營(yíng)銷系統(tǒng)薪酬激勵(lì)方案

營(yíng)銷系統(tǒng)薪酬激勵(lì)方案營(yíng)銷系統(tǒng)薪酬激勵(lì)方案/營(yíng)銷系統(tǒng)薪酬激勵(lì)方案v1.0可編寫(xiě)可改正中聯(lián)重科營(yíng)銷系統(tǒng)薪酬激勵(lì)方案一、基根源則1、表現(xiàn)公司規(guī)模收益擴(kuò)大戰(zhàn)略的原則2、知足市場(chǎng)細(xì)分、擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面的原則3、知足計(jì)算簡(jiǎn)化、提升激勵(lì)透明度的原則4、表現(xiàn)與公司規(guī)?；瘮U(kuò)大相適應(yīng)的充分激勵(lì)的原則二、核心舉措銷售系統(tǒng)的核心任務(wù)是不停增添產(chǎn)品銷售，實(shí)現(xiàn)公司規(guī)模收益擴(kuò)大戰(zhàn)略，所以，銷售系統(tǒng)的薪酬激勵(lì)應(yīng)與銷售額直接掛鉤，依據(jù)各人實(shí)質(zhì)銷售業(yè)績(jī)的利害決定其實(shí)質(zhì)酬勞，刺激銷售人員增添銷售，多勞多得。因?yàn)殇N售系統(tǒng)的激勵(lì)方式與公司其余部門(mén)人員的激勵(lì)方式存在較大差異，為適應(yīng)銷售系統(tǒng)激勵(lì)的特色，銷售系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)與公司整體薪酬體系在整體原則一致的前提下，系統(tǒng)的詳細(xì)設(shè)計(jì)有所差異：1、售系統(tǒng)人員的薪酬由崗位薪資、浮動(dòng)薪資、工齡薪資和舊款回收提成四大多數(shù)構(gòu)成：1）銷售系統(tǒng)崗位薪資按判斷銷售額確立級(jí)別，管理人員判斷銷售額依據(jù)公司整體銷售增添目標(biāo)以標(biāo)準(zhǔn)化方式每年調(diào)整；一線銷售人員判斷銷售額視需要調(diào)整，保持相對(duì)堅(jiān)固2）銷售系統(tǒng)人員浮動(dòng)薪資按實(shí)質(zhì)銷售額確立：a)此中一線銷售人員按單提成，產(chǎn)品不一樣樣樣，提成率不一樣樣樣b)管理人員（包含M和H級(jí)）按判斷銷售額基數(shù)和對(duì)應(yīng)的績(jī)效薪資基數(shù)確立各級(jí)別績(jī)效提成系數(shù)，依據(jù)系數(shù)按實(shí)質(zhì)銷售總數(shù)提成c)績(jī)效提成的判斷銷售額基數(shù)依據(jù)公司整體銷售增添目標(biāo)以標(biāo)準(zhǔn)化方1v1.0可編寫(xiě)可改正式每年調(diào)整；對(duì)應(yīng)的績(jī)效薪資基數(shù)視需要調(diào)整說(shuō)明：判斷銷售額基數(shù)指達(dá)到該級(jí)其余最低判斷銷售額。（3）工齡薪資按工作年限每年增添50元，加滿5年為止4）銷售系統(tǒng)人員5年以上不可以獲取調(diào)級(jí)者，表示該人員不合適從事銷售工作，應(yīng)加以裁汰5）舊款回收提成按公司現(xiàn)行規(guī)定履行2、銷售系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)分為F、M和H三層，每層六級(jí)，共18級(jí)；M和H層比公司整體薪酬系統(tǒng)各多三級(jí)，以知足市場(chǎng)細(xì)分，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面的需要說(shuō)明：公司整體薪酬系統(tǒng)分為F、M和H三層，此中F層六級(jí)，M和H層各三級(jí)，每級(jí)再設(shè)9個(gè)橫向級(jí)別。因?yàn)楣菊w薪酬系統(tǒng)中M和H層各只有三級(jí)，造成銷售系統(tǒng)進(jìn)前進(jìn)一步市場(chǎng)細(xì)分，建立新的片區(qū)經(jīng)理時(shí)，薪資級(jí)別難以設(shè)定；同時(shí)公司共級(jí)的整體薪酬系統(tǒng)使銷售系統(tǒng)的級(jí)別難以與判斷銷售額掛鉤，或計(jì)算特別復(fù)雜。