emba2014復(fù)旦臺大06第六章共識力

1我們的認(rèn)知：在移動互聯(lián)網(wǎng)背景下，最適者不見得能生存；我們的感悟：能夠生存的是最能相互配合者。第六章：移動互聯(lián)網(wǎng)背景下共識力修煉一、共識力修煉的科學(xué)內(nèi)涵二、共識力修煉的作用機(jī)制三、共識力修煉的操作思路問題為什么很多企業(yè)存在這樣一種情況：老板不缺乏夢想，員工也總是很努力，但結(jié)果卻總是差強(qiáng)人意？一、共識力修煉的科學(xué)內(nèi)涵共識力修煉的科學(xué)內(nèi)涵共識力修煉的緊迫性1.

共識力修煉的科學(xué)內(nèi)涵共識的內(nèi)涵共識力的內(nèi)涵共識力的外延（1）共識的內(nèi)涵共識是一種在社會生活中尋找社會秩序、社會穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的精神活動方式，是作為“行動者之間在相互承認(rèn)彼此意向的基礎(chǔ)上經(jīng)過反復(fù)的溝通與理性的取舍而形成一種共同的意向”。組織共識的內(nèi)涵組織共識是特定組織在適當(dāng)處理外部環(huán)境和內(nèi)部整合過程中出現(xiàn)的種種問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的基本認(rèn)知的規(guī)范。——Schein（1984）（2）共識力的內(nèi)涵共識力，就是與利益相關(guān)者形成共識的能力。利益相關(guān)者包括用戶、股東、員工、合作伙伴、競爭對手、政府組織等。從領(lǐng)導(dǎo)力角度而言，共識力包含了領(lǐng)導(dǎo)者在促成共識方面的造詣和潛能。組織常見的利益相關(guān)者關(guān)系企業(yè)或組織股東用戶/客戶政府社區(qū)非盈利/非政府組織雇員服務(wù)負(fù)擔(dān)社會性成本資本和投資者股息納稅支持與對話工資知識服務(wù)利潤（3）共識力的外延根據(jù)共識力的作用范圍和作用時機(jī)，又可以分為內(nèi)部共識力，外部共識力。其中，內(nèi)部共識力包括：戰(zhàn)略共識力，組織共識力。相關(guān)鏈接：華為管理利益相關(guān)者，構(gòu)建共贏生態(tài)核心愿景：消除數(shù)字鴻溝，創(chuàng)建可持續(xù)的網(wǎng)絡(luò)，減少對環(huán)境的影響，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。利益相關(guān)者：客戶、員工、政府、供應(yīng)商、行業(yè)協(xié)會、媒體、社區(qū)、股東、銀行等。利益相關(guān)者的生態(tài)圈定位高利

益

相

關(guān)

方

關(guān)

注

度低供應(yīng)鏈可持續(xù)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)安全人人享有寬帶人人享有通信

ICT技術(shù)應(yīng)用員工培訓(xùn)發(fā)展健康與安全網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品安全保護(hù)消費(fèi)者利益綠色產(chǎn)品與服務(wù)減少碳足跡和氣候變化

反商業(yè)賄賂/反腐敗社區(qū)貢獻(xiàn)ICT人才培養(yǎng)員工多樣性尊重知識產(chǎn)權(quán)預(yù)防污染低 對華為戰(zhàn)略的重要性消除數(shù)字鴻溝 減少對環(huán)境的影響

創(chuàng)建可持續(xù)的網(wǎng)絡(luò)高實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展最新的利益相關(guān)者管理矩陣高利

益

相

關(guān)

方

關(guān)

注

度低低管理可持續(xù)發(fā)展對華為的影響創(chuàng)新，為了更美好的環(huán)境

消除數(shù)字鴻溝高實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展保障網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定安全運(yùn)行利益相關(guān)者的管理與溝通客戶①客戶滿意度調(diào)查；②議題相關(guān)的訪問和會議；③行業(yè)展會和論壇；④消費(fèi)者研究。員工①員工滿意度調(diào)查；②內(nèi)部溝通機(jī)制：CEO直接溝通、建議郵箱、開放日等；③員工代表溝通。供應(yīng)商①全球供應(yīng)商可持續(xù)發(fā)展大會；②供應(yīng)商培訓(xùn)、研討會和論壇。政府①議題相關(guān)的協(xié)作；②研討會；③合規(guī)度自檢。行業(yè)/標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會①研討會、論壇、協(xié)會活動；②研究成果發(fā)布。媒體①接受訪問披露；②可持續(xù)發(fā)展大會。利益相關(guān)者的管理與溝通公益團(tuán)體/非政府組織①合作項目；②研討會。銀行/保險①定期會談；②研討會。研究機(jī)構(gòu)①研究報告發(fā)布；②ICT培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)作；③可持續(xù)發(fā)展大會。學(xué)術(shù)界社區(qū)①在當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)提供培訓(xùn)。股東/投資人①溝通會議。2.共識力修煉的緊迫性“新”與“快”的商業(yè)趨勢，迫切要求以共識力來保證企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的靈活性；“平臺經(jīng)營”的商業(yè)生態(tài)，迫切要求以共識力來驅(qū)動可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)生態(tài)圈形成；“小事會致命”的時代特性，迫切要求共識力來應(yīng)對突發(fā)的企業(yè)危機(jī)事件。二、共識力修煉的作用機(jī)制共同認(rèn)知系統(tǒng)基本假設(shè)系統(tǒng)團(tuán)隊心理契約共贏發(fā)展模式1.

