企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課件(-45張)

2023年7月26日企業(yè)戰(zhàn)略管理EnterpriseStrategicManagement2023年7月26日

有三個人要被關(guān)進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長答應(yīng)滿足他們?nèi)齻€一人一個要求。

美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。

法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。

而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。

三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘記要火了。

接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。

最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞斯萊斯！”

這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。

2023年7月26日引子有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙打開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了。”從這個幽默故事可以看出：

2023年7月26日首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)（來了一個大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應(yīng)）；其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；再次，戰(zhàn)略管理包含了行動（穿上運動鞋）；最后，戰(zhàn)略管理是為了達到一定的目的（比競爭對手跑得更快）。結(jié)論2023年7月26日企業(yè)生命周期的挑戰(zhàn)據(jù)統(tǒng)計，我國企業(yè)平均壽命只有7—8歲，民營企業(yè)只有3—4歲，跨國公司的平均壽命為11—12歲。世界500強企業(yè)的平均壽命為40—42歲，世界1000強企業(yè)的平均壽命為30歲。這一現(xiàn)象表明，那些因決策失誤、對市場反應(yīng)遲鈍、管理不善的企業(yè)會過早地進入“公司恐龍博物館”。2023年7月26日促使企業(yè)成長或老化的原因既不是規(guī)模也不是時間?！拔遗c創(chuàng)立已經(jīng)100年的‘年輕’公司打過交道，也見過不少成立不過10年的‘老公司’”。決定企業(yè)生命活力的關(guān)鍵要素是企業(yè)的靈活性和可控性。

——[美]伊查克·麥迪思《企業(yè)生命周期》2023年7月26日真正有效的東西

《哈佛商業(yè)評論》中一篇文章“一項有史以來所進行的最嚴謹?shù)墓芾韺嵺`研究”提出:商業(yè)中真正有效的不是CRM、TQM、ERP和其它工具以及任何流行的東西,企業(yè)要在競爭世界中表現(xiàn)卓越,就必須掌握商業(yè)的基本規(guī)律。美國綠灣橄欖球隊第一條基本原則：“設(shè)計并保持一個陳述清晰、焦點明確的戰(zhàn)略”，并不斷地把戰(zhàn)略傳播給客戶、員工和股東。2023年7月26日企業(yè)戰(zhàn)略管理概論2023年7月26日什么是戰(zhàn)略？－一個比喻2023年7月26日闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體?？勺觯簷C會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略戰(zhàn)略形成——確定擬做什么2023年7月26日一、企業(yè)戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略（Strategy)戰(zhàn)略一詞，顧名思義，戰(zhàn)略就是作戰(zhàn)的謀略，原為軍事用語，在我國自古有之。先是“戰(zhàn)”與“略”分別使用?！皯?zhàn)”指戰(zhàn)斗和戰(zhàn)爭，“略”指籌略、策略、計劃?！蹲髠鳌泛汀妒酚洝分幸咽褂谩皯?zhàn)略”一詞，西晉史學(xué)家司馬彪有以“戰(zhàn)略”為名的著述。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略在我國的起源？2023年7月26日