所以，銷售系統(tǒng)圓滿依據(jù)公司整體薪酬系統(tǒng)難以做到薪酬激勵(lì)與銷售直接掛鉤，難以表現(xiàn)計(jì)算簡(jiǎn)潔的透明化原則，對(duì)管理人員難以達(dá)到實(shí)時(shí)激勵(lì)的目的。3、每年在各片區(qū)評(píng)比銷售狀元，對(duì)各片區(qū)銷售狀元年關(guān)一次賞賜獎(jiǎng)賞（建議2-3萬(wàn)元），激勵(lì)銷售人員奮斗向上三、詳細(xì)舉措1、固定薪資：1）為知足公司明年大規(guī)模擴(kuò)大的需要，2003年判斷銷售額比2002年有較大提升，同時(shí)固定薪資有所增添，表現(xiàn)與規(guī)模擴(kuò)大相適應(yīng)的充分激勵(lì)薪資級(jí)別固定薪資額判斷銷售額H15000億以上H24700~億2v1.0可編寫(xiě)可改正H34400~億H44100~億H53800~億H63500~億薪資級(jí)別固定薪資額判斷銷售額M138002800萬(wàn)以上M235002400~2800萬(wàn)M332002000~2400萬(wàn)M429001600~2000萬(wàn)M526001200~1600萬(wàn)M62300800~1200萬(wàn)薪資級(jí)別固定薪資數(shù)額判斷銷售額F124001300萬(wàn)以上F220001000~1300萬(wàn)F31600700~1000萬(wàn)F41200400~700萬(wàn)F51000100~400萬(wàn)F6800≤100萬(wàn)（2）2003年一線和管理銷售人員固定薪資級(jí)別按2002年實(shí)質(zhì)銷售額，依據(jù)上表確立（3）2004年起，管理人員各級(jí)別固定薪資對(duì)應(yīng)的判斷銷售額按公司整體銷售目標(biāo)增添率同比增添；管理人員固定薪資級(jí)別按各分子公司和片區(qū)上一年度實(shí)質(zhì)3v1.0可編寫(xiě)可改正銷售額，依據(jù)調(diào)整后的判斷銷售額確立以H級(jí)為例：假設(shè)2004年和2005年公司整體增添率目標(biāo)分別為20%和25%，則H層各級(jí)固定薪資判斷銷售額改正加：薪資級(jí)別固定薪資額2004判斷銷售額2005判斷銷售額H15000億以上億以上H24700~億~億H34400~億~億H44100~億~億H53800~億~億H63500~億~億4）一線銷售人員固定薪資判斷銷售額視需要進(jìn)行調(diào)整，保持相對(duì)堅(jiān)固；若進(jìn)行調(diào)整，一線銷售人員固定薪資級(jí)別按上年度實(shí)質(zhì)銷售額，依據(jù)調(diào)整后的判斷銷售額確立2、浮動(dòng)薪資銷售系統(tǒng)人員的浮動(dòng)薪資所有采納銷售額提成方式，但一線銷售人員和管理人員的提成方式不一樣樣樣。采納提成方式后，一線銷售人員和管理人員都不再享受本來(lái)設(shè)定的績(jī)效薪資和超額獎(jiǎng)賞（1）銷售人員的浮動(dòng)薪資1、一線銷售人員按每單合同金額提成2、銷售人員提成由底價(jià)提成與差額提成兩部分構(gòu)成，經(jīng)過(guò)差額提成激勵(lì)銷售人員多做優(yōu)異合同：提成總數(shù)=產(chǎn)品底價(jià)×底價(jià)提成比率+差額提成×差額提成比率差額提成=產(chǎn)品銷售實(shí)質(zhì)價(jià)錢－底價(jià)4v1.0可編寫(xiě)可改正產(chǎn)品實(shí)質(zhì)銷售價(jià)錢=合同總數(shù)－運(yùn)費(fèi)－多送配件金額－展轉(zhuǎn)費(fèi)多送配件和展轉(zhuǎn)費(fèi)按公司現(xiàn)行規(guī)定嚴(yán)格控制3、銷售人員個(gè)人詳細(xì)提成分為銷售人員獨(dú)立做單和輔助片區(qū)經(jīng)理做單兩種狀況：銷售人員獨(dú)立做單：提成100%輔助片區(qū)經(jīng)理做單：提成30%4、提成比率：底價(jià)提成對(duì)不一樣樣樣產