QCC品管圈在醫(yī)院課件

QCC

在醫(yī)院…

目錄-------一、品管圈的概述1.QCC的發(fā)展歷程2.QCC的成效3.醫(yī)院管理與QCC活動二、品管圈的基本概念1.QCC活動的定義和特性2.QCC活動的精髓和目標3.QCC的組織架構4.QCC的組圈、圈名、圈徽、圈長和圈會5.QCC的運作流程三、品管圈解決問題的模式和工具1.QC七大手法與新七大手法2.步驟與工具220130420一、品管圈的概述1.QCC的發(fā)展歷程2.QCC的成效3.醫(yī)院管理與QCC活動320130420

一、品

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的

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美國的始祖-起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的統(tǒng)計方法課程-以及1954年Juran﹝朱蘭﹞教授的質量管理課程。日本品管圈的沿革品管圈活動是由日本石川馨博士于1962年所創(chuàng)。

石川馨提倡以現(xiàn)場的領班為中心，組成包括領班屬下的作業(yè)人員為小組，促成品管圈的產(chǎn)生。

有人的地方就適合實施品管圈活動，無論是什么行業(yè)、什么部門，因為品管圈活動完全符合人類的需求。---石川馨420130420品

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日本施行品管圈的結果日本到了1966年四月就有超過10,000個品管圈，且每圈都展現(xiàn)以下的特質：每圈平均節(jié)省24000元人民幣日本整體的改善總共達到2.4億元人民幣的效益經(jīng)理和工程師沒有花費多余時間依舊處理跨部門與高層的營運計劃解決了很多突發(fā)的問題，降低變異性并預防復發(fā)工作場所出現(xiàn)了很多優(yōu)秀的管理手法，如：更清楚的判讀標準、更完整的手法，更好的數(shù)值回饋和管制圖。520130420品

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在韓國、泰國、文萊、菲律賓、印度、印度尼西亞、斯里蘭卡等70多個國家廣泛開展，并經(jīng)久不衰。1985年迄今，已成功地輪流舉辦了19次國際QCC會議。QCC活動有效地促進了各國質量水平的提高和經(jīng)濟的發(fā)展，形成東方世界的質量改進潮流。620130420QCC在中國中國于1978開始有計劃、長期的展開全國性品管圈活動,其活動名稱稱之為「質量小組」1978年9月，我國的第一個質量管理小組（QC小組）在北京內燃機總廠誕生，并逐步在我國各行各業(yè)迅速發(fā)展起來由「中國質量協(xié)會」進行推動,于1979年開始進行每年一次的全國性質量小組發(fā)表大會1997年推估中國約有1,500萬個品管國，大中型企業(yè)的職工不同程度的接受過QCC之培訓。720130420品管圈活動的成果抱怨次數(shù)的降低設備故障次數(shù)的降低人員缺勤率的降低出貨異常次數(shù)的降低交貨錯誤的次數(shù)降低費用浪費降低換線時間縮短等待時間縮短產(chǎn)量達成的提升銷售額的提升有形成果820130420品管圈活動的成果無形成果員工品質意識的提升員工問題意識的提升員工改善意識的提升員工對工作產(chǎn)生了興趣員工享受到成就感員工之間感情更為融洽部門間溝通協(xié)調更為順暢員工氣勢高昂員工向心力提升員工做事情更自動自發(fā)、更積極員工們的視野更開闊員工們獲得了成長部門的體質更為強化企業(yè)朝氣蓬勃920130420醫(yī)院管理與品管圈

---醫(yī)院品管圈活動的效益1、對于醫(yī)院的效益全面提升醫(yī)療質量全面提升病患滿意度可在品管圈活動中發(fā)掘不容易發(fā)現(xiàn)的人才培養(yǎng)員工的“問題意識”，并有獨立改善工作問題的能力在圈會中可培養(yǎng)干部領導統(tǒng)馭的能力節(jié)約醫(yī)院成本促進員工人際關系，提高工作士氣提升員工滿意度提升醫(yī)院知名度，建立醫(yī)院的品牌，樹立病患口碑降低人員的流動率10醫(yī)院管理與品管圈

---醫(yī)院品管圈活動的效益2、對于患者的效益醫(yī)院的醫(yī)療質量提升代表著病患享受更高質量的醫(yī)療服務、更安全的就醫(yī)環(huán)境、更便捷的就醫(yī)流程以及更順暢的醫(yī)療作業(yè)3、對于衛(wèi)生主管機構的效益借助各醫(yī)院的良性競爭，改善醫(yī)院的醫(yī)療服務水平，達到衛(wèi)生利民的政策目標4、對于管理階層的效益使工作容易推行；減輕管理工作1120130420醫(yī)院管理與品管圈

---醫(yī)院品管圈活動的效益5、對于參與者的效益（1）有機會接受訓練，學習新的品管知識及計算機軟硬件的應用，使自己不斷充實及成長（2）意見被重視，可實現(xiàn)自己的理想，獲得自信心（3）大家一起改善工作環(huán)境及工作方法，使工作更輕松，工作流程更順暢（4）與大家一起協(xié)力合作，增強人際關系，提升與同事相處的愉悅度（5）獲得他人的贊賞，增加成就感（6）優(yōu)秀品管圈可獲得獎金、獎狀、獎品等獎勵1220130420二、品管圈的基本概念1.QCC活動的定義和特性2.QCC活動的精髓和目標3.QCC的組織架構4.組圈、圈名、圈徽、圈長和圈會5.QCC的運作流程1320130420