共同認(rèn)知系統(tǒng)共識是在一個核心價值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是利益相關(guān)者之間能達(dá)成共識，形成心理契約，使生態(tài)圈里的每一個群體知道平臺提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合平臺的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會違背平臺的宗旨和目標(biāo)。阿里巴巴的共同認(rèn)知系統(tǒng)19客戶第一員工第二股東第三阿里巴巴的“六脈神劍”文化易車網(wǎng)的共同認(rèn)知系統(tǒng)20震旦的共同認(rèn)知系統(tǒng)21著眼未來，持續(xù)創(chuàng)新思考，始終信守承諾，震旦與您創(chuàng)享美好辦公生活！“震”字上半部呈現(xiàn)笑瞇瞇的視覺，代表對顧客的友善親切。缺乏共同認(rèn)知系統(tǒng)的結(jié)果22同心協(xié)力同床異夢同室操戈同歸于盡家族信任泛家族信任制度信任信任目標(biāo)情感型信任算計型信任信任機(jī)制共同控制分別控制控制權(quán)爭奪控制權(quán)股權(quán)分配索取權(quán)爭奪索取權(quán)共同的認(rèn)知系統(tǒng)2.

基本假設(shè)系統(tǒng)組織文化的核心或精華是早已在人們頭腦中生根的不被意識到的假設(shè)、價值、信仰、規(guī)范等，由于它們大部分出于一種無意識的層次，所以很難被觀察到。然而，正是由于它們的存在，我們才得以理解每一個具體組織事件為什么會以特定的形式發(fā)生。這些基本隱性假設(shè)存在于人們的自然屬性、人際關(guān)系與活動、現(xiàn)實(shí)與事實(shí)之中。人之初，性本是？性善論和性惡論！東方社會工具人假設(shè)、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)、社會人假設(shè)自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)、復(fù)雜人假設(shè)、文化人假設(shè)西方社會在大機(jī)會時代，千萬不要機(jī)會主義。開放、開放、再開放。華為的新廣告：向李小文院士學(xué)習(xí)3.團(tuán)隊心理契約外顯的、受法律保護(hù)的制度條款。制度契約 心理契約核心價值觀是企業(yè)的一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約?！皣啤钡膱F(tuán)隊心理契約我們的目標(biāo)，不僅要打造一個律師業(yè)務(wù)繁榮的事務(wù)所，而且要打造一個有文化底蘊(yùn)、有優(yōu)秀傳統(tǒng)的事務(wù)所，要打造一個對國家、對社會有責(zé)任心的事務(wù)所。國浩人相信，為使學(xué)識精湛高深，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，一定要堅持律師的忠誠獨(dú)立和勤勉盡責(zé)，確保全體專業(yè)人員經(jīng)驗豐富、熱愛工作，保持國浩律師事務(wù)所處理客戶事務(wù)的一貫作風(fēng)，即：高效、誠實(shí)、信用、審慎、果斷。4.共贏發(fā)展模式共識，核心是要共贏。共識力的核心就在于創(chuàng)造共同的解決方案，讓所有的核心利益相關(guān)者實(shí)現(xiàn)共贏。平臺模式的精髓，在于打造一個多主體共贏互利的生態(tài)圈。案例討論盛大“網(wǎng)絡(luò)迪士尼”夢想的蛻變盛大網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展歷程退出新浪收購19992003200420072011201220142001盛大創(chuàng)立正式進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲軟銀融資4000萬美金提出家庭數(shù)字娛樂概念提出網(wǎng)上迪斯尼影視，文學(xué)，音樂，主題公園CEO譚群釗等高層紛紛離職2004年5月納斯達(dá)克上市成為中國首富盛大私有化退市與中華網(wǎng)決裂①