(chǎn)品按不一樣樣樣提成率計(jì)算，以公司產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品收益率為主要考慮要素，聯(lián)合產(chǎn)品單價(jià)詳細(xì)判斷若產(chǎn)品實(shí)質(zhì)銷售價(jià)錢高于合同底價(jià)時(shí)，依據(jù)下表中規(guī)定的比率提成若產(chǎn)品實(shí)質(zhì)銷售價(jià)錢低于等于合同底價(jià)時(shí)，依據(jù)下表中規(guī)定的比率的1/2提成差價(jià)提成：比率由公司研究決定，建議在差價(jià)的20%--30%之間收益高中低大規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)品泵、塔機(jī)泵車提成比率5‰3‰大規(guī)模發(fā)展產(chǎn)品攤鋪機(jī)提成比率‰市場(chǎng)培養(yǎng)型產(chǎn)品銑刨機(jī)、水平定向鉆瀝青攪拌站提成比率3‰2‰保持型產(chǎn)品壓路機(jī)提成比率2‰5、銷售人員提成在知足回款要求的前提下實(shí)時(shí)發(fā)放：合同回款率高于等于50%低于70%：提成按40%發(fā)放合同回款率高于等于70%低于80%：提成按50%發(fā)放合同回款率高于等于80%低于90%：提成按70%發(fā)放5v1.0可編寫(xiě)可改正合同回款率高于等于90%低于100%：提成按80%發(fā)放合同回款率等于100%：提成按110%發(fā)放6、績(jī)效核查：1、銷售人員提成每做成一單且知足回款要求時(shí)實(shí)時(shí)兌現(xiàn)，其提成不與績(jī)效核查成績(jī)掛鉤2、績(jī)效核查目的是增強(qiáng)銷售人員的管理，在公司擴(kuò)大的戰(zhàn)略前提下，把本來(lái)只擁有純真的銷售職能的銷售人員能轉(zhuǎn)變成可以供給市場(chǎng)信息與客戶管理的復(fù)合性人員，合用于以下操作模式：銷售人員年關(guān)績(jī)效核查分低于70分時(shí)，69分罰款3000元；69分以下，每低1分，加罰200元；罰款從下期提成中扣除b)銷售人員年關(guān)績(jī)效核查分低于50分時(shí)予以解雇銷售人員年關(guān)績(jī)效核查分高于70分時(shí)，71分獎(jiǎng)賞2000元；71分以上，每高1分，加獎(jiǎng)100元；獎(jiǎng)賞在核查后立刻兌現(xiàn)3、銷售人員績(jī)效核查每年兩次，詳細(xì)流程參看《中聯(lián)重科績(jī)效核查手冊(cè)》4、績(jī)效核查指標(biāo)：銷售員業(yè)績(jī)核查指標(biāo)構(gòu)成表指標(biāo)核查指信息來(lái)考評(píng)權(quán)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)類標(biāo)源人重別業(yè)銷售計(jì)財(cái)務(wù)部直接35%依據(jù)公司銷售政策履行，包含今年銷售任務(wù)達(dá)成率（50%）、舊款績(jī)劃達(dá)成上司回收率（50%）指率本項(xiàng)得分：考評(píng)末期得分*本項(xiàng)權(quán)重系數(shù)6v1.0可編寫(xiě)可改正標(biāo)市場(chǎng)信片區(qū)市直接20%內(nèi)容包含：要點(diǎn)工程信息采集、市場(chǎng)信息采集、競(jìng)爭(zhēng)敵手?jǐn)?shù)據(jù)搜息表內(nèi)場(chǎng)信息上司集容表單核查末期權(quán)衡要素：工程信息采集全面正確（30%）、市場(chǎng)信息收集全面正確(30%)、競(jìng)爭(zhēng)敵手?jǐn)?shù)據(jù)采集全面正確（30%）、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略合理化建議(10%)本項(xiàng)得分：考評(píng)末期得分（百分制）*本項(xiàng)權(quán)重系數(shù)（20%）客戶管本崗位直接20%核查期末提交此報(bào)告：解析內