家族企業(yè)管理分析

摘要改革開放以來(lái)，我國(guó)絕大部分私營(yíng)企業(yè)都是靠家族化管理發(fā)展起來(lái)的，它們的管理大多數(shù)取得過(guò)高效率并且有的還在繼續(xù)創(chuàng)造著高效率。家族企業(yè)作為公司治理中的一種特殊結(jié)構(gòu)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。與此同時(shí)，我國(guó)的家族企業(yè)在管理中面臨的問(wèn)題也日益突出，制約了家族企業(yè)的大發(fā)展。本文從家族企業(yè)的概念界定和優(yōu)勢(shì)入手，分析了現(xiàn)階段我國(guó)家族企業(yè)管理中存在的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、企業(yè)家素質(zhì)、人才管理、企業(yè)文化建設(shè)等方面的問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的對(duì)策。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)管理模式利弊分析發(fā)展對(duì)策第1章緒論家族企業(yè)是一種古老而常新的企業(yè)形式，從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一個(gè)復(fù)雜的家族系列各種形式都有。美國(guó)學(xué)者克林?蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來(lái)命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰(shuí)擁有股票以及擁有多少。世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來(lái)的，如強(qiáng)生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉等。未來(lái)一個(gè)歷史時(shí)期，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)都會(huì)共存，上市公司隊(duì)伍中也會(huì)逐漸增加外資背景和民營(yíng)背景的企業(yè)。家族企業(yè)則會(huì)是一種成長(zhǎng)最快的力量。我國(guó)私營(yíng)企業(yè)中90%以上都是家族企業(yè)，而且絕大多數(shù)都實(shí)行的是家族管理模式。家族企業(yè)的管理模式有許多優(yōu)勢(shì)，譬如經(jīng)營(yíng)管理成本較低、團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)效率高等等，這些優(yōu)勢(shì)促進(jìn)了家族企業(yè)的快速發(fā)展。但利弊同行，當(dāng)前中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)為非公有制經(jīng)濟(jì)中的絕對(duì)主力，我們必須充分發(fā)揮其獨(dú)當(dāng)一面的優(yōu)勢(shì)作用，盡量規(guī)避其弊端，發(fā)揚(yáng)其優(yōu)勢(shì)，故在大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)都實(shí)行家族管理模式的狀況下，為家族式管理模式的弊端找出改善對(duì)策是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的一環(huán)。因此，本文擬打算在對(duì)家族企業(yè)的家族管理模式存在問(wèn)題的分析基礎(chǔ)之上，為家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理找到具體的改善對(duì)策和應(yīng)對(duì)方法，幫助家族企業(yè)發(fā)展壯大，促進(jìn)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)快速健康的發(fā)展。