愿景——成為娛樂產(chǎn)業(yè)布局最完整的公司；②

目標(biāo)——做中國的迪斯尼，復(fù)制迪斯尼的商業(yè)模式；③

充分利用互聯(lián)網(wǎng)的信息優(yōu)勢，設(shè)想整合五大產(chǎn)業(yè)建立平臺

經(jīng)濟(jì)的框架。娛樂內(nèi)容游戲、文學(xué)、音樂、影視運(yùn)營平臺盛大在線、盛世驕陽終端渠道浩方、盛大在線、酷六網(wǎng)用戶渠道閱讀終端Bambook、無線互聯(lián)盛付通支付渠道網(wǎng)絡(luò)迪士尼，盛大的宏偉設(shè)想業(yè)務(wù)板塊盛大業(yè)務(wù)格局：三縱三橫盛大設(shè)計的業(yè)務(wù)邏輯盛大“網(wǎng)絡(luò)迪迪士尼”帝國夢碎陳天橋，1999年創(chuàng)辦盛大網(wǎng)絡(luò)，2000年得到中華網(wǎng)300萬美元投資。2001年，盛大先后代理運(yùn)營了《傳奇》、《新英雄們》、《瘋狂坦克》等多款網(wǎng)絡(luò)游戲。2003年，得到軟銀4000萬美元投資，在納斯達(dá)克上市。31歲，創(chuàng)業(yè)僅四年時間一舉成為身價88億元的超級巨富，打造了中國個人創(chuàng)業(yè)史神話。十年后，而今的盛大，已消失在中國一線互聯(lián)網(wǎng)公司之列。偶爾出現(xiàn)報端的大多是高管離職或者與前高管對簿公堂。曾經(jīng)構(gòu)筑的“網(wǎng)絡(luò)迪士尼”宏大夢想，如今已經(jīng)不復(fù)存在。2014年11月27日，盛大游戲有限公司公告稱，盛大網(wǎng)絡(luò)出售其持有的盛大游戲18.2%股份，意味著陳天橋終于告別盛大游戲。作為盛大網(wǎng)絡(luò)最核心的資產(chǎn)以及陳天橋得以揚(yáng)名的盛大游戲此番出手，說明陳天橋全盤退出了實(shí)業(yè)層面，手握巨量現(xiàn)金的盛大網(wǎng)絡(luò)將完全向股權(quán)投資型公司轉(zhuǎn)型。問題1：缺乏共同認(rèn)知系統(tǒng)移動互聯(lián)網(wǎng)背景下，企業(yè)經(jīng)營管理呈現(xiàn)

“去直線化、去行政化、去命令化”的趨勢。強(qiáng)調(diào)民主化、社區(qū)化的管理風(fēng)格。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這一點(diǎn)體現(xiàn)得尤為明顯。盛大網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)的是互聯(lián)網(wǎng)公司的架子，實(shí)際上還是傳統(tǒng)企業(yè)的路子。是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式。由于缺乏互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)民主共識的基因，也就不能有效形成具有活力的、生態(tài)特征的

“平臺經(jīng)營”模式。問題2：缺乏基本假設(shè)系統(tǒng)陳天橋的管理風(fēng)格用人：好人，明白人，能人戰(zhàn)略：經(jīng)常改變，缺乏耐心管理：獨(dú)裁專斷、猶疑反復(fù)盛大領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格，更傾向于戰(zhàn)略家，缺乏從戰(zhàn)略設(shè)計到戰(zhàn)略落地的能力。戰(zhàn)略設(shè)計到戰(zhàn)略落地需要組織具有穩(wěn)定、有效的管理能力。這依賴于在內(nèi)部管理中形成對制度的共識。成熟期企業(yè)，管理績效更依賴制度而非依賴領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威。問題3：缺乏團(tuán)隊心理契約從2003年開始，盛大累計投資超過150個項目，盛大年會，100多位CEO出席投資目標(biāo)是構(gòu)建“網(wǎng)絡(luò)迪士尼”平臺的全要素，但被收購的相關(guān)企業(yè)缺乏一個融入盛大網(wǎng)絡(luò)的過程，導(dǎo)致了各業(yè)務(wù)板塊對盛大網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏統(tǒng)一認(rèn)知，盛大也缺乏逐漸整合的耐心，從而導(dǎo)致各自為政，無法形成合力由于分歧日益嚴(yán)重，眾多高管缺乏信心，選擇離職。盛大旗下的部分品牌盛大系2010年來離職高管不完全統(tǒng)計2010年2月，盛大游戲CEO 李瑜2010年底，網(wǎng)游傳媒CEO 張雨2011年1月，華影盛世總裁