(nèi)容包含：客戶付款能力、客戶需求、理表內(nèi)提交表上司合同簽訂進(jìn)度、銷售貨款回籠計(jì)劃、客戶檔案容單核查末期權(quán)衡要素：報(bào)告各部分內(nèi)容全面性(40%)、內(nèi)容真切性（30%）、內(nèi)容有效性（30%）本項(xiàng)得分為：考評(píng)末期提交報(bào)告得分（百分制）*本項(xiàng)權(quán)重系數(shù)（20%）實(shí)時(shí)遞片區(qū)市直接15%表單每天必然遞交分公司一份，片區(qū)保留一份交市場(chǎng)場(chǎng)信息上司每個(gè)月1次嚴(yán)禁時(shí)遞交扣10分，2次扣20分，3次扣40分，4次信息表、表單，或4次以受騙月分?jǐn)?shù)為0分客戶管客戶管本項(xiàng)得分為：均勻每個(gè)月得分（百分制）*本項(xiàng)權(quán)重系數(shù)（15%）理表單理表單遵守銷上司經(jīng)直接10%工作時(shí)間內(nèi)不得做與工作沒(méi)關(guān)、違犯銷售規(guī)章制度的事情售紀(jì)律理記錄上司每個(gè)月發(fā)現(xiàn)1次扣20分，2次扣40分，3次或3次以受騙月為0分。本項(xiàng)得分：本項(xiàng)得分為：均勻每個(gè)月得分（百分制）*本項(xiàng)權(quán)重系數(shù)（10%）（2）管理人員的浮動(dòng)薪資：合用于片區(qū)經(jīng)理與分子公司經(jīng)理層級(jí)7v1.0可編寫(xiě)可改正1、2003年管理人員浮動(dòng)薪資第一依據(jù)判斷銷售額基數(shù)和對(duì)應(yīng)的績(jī)效薪資基數(shù)確立各級(jí)其余績(jī)效提成系數(shù)以下：薪資級(jí)別固定薪資額判斷銷售額基數(shù)績(jī)效薪資基數(shù)績(jī)效提成系數(shù)H15000億22萬(wàn)‰H24700億20萬(wàn)‰H34400億18萬(wàn)‰H44100億16萬(wàn)‰H53800億14萬(wàn)‰H63500億12萬(wàn)‰薪資級(jí)別固定薪資額判斷銷售額基數(shù)績(jī)效薪資基數(shù)績(jī)效提成系數(shù)M138002800萬(wàn)10萬(wàn)‰M235002400萬(wàn)9萬(wàn)‰M332002000萬(wàn)8萬(wàn)‰M429001600萬(wàn)7萬(wàn)‰M526001200萬(wàn)6萬(wàn)‰M62300800萬(wàn)5萬(wàn)‰2、2003年各管理人員合用的績(jī)效提成系數(shù)按2002年實(shí)質(zhì)銷售額，依據(jù)上表確立3、管理人員浮動(dòng)薪資=管轄范圍內(nèi)實(shí)質(zhì)達(dá)成銷售額×績(jī)效提成系數(shù)4、年初確立的績(jī)效提成系數(shù)不論實(shí)質(zhì)銷售額多少，當(dāng)年保持不變，當(dāng)年實(shí)質(zhì)銷售額作為下一年度確立薪資級(jí)別和績(jī)效提成系數(shù)的依據(jù)5、2004年起，管理人員判斷銷售額基數(shù)依據(jù)公司整體銷售目標(biāo)增添率同比增添；績(jī)效提成系數(shù)隨之變化：8v1.0可編寫(xiě)可改正以H層為例：假設(shè)2004年和2005年公司整體增添率目標(biāo)分別為20%和25%，而績(jī)效薪資基數(shù)保持不變，則H層各級(jí)績(jī)效提成系數(shù)改正加：績(jī)效薪資基判斷銷售額績(jī)效提成系判斷銷售額績(jī)效提成系薪資級(jí)別數(shù)基數(shù)數(shù)基數(shù)數(shù)H122萬(wàn)億‰億‰H220萬(wàn)億‰億‰H318萬(wàn)億‰億‰H416萬(wàn)億‰億‰H514萬(wàn)億‰億‰H612萬(wàn)億‰億‰6、發(fā)放方法：管理人員浮動(dòng)薪資在知足回款要求的前提下發(fā)放：合同回款率低于60%：不發(fā)放提成合同回款率高于等于60%低于70%：提成按50%發(fā)放合同回款率高于等于70%低于80%：提成按70%發(fā)放合