費，還占用較大的資金。2.2.3印繡花外包在工業(yè)時代，企業(yè)中體現(xiàn)的勞動合作領域已經擴展到各行各業(yè)，傳統(tǒng)的垂直整合和自給自足的整合模式將嚴重阻礙企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展。將公司的非主流業(yè)務或公司的非重點業(yè)務外包或外包已成為重要的業(yè)務組織和競爭方法。通過業(yè)務外包的形式，將一些重要但非核心的業(yè)務交付給了外部公司，所獲得的服務不僅更好，而且所需的成本開支可能更少。GM公司印花業(yè)務、繡花業(yè)務大約占總收益的10-15%，全由外面單位協(xié)作加工的。但是因為八個貿易部門獨立核算，各自為政，所以外協(xié)工廠比較多，而且層次不齊，有的價位高、有的質量差、有的交期晚。GM公司沒有制定完善的供應商準入制度和評價標準，沒能很好的統(tǒng)一管理或與供應商上升到戰(zhàn)略合作的模式。2.3GM服裝公司采購成本管理現(xiàn)狀GM服裝公司是由國營公司改制股份公司的，加之部門獨立核算、考核和分紅等多種原因，致使GM公司在整體戰(zhàn)略上存在重銷售，輕采購的觀念。具體采購大權由各貿易、生產部門經理掌管，所以缺乏戰(zhàn)略的眼光從公司的全局去考慮問題。2.3.1GM公司成本效益情況GM服裝公司總收益中，約50%用于采購面輔料，10-15%用于印繡花外包，其他成本費用約30-25%，其稅前毛收益是10%，即每銷售100元，利潤是10元，而面輔料采購和印繡花外包是60元，其他費用是30元。假設所有成本和成本的變化速度與銷量的變化相同，如果GM希望公司賺取1元的利潤，使利潤率提高10％，那么GM公司公司應增加多少銷售額或減少采購成本？你能達到這個目標嗎？可以用表3.1進行比較：表2.1GM公司成本效益表項目現(xiàn)狀銷售額+10%采購成本-2%銷售額100110100采購面輔料505549印繡花外包10119.8其他成本費用303330稅前毛收益101111.2如表2.1所示通過銷售額增加10%和采購成本降低2%二種方式做比較，二者的區(qū)別很很大，管理采購成本比增加總銷售額相對內容而且效果明顯。因此，在利潤不佳的時代，以服裝為主的公司必須采取多種方法來降低面飾的采購成本以及印刷和刺繡外包的成本，以便在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，從而達到降低總產品成本的目的，以增加本企業(yè)的競爭力和活力，謀求企業(yè)生存乃至發(fā)展。2.3.2GM公司供應商數(shù)目情況GM公司長期以來，把采購置于貿易、生產部門的輔助角色。GM公司共八個獨立核算的貿易部門、四個獨立核算的加工廠，卻沒有設置平級獨立的采購部門，而是任由各部門和加工廠各自配備相關的采購人員，執(zhí)行具體的采購任務。對于這樣的公司，通常會選擇多個供應商來購買同一種原材料。即使從相同的供應商處購買了相同的原材料，每個貿易部門也會獨立運作，因此采購被人為分散，總體采購起不到規(guī)模效應，得不到供應商最大的折扣率。下表中顯示的OP微絨目前有11個供應商，占總采購額的很大一部分，公司在選擇這些供應商時沒有明確關注每個供應商的采購額，在各個供應商中達不到大客戶的優(yōu)惠政策，從而規(guī)模經濟明顯減少。結果導致每個供應商處購買價格過高，而且供應商開發(fā)新設計的意愿低，訂購不優(yōu)先，購買提前期太長且質量差，產品質量穩(wěn)定性差。遇到太多的產品質量問題，其次是各種衍生成本。表2.2列出了GM公司供應商的數(shù)量。表2.2GM公司主要采購與供應商數(shù)目表項目供應商數(shù)目每家平均月采購金額（元）面料全面汗布7150000OP細絨布11120000針織牛仔布535000毛圈布9100000輔料拉鏈528000縫線715000膠袋510000紙箱69000外協(xié)廠印花738000繡花945000GM公司采購由各個貿易部門分別操作，人為造成采購過于分散，使得采購規(guī)模效應缺失，從而造成采購成本居高不下。