二、管圈（QCC）的含義

品管圈（QualityControlCircle,QCC）

由同一工作現(xiàn)場、工作性質相類似的基層人員，自主自發(fā)地組成數(shù)人一圈的小組，集體合作，運用品管（QC)的手法，發(fā)掘工作現(xiàn)場所發(fā)生或者潛在的問題，自力自主地加以解決，從而達到以品質管理為目的的團隊活動。1420130420QCC活動—東西方管理文化結合的瑰寶它促使了從傳統(tǒng)的管理現(xiàn)在品管的根本轉變

管理核心的轉變：物-----------------人管理重點的轉變：管結果-----------管因素管理方法的轉變：監(jiān)督管理--------自主管理管理心態(tài)的轉變：被動接受--------主動參與1520130420品管圈的特性

品管圈作為全面品質管理的一環(huán)，在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)下，活用各種質量控制手法、全員參與，對自己的工作現(xiàn)場不斷地進行維持與改善的活動，成為品管圈活動。1、基層人員組成，中層以上干部不組圈，但要參與，扮演、支持、鼓勵、關心輔導的角色2、組圈時必須同一工作現(xiàn)場或工作性質類似3、自動自發(fā)精神4、討論的事項必須以品質為中心1620130420品管圈活動的精髓

1、尊重人性，創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境2、發(fā)揮員工的腦力，開發(fā)無限腦力資源3、改善企業(yè)體制，繁榮企業(yè)1720130420品管圈活動的目標1、提高基層干部的管理能力和領導力，提高部門績效2、提高基層員工的品質意識、問題意識及改善意識3、可使工作環(huán)境成為品質保證核心，使各部門具有可持續(xù)發(fā)展性4、提高員工向心力及士氣，進而提高效率5、可達成全員參與、全員品質管理及自主管理的功效6、可使圈員們自動自發(fā)，做事更主動積極7、使前后工程、部門間相互協(xié)力，促進溝通，消除本位主義8、可培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人才9、可使全面品質管理推行更加落實1820130420QCC的組織架構圈長圈員輔導員QCC推動中心圈員圈員圈員小組人數(shù)3-10人為宜1920130420組圈1、尋找適當?shù)娜诉x（1）5-10人為宜（2）同部門、場所的人員2、工作分配（1）高層主管：樹立推動活動的信心、決心與耐心（2）管理階層：各質量改善的手法、目標，協(xié)調各部門的困難，新的管理理念，讓高層推行熱情持續(xù)。（3）聯(lián)絡員：各部門聯(lián)系，客觀信息，得力參謀，查核確認工作，提供所需數(shù)據(jù)。（4）輔導員：了解圈小組對活動的想法和做法，提高能力、創(chuàng)造氣氛，幫主題選定，協(xié)助小組困惑的問題，教導正確品管手法的使用時機與技巧，活動推行的持續(xù)性（5）圈長：圈代表，激勵圈員參與，統(tǒng)一意志、觀念及做法，圈計劃的擬定與執(zhí)行，培養(yǎng)圈長候選人。（6）圈員：積極參與，積極發(fā)言、發(fā)揮創(chuàng)意，提升能力，建立良好的人際關系，培養(yǎng)高度的使命感。2020130420QC小組的成立上級要求（指令性）自發(fā)組建（自主性）上下結合（指導性）組圈注冊登記組圈要做的事：1、確定圈員