公元207年，劉備三顧茅廬請諸葛亮。諸葛亮當(dāng)時僅27歲，為劉備的誠意所感動，向劉提出了被譽為“一對是千秋”，影響一個歷史朝代的《隆中對》。下面是《隆中對》的全文：自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時。抑亦人謀也。今操已擁有百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒?！堵≈袑Α?023年7月26日孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳、會，西通巴、蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士，思得明君。2023年7月26日將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢若渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理，天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣。首先他先分析曹操戰(zhàn)勝袁紹，以弱制勝，指出曹操具有卓越才能，且已經(jīng)“擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒”；孫權(quán)“國險而民附”，“以為援而不可圖也”。然后基于對形勢的分析，他規(guī)劃了“三步走”的策略：第一步主攻地理位置重要“其主不能守”的荊州；第二步奪取“劉璋暗弱”的益州，以荊、益兩州作根據(jù)地；最后，“西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理”，實現(xiàn)消滅曹操進而統(tǒng)一全國的第三步計劃。整個規(guī)劃嚴密合理，這是非常值得學(xué)習(xí)的說理方法。2023年7月26日《隆中對》2023年7月26日在西方，戰(zhàn)略一詞源于希臘語“Strategies”,其含義是將軍，到中世紀演變?yōu)橐粋€軍事術(shù)語，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。戰(zhàn)略一詞引入到企業(yè)管理中來也只有幾十年的時間。在企業(yè)管理這個范疇中，究竟什么是戰(zhàn)略目前尚無一個統(tǒng)一的定義。戰(zhàn)略在西方的起源？2023年7月26日Mintzberg’s5PsforStrategy企業(yè)戰(zhàn)略是一種計劃（Strategyisaplan）企業(yè)戰(zhàn)略是一種謀略/計謀（Strategyisapoly）企業(yè)戰(zhàn)略是一種模式（Strategyisapattern）企業(yè)戰(zhàn)略是一種定位（Strategyisaposition）企業(yè)戰(zhàn)略是一種對未來的期望/觀念（Strategyisaperspective）

定義2023年7月26日企業(yè)戰(zhàn)略是指“企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。”

—劉慶元(東北財經(jīng)大學(xué)教授)定義2023年7月26日幾個常見概念的區(qū)別（1）戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)：戰(zhàn)略長期性，戰(zhàn)術(shù)短期性（2）企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略是一種“謀劃或方案”戰(zhàn)略管理則是“謀劃或方案”的“管理過程”（3）戰(zhàn)略管理與管理“做正確的事”與“正確地做事”2023年7月26日

猴子和獅子同在一個島上。獅子想把猴子吃掉，于是猴子爬到樹上不下來。過了兩天，樹上的猴子也餓得不行了，于是對獅子說：“與其我們兩個都餓著，不如你游到對岸去，那個島上有很多東西吃?！豹{子認為有道理，于是來到了海邊，但它發(fā)現(xiàn)海水很深，非常危險。于是獅子又回來找到猴子問：“我怎么過去呢？”這時猴子大笑著說：“游到對岸是一個戰(zhàn)略問題，而如何游過去是一個戰(zhàn)術(shù)問題。

2023年7月26日1）經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域。又稱為企業(yè)的定域。(使命和顧客)

華為的創(chuàng)始人--任正非對華為定位“做一個世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”。2）資源配置資源配置是指企業(yè)過去和目前對資源和技能進行配置、整合的能力與方式。又稱為企業(yè)的特殊能力。3）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的優(yōu)于其競爭對手的競爭地位。4）協(xié)同作用1+1>2

協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。（1）投資協(xié)同作用。（2）作業(yè)協(xié)同作用。（3）銷售協(xié)同作用。（4）管理協(xié)同作用。

3、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素“沒有那么大的頭，不要戴那么大的帽?！?/p>

2023年7月26日●博士倫(Bausch&Lomb)憑其比硬式塑料眼鏡更柔軟、舒適、成本更低的隱形眼鏡，于1980年代橫掃隱形眼鏡市場，成為業(yè)界的龍頭。但后來分心投入電動牙刷及皮膚軟膏等行業(yè)。由于分心，給了嬌生(Johnson&Johnson)機會，嬌生以更便宜、更方便的拋棄式隱形眼鏡切入市場，博士倫節(jié)節(jié)敗退，市占率不斷萎縮，管理團隊且遭董事會撤換?！窨煽诳蓸吩?982年買進哥倫比亞制片公司，1989年宣告脫手?！袢毡舅上略?990年高價買入米高梅電影公司，1995年脫手。不當(dāng)?shù)目鐦I(yè)多元化會帶來重大危機全局性：全局性是企業(yè)戰(zhàn)略的最基本特征，是指企業(yè)戰(zhàn)略以企業(yè)全局為研究對象來確定企業(yè)的總體目標(biāo)，規(guī)劃企業(yè)的總體行動，追求企業(yè)的總體效果。長遠性：指企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來而不是現(xiàn)在，是為了謀求企業(yè)的長遠利益而不是眼前利益。綱領(lǐng)性：指企業(yè)戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向是一種原則性和總體性的規(guī)定，是對企業(yè)未來的一種粗線條的設(shè)計，是對企業(yè)未來成敗的總體謀劃，而不是糾纏于現(xiàn)實的細枝末節(jié)。4、企業(yè)戰(zhàn)略的特征人無遠慮，必有近憂競爭性：