另外，GM公司的采購計劃考核不完善、質量監(jiān)控流程不順暢、管理機制不健全等因素，造成了面輔料采購進度和質量難以保證，印繡花外包進度和質量難以保證，從而影響生產導致產品有時不能準時交貨而被迫空運，產品質量有時也很難以保證，造成極大的成本浪費等情況。第3章GM服裝公司采購成本管理問題及原因分析目前,許多中小型制造企業(yè)普遍存在著“三低現(xiàn)象”,即低品質、低價格和低利潤，因為這類企業(yè)不注重控制原材料采購成本,只注重利潤。GM公司也毫不例外，究其根本原因，是公司采購流程制度不健全，管理者對采購環(huán)節(jié)的不重視，缺乏對供應商乃至供應鏈的戰(zhàn)略思考。GM公司采購成本管理方面主要有以下問題：3.1采購成本管理方面近年來，由于面料原料價格上漲，各種面料生產商紛紛提高成品面料價格，以有效應對成本上漲的趨勢，但下游服裝生產商也受到嚴重影響。但是，考慮到原材料價格的上漲，紡織品制造商已經提高了其產品的價格，但是如果消費疲勞或生產能力不足，這些公司的發(fā)展就會出現(xiàn)瓶頸，他們將面臨困境。公司的客戶訂單生成到生產交付的周期在三到四個月的時間內，而且這樣的客戶訂單占整個公司訂單數(shù)據(jù)的80％，面對價格不斷上漲的情況，這樣的周期會直接影響生產、技術、采購，只有當少數(shù)供應商可以滿足原料的供應才能使公司客戶訂單按時交貨，則可以縮短交貨周期并提高準時交貨率。3.2供應商管理工作欠缺對供應商管理工作主要包括對供應商的篩選、資信評估、合作評估及合作制度等,而GM公司目前并未真正意識到這項工作的重要性。GM公司因為內部機制的特殊性，八個貿易部、四個加工廠各自配有采購人員，有些沒有專門配全的，就業(yè)務人員兼職作業(yè)，從沒有考慮過供應商管理工作一事。3.2.1供應商管理工作現(xiàn)狀GM公司幾乎沒有制訂對內部供應商管理機制,對供應商缺乏真正的評價,選擇與供應商合作僅局限于價格,對供應商也沒有進行工作考核,根本不能體現(xiàn)出供應商考核的真正意義,以至于在真正采購運行中使GM公司時常遭受損失。3.2.2供應商關系管理不到位GM公司習慣以物質材料的購買價格評論供應商，與供應商之間多數(shù)是短期合作,一筆歸一筆,每次都是價格取勝,這種合作關系缺乏戰(zhàn)略眼光,缺乏供應商之間的競爭機制，不利于企業(yè)戰(zhàn)略供應商的培養(yǎng),與現(xiàn)有供應商之間的關系也難以協(xié)調。3.2.3供應鏈的整合優(yōu)化工作欠缺GM公司缺乏對新供應源的開發(fā)能力,企業(yè)整體采購成本一直居高不下,很難在激烈的市場競爭中獲得更多優(yōu)勢。同時，GM公司對供應鏈的協(xié)調整合更是沒有關注過。甚至還是原始的操作方法：先從紗廠購買棉紗，然后送織造廠織造成毛坯，再到染整廠定型染色，整個過程比較繁瑣且浪費大量的人力物力。GM公司沒有很好的協(xié)調整合供應商、供應商的供應商之間的業(yè)務流程，無法在組織內部和組織之間協(xié)調和管理業(yè)務流程以實現(xiàn)有效的供應鏈管理。供應鏈中每個節(jié)點的公司僅對自己的利益感興趣，而沒有形成真正的戰(zhàn)略伙伴關系。供應鏈管理理論強調公司之間的合作，而不是單純的業(yè)務交易，僅建立戰(zhàn)略合作伙伴關系并使用供應鏈管理可以顯著改善供應鏈的整體效益。3.3采購方式落后，信息不完善GM公司八個貿易部和四個工廠是獨立的利益體，其業(yè)務也就相對獨立，從而造成采購業(yè)務比較零散，由于各個部門遵循傳統(tǒng)的采購方法，缺乏連通性和完整性，因此采購活動無法提高采購效率和財務收益。因為采購業(yè)務零散，面輔料庫存積壓嚴重，資金利用率明顯低下，再加上采購隊伍龐大雜亂，最終導致GM公司與供應商的合作關系是臨時的或短暫的，一旦供需關系不平衡時，GM公司的采購風險將會很大。傳統(tǒng)的詢價和采購方法通常需要公司采購代理商的大量時間和精力，但是與供應商的溝通和談判過程相對較長，并且難以形成有效的壓力來降低供應商的價格。傳統(tǒng)采購中的供應商數(shù)量相對較少，并且在發(fā)生緊急任務時，采購公司通常依賴供應商。