龍丹妮2011年2月，邊鋒總裁

許朝軍2011年3月，酷六CEO 李善友2011年4月，盛世驕陽CEO 徐蕾蕾2011年10月，盛大游戲副總裁

左玉龍2011年11月，盛大游戲總裁

凌海2012年3月，盛大云CEO 何剛2012年8月，盛大游戲董事長

譚群釗2012年10月，果殼電子CEO 郭朝暉2013年2月，盛大游戲CTO 陳峰2013年3月，盛大游戲董事

吳兆莆2013年3月，起點(diǎn)中文網(wǎng)CEO 吳文輝2013年9月，華影盛世CEO 趙雨潤2013年12月，盛大文學(xué)CEO 侯小強(qiáng)……盛大高管頻頻離職的背后盛大網(wǎng)絡(luò)很早就意識到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的威力，先于同期很多企業(yè)開始前瞻性戰(zhàn)略布局，提出了“網(wǎng)絡(luò)迪士尼”的大平臺構(gòu)想，并開展了一系列并購行動。由于打造內(nèi)部共識方面出現(xiàn)問題，陳天橋的個人權(quán)威替代了領(lǐng)導(dǎo)者的共識力發(fā)揮，因此造成內(nèi)部矛盾重重，高管頻繁離職，從而瓦解了企業(yè)的戰(zhàn)略。在盛大，懂業(yè)務(wù)，不如懂陳天橋?！獌?nèi)部人如是說在盛大，懂業(yè)務(wù)，不如懂陳天橋?！獌?nèi)部人如是說問題4：缺乏共贏發(fā)展模式打造網(wǎng)絡(luò)迪士尼需要大量資金上市融資短期業(yè)績下滑收購大量業(yè)務(wù)需要時間進(jìn)行整合培育資本市場對盈利的預(yù)期壓力與投資人矛盾堅持經(jīng)營目標(biāo)選擇退市未能有效形成與資本市場、投資人的利益共識，造成一種“要么放棄公司戰(zhàn)略，追逐短期利益；要么堅持公司戰(zhàn)略，選擇退市”的極端情況。這給盛大經(jīng)營“網(wǎng)絡(luò)迪士尼”戰(zhàn)略造成事實(shí)困難。案例啟示任何前瞻性的戰(zhàn)略或偉大構(gòu)想，都需要在具有廣泛共識的基礎(chǔ)上才能被正確執(zhí)行。只有形成共識，才能獲得認(rèn)同。只有獲得認(rèn)同，才能凝聚力量。三、共識力修煉的操作思路高管：戰(zhàn)略共識內(nèi)部：制度共識外部：利益共識危機(jī)：命令模式網(wǎng)絡(luò)：促進(jìn)共識本班調(diào)查：如何形成內(nèi)部共識本班認(rèn)為：員工形成內(nèi)部共識，最重要的是共啟愿景、形成目標(biāo)和責(zé)任體系、有效溝通。在不同行業(yè)間差異不大。對文化共識和價值觀考核選擇較少，這也是操作中比較難的部分。本班調(diào)查：如何形成外部共識本班認(rèn)為：形成外部共識，管理外部利益相關(guān)者，誠實(shí)守信是最基本的要求足，也要本著分配公平、滿足不同利益訴求的原則，行業(yè)差異也不明顯。值得注意的是，平臺正在取代企業(yè)成為新的有效的資源配置框架，與利益相關(guān)者共啟愿景（以往共啟愿景僅限定在公司內(nèi)部），共創(chuàng)平臺，合作共贏是非常重要的。1.

高管：戰(zhàn)略共識戰(zhàn)略共識，即各級員工對本企業(yè)戰(zhàn)略的理解程度、認(rèn)同程度和執(zhí)行意愿,是影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力和戰(zhàn)略績效的重要因素。問題如何在企業(yè)內(nèi)部高管中形成共識？有效途徑①高管務(wù)虛②頭腦風(fēng)暴③專題講座實(shí)例分析——上海實(shí)業(yè)的高管務(wù)虛會1995年，與資產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合1999年，提出企業(yè)全面轉(zhuǎn)型2004年，提出集成經(jīng)營2008年，提出三個嚴(yán)控上實(shí)研究資產(chǎn)運(yùn)營1996年5月在香港成功上市A.1995年，與資產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合14,000,00012,000,00010,000,0008,000,0006,000,0004,000,0002,000,00001996

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2008營業(yè)額（千港元）上實(shí)控股（HK0363）歷年財務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)歷了上市準(zhǔn)備、上市申請、企業(yè)重組、聆訊審批、推介上市和國際路演等階段，上實(shí)控股最終于1996年5月30日在香港聯(lián)合交易所成功上市。原先上實(shí)控股準(zhǔn)備發(fā)行

5.16億股，每股定價為5.5-6.5港元，但因為國際配售部分獲得38.2倍的超額認(rèn)購，在港公開招股則獲得158.3倍的超額認(rèn)購，凍結(jié)資金268億元，并曾經(jīng)一度拉高了銀行同業(yè)拆借利率，發(fā)行價格即定為6.5-7.3港元，最后定價為7.28港元。在香港新上市股票調(diào)整其發(fā)售價格本來就很少見，像上市控股那樣大幅度調(diào)整則更是前所未有。這次調(diào)整加上超額認(rèn)購配發(fā)的因素，共為上海實(shí)業(yè)多籌集了2.7億港元，總額達(dá)到13.79億港元。1996年5月30日，由上海實(shí)業(yè)控股的上市控股有限公司在香港聯(lián)合交易所正式掛牌上市。上世第一天股價既有較大的升幅，收市報9.15港元，比發(fā)行價上升25.69%，成交額也占當(dāng)日港股總成交量的8.95%。上市后，上實(shí)控股交投活躍，股價平穩(wěn)攀升，市場表現(xiàn)良好。有一位諾貝爾獲獎?wù)咴?jīng)說過沒有一個企業(yè)的發(fā)展壯大不是靠收購兼并發(fā)展起來的。案例：上實(shí)控股HK0363資產(chǎn)經(jīng)營的六個放大效應(yīng)結(jié)構(gòu)放大效應(yīng)交易放大效應(yīng)市場放大效應(yīng)融資放大效應(yīng)時間放大效應(yīng)效益放大效應(yīng)結(jié)構(gòu)放大效應(yīng)資產(chǎn)經(jīng)營跳出了傳統(tǒng)的只對產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營或提供勞務(wù)的模式，對經(jīng)營對象做了極大擴(kuò)展，它把整個企業(yè)的一切資源，如廠房、設(shè)備、產(chǎn)品、貨幣、債券等有形資產(chǎn)，以及商標(biāo)、專利、技術(shù)、人才、商譽(yù)、管理、營銷網(wǎng)絡(luò)等無形資產(chǎn)，全部利用起來，通過在資本市場上的運(yùn)作實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和資產(chǎn)的快速增值。交易放大效應(yīng)隨著經(jīng)營對象的擴(kuò)大和完善，資產(chǎn)經(jīng)營的交易規(guī)模也隨之急劇擴(kuò)大。船王包玉剛舍舟登陸收購“九龍倉”：1978年9月，包玉剛與李嘉誠20分鐘會談，決定了收購英資怡和旗下九龍倉的重大決策。為此，包玉剛在一夜之間調(diào)集22億港元一舉收購了九龍倉，取得擁有上百億港元資產(chǎn)的九龍倉的控股權(quán)。市場放大效應(yīng)產(chǎn)品經(jīng)營的市場是狹小的，往往局限于一個國家、一個地區(qū)或一個行業(yè)。上海實(shí)業(yè)控股公司在上市前，到新加坡、歐洲和美國進(jìn)行宣傳推介，在十天之內(nèi)，接觸了200多家投資基金，它們控制和管理的基金幾乎占全球三分之二左右，擁有3萬億美金以上的資產(chǎn)，其市場容量之大、范圍之廣，是一般產(chǎn)品經(jīng)營所難以想象的。融資放大效應(yīng)資產(chǎn)經(jīng)營把產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結(jié)合起來進(jìn)行融資，屬于直接融資方式，與間接融資方式，具有資金來源面廣、資金量大、融資工具多元、無負(fù)債、無時間約束等特點(diǎn)。成功的資產(chǎn)經(jīng)營還可以提高企業(yè)的知名度和資信，這是一筆無形資產(chǎn)，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。2011年，上海醫(yī)藥在香港上市2011.5.20