應(yīng)該說競爭性并不是企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該考慮如何在競爭中戰(zhàn)勝競爭對手。風(fēng)險性：

企業(yè)戰(zhàn)略考慮企業(yè)的未來，而未來具有不確定性，因而戰(zhàn)略必然具有風(fēng)險性。

4、企業(yè)戰(zhàn)略的特征陳佩斯、趙本山、馮小剛不同的商業(yè)模式?jīng)Q定不同的競爭格局,德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！睆娜粚?dǎo)演的身上，我們可以看到，不同的商業(yè)模式?jīng)Q定不同的結(jié)局。上世紀80年代和90年代中期春節(jié)聯(lián)歡晚會不可或缺的著名笑星陳佩斯，近年來轉(zhuǎn)戰(zhàn)話劇市場，推出了《托兒》等不少好作品。一直有人認為陳佩斯不上“春晚”，做舞臺喜劇是因為可以賺得更高的收入。而據(jù)2005年12月14日《北京娛樂信報》報道，陳佩斯表示：“為了做好舞臺喜劇，這幾年我損失了兩千多萬元的個人收入，我現(xiàn)在只是一個中下等收入的普通中產(chǎn)階級?！彼致缘厮愕?，“我自己走穴一次也能收入十幾萬元，但現(xiàn)在我們一場演出一共才賣十幾萬元，這其中包括演員們的報酬、演員的保險、付給演員們單位的錢等等。為了舞臺，這幾年我的個人收入損失了兩千多萬。我現(xiàn)在的車桑塔納2000，已經(jīng)開了8年，幾乎都成了演藝圈內(nèi)的笑柄。我從來不去高檔餐廳吃飯，我身上穿的毛衣都是10年前買的便宜貨?！倍鲜兰o90年代初期才開始出現(xiàn)在“春晚”的小品演員趙本山從在全國推廣東北二人轉(zhuǎn)到拍攝《劉老根》、《馬大帥》等系列電視劇，在創(chuàng)作和商業(yè)上都獲得了較大成功。有報道稱，僅《馬大帥3》的播出權(quán)就賣了6000萬元，成為國內(nèi)最賺錢的電視劇之一。另一位導(dǎo)演馮小剛，看準(zhǔn)春節(jié)前是觀眾最愿意走進電影院的時間之一，開創(chuàng)了大陸“賀歲片”概念，成為國內(nèi)連續(xù)數(shù)年賀歲片票房冠軍的創(chuàng)造者。巔峰之作《天下無賊》的票房，更高達1.25億元。同樣的努力，結(jié)果差異咋就那么大呢？撇開藝術(shù)創(chuàng)作因素，從商業(yè)模式角度看，三位導(dǎo)演的商業(yè)模式有著顯著差異。陳佩斯兢兢業(yè)業(yè)從事劇本創(chuàng)作，個人斥資進行制作和演出，獲得有限的劇場票房收入。陳佩斯采用的是傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造方式，持續(xù)地投入直到產(chǎn)品上市獲得銷售收益。趙本山憑借個人聲譽和良好人緣，拍攝場地多由當(dāng)?shù)卣澲?，加上明星朋友零工資友情演出，以極低的成本完成電視片拍攝，最終獲得成功。趙本山屬于以個人影響力整合資源，借助外力以極低的生產(chǎn)成本獲得高額的產(chǎn)出回報。馮小剛則充分利用可能的商業(yè)機會，不僅僅是瞄準(zhǔn)將觀眾圈到影院獲得的票房收入，而且將電影攝制中原有的成本環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為收益環(huán)節(jié)，將利潤點遍布在產(chǎn)品生產(chǎn)價值鏈的各個環(huán)節(jié)之中。例如，在電影《天下無賊》中，以各種形式出現(xiàn)的貼片廣告有潤滑油、汽車、手機、銀行卡，甚至網(wǎng)站、通訊運營商；影片首映禮也能由成本支出轉(zhuǎn)為收入貢獻。不同的商業(yè)模式?jīng)Q定不同的結(jié)局。如果說戰(zhàn)略是基石，那么商業(yè)模式則是建立在基石上的大廈。戰(zhàn)略決定企業(yè)的定位及其為客戶提供的價值，商業(yè)模式?jīng)Q定如何實現(xiàn)企業(yè)的定位，傳遞期望的價值。2023年7月26日二、企業(yè)戰(zhàn)略管理1、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)通過對組織內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和學(xué)習(xí)，建立戰(zhàn)略方向，制定有助于實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略并且實施這些戰(zhàn)略，以及在實施過程中進行控制，來滿足利益相關(guān)者的要求的一個動態(tài)管理過程。說明（一）戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理。（二）戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。2023年7月26日——闡明企業(yè)為什么能夠得到回報企業(yè)能夠得到回報的根本在于能創(chuàng)造并向社會提供獨特的價值。