第2章家族企業(yè)發(fā)展及現(xiàn)狀概述家族企業(yè)一般指同一個(gè)家族里至少有兩代人參與一家公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，從而使公司的政策和家族的利益、家族經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)有著密切的關(guān)系。古典家族企業(yè)的核心特征是家族所有和家族控制合一，即企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的兩權(quán)合一。這種特征在企業(yè)發(fā)展初期有其優(yōu)勢(shì)，但隨著企業(yè)資本的積累，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，也暴露出其固有的缺陷。研究發(fā)現(xiàn)70%的家族企業(yè)只能存續(xù)一代，15%的家族企業(yè)可以延續(xù)到第二代，而另外15%的家族企業(yè)可以存續(xù)三代或以上（蘇琦，李新春，2004）。在BelenVillalonga，RaphaelAmit（2004）對(duì)家族所有權(quán)結(jié)構(gòu)和管理方式影響企業(yè)價(jià)值的研究中發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)始人家族企業(yè)能夠顯著增加企業(yè)價(jià)值，而繼承人家族企業(yè)卻在降低企業(yè)價(jià)值，這也從側(cè)面反映了大多數(shù)家族企業(yè)存續(xù)時(shí)間較短，企業(yè)壽命較短。家族企業(yè)作為公司治理中的一種特殊結(jié)構(gòu)，對(duì)它的研究一直受到學(xué)者們的重視。尤其自2009年10月我國(guó)創(chuàng)業(yè)板開板以來(lái)已經(jīng)，截止至今天已經(jīng)有超過(guò)300家創(chuàng)業(yè)板公司，而其中很大部分可以視為家族企業(yè)。但是由于金字塔結(jié)構(gòu)、利他主義、業(yè)主權(quán)威和差序式治理的特殊治理結(jié)構(gòu)的存在，家族企業(yè)自身也暴露了不少的弊端。Jensen和Meckling的代理理論告訴我們，控制權(quán)和所有權(quán)的分離會(huì)造成信息不對(duì)稱，進(jìn)而引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇。但是，家族企業(yè)中的控制權(quán)和所有權(quán)的高度集中又會(huì)極大地使家族利益最大化，因此侵害到小股東們的權(quán)益。所以，家族企業(yè)的管理模式的探究顯得很重要。家族企業(yè)是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中不可忽視的一股力量，大多數(shù)中小型私營(yíng)公司是在家族企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。據(jù)調(diào)查，目前全國(guó)實(shí)行“家族化”管理的民營(yíng)企業(yè)，約占總數(shù)的70%，在這種企業(yè)里，近40%的管理人員是家族或者準(zhǔn)家族成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和經(jīng)銷等活動(dòng)，家族企業(yè)具有頑強(qiáng)的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力，尤其在早期規(guī)模較小時(shí)取得輝煌的成就，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，其管理水平常常跟不上公司發(fā)展的步伐，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，有的甚至遭到淘汰?，F(xiàn)實(shí)的發(fā)展對(duì)原本效果很好的經(jīng)營(yíng)管理模式提出了挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)家們盡快作出回應(yīng)，針對(duì)不同的企業(yè)或者統(tǒng)一企業(yè)的不同發(fā)展階段來(lái)采取切實(shí)可行的措施。第3章

家族企業(yè)的特征分析家族企業(yè)的特征是單個(gè)企業(yè)主占有企業(yè)絕大部分剩余收益權(quán)和控制權(quán)，承擔(dān)企業(yè)的主要風(fēng)險(xiǎn)，可以看出，判斷家族企業(yè)的標(biāo)志有兩個(gè)：一個(gè)是控股權(quán)，一個(gè)是經(jīng)營(yíng)權(quán)，任何一家企業(yè)都是由一個(gè)家族和一個(gè)企業(yè)組成的，尤其是在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，其核心成員大部分來(lái)自一個(gè)家族，所以家族企業(yè)具有一下特征：

1.家文化是家族企業(yè)的文化根基中國(guó)的儒家文化貫穿著整個(gè)中華民族的歷史，“家文化”體現(xiàn)了中國(guó)傳統(tǒng)文化的顯著特征，以“父慈子愛”、“長(zhǎng)惠幼順”、“以和為貴”、“和氣生財(cái)”等為主要內(nèi)容。中國(guó)的家族企業(yè)大都是以中國(guó)傳統(tǒng)的“家文化”為根基的，并以此為基礎(chǔ)形成了家族企業(yè)的文化特征。中國(guó)人特有的思維定勢(shì)和行為規(guī)則大都是在“家文化”基礎(chǔ)上形成的，所以，中國(guó)家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)形式和組織形式也體現(xiàn)著以家族長(zhǎng)權(quán)為中心的特點(diǎn)。也就是說(shuō)，家族企業(yè)的凝聚力來(lái)源于家族長(zhǎng)權(quán)的威望和對(duì)家族長(zhǎng)權(quán)的絕對(duì)服從與崇拜，從而促使家族企業(yè)擁有很強(qiáng)的向心力。企業(yè)中的家族成員以家長(zhǎng)為中心形成了基本相同的價(jià)值觀，從而使家族企業(yè)的凝聚力特強(qiáng)。但這種以血緣關(guān)系為紐帶形成的家族企業(yè)成員之間的人際關(guān)系，具有較強(qiáng)的排他性。也就是說(shuō)，企業(yè)中的家族成員容易接受與自己有血緣關(guān)系的人加入組織或服從家庭成員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，并樂于聽命其號(hào)召。而對(duì)非血緣關(guān)系成員的信任度則較低，很少安排非血緣關(guān)系人員擔(dān)任企業(yè)管理者。2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)行家長(zhǎng)集權(quán)制