2、選出圈長3、確定圈名、圈徽、口號4、注冊登記21第一次會議------營造共知的氣氛賦予QCC個性生命------對號入座，確定類型。

QCC的類型：在建立QCC時，可以根據(jù)工作性質和內容的不同，把QCC大致分為：現(xiàn)場型：與現(xiàn)場職工日常工作結合緊密(班組、工序、現(xiàn)場員工)攻關型：解決有一定難度的質量(干部、技術人員、工人、三結合)管理型：其成果必須高層領導指令實施(管理人員為主)服務型：在各自的服務崗位22設定圈名以部門的名字來命名以部門的屬性來命名醫(yī)體現(xiàn)凝聚向心力的文字命名以代表希望的感覺命名以借助文字的巧妙性命名以卡通人物的姓名命名以品管圈活動的主題命名以文字的反義詞命名以動物的名稱命名2320130420修源泉圈圈徽設定圈徽2420130420整體：向日葵形狀，又似風車形狀，預示著：住院藥房全體同仁要像風車一樣，不停地發(fā)力發(fā)電，要像向日葵一樣，朝氣蓬勃，始終朝著太陽走，朝著“為病人提供更好更高的服務＂的共同目標而奮斗藥片：五顏六色的葵邊，是有許多各種各樣的藥品組成，代表著住院藥房辛勤而忙碌的以各種工作修：葵盤中間的“X＂形狀，即使“修＂又含有醫(yī)療救護十字意義源：圓圓的葵盤，即使“源＂泉:有葵盤及下面葵桿組成，即使“泉＂2520130420臺灣醫(yī)療機構圈名及圈名意義26精靈圈圈徽及意義27圈長：產(chǎn)生-------圈內選舉圈員同意，領導提名圈長是圈會的發(fā)起(召集)人圈長責任、任務-------培訓圈員，激發(fā)成員積極性，帶頭學習，運用QC方法，搞好基本工作，組織協(xié)調。條件-------具有一定領導及專業(yè)能力有凝聚力和約束能力28201304201任何事都聽收取資訊時常聽取圈員的意見說服力接受性幽默常帶笑容會做事有速度親和性包容性有變通性開會時能通情達理能事先掌握內容不以感情用事=理性手法等知識有條理能沉著判斷事物能在工程內發(fā)現(xiàn)問題能觀察細微有責任感精神飽滿肯關懷有禮貌不沖動與圈員打成一片肯收集資訊積極行動2920130420圈長的目標計劃推行品管圈的活動,最重要的是各圈的圈長，他除了要了解品質管制方法及簡單的統(tǒng)計方法外,亦需要了解其他的管理技術。對圈員則教導一些一般管理方法、特性要因圖、柏拉圖不良解析圖、次數(shù)分配及管制圖等.品管圈的主要工作目標,是品質保證.3020130420品管圈組圈記錄卡31如何開好圈會1、開圈會時間：1-2次/周，50分鐘/次。2、開圈會地點：有桌子和白板的場所為宜。3、開圈會的準備：準備相關事宜，請領導列席指導，提前聯(lián)系圈員，確認場所。4、開會：圈長說明事項，頭腦風暴法發(fā)言討論，一次討論，上次執(zhí)行狀況，分配事項，領導指導，一人做記錄。5、教育培訓：可安排教育培訓，圈員輪讀，內容含QC手法、QCC精神及意義、對策提出的創(chuàng)造性思考法、數(shù)據(jù)收集、新作也標準書的宣讀。3220130420圈會會議記錄33品管圈運作流程34QC小組活動的具體程序如圖所示：

1選擇課題2現(xiàn)狀調查3設定目標4分析原因5確定主要原因6制定對策7按對策實施8效果確認目標未達到目標達到9制定鞏固措施10總結和下一步打算PDCA3520130420QCC開展步驟1.選擇課題2.設定目標3.可行性分析4.分析原因5.要因確認6.制訂對策7.對策實施8.檢查效果9.標準化10.總結和下一步打算達到目標否是PDCA1.選擇課題2.現(xiàn)狀調查3.設定目標4.分析原因5.要因確認6.制訂對策7.對策實施8.檢查效果9.標準化10.總結和下一步打算達到目標否是PDCA問題解決型—自定目標問題解決型—指令性目標3620130420QCC開展步驟1.選擇課題2.設定目標3.提出各種方案并確定最佳方案4.制訂對策5.對策實施6.檢查效果7.標準化8.總結和下一步打算達到目標否是PDCA課題達成型—創(chuàng)新型37QCC活動成果評價表活動主題：組名：

單位：

活動期別：評價項目評價內容評

分得分活動狀況1．現(xiàn)狀調查是否清楚？重點把握度如何？012342．原因解析徹底性、正確性？3．對策實施的計劃性、可行性4．集會出勤率5．成果報告條理性有形成果6．組員參與的活性化程度7．目標達成率高低8．節(jié)省工時、資金多少？9．不良率的降低無形成果10．員工質量意識的提高11．員工向心力的提高12．組長管理能力的提高程度總分：評審員簽名：38QCC主題評價表

主題評價項目

主題

重要性院方政策迫切性可行性達成性圈能力總分順序提案人主題一主題二主題三主題四評分標準分數(shù)院方政策重要性可行性圈能力5非常符合很重要很可行能勝任3符合重要可行尚能勝任1無相關不重要不可行無法勝任3920130420主題評價表注意事項1、每期選一個主題即可，不要同期解決數(shù)個題目2、題目選定最好經(jīng)過全體圈員討論決定3、選題應了解上級方針，兩者絕不可違背。4、如數(shù)個圈同屬一個部門時，題目或許會相同但也無妨。因為探討的方向可能不同，對策可能不同，此時適合聯(lián)合討論最適對策，同時達到品管圈有型和無形的效果。4020130420三、品管圈解決問題的

模式和工具1.QC七大手法與QC新七大手法2.步驟與工具41201304201.管理，教育用2.改善，解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場操作標準用可應用反轉法，由找要因變換為找對策方法特性要因圖1.決定改善目標2.明了改善的效果3.掌握重點分析柏拉圖能以前面幾項為改善之要點，可忽略最后幾項1.日常管理用2.收集數(shù)據(jù)用3.改善管理用查檢表幫助每個人在最短時間內完成必要之數(shù)據(jù)收集應用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素，而對癥下藥層別法借用其他圖形，本身無固定圖形1.了解二種因素(或數(shù)據(jù))之間的關系2.發(fā)現(xiàn)原因與結果的關系散布圖應用范圍較受限制1.掌握過程現(xiàn)況的品質發(fā)現(xiàn)異常即時采取行動生產(chǎn)現(xiàn)況中，保證品質穩(wěn)定的一種管制情報管制圖1.了解分布2.了解制程能力3.與標準的比較4.批品質情況