獨特價值的載體是獨特的產(chǎn)品和服務(wù)——業(yè)務(wù)；

獨特的業(yè)務(wù)依賴于自身獨特的資源和能力，及其與外部環(huán)境的適應(yīng)；

獨特能力來自于企業(yè)長期的積累和戰(zhàn)略家的眼光。2、企業(yè)戰(zhàn)略管理本質(zhì)2023年7月26日

如何讓人高效地做事；如何讓人愉快地做事；如何讓人有效益地做事。管理科學(xué)性+藝術(shù)性+戰(zhàn)略性=如何讓人高效、愉快做事以取得預(yù)期成果。3、企業(yè)戰(zhàn)略管理的性質(zhì)科學(xué)性藝術(shù)性戰(zhàn)略性2023年7月26日第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來發(fā)展方向制定決策和實施這些決策的動態(tài)管理過程。一個規(guī)范的、全面的戰(zhàn)略管理過程可以大致分為三個階段：戰(zhàn)略分析階段戰(zhàn)略制定與選擇階段戰(zhàn)略實施與控制階段2023年7月26日一、戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是指對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價，并預(yù)測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。這個階段的主要工作是：明確企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略、宗旨（企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想）和目標(biāo)。外部環(huán)境分析。內(nèi)部條件分析。重新評價企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。