中國(guó)家文化的最大特點(diǎn)是對(duì)長(zhǎng)輩以無(wú)條件服從為原則，否則就是“不尊、不孝”。如果家族企業(yè)主要管理者是長(zhǎng)輩，那么這個(gè)家長(zhǎng)管理整個(gè)企業(yè)時(shí)就會(huì)有著絕對(duì)的權(quán)威。恰恰是家長(zhǎng)絕對(duì)權(quán)威的影響，家長(zhǎng)管理家庭企業(yè)時(shí)就會(huì)具有相當(dāng)?shù)膶嘈?，即企業(yè)管理權(quán)高度集中于最高管理者。但家族企業(yè)中掌握最高權(quán)力的人往往是家族企業(yè)的創(chuàng)造者，從家族企業(yè)成立那一天起，就會(huì)形成以企業(yè)創(chuàng)辦人為中心的家族企業(yè)的家長(zhǎng)，這個(gè)家長(zhǎng)可能是父輩，也可能是子輩?？赡苁情L(zhǎng)兄，也可能是幼弟。以企業(yè)創(chuàng)辦者為中心形成的高度集權(quán)管理體制，都會(huì)形成家族企業(yè)的家長(zhǎng)集權(quán)制。這種高度集權(quán)有時(shí)可能因?yàn)檎莆諜?quán)力的人在家族中的身份原因或者其他原因，導(dǎo)致家族企業(yè)組織混亂，并容易產(chǎn)生無(wú)序狀態(tài)。如，對(duì)不稱職家族成員錯(cuò)誤的容忍，而引發(fā)其他家族成員的交售或不滿而發(fā)生爭(zhēng)議或沖突。

3.家族企業(yè)的融資渠道匱乏，資金鏈容易受外部條件的影響

我國(guó)的家族企業(yè)大部分是以勞動(dòng)密集型、低技術(shù)的行業(yè)為主。家族企業(yè)的融資渠道單一且較難。當(dāng)前我國(guó)的金融機(jī)構(gòu)不同程度地存在著對(duì)中小型家族企業(yè)的“歧視”現(xiàn)象，致使家族企業(yè)融資困難。受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和傳統(tǒng)意識(shí)的影響，金融部門對(duì)非公有制企業(yè)尚不能一視同仁，對(duì)家族企業(yè)更是嫌貧愛富。如果對(duì)家族企業(yè)，特別是小型家族企業(yè)的貸款一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，就可能被有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)甚至司法機(jī)關(guān)追究法律責(zé)任。很多金融機(jī)構(gòu)，寧肯完不成貸款指標(biāo)，也不愿意給家族企業(yè)貸款，即使同意貸款，也盡量限制對(duì)家族企業(yè)的貸款規(guī)模。在資金困難情況下，許多家族企業(yè)只好向民間資本求借，并承擔(dān)了超過(guò)金融機(jī)構(gòu)幾倍的利息包袱。如果一旦遇到經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化或金融政策的變化，家族企業(yè)的資金鏈就很容易斷裂而導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法繼續(xù)發(fā)展。溫州民間借貸的資金鏈斷裂而引發(fā)了嚴(yán)重社會(huì)矛盾就是這種情況的反映。

4.所有權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)高度集中，企業(yè)管理不民主，且容易管理混亂