直方圖手法圖形用途備注了解一批品質之好壞QC七大手法421.繁雜的文字語言，結合成易懂的方案2.用以認清事實與突破現(xiàn)狀語言的收集，再以相互間關系以一覽表的構架組合親和圖法(KJ法)1.應用系統(tǒng)展開2.工程不良原因追查3.多元性思考，可明確找出問題的方法矩陣圖法應用很廣，從二元或三元配置中可解決問題的構想1.找工程中之要徑路線法2.用于如期完工或趕工作業(yè)，可降低成本箭頭圖法甘特圖的擴大使用又稱PERT法有效管理進度的方法1.尋找最佳決策案2.目標管理的測定3.系統(tǒng)上之預測及對策的測定PDPC法是過程決策計劃圖，可使其過程達到結果的方法1.復雜工程解析2.復雜多變量的品質評價3.數(shù)據(jù)之解析分析矩陣數(shù)據(jù)

解析法是矩陣圖上要素間定量化，多變量解析法之一1.能導出適當解決對策的有效方法2.用于要因具有復雜的關系關連圖法與魚骨圖功能類似適用于大問題之要因展開1.可應用5WHY法2.以展開找對策型3.基本機能之展開系統(tǒng)圖法目的、手段環(huán)循的一種展開法常與魚骨圖轉換使用手法圖形用途備注新QC七大手法43

主題選定擬定活動計劃書現(xiàn)狀把握目標設定解析對策擬定對策實施與檢討效果確認標準化檢討與改進品管圈七大手法檢查表散布圖層別圖直方圖柏拉圖特性要因圖控制圖品管圈新七大手法親和圖關聯(lián)圖系統(tǒng)圖矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)解析圖過程決定計劃圖箭線圖品管圈其他常用手法頭腦風暴甘特圖雷達圖推移圖流程圖記名式團體技巧優(yōu)先次序矩陣品管活動品管手法QC手法在各步驟的應用表示非常有用表示可以用10、檢討與改進9、標準化8、效果確認7、對策實施與檢討6、對策擬定5、解析4、目標設定3、現(xiàn)狀把握2、擬定活動計劃書1、主題選定鑒別和選擇問題–鑒別問題區(qū)域，明確定義問題2.把握現(xiàn)狀－找出問題癥結3.設立目標－前進的方向鑒別根本原因

–鑒別和評估各種可能的原因驗證主要原因–鑒別和評估根本的原因發(fā)展多種解決方案，篩選方案，制訂行動計劃–尋找并鑒別多種問題解決方案，制訂詳細的行動計劃執(zhí)行解決方案–嚴格按照計劃執(zhí)行方案8.效果評估－確認效果有效性9.標準化結果–有效成果標準化10.小組成果發(fā)表－泛化QCC品管圈解決問題的結構化方法4520130420解決問題十步法的流程問題輸入問題鑒別問題描述原因分析行動計劃行動執(zhí)行標準化步驟1步驟2/3步驟4/5步驟6步驟7步驟10腦力風暴柏拉圖多元化魚骨圖原因展示腦力風暴方案選擇行動步驟負責人矩陣圖完成行動步驟確保成功溝通泛化問題鑒別鑒別還驗證原因篩選和制訂方案制定計劃行動評估把握現(xiàn)狀設立目標步驟8步驟9標準化成果發(fā)表評估泛化問題癥結檢查表完成控制圖4620130420步驟1：鑒別和選擇問題任務：認清問題存在哪里集中和縮小問題明確定義問題目的：尋找問題所在清楚的描述問題的全面信息小組成員可以方便的查詢和理解問題總結成問題的定義4720130420步驟1：鑒別和選擇問題1.認清問題存在使用的工具：柏拉圖檢查表調查表腦力風暴常問的問題我們有什么問題？如何看待它？它有什么危害？4820130420步驟1：鑒別和選擇問題2.縮小和集中問題要使用的工具：多方論證柏拉圖魚骨圖腦力風暴常問的問題什么問題最顯著/重要？誰需要首先解決？我們對它了解多少？需要更多數(shù)據(jù)么？4920130420步驟1：鑒別和選擇問題3.定義問題要求：具體簡潔可觀測的可驗證的描述“現(xiàn)象”要避免的問題以期望的結果代替問題定義以“缺乏。。。”開頭以解決方案代替問題定義以詢問的方式定義問題5020130420腦力風暴什么時機用：尋求問題在哪里尋求原因在哪里尋求措施在哪里如何使用：結構化的要求必須發(fā)言，有助于促使害羞的人參與自由發(fā)言，有助于發(fā)揮創(chuàng)造性，但難以控制參與度規(guī)則：一致同意問題的原則可視記錄原則不評估原則注重數(shù)量的原則5120130420柏拉圖它是什么？ 分析問題多種因素的分布狀態(tài)并展示的工具何時使用？當你想分析目前問題多種因素的分布狀態(tài)，所占比例等信息時使用。如何繪制？1.收集多種因素的的表現(xiàn)數(shù)據(jù)。2.按照數(shù)據(jù)大小排列數(shù)據(jù)。左邊是發(fā)生最頻密的類別，所以

柱子最高，右邊是較輕微的，越往右柱子越低。3.畫出并標明水平軸X和垂直軸Y。4.計算各種因素所占的比例并表明次Y軸。5.按照從大到小的順序畫出柱狀圖和折線圖。常見的錯誤是什么？沒有按照大小順序排列5220130420柏拉圖20130420哪里是問題所在?檢查你的圖形，看它呈現(xiàn)的模式是下面兩個中的哪一個：顯著突出的第一根柱子至少包含了所有數(shù)據(jù)的60-80%，這就暗示著“問題就在這里”FEDCBA