上海醫(yī)藥在香港聯(lián)交所正式掛牌交易時間放大效應(yīng)產(chǎn)品經(jīng)營從建設(shè)、生產(chǎn)到銷售，投資回收一般需要5-7年的周期。而資產(chǎn)經(jīng)營，由于它一般經(jīng)營已進(jìn)入銷售階段具有三年以上盈利佳績的資產(chǎn)，因而它的投入和產(chǎn)出的周期濃縮在一個特定的時間內(nèi)，然后在特定市場交易中（如在證券市場）釋放出來。2008年，收購“滬杭高速”2008年7月，上實(shí)控股則以發(fā)行的新股29.46億元，加現(xiàn)金12.5億元收購滬杭高速公路(上海段)的100%權(quán)益，總代價為41.96億港元。效益放大效應(yīng)資產(chǎn)經(jīng)營通過對資產(chǎn)存量和增量進(jìn)行管理、重組和交易，可在短期內(nèi)使資產(chǎn)獲得最大限度的增值，為企業(yè)帶來巨大的效益。特別是跨行業(yè)的產(chǎn)、供、銷的全方位的資產(chǎn)運(yùn)作可是企業(yè)的資源的以最優(yōu)配置，從而帶動企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)作的高成功率和高回報率。上實(shí)總資產(chǎn)迅速擴(kuò)大2005年

300億元2006年

500億元2007年

1000億元……B.

1999年，提出企業(yè)全面轉(zhuǎn)型順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)一體化的新趨勢，上實(shí)集團(tuán)進(jìn)入以知識經(jīng)營為主導(dǎo)的第三次創(chuàng)業(yè)階段，實(shí)施產(chǎn)業(yè)、觀念、機(jī)制、機(jī)構(gòu)和人才全面轉(zhuǎn)型的新戰(zhàn)略，用高科技推動新發(fā)展，創(chuàng)造新優(yōu)勢。通過轉(zhuǎn)型，已基本形成生物醫(yī)藥、信息技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)

施、房地產(chǎn)和崇明生態(tài)綜合園區(qū)等主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊。業(yè)務(wù)范

圍還涉及消費(fèi)品生產(chǎn)、商業(yè)零售、汽車零部件、酒店旅游、金融投資及國際貿(mào)易等領(lǐng)域?？傮w目標(biāo)瞄準(zhǔn)國際經(jīng)貿(mào)集成商的戰(zhàn)略定位，成為上海優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、企業(yè)、各類要素“走出去”，及上海發(fā)展所需資源要素“引進(jìn)來”的最重要載體、橋梁和通道。平臺構(gòu)建的主要舉措——吸收戰(zhàn)略合作伙伴，構(gòu)筑融國資、民資、外資于一體的國際經(jīng)貿(mào)集成商的戰(zhàn)略平臺和管控、運(yùn)作主體，增強(qiáng)體制和機(jī)制活力?！霞瘓F(tuán)內(nèi)部相關(guān)資源，形成協(xié)同和優(yōu)勢互補(bǔ)效應(yīng)?！剿鹘⑸虾Ｏ嚓P(guān)企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略聯(lián)盟及其商業(yè)運(yùn)作模式與機(jī)制。——牽頭組建“上海走出去基金”C.2004年，提出集成經(jīng)營上實(shí)2008年務(wù)虛會研判經(jīng)濟(jì)大勢成功擊退經(jīng)濟(jì)危機(jī)的侵襲D.2008年，提出三個嚴(yán)控資產(chǎn)大重組的一年資本大運(yùn)作的一年重點(diǎn)大突破的一年2007年工作方針2007年工作成果總資產(chǎn)增長67%,由2006年的571億港元增至952億港元;盈利增長144%，由2006年的16.8億港元，增至41億港元；III.股東權(quán)益增長58%，由2006年的319億港元增至504億港元。2008年的工作重點(diǎn)三個嚴(yán)控嚴(yán)控信貸嚴(yán)控大投資嚴(yán)控資金流出2008年的工作方針a審時度勢，冷靜應(yīng)對b抓住機(jī)遇，重點(diǎn)突破2.