我國(guó)的家族企業(yè)一般都實(shí)行高度集權(quán)制，即企業(yè)往往由一個(gè)人行使絕對(duì)指揮權(quán)，所有權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)集中于一人之手。而企業(yè)的各重要崗位的管理權(quán)往往集中在家族成員當(dāng)中，企業(yè)家族成員擁有絕大部分的股份。由于家族成員在股份上享有控制權(quán)，所以，企業(yè)管理往往體現(xiàn)著家族成員之間的利益關(guān)系。在科學(xué)技術(shù)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)代化條件下，家族企業(yè)要想獲得發(fā)展必須擺脫以家族成員為主的管理模式，否則很難獲得有效發(fā)展。其主要原因是家族企業(yè)本身就具有一定的排他性，家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)很難交給非家族成員管理，從而使得家族企業(yè)的發(fā)展思維受到局限。另外，家族企業(yè)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本只考慮降低性要求，而不愿意聘用職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，致使家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效益低下。這與家族企業(yè)管理者的文化素養(yǎng)有關(guān)。

5.以有限責(zé)任公司設(shè)立的家族企業(yè)大都名不符實(shí)

現(xiàn)代企業(yè)之所以大都采用有限責(zé)任公司模式，其重要原因是企業(yè)的發(fā)展需要建立相應(yīng)的科學(xué)管理模式。而有限責(zé)任公司以股東會(huì)、董事會(huì)方式進(jìn)行管理，可以有效實(shí)施民主與集中制度，使企業(yè)在效益原則下獲得發(fā)展。許多家族企業(yè)雖然冠名為有限責(zé)任公司，但股東大都是家族成員，甚至相當(dāng)多的家族企業(yè)股東的股份僅僅是掛名，其并未出資，企業(yè)只是為了登記為有限責(zé)任公司由實(shí)際出資人使用家族成員的名義進(jìn)行公司登記，所以，家族企業(yè)的股東相互之間的地位并不平等，許多以有限責(zé)任公司冠名的家族企業(yè)，股東會(huì)或董事會(huì)往往只是流于形式，并且形成了各種各樣的不良風(fēng)氣。第4章家族企業(yè)管理模式及其優(yōu)勢(shì)家族企業(yè)不同于一般的企業(yè)，他們有著許多獨(dú)特的特點(diǎn)，特別是支持企業(yè)永續(xù)發(fā)展的、變通的針對(duì)市場(chǎng)快速反映的管理模式和市場(chǎng)戰(zhàn)略。家族企業(yè)的管理模式是否合理有效，要基于特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境加以判斷。

家族企業(yè)獨(dú)特的管理模式?jīng)Q定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路，以及企業(yè)愿景。同樣，家族企業(yè)的管理模式同樣影響這家族企業(yè)的戰(zhàn)略定位，這使他能夠盡快地適應(yīng)市場(chǎng)變化。當(dāng)然，企業(yè)愿景同樣也影響企業(yè)的戰(zhàn)略思路，為此，家族企業(yè)應(yīng)該注重創(chuàng)新式管理在企業(yè)中的運(yùn)用。家族企業(yè)都面臨著同樣的問(wèn)題，即創(chuàng)業(yè)者及時(shí)經(jīng)營(yíng)管理者同時(shí)又是家族的權(quán)威者，這就決定了家族企業(yè)“二權(quán)”合一的管理模式。

“二權(quán)”合一的管理模式，有著廣泛的應(yīng)用前景，不僅能夠激發(fā)員工的積極性，而且更有利于企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青；此外，該種管理模式更有利于解決突發(fā)性危機(jī)事件，以及戰(zhàn)略性決策的制定。《華爾街時(shí)報(bào)》曾對(duì)北美的企業(yè)做過(guò)深入研究，結(jié)果表明家族企業(yè)中的這種所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一的結(jié)果，大大增加了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力，因?yàn)閷?duì)家族企業(yè)擁有高度責(zé)任感的家族成員參與著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，其所用心力比其他企業(yè)普通員工所用心力強(qiáng)的多，合二為一并不只是一種管理理念，更是一種家族價(jià)值觀，充分貫徹了家族理念。但是家族企業(yè)管理模式并不是萬(wàn)能的，并不一定能夠解決或者幫助企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，他有著自己的利弊。

家族企業(yè)的管理具有以下優(yōu)勢(shì)：1.