1

2

3

92052

1.1

2.3

3.410.323.059.8100.0

98.9

96.6

93.1

82.8

59.89080706050403020100100806040200DefectCountPercentCum

%PercentCount54如果圖形上所有柱子高度差不多，這就暗示著“這不是問題所在”哪里不是問題所在?M3M1M4M22522211928.725.324.121.8

28.7

54.0

78.2100.00102030405060708090020406080100DefectCountPercentCum

%PercentCountPareto

Chart

for

LinesSupplier

ASupplier

B493856.343.7

56.3100.00102030405060708090020406080100DefectCountPercentCum

%PercentCountPareto

Chart

for

Supplier5520130420改善前數(shù)據(jù)收集&柏拉圖收集日期：11/02/26~12/03/10總住院人日數(shù)：768人日78.2%42.3呼喚鈴為何使用次數(shù)增高？56步驟2：把握現(xiàn)狀任務：清楚的了解問題產(chǎn)生的“現(xiàn)狀”目的：為后續(xù)的活動提供堅實的基礎把握現(xiàn)狀要使用的工具：檢查表控制圖關聯(lián)圖常問的問題：我們需要收集什么數(shù)據(jù)？誰負責收集？如何有效的展示信息？小組如何分析信息？5720130420核查表是什么？核查表是收集數(shù)據(jù)的工具。它有助于分別按出現(xiàn)錯誤的種類，人員或其他所列出的指標去跟蹤錯誤。何時使用？

當用人工方式進行核查而又需要了解具體的理由、原因或錯誤根源時，核查表特別有用。如何繪制？ １、列出你進行統(tǒng)計的標準（錯誤類型、時間等）。 ２、在每個指標旁留下打記號的地方（必要時）。 ３、設置每一結果的總和欄。 ４、分類信息區(qū)域欄

（檢查人姓名、日期、抽樣、樣本大小等）常見錯誤是什么？.沒有反映時間變化的情況.如果每一單元有不止一種錯誤，則可能引起誤解。5820130420鑄造不良情況檢查表檢查表示例子5920130420門診藥房調劑不良率查檢表日期缺失項目/////////藥發(fā)錯人藥品劑量錯誤藥品錯誤數(shù)量錯誤品項錯誤用法書寫錯誤合計備注：請以「正」的方式記錄不良率之次數(shù)第頁60關聯(lián)圖的基本形式是用箭頭線表示各項存在問題及其要素和要素之間、各項目的實施手段之間錯綜復雜的邏輯關系的圖形。(是用語言表示的一種方法)箭頭只進不出為問題框，

箭頭有進有出為中間原因，

箭頭只出不進為末端原因。問題3問題1問題2245673因素16120130420愛情發(fā)展流程圖朋友常在一起喜歡暗戀時間久掙扎痛苦結束表白失敗苦撐放棄避不見面痛苦結束成功戀愛爭吵平靜移情別戀分手日久無趣痛苦結婚更大的痛苦

無法結束難道沒有別的結果了嗎？關聯(lián)圖6220130420步驟3：制定目標任務：在現(xiàn)狀的基礎上制定“SMART”目標定義問題解決方案的具體標準（成本，時間，人力，顧客影響。。。）目的：就問題解決的目標達成一致引導后續(xù)的活動的方向目標的設立原則---“S.M.A.R.T”Specific—具體化Measurable—可測量的Achievable—能實現(xiàn)的Relative—相關的Timebonded—有時間限制的6320130420步驟4：鑒別原因任務：分析問題產(chǎn)生的可種可能的原因目的：深入透徹的分析問題鑒別根本原因要使用的工具：控制圖魚骨圖檢查表常問的問題我們需要收集什么數(shù)據(jù)？誰負責收集？如何有效的展示信息？小組如何分析信息？6420130420魚骨圖是一個非定量的工具，它可以幫助我們找出引起問題潛在的根本原因確認和解釋某項結果或問題判斷有關結果或問題的原因確定過程中發(fā)生變化的原因它使我們問自己：問題為什么會發(fā)生…它可以由項目小組一起完成.石川圖因果圖魚骨圖6520130420因果圖基本形式66因果圖：是用來分析某一品質問題發(fā)生原因時所用的圖。(一張因果圖只能解決一個主要品質問題，如果有幾個主要品質量問題，那么就畫幾張因果圖)人力材料制度環(huán)境設備主要問題20130420將結果(或問題描述)寫在紙的右方中半部；在紙上畫一條橫線，箭頭指向結果。判斷原因的主要類別，并用斜線將這些類別和橫線連接起來。找出主要原因并列入主要類別中。如何構建魚骨圖傳統(tǒng)上的主分支人員/Man機器/Machine方法/Method物料/Materials測量/Measurement環(huán)境/EnvironmentB.選擇主分支頭腦風暴法親和圖674.嘗試列出次要原因并寫在主要原因之下方。對于每一個主分支問5次“為什么”找出潛在的根本原因使魚骨豐潤起來關注實際發(fā)生的事情不要想當然采用頭腦風暴法……繼續(xù)挖掘魚骨圖分支直到得到可驗證的，特定的，可對之采取行動的根本原因為止，同時用圓圈把它圈起來.