內(nèi)部：制度共識理念化引導(dǎo)工具化執(zhí)行制度化推進(jìn)有效途徑①

創(chuàng)建新的愿景目標(biāo)②

將愿景目標(biāo)具體化，落實(shí)責(zé)任，開展承諾③

新愿景目標(biāo)的組織化和制度化相關(guān)鏈接：華為通過制度建設(shè)打造卓越文化以文化人VS以人化文文化是什么？文化來自哪里？文化如何建設(shè)？追求卓越，艱苦奮斗華為基本法華為駕駛員職業(yè)行為規(guī)范司機(jī)西裝革履，車?yán)镆粔m不染，空氣清新；對任何客戶，早早打開車門，一手扶著車門，一手扶著車頂上沿，說：“您好，請當(dāng)心”；不開快車，精力集中，不會猛踩剎車和油門，車速平穩(wěn)；情緒始終平穩(wěn)，不急不躁。如果覺得客戶有說話的興趣，得體的向客戶介紹深圳、介紹華為；車上一般放著悠揚(yáng)的輕音樂；……文化建設(shè)：理念先行，制度踐行價值觀行為理念化引導(dǎo)，工具化執(zhí)行“黨的宣傳為民主自由，黨的制度是階層化的，黨的訓(xùn)練為軍事化，黨的組織學(xué)蘇聯(lián)，內(nèi)部卻是中國的。如此東拼西湊，不成一套，如何是好？”三大紀(jì)律是：行動聽指揮，不拿工人農(nóng)民一點(diǎn)東西，打土豪要?dú)w公。六項注意是：上門板，捆鋪草，說話和氣，買賣公平，借東西要還，損壞東西要賠。76專題介紹：GE創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織翻修克勞頓韋爾群策群力“無邊界”信息傳遞推動力：期權(quán)好員工的判斷標(biāo)準(zhǔn)通用（GE）簡介美國乃至世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。由多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成，是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，同時也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費(fèi)產(chǎn)品的提供者。如果單獨(dú)排名，有

13個業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財富》雜志500強(qiáng)。電工產(chǎn)品技術(shù)比較成熟，產(chǎn)品品種繁多，有25萬多種品種規(guī)格。翻修克勞頓韋爾上任之初，韋爾奇做了另一件讓外界無法認(rèn)同的事情：斥資4,500萬美元用以翻新公司19世紀(jì)50年代在紐約克勞頓韋爾（Crotonville）興建的學(xué)校——通用電氣管理發(fā)展學(xué)院。雖然這里曾是拉爾夫·科迪納爾傳授分權(quán)，雷金納德·瓊斯講授通脹下企業(yè)應(yīng)對之道的地方，但更多時候，它仿佛是一個破爛的、少有人問津的旅館。韋爾奇翻修克勞頓韋爾的目的是什么？實(shí)施中，此舉的影響是否如他所想？親愛的各位：一直期待著明天與諸位的見面，希望明天能夠共度一段令人激動而富有意義的時間。下面是明天課程的安排和一些需要你們預(yù)先思考的問題。分組討論（大概分3組）情景：如果明天你被任命為GE的CEO。杰克?韋爾奇的通知問題：在得到任命的頭30天你會做什么？對于該做些什么，你現(xiàn)在有沒有一個現(xiàn)成的預(yù)案？如果沒有，你會怎樣去設(shè)計這樣一個預(yù)案？如果有，那請你講一講其中最精彩的部分。你會怎樣推銷你的預(yù)案？你有哪些依據(jù)證明你的預(yù)案是正確的？在公司目前的做法中，你會取消哪些？杰克?韋爾奇的通知（續(xù)1）個人問題：1. 請描述你作為領(lǐng)導(dǎo)者過去12月中曾遇到的某個困境，如工廠關(guān)停、工作調(diào)動、公司的出售或者購入等。2.

想一想，你有什么建議來推動全公司的質(zhì)量運(yùn)動？明天我將談?wù)揂級、B級和C級員工的問題，你認(rèn)為每一類員工的特征是什么？我還將談到：能量以及激發(fā)他們能量的能力，還有魄力。我認(rèn)為這些是現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵品質(zhì)。你同意嗎？或者你有什么補(bǔ)充嗎？希望我們明天的討論令人愉快。而且我相信各位能夠通過討論讓我變的更聰明些。杰克?韋爾奇

1996年9月26日杰克?韋爾奇的通知（續(xù)2）82目的是將公司內(nèi)最優(yōu)秀的員工匯集于此，韋爾奇親自來做培訓(xùn)，并傾聽他們的聲音。最關(guān)鍵的，是將通用電氣新的價值觀由此傳播出去。.翻修克勞頓韋爾翻修克勞頓韋爾韋爾奇平均每個月都要來學(xué)院教一堂課。到1998年，他已經(jīng)上了大約250堂課，培訓(xùn)了約15,000名通用電氣的管理者?！度A盛頓郵報》稱克羅頓維爾為“世界上最特別、最具影響力的商學(xué)院”。83但韋爾奇并不滿足：群策群力(Work-out)怎么將克勞頓韋爾的經(jīng)驗傳播到全公司呢？在克勞頓韋爾，他自己不是聽眾的直接老板，人們比較容易暢所欲言，而回到各自崗位，員工就不再直接表達(dá)意見。這引發(fā)了他另一個創(chuàng)舉84群策群力的實(shí)施使各個部門內(nèi)逐漸形成了良好的信息傳遞分公司經(jīng)理咨詢顧問咨詢顧問將吸納回分來公的司意經(jīng)見理和對不每滿與