決策效率高、目標(biāo)統(tǒng)一

在信息社會(huì)，信息的傳遞日以千里，有價(jià)值的信息，有膽識(shí)、能當(dāng)機(jī)立斷的人才能真正把它變成財(cái)富。市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，機(jī)會(huì)對(duì)于任何企業(yè)都是稍縱即逝，不允許半點(diǎn)遲疑，家族企業(yè)由于管理的集權(quán)性，決定了其決策的速度性。在家族企業(yè)里總有一個(gè)在家族里比較權(quán)威的人居于企業(yè)的最高位，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理親自掌握，所以當(dāng)企業(yè)決策時(shí)家族成員會(huì)迅速形成統(tǒng)一的觀點(diǎn)甚至家長(zhǎng)一人即可拍板，決策過(guò)程比較簡(jiǎn)單，而且能夠迅速實(shí)施，這樣就為占領(lǐng)市場(chǎng)爭(zhēng)取了時(shí)間，即便在實(shí)施中遇到困難或者挫折，他們只能背水一戰(zhàn)，不會(huì)互相推諉、甚至更能強(qiáng)化企業(yè)的凝聚力和向心力。2.工作效率高，奉獻(xiàn)精神強(qiáng)

家族企業(yè)成員之間形成了一個(gè)小型的團(tuán)體，團(tuán)體內(nèi)部由于經(jīng)常在一起溝通交流，使得內(nèi)部成員之間信息不對(duì)稱性以及成員之間的協(xié)調(diào)成本大為降低，不僅如此，由于血緣關(guān)系的維系，家族成員對(duì)家族高度的認(rèn)同感和一體感，使其對(duì)家族產(chǎn)生了一種神圣的責(zé)任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不計(jì)較自己付出的勞動(dòng)和獲得的報(bào)酬是否處于合理的比例關(guān)系，從而使企業(yè)成員間的交易費(fèi)用大大降低。

另外，在家族群體內(nèi)部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發(fā)展而奮斗，如果某個(gè)成員出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，他就可能會(huì)被族長(zhǎng)開出族籍。在這種壓力下家族企業(yè)中的家族成員一般都會(huì)比較自覺，為家族企業(yè)也是為家族的發(fā)展而努力工作。

3.

企業(yè)有較靈活的運(yùn)營(yíng)機(jī)制

我國(guó)大多數(shù)的家族企業(yè)規(guī)模不大，“船小好調(diào)頭”，避免了許多生產(chǎn)、管理方面的“大企業(yè)病”。家族企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中能夠機(jī)動(dòng)靈活地對(duì)外界信息進(jìn)行反饋，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，新事物層出不求，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，機(jī)動(dòng)靈活的運(yùn)營(yíng)機(jī)制能夠較好的適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。

第5章家族企業(yè)管理模式存在的問(wèn)題當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)原來(lái)的管理優(yōu)勢(shì)不在那么明顯，其自身存在的產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)方面的弊端,也制約了家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大,成為目前我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展所面臨的緊迫問(wèn)題。1.

缺乏科學(xué)的決策機(jī)制

家族企業(yè)中的家長(zhǎng)式管理主要是采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。高度集中的決策機(jī)制在企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、個(gè)人綜合素質(zhì)不全面時(shí)，由于企業(yè)的股權(quán)過(guò)于集中在一個(gè)家族甚至一個(gè)家長(zhǎng)手里，缺乏集體的決策機(jī)制,特別是缺乏約束經(jīng)驗(yàn)者行為的有效監(jiān)督，決策失敗的可能性增大，企業(yè)的命運(yùn)維系于一身,存在極大的風(fēng)險(xiǎn)，這種一言堂、憑直覺決策的劣勢(shì)表現(xiàn)的越來(lái)越明顯。

2.缺乏人力資源管理系統(tǒng)及策略

大多數(shù)家族企業(yè)在管理中對(duì)人力資源認(rèn)識(shí)不足，人才選拔制度不規(guī)范。企業(yè)發(fā)展必須要靠大量的人才，而且是各種各樣的人才，但家族企業(yè)往往局限在家族成員中選擇人才，充其量只會(huì)在自己的朋友、老鄉(xiāng)中選擇，他們往往對(duì)非家族成員表現(xiàn)出冥想的不信任態(tài)度，并在工作安排和待遇上顯露出不公平性，因此很難獲得和留住人才。

3.缺乏核心管理理念，及發(fā)展戰(zhàn)略家族企業(yè)的發(fā)展憑的是家長(zhǎng)對(duì)自己事業(yè)和財(cái)富追求的精神，他們充分嘗到了只顧眼前利益和短期利益的甜頭。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律是“不進(jìn)則退”，企業(yè)如果缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，難以獲得可持續(xù)發(fā)展。一些家族企業(yè)在“小富即安”思想的支配下，在完成原始積累之后停滯不前，最后走向衰落，“富不過(guò)三代”，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，沒有遠(yuǎn)見卓識(shí)，“個(gè)人思維模式”根深蒂固，形成了決策靠經(jīng)驗(yàn)和感覺的思維習(xí)慣，應(yīng)付日常事務(wù)取代了對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略，既沒有核心的管理理念，也沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略意圖。

4.

企業(yè)文化的狹隘性

家族企業(yè)文化往往是非常狹隘的。家族企業(yè)的文化往往有一個(gè)特性，就是以家長(zhǎng)文化為核心，老總文化就是企業(yè)文化，家長(zhǎng)文化就是企業(yè)文化。但是隨著家長(zhǎng)的衰老，企業(yè)文化也會(huì)慢慢退化，最終無(wú)法支持企業(yè)的發(fā)展。家族企業(yè)以宗族親友為紐帶，結(jié)成一個(gè)非常狹窄的人際關(guān)系網(wǎng)，這種排他文化往往把最優(yōu)秀的人才、外部的優(yōu)良資金、高新技術(shù)以及非常有價(jià)值的市場(chǎng)信息全部拒之門外。

5.