避免如下這些非特定的原因:缺乏培訓溝通不良緊急情況記?。合炔灰u論哦如何構建魚骨圖6820130420如何構建魚骨圖5.評估圖表5.1檢查邏輯從魚頭到主分支再到末分支來問“為什么？”符合情理嗎?是否完整?從末分支到主分支再到魚頭來說“….引起….”符合情理嗎?是否完全?5.2檢查以下情況:足夠的豐潤(不要漏掉潛在的根本原因?。┓种诰虻阶銐蛟敿毩藛?魚骨圖是否不均勻對稱?分支是否都在同一個層次上停止?避免“措施”和“癥狀”!6920130420案例解析---特性要因分析為何點滴問題會造成呼叫鈴使用次數(shù)高？材質不良導氣針不良導氣孔不良Bag破洞漏水控制閥不良物紙膠脫落不粘高度不足卡榫無法固定點滴架事更換衣服吃飯請假洗澡人護理人員操作不當未插導氣針固定不當易反折未按時間查看加藥種類多點滴滴空滴數(shù)控制不佳時間未控制好看錯燈光太暗緊張怕滴空痛不方便影響作息打針部位紅腫回血姿勢不當想出院自覺病情好轉自拔不想打點滴要求調整滴速要求打點滴點滴管脫落病人表示由圈員票選所得要因7071步驟5：驗證根本原因任務：鑒別根本原因目的：通過找出問題的根本原因而簡化問題7220130420CauseandEffectCauseCauseCauseEffectEffectEffect7320130420FailureTreeAnalysis是什么？這一工具揭示了產(chǎn)生某一結果所涉及的各種因素，以及各種因素與現(xiàn)狀之間的關系。它有助于使你的思路條理化并明確問題發(fā)生的根源在哪里。何時使用？在解決問題過程中遇到任何狀況時，你都可以并且應該繪制FTA圖。如何繪制？

1、建立在魚骨圖的基礎之上

2、明確要素的控制點和控制要求

3、追溯問題發(fā)生的現(xiàn)狀并與控制要求相比較，以決定問題的根源常見的錯誤是什么？難以追溯現(xiàn)狀7420130420系統(tǒng)圖的基本形式系統(tǒng)圖：是將所要解決的問題作為一個系統(tǒng)，逐層分解為子系統(tǒng)，直至可以實現(xiàn)管理和控制要素為止的圖形，因形狀像樹故稱樹圖。

主題主要類別組成要素子要素

寶塔型樹圖側向型樹圖主題主要類別組成要素子要素7520130420FailureTreeAnalysis（樹圖分析）問題描述要素控制點指標現(xiàn)狀結論人機料法環(huán)測7620130420系

統(tǒng)圖

5S管理不良教育不良整理不良整頓不良輕掃不良清潔不良專業(yè)知識不足公司規(guī)章及課程不了解實施課內專業(yè)教育培訓相關雜志心得報告廢物規(guī)范不佳物品擺放區(qū)無表單擺放不當物品擺放不當器具擺放不定位垃圾分類排定值日人員規(guī)劃物品放置區(qū)按工作性質擺放定位規(guī)劃擺放順序規(guī)劃擺放位置地板容易臟儀器保養(yǎng)差購置清洗地板機器門口放置腳踏板重新規(guī)劃保養(yǎng)7720130420步驟6：發(fā)展多種解決方案任務：制訂多種可選擇性的方案篩選方案制定行動計劃目的：最大可能尋求問題解決之道尋求最優(yōu)方法事先計劃1.發(fā)展多種方案要使用的工具：腦力風暴系統(tǒng)圖常問的問題可以接受方案的特性是什么？目前的時間，人力，成本。。對于方案的影響？解決它有什么可能的途徑？所有可選擇的方案都考慮了么？78201304202.篩選解決方案，制訂行動計劃任務：選擇并決定解決方案建立時間控制期限安排負責人決定如何測量方案的

成果3.篩選方案，制訂行動計劃要使用的工具：柏拉圖決定矩陣甘特圖箭頭圖常問的問題每種方案的優(yōu)點，缺點是什么每種方案是如何滿足我們的指標的？有其他組合的方案么？有可執(zhí)行性么？7920130420決定矩陣是什么？決定矩陣是在多種選擇之間作出合理選擇的工具。何時使用？在腦力風暴和魚骨圖產(chǎn)生多種選擇，作出選擇的時候。如何繪制？由壞到好進行分數(shù)量化0～10；總分越大越好問題可能的原因建議的措施成本周期質量可靠性總計決定加工周期長刀具的角度偏大重新設計刀具3288384

臨時使用其他的刀具58782240OK減小材料硬度8532240

減少進刀量7145140

80

甘特圖－行動計劃它是什么？---安排行動方案和計劃。8120130420什么是流程圖以圖形顯示產(chǎn)品或服務流程中所有的步驟及發(fā)生的次序用來了解現(xiàn)有的作業(yè)流程指出流程中的重復與瓶頸流程圖8220130420開始門診掛號醫(yī)師看診開立處方批價檢驗？藥局領藥離院檢驗是否門診就醫(yī)流程圖有藥？是否范例83