同回款率高于等于80%低于90%：提成按90%發(fā)放合同回款率高于等于90%低于95%：提成按100%發(fā)放合同回款率高于等于95%低于100%：提成按105%發(fā)放合同回款率等于100%：提成按110%發(fā)放7、績(jī)效核查：管理人員績(jī)效核查每年兩次，浮動(dòng)薪資聯(lián)合績(jī)效核查時(shí)間，每年發(fā)放兩次，具體流程參看《中聯(lián)重科績(jī)效核查手冊(cè)》9v1.0可編寫(xiě)可改正發(fā)放金額=（核查時(shí)期內(nèi)實(shí)質(zhì)銷售額×浮動(dòng)薪資比率）×績(jī)效核查分?jǐn)?shù)×回款率績(jī)效核查指標(biāo)：分子公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)核查指標(biāo)構(gòu)成表指標(biāo)核查指信息權(quán)考評(píng)人考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)類標(biāo)根源重別銷售計(jì)財(cái)務(wù)直接上50%銷售達(dá)成率=實(shí)質(zhì)銷售數(shù)額/銷售任務(wù)劃達(dá)成部級(jí)業(yè)率績(jī)產(chǎn)品購(gòu)簽訂直接上10%每單產(chǎn)品購(gòu)銷合同存檔，核查期末一致評(píng)分指銷合同產(chǎn)品級(jí)核查末期合同權(quán)衡要素：合同價(jià)錢（30%)、合同付款方式(30%)、標(biāo)質(zhì)量報(bào)購(gòu)銷合同評(píng)審履行狀況(40%)告合同本項(xiàng)得分為：考評(píng)末期提交報(bào)告得分（百分制）*本項(xiàng)權(quán)重系數(shù)（15%）10v1.0可編寫(xiě)可改正市場(chǎng)營(yíng)本崗直接上20%核查期末提交此報(bào)告，內(nèi)容包含：市場(chǎng)拓展、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的階段銷工作位提級(jí)成就、營(yíng)銷政策合理化建議、產(chǎn)品銷售統(tǒng)計(jì)、回款狀況解析、總結(jié)報(bào)交報(bào)競(jìng)爭(zhēng)敵手狀況解析、分公司地區(qū)內(nèi)異動(dòng)狀況解析、地區(qū)內(nèi)市場(chǎng)告告營(yíng)銷狀況部署、要點(diǎn)工程動(dòng)工狀況解析、下一步展動(dòng)工作計(jì)劃、片區(qū)相應(yīng)改良建議檢查核查末期權(quán)衡要素：報(bào)告上交實(shí)時(shí)(10%)、報(bào)告各部分內(nèi)容全面認(rèn)識(shí)性(20%)、市場(chǎng)拓展、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)現(xiàn)狀(40%)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境解析合理性(20%)、建議合理性(10%)本項(xiàng)得分為：考評(píng)末期提交報(bào)告得分（百分制）*本項(xiàng)權(quán)重系數(shù)（10%）管理總本崗直接上10%核查期內(nèi)按期提交此報(bào)告，內(nèi)容包含：工作分派、協(xié)調(diào)銷售與結(jié)報(bào)告位提級(jí)服務(wù)系統(tǒng)的工作、下階段工作安排及假想、改良工作效率建議交報(bào)核查權(quán)衡要素：報(bào)告上交實(shí)時(shí)(10%)、報(bào)告各部分內(nèi)容全面性告(20%)、合同管理合理性(20%)、建章建制合理性(20%)、其余項(xiàng)片區(qū)工作達(dá)成質(zhì)量(20%)、建議合理性(10%)相應(yīng)本項(xiàng)得分為：考評(píng)末期提交報(bào)告得分（百分制）*本項(xiàng)權(quán)重系數(shù)報(bào)表（15%）花銷控直接上10