個各不分滿公做司出經(jīng)解理答交流他組織了一批外部的咨詢顧問，將他們分派到各個分公司，在各分公司總經(jīng)理不在場的情況下，與各個階層的員工形成平等交流。群策群力“無邊界”信息傳遞解決了各個分公司內(nèi)部的信息傳遞，韋爾奇開始思考各個分公司的信息相互傳播。韋爾奇在沙灘上度假時突然

想出“無邊界”的信息傳播，即當(dāng)某分公司取得了卓越的

成績，全公司各個部門都會

有人前去效仿，以此鼓勵內(nèi)部相互學(xué)習(xí)?！盁o邊界”的信息傳遞群策群力翻修克勞頓韋爾推動力：期權(quán)推動力：期權(quán)好的員工可以獲得更多的期權(quán)，那什么樣的員工才是好的員工呢？好員工的判斷標(biāo)準(zhǔn)1980年代，通用電氣采用的方式是360度反饋法測評，即利用一個員工的上司、員工本人以及其相處的同事處得來的反饋意見進(jìn)行績效評估。韋爾奇意識到這個方法開始效果較好，但時間長了整個評估過程就流于形式，而且由于360度反饋法自身的缺陷，使得對員工的績效評估方法必須改革。任何公司或部門都有20%的優(yōu)秀員工，70%的中等員工和10%的應(yīng)被淘汰的。每個部門的負(fù)責(zé)人都自己來列這個表，優(yōu)秀的有獎勵，中等的需要幫助和培養(yǎng)，落后的開除。判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？是4個E和一個P：EnergyEnergizeEdgeExecutePassion考量的辦法并不復(fù)雜，以業(yè)績作縱軸，公司價值觀作橫軸構(gòu)建一個坐標(biāo)軸，依次將每名員工歸入相應(yīng)象限。好員工的判斷標(biāo)準(zhǔn)。價值觀第一象限是兩方面都好，應(yīng)獎勵的對象。第三象限是兩方面都不符合規(guī)則，即10%的應(yīng)被淘汰的員工處于第二象限，業(yè)績不好但符合公司價值觀的，有待幫助和考驗。最值得注意的是業(yè)績好但價值觀不符的，韋爾奇稱他們?yōu)椤昂θ褐R”，需要及時改正或開除的，否則會有極大隱患。好員工的判斷標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績04只有做的最好的員工才有機(jī)會獲得期權(quán)和去克勞頓韋爾接受培訓(xùn)在克勞頓韋爾將最新的價值觀和戰(zhàn)略思想傳達(dá)給整個公司的骨干01通過群策群力將其貫徹下去02韋爾奇終于和最底層員工間建立了一個良性循環(huán)的連接機(jī)制，這是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)3.

外部：利益共識發(fā)現(xiàn)共同利益，讓參與者為共同利益而奮斗。

企業(yè)在發(fā)展過程中，在核心資源的基礎(chǔ)上，巧妙識別多方資源的價值為我所用，實(shí)現(xiàn)自身企業(yè)經(jīng)營資源的擴(kuò)大并因此帶來經(jīng)營能力的大幅提升。問題如何與企業(yè)外部的參與者形成共識？有效途徑①發(fā)現(xiàn)共同利益②善于移情換位③管理政企關(guān)系①發(fā)現(xiàn)共同利益相關(guān)鏈接：波羅的海明珠項目的“外部共識”芬蘭灣畔的波羅的海明珠項目，是中國在海外投資的最大房地產(chǎn)項目。規(guī)劃占地面積約1.8平方公里，總建筑面積190多萬平方米；將興建四星級以上賓館、購物中心、中國餐館、中醫(yī)醫(yī)療中心、中高檔住宅等設(shè)施。由上海國企的航母企業(yè)上海上實(shí)集團(tuán)發(fā)起投資，前期投資就達(dá)13.5億美金。專題介紹：波羅的海明珠項目的“外部借力”投資主體借力商務(wù)談判借力規(guī)劃策劃借力區(qū)域功能借力開發(fā)建設(shè)借力營運(yùn)管理借力投資主體冉·庫哈斯(Rem

Koolhaas)CCTV新大樓法國國家圖書館商務(wù)中心落成儀式——中國年·上海周②移情換位成功并購2014年超級碗（Super

Bowl）廣告A.成功并購三一重工收購德國“大象”吉利收購“沃爾沃”通過高感觸完成身份認(rèn)同，而非通過金錢與權(quán)力完成組織并購。B.