：開始或結束：執(zhí)行的任務或活動：需要做決定之處：方向和流程范例開始門診掛號醫(yī)師看診開立處方批價檢驗？藥局領藥離院檢驗是否門診就醫(yī)流程圖8420130420步驟7：執(zhí)行行動方案任務：確保小組成員嚴格遵守步驟的行動計劃開始跟蹤行動結果篩選方案，制訂行動計劃要使用的工具：檢查表趨勢圖控制圖8520130420它是什么？ 分析和監(jiān)控過程的變異波動是否穩(wěn)定的工具。何時使用？生產(chǎn)實際過程監(jiān)控。好處？ 由一線員工使用來及時控制生產(chǎn)過程 有助于預見生產(chǎn)過程中問題的產(chǎn)生 提高質量,降低成本,提高有效的產(chǎn)能 提供了一種通用的指標來衡量過程表現(xiàn) 區(qū)分導致過程失控的偶然因素,為糾正行動作出指導控制圖86步驟8：效果確認任務：1.收集數(shù)據(jù)2.與步驟2收集的數(shù)據(jù)進行比較判斷方案是否達到或超過目標列舉出直接的,定量的,經(jīng)過確認的效果(經(jīng)濟效益)列舉出間接的,衍生的或無形的效果(雷達圖或條列式)

變化：缺陷率變化么？過程能力提高了么？客戶投訴增加了么？主要缺陷是否轉移？生產(chǎn)效率是否提高？一次通過率提高了么？成本降低了么？

評估結果要使用的工具：檢查表趨勢圖控制圖多變量分析87效果確認－有形成果882013042077.4%42.3累計百分比改善後17.1效果確認－有形成果紅燈掉落42.378.2%紅燈掉落改善前點滴問題管路問題誤按8920130420效果確認－目標達成率112.5%90評分項目改善前改善后活動成長總分平均總分平均Qcc手法運用345.74882.3團體精神366.06093促進腦力開發(fā)203.34884.7溝通協(xié)調345.760104.3活動信心284.74883.3責任榮譽345,76094.3無形成果0102030405060QCC手法運用團體精神促進腦力開發(fā)溝通協(xié)調活動信心責任榮譽改善前改善后9120130420注意衍生的效果,尤其負效果應采取相應措施如未達到預期效果，就應將對策“重新檢討“返回“

追究原因”的步驟，耐心地再來過一次PDCA循環(huán)。

正確對待“失敗“從中獲得”財富“

試用《活動評價標準》進行評價.9220130420如何標準化解決問題結果：把解決問題的過程文件化，以便其他人可以借鑒在適當?shù)膱龊险故灸愕某晒?，分享成功的故事把你的成果形成程序書，指標，培訓計劃，工作指導書……步驟9：標準化結果9320130420步驟10:效果維持力求維持良好狀況，防止退步，以追求長期效應1.掌握現(xiàn)狀2.

實施3.確認效果吃八分飽就可4.標準化QC改善步驟示意圖9420130420步驟十：活動檢討部分對策將可推行至全院水平展開以加強改善效果簡易可行且將護理人員日常照護工作標準化標準化檢討如何才能不再回到改善前的狀態(tài)，訂定管理辦法，并更深入確認效果是否真正維持著實施期間能定期抽樣檢查，并以數(shù)據(jù)顯示以獲得實際之改善效果效果確認今后將更嚴格確實保持各項政策的實施，讓改善更能落實每人由各個角度觀點去擬定對策以最經(jīng)濟有效簡單的方法達成效果對策實施本單位現(xiàn)況不代表其他單位如此繼續(xù)保持，應相信自己的改善能力目標值設定具體讓圈員發(fā)揮集體主義讓不可能的任務化為可能目標設定應將影響的因素再深入廣泛些利用5W2H之方式，制作合宜的查檢表，收集客觀正確的資料以分析要因現(xiàn)狀把握日后期望挑戰(zhàn)增進效率及顧客管理為基礎的主題，提高醫(yī)院競爭力集思廣益之下主題范圍過于廣范因此選出較重要之問題容易掌握主題選定今后努力方向優(yōu)點項目955W2H9620130420下次活動主題問題點可行性迫切性圈能力得分選定提升衛(wèi)教信息完整率22242369提升工作人員服務禮儀達成率18182258降低護理人員逾時下班率22152057衛(wèi)材處置計價正確率改善方案15181841選題理由：衛(wèi)教網(wǎng)站之貧乏給予住院-出院的病人正確照護知識，使病人身心舒適提升照護品質增進醫(yī)護與病人間互動97品管圈成功的十大原則全員協(xié)力、全員參加熱忱、品管意識日常管理的強化革新觀念創(chuàng)造力計劃性觀察力自我管理自主檢查教育訓練9820130420

自貢市第一人民醫(yī)院

急診科文光珍2014年12月品管圈(QCC)基礎知識一、品管圈(QCC)的含義

品管圈（QualityControlCircle,縮寫QCC）就是由工作在同一現(xiàn)場的人員自動自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團體（又稱QC小組，一般6-10人為最佳），然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序，活用品管七大手法（QC7手法），來解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題。

二、品管圈的基本思考方向

我們不知道真正的問題有哪些，甚至不知道主要的問題在哪里。因此，我們要教如何分析以找出主要的問題。而且，我們要教如何列出主要問題可能的清單，在由中找出真正的問題。然后要幫忙找出解決的方法。最后，一定要教如何在掌握的現(xiàn)況中，保持成果