%本項(xiàng)得分為：實(shí)質(zhì)發(fā)生開(kāi)銷/開(kāi)銷額度*100*本項(xiàng)權(quán)重系數(shù)（10%）制級(jí)11v1.0可編寫(xiě)可改正片區(qū)經(jīng)理業(yè)績(jī)核查指標(biāo)構(gòu)成表指考標(biāo)信息權(quán)核查指標(biāo)評(píng)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)類根源重人別銷售計(jì)劃達(dá)成財(cái)務(wù)直60%銷售計(jì)劃達(dá)成率得分=實(shí)質(zhì)銷售數(shù)額/計(jì)劃銷售數(shù)額*100率部接上級(jí)市場(chǎng)信息按期本崗直10%核查權(quán)衡要素：報(bào)告上交實(shí)時(shí)(30%)、報(bào)告內(nèi)容全面性(30%)、業(yè)反應(yīng)位信接建議舉措的合理性和可操作性(40%)績(jī)息反上本項(xiàng)得分為：考評(píng)末期提交報(bào)告得分（百分制）*本項(xiàng)權(quán)重指饋報(bào)級(jí)系數(shù)（10%）標(biāo)告客戶檔案管理本崗直15%核查權(quán)衡要素：客戶檔案的齊備性(50%)、客戶檔案內(nèi)容的位客接全面性(50%)戶檔上本項(xiàng)得分為：考評(píng)末期提交報(bào)告得分（百分制）*本項(xiàng)權(quán)重案記級(jí)系數(shù)（15%）錄12v1.0可編寫(xiě)可改正銷售片區(qū)內(nèi)部本崗直15%核查期內(nèi)按期提交此報(bào)告，內(nèi)容包含：工作分派、協(xié)調(diào)銷售管理總結(jié)報(bào)告位提接與服務(wù)系統(tǒng)的工作、下階段工作安排及假想、改良工作效率交報(bào)上建議告級(jí)核查權(quán)衡要素：報(bào)告上交實(shí)時(shí)(10%)、報(bào)告各部分內(nèi)容全面片區(qū)性(20%)、合同管理合理性(20%)、建章建制合理性(20%)、相應(yīng)其余項(xiàng)工作達(dá)成質(zhì)量(20%)、建議合理性(10%)報(bào)表本項(xiàng)得分為：考評(píng)末期提交報(bào)告得分（百分制）*本項(xiàng)權(quán)重系數(shù)（15%）13v1.0可編寫(xiě)可改正（3）分子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和技術(shù)經(jīng)理浮動(dòng)薪資子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和技術(shù)經(jīng)理浮動(dòng)薪資分別依據(jù)1:、1:和1:的比例與分子公司總經(jīng)理的實(shí)質(zhì)浮動(dòng)薪資掛鉤，并聯(lián)合各自的績(jī)效核查得發(fā)散放分子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和技術(shù)經(jīng)理績(jī)效核查指標(biāo)：分子公司副總經(jīng)理業(yè)績(jī)核查指標(biāo)構(gòu)成表指標(biāo)信息考評(píng)權(quán)核查指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)類根源人重別管轄地區(qū)銷售財(cái)務(wù)直接50%銷售計(jì)劃達(dá)成率得分=實(shí)質(zhì)銷售數(shù)額/計(jì)劃銷售數(shù)額*100計(jì)劃達(dá)成率部上司管轄地區(qū)內(nèi)市本崗直接25%核查末期提交此報(bào)告，內(nèi)容包含：管轄地區(qū)內(nèi)的市場(chǎng)拓展、場(chǎng)營(yíng)銷工作總位提上司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的階段成就、營(yíng)銷政策合理化建議、產(chǎn)品銷售統(tǒng)計(jì)、結(jié)報(bào)告交報(bào)回款狀況解析、競(jìng)爭(zhēng)敵手狀況解析、分公司地區(qū)內(nèi)異動(dòng)狀況告解析、地區(qū)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷狀況部署、要點(diǎn)工程動(dòng)工狀況解析、業(yè)片區(qū)下一步展動(dòng)工作計(jì)劃、相應(yīng)改良建議績(jī)檢查核查末期權(quán)衡要素：報(bào)告上交實(shí)時(shí)(10%)、報(bào)告各部分內(nèi)容指認(rèn)識(shí)全面性(20%)、市場(chǎng)拓展、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)現(xiàn)狀(40%)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分標(biāo)析合理性(20%)、建議合理性(10%)本項(xiàng)得分為：考評(píng)末期提交報(bào)告得分（百分制）*本項(xiàng)權(quán)重系數(shù)（10%）與分子公司總分公直接10%由分公司總經(jīng)理依據(jù)分公司經(jīng)理助理平時(shí)工作配合表現(xiàn)印經(jīng)理工作配合司總上司象打分狀況經(jīng)理本項(xiàng)得分：考評(píng)末期得分*本項(xiàng)權(quán)重系數(shù)（10%）14v1.0可編寫(xiě)可改正管轄地區(qū)內(nèi)產(chǎn)簽訂直接15%每單產(chǎn)品購(gòu)銷合同存檔，核查末期一致評(píng)分品購(gòu)銷合同質(zhì)產(chǎn)品上司核查末期合同權(quán)衡要素：合同價(jià)錢（30%)、合同付款方式量報(bào)告購(gòu)銷(30%)、合同評(píng)審履行狀況(40%)合同本項(xiàng)得分為：考評(píng)末期提交報(bào)告得分（百分制）*本項(xiàng)權(quán)重系數(shù)（15%）分公司總經(jīng)理助理業(yè)績(jī)核查指標(biāo)構(gòu)成表指考標(biāo)信息權(quán)核查指標(biāo)評(píng)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)類根源重人別銷售計(jì)劃達(dá)成財(cái)務(wù)直30%銷售計(jì)劃達(dá)成率得分=實(shí)質(zhì)銷售數(shù)額/計(jì)劃銷售數(shù)額*100率部接業(yè)上績(jī)級(jí)指與分公司經(jīng)理分公直10%由分公司總經(jīng)理依據(jù)分公司經(jīng)理助理平時(shí)工作配合表現(xiàn)印標(biāo)工作配合狀況司總接象打分經(jīng)理上本項(xiàng)得分：考評(píng)末期得分*本項(xiàng)權(quán)重系數(shù)（10%）級(jí)15v1.0可編寫(xiě)可改正年度工作報(bào)告本崗直30%核查末期提交報(bào)告，內(nèi)容包含：配合分公司總經(jīng)理達(dá)成工位提接作內(nèi)容、工作達(dá)成狀況、提升有關(guān)工作效率的合理化建議交報(bào)上報(bào)告權(quán)衡要素：報(bào)告上交實(shí)時(shí)(10%)、配合分公司總經(jīng)理完告級(jí)成工作內(nèi)容能否全面(50%)、工作達(dá)成質(zhì)量(30%)、建議合理性(10%)本項(xiàng)得分為：考評(píng)末期提交報(bào)告得分（百分制）*本項(xiàng)權(quán)重系數(shù)（40%）分公司營(yíng)銷工本崗直30%核查期內(nèi)按期向分公司總經(jīng)理提交此報(bào)告作報(bào)告位提接內(nèi)容包含：要點(diǎn)客戶按期拜見(jiàn)、重要招標(biāo)文件的制作、市場(chǎng)交報(bào)上拓展及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的階段成就、產(chǎn)品