企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題中國(guó)家族企業(yè)選擇繼承人一般以血緣關(guān)系確定，以直系血親為主，旁系血親為輔，受傳統(tǒng)觀念的影響，家族企業(yè)一般不愿讓外界參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，以達(dá)到控制企業(yè)的主要決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，這樣就對(duì)外來(lái)創(chuàng)新思想和經(jīng)營(yíng)模式的引進(jìn)產(chǎn)生一種排斥作用。一般情況下，第一代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者久經(jīng)風(fēng)浪，因而處理各種事務(wù)，游刃有余，得心應(yīng)手，到了第二三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業(yè)就很難發(fā)展或是毀于一旦。第6章我國(guó)家族企業(yè)管理模式的不足1.封閉性管理我國(guó)家族企業(yè)從小企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的過(guò)程中，“肥水不流外人田”的傳統(tǒng)觀念導(dǎo)致企業(yè)管理多為封閉性的。封閉性管理特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。一是企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者一體且產(chǎn)權(quán)不清晰。產(chǎn)權(quán)不清晰的直接后果就是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生利益分配矛盾，矛盾導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)耗嚴(yán)重，產(chǎn)生無(wú)謂的資源浪費(fèi)，致使企業(yè)錯(cuò)過(guò)發(fā)展良機(jī)。二是利益獨(dú)享觀念根深蒂固，排斥其他資本進(jìn)入企業(yè)。這使得企業(yè)融資陷入困境，企業(yè)的發(fā)展遭遇瓶頸。三是企業(yè)以親情為紐帶，不愿外人進(jìn)入企業(yè)，更不愿他們來(lái)管理企業(yè)。因此，優(yōu)秀人才就算進(jìn)入企業(yè)后，往往也得不到合理待遇和公平的晉升渠道。而優(yōu)秀人才猶如企業(yè)的血液，一旦無(wú)法吸納新鮮的血液，企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力也將逐漸衰竭。2.人治化管理中國(guó)講究“人情”，這是一種特殊的文化。家族企業(yè)管理上也被涂上了“人情”色彩，即人治化管理。家族企業(yè)中親情代替制度，人情凌駕于制度之上。這種重人情輕制度的做法極其危險(xiǎn)。制度只有對(duì)全體成員有普遍的約束力才能發(fā)揮其作用，否則就是形同虛設(shè)。某些員工擁有特權(quán)，是企業(yè)內(nèi)部矛盾的根源之一，影響企業(yè)的團(tuán)結(jié)發(fā)展。除此之外，家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的統(tǒng)一使公司對(duì)家族成員的表現(xiàn)不做太大的要求，即使犯了錯(cuò)也不會(huì)受到相應(yīng)的懲罰。這種約束力低下的環(huán)境默默的影響著擁有特權(quán)的家族成員。一旦他們失去自我約束，以權(quán)謀私，對(duì)企業(yè)的危害是巨大的。3.經(jīng)驗(yàn)性管理發(fā)展中的家族企業(yè)普遍呈現(xiàn)家長(zhǎng)式作風(fēng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策一般是由一人決定。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，家長(zhǎng)式管理可以減小不必要的流程，有效節(jié)約時(shí)間，提升運(yùn)營(yíng)效率，利大于弊。當(dāng)企業(yè)逐漸壯大時(shí)，這種管理模式的弊病也就逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。一是家族企業(yè)管理者憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策，單個(gè)人掌握整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向，風(fēng)險(xiǎn)極高。尤其在開拓新市場(chǎng)時(shí)，個(gè)人積累的經(jīng)驗(yàn)在不熟悉的領(lǐng)域不一定有效。在實(shí)際中，經(jīng)營(yíng)決策上一個(gè)不起眼的小錯(cuò)誤對(duì)企業(yè)的影響都會(huì)是致命的。二是企業(yè)發(fā)展受限于企業(yè)管理者的綜合素質(zhì)，而家族式企業(yè)的管理者素質(zhì)參差不齊。陳舊的知識(shí)結(jié)構(gòu)不一定能夠應(yīng)對(duì)這世界日新月異，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，需要個(gè)人不斷的學(xué)習(xí)進(jìn)修，提升自我綜合素質(zhì)。第7章家族企業(yè)管理模式的優(yōu)化路徑家族企業(yè)能不能保持優(yōu)勢(shì)、能不能避免和克服劣勢(shì)，是家族企業(yè)成敗的關(guān)鍵。家族企業(yè)管理模式的優(yōu)化路徑分為制度層面和文化層面。制度和文化并不是相互割裂的，他們交織影響著企業(yè)的管理模式。1.制度層面行之有效的制度是企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的保障。家族企業(yè)要完善制度規(guī)范，并保證其在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)公平性。企業(yè)可從以下幾個(gè)方面入手。（1）明晰家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。從某種程度上來(lái)說(shuō)，產(chǎn)權(quán)結(jié)果決定了家族企業(yè)的管理模式。明晰產(chǎn)權(quán)有助于家族成員明確各自的職責(zé)，同時(shí)又避免了因產(chǎn)權(quán)不清帶來(lái)的利益分配問(wèn)題。家族企業(yè)的股權(quán)僅掌握在家族成員手中，不利于家族企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。拒絕外來(lái)資本的進(jìn)入，企業(yè)的融資渠道受限，企業(yè)可能因此錯(cuò)失良機(jī)。家族企業(yè)可從向企業(yè)內(nèi)部釋放股權(quán)入手，既滿足了部分家族成員的變現(xiàn)需求，又可以讓普通員工持有公司股份，激發(fā)其主人翁意識(shí)。同時(shí)，對(duì)內(nèi)的股權(quán)釋放還代表著企業(yè)主對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)的放權(quán)。家族企業(yè)發(fā)展至一定規(guī)模，可以考慮外來(lái)資本的加入，進(jìn)行戰(zhàn)略合作。股權(quán)多元化，不意味著家族企業(yè)的完結(jié)，而是資源配置的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了融資多元化和經(jīng)營(yíng)多元化。（2）設(shè)立家族理事會(huì)，規(guī)范決策流程。家族經(jīng)驗(yàn)管理有快速?zèng)Q策的優(yōu)點(diǎn)，但企業(yè)主在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策時(shí)隨意性大，并且一人決策結(jié)果的科學(xué)性受個(gè)人的綜合素質(zhì)影響。為改變家族企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)管理方式，企業(yè)可設(shè)立家族理事會(huì)等類似機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)有閱歷有知識(shí)的人加入其中，共同參與決策集思廣益。同時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)決策流程加以規(guī)范，促進(jìn)企業(yè)從家族經(jīng)驗(yàn)式管理向科學(xué)化管理的轉(zhuǎn)變。企業(yè)在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，考慮家族理事會(huì)成員的意見，從而減少企業(yè)決策失誤帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。（3）制定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