所有參加者都可以獲得以下的好處：品管圈會議中可以有機會在大眾面前講話。彼此結交更多的朋友，有助于營造工作場所愉快的氣氛。更能意識到本身工作的重要性與職責，因而對自己的工作更感到自豪。改善了個性，與養(yǎng)成專心處理問題的能力，這些品管圈的經(jīng)驗也可以應用到家庭生活上。三、品管圈的由來

1、美國的始祖

起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的統(tǒng)計方法課程，以及1954年Juran﹝朱蘭﹞教授的質量管理課程。2、日本品管圈的沿革

（品管圈活動是由日本石川專馨博士于1962年所創(chuàng)，國內多稱之為質量管理小組）日本人不只是訓練工程師與主管階層而已，而是有計劃的大量提高生產(chǎn)力。品管部在美國是很大的部門，成員包括品管工程師、信度工程師和其它領域的專家；反觀日本，廣泛的教導各領域經(jīng)理品管的方法后，可以縮減龐大的品管部門以及專門的工程師。

QCC輔導流程模式及主要輸出內容

1、組圈2、活動主題選定，制定活動計劃

3、目標設定4、現(xiàn)狀調查，數(shù)據(jù)收集5、數(shù)據(jù)收集整理6、原因分析7、對策制定及審批

8、對策實施及檢討

9、效果確認，并進行成果比較10、標準化及活動檢討與改進1、組圈品管圈的組成：1、輔導員+圈長+圈員2、圈名+圈徽+圈規(guī)+圈歌（1）根據(jù)同一部門或工作性質相關聯(lián)、同一班次之原則，組成品管圈。（2）選出圈長。（3）由圈長主持圈會，并確定一名記錄員，擔任圈會記錄工作。（4）以民主方式?jīng)Q定圈名、圈徽、圈規(guī)、圈歌。（5）圈長填寫“品管圈活動組圈登記表”，成立品管圈。2、活動主題選定，制定活動計劃

（1）每期品管圈活動，必須圍繞一個明確的活動主題進行，結合部門工作目標，從品質、成本、效率、安全、服務、管理等方面，每人提出2~3個問題點，并列出問題點一覽表。（2）以民主投票方式產(chǎn)生活動主題，主題的選定以品管圈活動在3個月左右能解決為原則。（3）提出選取理由，討論并定案。（4）制定活動計劃及進度表，并決定適合每一個圈員的職責和工作分工。（5）主題決定后要呈報部門負責人審核，批準后方能成為正式的品管圈活動主題。（6）活動計劃表交QCC推行委員會備案存檔。（7）本階段推薦使用腦力激蕩法和甘特圖。

腦力激蕩法腦力激蕩法

又稱頭腦風暴法(BrainStorming，BS法)或智力激勵法、或自由思考法(暢談法，暢談會，集思法)

。是指無限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設想。是一種激發(fā)性思維的方法。甘特圖簡介甘特圖，也稱為條狀圖(Barchart)。是在1917年由亨利·甘特開發(fā)的，其內在思想簡單，基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動(項目)，線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。3、目標設定

（1）明確目標值并和主題一致，目標值盡量要量化。（2）不要設定太多的目標值，最好是一個，最多不超過兩個。（3）目標值應從實際出發(fā)，不能太高也不能太低，既有挑戰(zhàn)性，又有可行性。（4）對目標進行可行性分析。

4、現(xiàn)狀調查，數(shù)據(jù)收集

（1）根據(jù)上次的特性要因圖（或圍繞選定的主題，通過圈會），設計適合本圈現(xiàn)場需要的、易于數(shù)據(jù)收集、整理的查檢表。（2）決定收集數(shù)據(jù)的周期、收集時間、收集方式、記錄方式及責任人。（3）圈會結束后，各責任人員即應依照圈會所決定的方式，開始收集數(shù)據(jù)。（4）數(shù)據(jù)一定要真實，不得經(jīng)過人為修飾和造假。（5）本階段使用查檢表。特性要因圖即魚骨圖

魚骨圖又名特性因素圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質量管理。

問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質的分析方法，又叫因果分析圖。同時，魚骨圖也用在生產(chǎn)中，來形象地表示生產(chǎn)車間的流程。魚骨圖基本結構

5、數(shù)據(jù)收集整理

（1）對上次圈會后收集數(shù)據(jù)過程中所發(fā)生的困難點，全員檢討，并提出解決方法。（2）檢討上次圈會后設計的查檢表，如需要，加以補充或修改，使數(shù)據(jù)更能順利收集，重新收集數(shù)據(jù)。（3）如無前兩點困難，則圈長落實責任人及時收集數(shù)據(jù)，使用QC手法，從各個角度去層別，作成柏拉圖形式直觀反映，找出影響問題點的關鍵項目。（4）本階段可根據(jù)需要使用適當之QC手法，如柏拉圖、直方圖等。柏拉圖又稱主次因素分析法、帕累托圖法（Pareto）、排列圖法，它是找出影響產(chǎn)品質量主要因素的一種簡單而有效的圖表方法。

直方圖

直方圖又稱質量分布圖，是一種幾何形圖表，它是根據(jù)從生產(chǎn)過程中收集來的質量數(shù)據(jù)分布情況，畫成