2014年超級碗廣告“政商關(guān)系不等于權(quán)貴關(guān)系，政府的關(guān)系不等于政治關(guān)系，講政治不等于搞政治，企業(yè)要親近政府，但是要遠(yuǎn)離政治。要建立新型的陽光的良性互動的政企關(guān)系?！薄獜堄窳饥酃芾碚箨P(guān)系“親近政府，遠(yuǎn)離政治”是王健林的名言，他認(rèn)為萬達(dá)獲得超越發(fā)展，是因為它能做“國企不會干、民企干不了的事情”。4、危機(jī)：命令模式暴風(fēng)雨中唯一的諾亞方舟是領(lǐng)導(dǎo)力！有效途徑敢于擔(dān)當(dāng)，控制事態(tài)。三個系統(tǒng)，化為危機(jī)。相關(guān)鏈接：敢于擔(dān)當(dāng)“狼狗事件”“全民公決”“暴雨塌棚”119搬遷后的游艇會地塊搬遷前的游艇會地塊120121相關(guān)鏈接：危機(jī)管理的三個系統(tǒng)防范系統(tǒng)監(jiān)控系統(tǒng)釋放系統(tǒng)防范系統(tǒng)行業(yè)發(fā)展之趨勢競爭對手之動向商業(yè)模式之“軟肋”可能引爆之“黑洞”定性定量之體系未雨綢繆之“網(wǎng)絡(luò)”細(xì)水長流之培訓(xùn)監(jiān)控系統(tǒng)與目標(biāo)管理相結(jié)合與激勵手段相結(jié)合與現(xiàn)代工具相結(jié)合與借助“外腦”相結(jié)合釋放系統(tǒng)應(yīng)急系統(tǒng)應(yīng)急演習(xí)日常化解5.

網(wǎng)絡(luò)：促進(jìn)共識學(xué)會網(wǎng)言網(wǎng)語善于網(wǎng)來網(wǎng)去發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系重塑網(wǎng)絡(luò)形象有效途徑①發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系②促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)溝通③重塑網(wǎng)絡(luò)形象①發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系社交網(wǎng)絡(luò)即社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，源自英文SNS（SocialNetworkService）的翻譯。社交網(wǎng)絡(luò)是指以一定社會關(guān)系或共同興趣為紐帶、以各種形式為在線聚合的用戶提供溝通、交互服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。這種以人與人關(guān)系為核心的方式建立的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)映射在互聯(lián)網(wǎng)上就形成了以用戶為中心、以人為本的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。社交網(wǎng)絡(luò)，也就是網(wǎng)絡(luò)+社交的意思。通過網(wǎng)絡(luò)這一載體把人們連接起來，從而形成具有某一特點(diǎn)的團(tuán)體。高績效人士會有目的性地建立和管理他們的社會網(wǎng)絡(luò)。重新審視你的關(guān)系網(wǎng)。發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的策略。拓展有價值的人脈圈中國式社交網(wǎng)絡(luò)的建立不能急功近利不能忘恩負(fù)義不能只盯著關(guān)鍵和重要的人互惠原則：培育自身價值，成為互惠的核心無私原則：不求回報地?zé)嵝膸椭索攘υ瓌t：建立有魅力的個人品牌，培養(yǎng)可愛的個性特質(zhì)因小見大：從生活和工作中的小事上著手工作導(dǎo)向：好的工作平臺是建立人脈圈的最佳機(jī)緣運(yùn)轉(zhuǎn)增值：盡量多做事情，在過程中把人脈關(guān)系運(yùn)轉(zhuǎn)起來培育有效社交網(wǎng)絡(luò)維護(hù)有效社交網(wǎng)絡(luò)②促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)溝通互聯(lián)網(wǎng)溝通代替?zhèn)鹘y(tǒng)通信是大勢所趨移動互聯(lián)網(wǎng)掀起新一輪溝通革命融合通信：互聯(lián)網(wǎng)時代的趨勢融合通信：隨著無線網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展與普及，以智能手機(jī)為載體，基于手機(jī)通訊錄的溝通類移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用成為溝通的新形式。微信語錄① 接受采訪不講渾話。

⑥ 發(fā)表大作不抄名文。② 公眾場合不抽名煙。

⑦ 與人約會不發(fā)微博。③ 商務(wù)應(yīng)酬不戴名表。

⑧ 尋花問柳不寫日記。④ 公務(wù)活動不開名車。

⑨ 災(zāi)難發(fā)生不露笑容。⑤ 基層視察不穿名鞋。

⑩ 突發(fā)事件不當(dāng)新聞發(fā)言人。不懂微信不做官員。中國最有名的“表哥”專題介紹：畢福劍事件2015年4月6日上午，一段時長1分18秒的視頻把著名主持人畢福劍推上風(fēng)口浪尖。視頻中，畢福劍在一次飯局上

即興清唱了一段京劇《智取威虎山》選段，一邊唱還一邊加入點(diǎn)評，點(diǎn)

評的不雅內(nèi)容讓人大跌眼鏡。視頻

傳上微博后，引起軒然大波。目前

央視已經(jīng)暫停了畢福劍的主持工作。你認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)溝通有什么優(yōu)點(diǎn)？你認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)溝通有什么缺點(diǎn)？如何用好網(wǎng)絡(luò)溝通這一現(xiàn)代化武器?問題網(wǎng)絡(luò)溝通的優(yōu)勢①

竭盡一切使信息透明化、對稱化；②

竭盡一切降低交易成本；③

竭盡一切提升溝通的互動性；④ 竭盡一切個性化（大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的）；⑤

竭盡一切無邊