在傳統(tǒng)的采購中，決策者很難理解采購過程的公平性和公正性，并且很難管理采購過程是否有效和有益。GM公司沒有完善的采購信息系統(tǒng)。技術部下發(fā)的投料計劃都是紙質的，采購人員需要手工輸入電腦，完成物料型號、數(shù)量、單價、付款條款等內容，人工輸入會造成大量管理上的漏洞，人為錯誤率偏高，形成額外的成本。這些輸入一旦發(fā)生錯誤，會誤導后面流程的工作，造成混亂甚至直接損失。3.4市場環(huán)境因素考慮欠佳材料市場供求的外部環(huán)境對制定采購戰(zhàn)略和實施采購計劃有重大影響。企業(yè)采購人員需要建立良好的市場情報機制，這是熟悉市場狀況，了解市場狀況，獲取所需材料和物料的各種市場信息以及有效降低采購成本的重要途徑之一。GM公司的領導層沒有將采購管理置于公司的戰(zhàn)略地位，沒有讓一小群利益相關者獨立購買，也沒有使用集成信息來管理采購。在供應鏈時代，必須充分利用數(shù)據(jù)，信息，知識，計算機網絡和其他資源來實現(xiàn)采購信息共享，以有效地組織和控制整個采購過程，因此所有采購管理環(huán)節(jié)都有機地聯(lián)系在一起，以減少采購。管理和決策的盲目性可以降低采購決策的風險，提高公司采購業(yè)務的效率和核心競爭力。在供應鏈環(huán)境中，采購管理的目標主要是縮短采購周期，提高產品質量并降低產品成本以提高企業(yè)的彈性。有效的采購對于公司優(yōu)化運營，控制成本，提高質量并繼續(xù)受益至關重要。GM公司遵循過時的國有企業(yè)制度，沒有充分利用供應鏈要素。3.5采購決策透明度極低采購決策的透明度,在一定程度上可以控制采購工作的暗箱操作模式。GM公司物資采購通常是工廠領導主管，面輔料采購由各貿易部門領導分管，印繡花業(yè)務外包由工廠領導負責，這種部門領導與供應商一對一談判的采購方式，很容易助長采購工作中的不正之風和不法行為。第4章GM服裝公司采購成本管理優(yōu)化策略4.1健全完善采購流程制度4.1.1優(yōu)化采購流程建立清晰的外部采購流程可通過控制采購并通過控制采購鏈接避免漏洞來幫助公司實現(xiàn)采購目標。引入競爭并進行公開招標以選擇供應商，確定哪一個最能滿足其成本和利潤需求。利用高科技技術，互聯(lián)網方式和電子商務降低采購處理成本。合理安排采購頻率和數(shù)量，降低采購和倉儲成本，以“菜單式”采購供應商提供的服務和產品。編制嚴謹?shù)膬炔坎僮髁鞒?，有助于大大提高采購工作的質量。面料精算師和技術人員接到貿易部門的任務單后，測算單位產品所需消耗某種材料的數(shù)量標準，制訂面料、輔助材料的消耗定額，并根據(jù)貿易訂單的數(shù)量去核定采購數(shù)量，并下發(fā)投料計劃單交給相關人員；采購人員根據(jù)投料計劃單的要求，與供應商簽訂采購合同；大貨入庫前，采購人員負責將小樣送至技術部門檢測，合格后通知供應商送貨；倉庫人員根據(jù)小樣確認單、投料計劃單和供應商的出庫單，核對并驗收入庫的面料和輔料的數(shù)量，并開具入庫單，交給采購人員確認；采購人員再根據(jù)原材料的入庫單、供應商發(fā)票和采購合同，填具付款申請單，并交由財務部門。4.1.2完善采購成本預算制度GM公司需要改善其采購成本預算制度。在編制采購成本預算時，嚴格執(zhí)行公司的制度，參考采購的歷史數(shù)據(jù)，同時還需要根據(jù)當時市場價格變動行情，采用靈活的預算編制方法和程序，預算成為令人信服的基礎，并說服預算管理和差異原因分析。4.1.3建立作業(yè)成本法核算體系按照當前的成本核算系統(tǒng)，公司僅將物料的價格和數(shù)量視為總采購成本核算，這種觀點狹窄，成本的因素由多方面的數(shù)據(jù)影響生成，而不是單單該生產期間的總成本。在總成本的概念下，作業(yè)成本法是一種更合適的會計核算方法，它可以收集，分配和核算采購前，采購中和采購后所有相關業(yè)務的成本，并可以準確地確定與特定訂單相關的所有資源。消耗掉以便采購人員可以準確確定總成本。采購代表可以相應地選擇合適的供應商，減少或消除非增值業(yè)務，并通過職位分析改善低效的業(yè)務。GM公司公司應從頭開始逐步建立作業(yè)成本核算制度。4.1.4健全采購崗位責任制采購總成本包括購買成本、交易成本、管理成本和其他無形成本。公司經理經常誤解為當購買價格最好。企業(yè)購買決定的依據(jù)通常是基于單個購買價格的最低，而不是綜合購買價格最低。企業(yè)必須并通過評估長期的各項成本和與整個采購過程相關的其他長期潛在成本，將總成本降至最低。預先分解和執(zhí)行采購成本是在采購活動期間形成的。為了降低采購成本，公司需要調動每個業(yè)務人員的熱情，以便每個人都可以加入市場并找到一種方法來盡一切可能。降低總采購成本。物料采購管理的組織和實施公司需要很好地管理其供應商和原材料檔案，尤其是現(xiàn)有供應商的狀況，并且需要更好地了解現(xiàn)有原材料的多樣性，數(shù)量和數(shù)量。質量要求已仔細記錄在案。同時，我們需要不斷尋找新的供應商和新材料，并不斷開發(fā)市場信息。所以，GM公司應根據(jù)自身的實際情況制定嚴密的物資采購管理制度，并督促采購部門嚴格執(zhí)行。4.1.5采購部門及人員績效考核GM公司應該盡早將各貿易部門和工廠的采購人員整合優(yōu)化，成立專職的采購部，并制定行之有效的采購部門績效考核和采購人員績效考核機制。GM公司的上層領導應將采購布置于公司的戰(zhàn)略地位，并參與制訂采購部的績效考核辦法，讓采購部更好地理解公司的總體目標和經營戰(zhàn)略。公司必須對采購部門進行定期的績效評估，評估范圍應包括物料的采購價格，各種相關的采購成本，整體質量控制和生產過程中的供應?？梢越档蜕a成本，延長與供應商的付款時間并合理管理相同質量的庫存的采購代表必須根據(jù)采購人員的積極效率給予獎勵。那些還沒有完成降低購買成本任務的采購人員，定期進行根據(jù)公司的獎懲制度進行懲罰。采購部領導應該結合本部門的實際情況，制訂采購人員績效測量方法，幫助采購人員開發(fā)他們的技能和知識，讓他們更加充分地參加到公司組織中，同時自身也得到很好地鍛煉，并提升自身價值。4.2供應商管理與績效考核在這個信息高度發(fā)達的時代，市場競爭不再同行企業(yè)間的競爭，而是由整個生產環(huán)節(jié)中所有的供應鏈中涉及到的各個企業(yè)之間的競爭。由于采購的全球化，信息技術的飛速發(fā)展和新經濟的出現(xiàn)，公司與相關的供應鏈中的各企業(yè)都需要更加緊密地合作以提高整個供應鏈的競爭力。因此，對供應商進行有效的管理和績效考核尤為重要。4.2.1建立供應商的準入制GM公司需要建立一個適合自己企業(yè)管理的完整的供應商準入制度。公司需要對供應商進行最基本的評估，其中包括供應商的規(guī)模、性質，性能、技術、質量等是否能夠滿足生產合格產品的質量和進度要求，同時，必須建立嚴格的評估程序和指標，必須對評估問題進行一次評分，并對供應進行徹底審查可以僅保留供應商文件來簽署采購合同，并且公司的采購必須在存檔的供應商之間進行。供應商文件需要定期或不定期更新，并需要有人來管理。關鍵材料的供應商只有在經過技術，采購和財務部門的聯(lián)合評估，并在可能的情況下進行現(xiàn)場訪問之后才能參加。4.2.2科學地選擇供應商理想的供應商不僅有助于降低采購成本，生產成本，運輸成本庫存成本，而且還可以通過提高產品質量和客戶滿意度來幫助我們獲得最大的利潤。如果供應商供貨延遲，產品不全或子產品延遲會導致嚴重的副作用，例如生產計劃中斷，庫存成本增加和產品交付延遲。這些因素對企業(yè)來說就會加大自己的成本，所以說供應商的選擇標準不僅應考慮合作記錄是否良好，還應考慮供應商產品質量，服務質量，準時交貨率，聲譽，價格等各個方面因素。一些客戶在選擇供應商時會注意投標，通過價格選擇供應商，以較低的價格獲勝，而忽略了供應商的質量和聲譽，因此很容易陷入困境并與供應商產生相互懷疑和不信任。GM的供應商選擇很少。公司領導需要引起重視，我們要根據(jù)GM公司的實際要求、產品特性，綜合考慮各種因素選擇合適的供應商，方能在供應鏈的競爭中獲取優(yōu)勢?？紤]到GM當前相對分散的資源，我們需要精簡供應商的數(shù)量，并選擇在公司規(guī)模，