。適應(yīng)變化的戰(zhàn)略分析和決策機(jī)制，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須建立適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化的戰(zhàn)略分析系統(tǒng)，以及科學(xué)理性的戰(zhàn)略目標(biāo)決策機(jī)制；以戰(zhàn)略為中心，以流程為導(dǎo)向，構(gòu)建簡(jiǎn)潔、嚴(yán)謹(jǐn)而合理的組織結(jié)構(gòu)，建立相應(yīng)的合理的實(shí)用的績(jī)效管理體系和薪酬激勵(lì)體系，建立完善的溝通機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)的溝通交流。（4）完善人力資源制度，優(yōu)化管理隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。一個(gè)完善的人力資源管理制度主要包含員工的準(zhǔn)入和員工的后續(xù)成長(zhǎng)兩個(gè)方面。員工的準(zhǔn)入制度指的是企業(yè)的招聘制度規(guī)范。家族企業(yè)應(yīng)充分考量企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需要和發(fā)展需求，明確招聘員工的要求，杜絕任人唯親的現(xiàn)象。這保障了企業(yè)招賢納士，吸納新鮮活力。員工的后續(xù)成長(zhǎng)主要指的是員工的日?？己嗽u(píng)價(jià)和員工的培訓(xùn)進(jìn)修。在健全的考核制度和有效的激勵(lì)制度下，員工的工作努力得到認(rèn)可，員工的積極性也將得到極大的發(fā)揮。公正合理的晉升渠道能夠讓真正有能力的員工進(jìn)入管理崗位，優(yōu)化管理隊(duì)伍和人員結(jié)構(gòu)。除此之外，企業(yè)適時(shí)地為員工提供學(xué)習(xí)進(jìn)修的機(jī)會(huì)也是必要的。沒有一項(xiàng)工藝技能是永不落伍的，也沒用一項(xiàng)知識(shí)是不會(huì)被更新的。固守陳規(guī)只能讓企業(yè)原地打轉(zhuǎn)。（5）創(chuàng)新用人機(jī)制。家族企業(yè)用人機(jī)制雖然靈活，但是往往重用自己人、排斥他人，結(jié)果造成人才的匱乏和流失。因此，企業(yè)必須統(tǒng)一用人標(biāo)準(zhǔn)，按照公平、公正的原則聘用經(jīng)營(yíng)管理人員，最終形成以非家族成員為主的中高層體系；建立企業(yè)的任職資格體系，建立崗位價(jià)值分析系統(tǒng)，建立企業(yè)能力模型系統(tǒng)，重視人力資源的開發(fā)和管理，建立統(tǒng)一和規(guī)范的用人標(biāo)準(zhǔn)，以績(jī)效考核所有員工的業(yè)績(jī)，績(jī)效必須與員工的待遇掛鉤。

（6）注重企業(yè)繼承人的選拔和培養(yǎng)。

建立健全接班人的培養(yǎng)和選擇機(jī)制，接班人的培養(yǎng)和選拔需要很長(zhǎng)時(shí)間才能建立，因此，應(yīng)該明確制定出企業(yè)接班人的標(biāo)