2023年7月26日美妙天堂1997年，一個非常重要的戰(zhàn)略決策擺在美國任天堂公司總裁MinoruArakawa面前。盡管他的公司在領(lǐng)域曾經(jīng)相當(dāng)成功，但目前，其產(chǎn)品日益落伍，在這個追求時尚的行業(yè)里，產(chǎn)品生命周期相當(dāng)短暫。為了在這個日新月異的行業(yè)里繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，任天堂必須開發(fā)新的游戲、新的概念，以保持年輕消費者對公司產(chǎn)品的興趣。這并不是任天堂第一次面臨重大挑戰(zhàn)。1985年，美國任天堂經(jīng)營的放置于走廊的游戲機日趨衰落，公司陷入困境。隨著影像游戲業(yè)的衰落，游戲制造商如阿塔里（Atari）、柯樂卡（Coleco）等都陷入了困境。為了重整公司，Arakawa從日本進口了任天堂的家用游戲機。任天堂游戲機的引進取得了巨大的成功，許多業(yè)內(nèi)人士都認為，Arakawa重整了美國的游戲機市場。2023年7月26日美妙天堂（續(xù)）時至1997年，任天堂再次面臨公司產(chǎn)品品種的調(diào)整，否則會喪失對顧客的吸引力的局面。Arakawa一直在猶豫，一種在日本瘋狂流行的新型影像游戲機是否要引進北美市場。該游戲的特點是有150個可以收集的小精靈，深受日本兒童喜愛。Arakawa知道，盡管在日本市場如此好，但適合日本的不一定會受到美國市場的接受。他還記得，日本汽車第一次引進美國市場時，被嘲笑為怪物和丑八怪。直到針對北美市場重新設(shè)計、重新命名后，才最終取得市場地位。這些獨特的日式精靈會被北美接受嗎？2023年7月26日美妙天堂（續(xù)）市場研究顯示，美國兒童討厭日本游戲。Arakawa的同事們認為這個游戲太混亂了，不能采用，一致認為需要針對美國青少年重新設(shè)計。但是，Arakawa相信自己的直覺，力排管理層眾議，決定引進該游戲。而且，不論美國市場如何，不做任何修改——多么冒險的決策！任天堂成為該游戲在美國的獨家代理商。不久，該游戲如龍卷風(fēng)一般橫掃北美大陸！2023年7月26日關(guān)鍵戰(zhàn)略問題企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置？（決不是管理層所希望的位置）如果不加改變，1年、2年、5年或10年后企業(yè)將處于什么位置？這個結(jié)果可以接受嗎？如果不能接受上述結(jié)果，管理層應(yīng)該采取哪些特別措施？由此會帶來哪些風(fēng)險和回報？2023年7月26日二、戰(zhàn)略制定與選擇階段戰(zhàn)略制定與選擇階段是一個復(fù)雜的決策過程，而且風(fēng)險大。因為企業(yè)所有的機會與威脅、優(yōu)勢與劣勢并不是一成不變的，內(nèi)外環(huán)境不僅僅會影響戰(zhàn)略的制定也會相互影響。該階段的任務(wù)是決定達到戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)確定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略方案。企業(yè)戰(zhàn)略管理人員在戰(zhàn)略選擇階段的主要工作是：2023年7月26日戰(zhàn)略選擇階段的主要工作：

根據(jù)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件、企業(yè)宗旨和目標(biāo)，擬訂要供選擇的幾種戰(zhàn)略方案。評價戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者所接受。１.產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。２.評價戰(zhàn)略方案。３.最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。普洱茶(大葉種茶）進京2005年5月1日，40多位趕馬人、100多匹騾馬組成的馬幫從云南的普洱縣啟程赴京，至10月抵京。趕馬人年長者53歲，年少者19歲，來自云南省的11個民族。馬幫馱載著5噸多普洱茶，穿越六個省市，行程四千多公里，成為一種獨特的文化形態(tài)，沖擊著人們的視線。馬幫的成功進京，拉近了普洱茶與主流消費市場的距離。云南省茶葉協(xié)會會長鄒家駒甚至樂觀地預(yù)測，北方歷來是綠茶和花茶的天下，由于云南馬幫千里進京，云南普洱茶在北方市場進行了一次成功的滲透，北京將掀起一股云南普洱茶的熱潮。

20世紀50年代，好萊塢影片《后窗》曾風(fēng)靡香港，該片描寫了一個腦部受傷的新聞記者，在家養(yǎng)傷時閑極無聊，便買來一架望遠鏡，每日坐在屋子里從對面樓層的后窗窺視住戶的家庭隱私，從而卷入了一場謀殺案。影片上映后，香港人競相觀看，形成了“后窗熱”。這時，香港的一家生產(chǎn)百葉窗的企業(yè)成功地抓住了這一事件。他們在報上連續(xù)刊登題目為“請留心你家的后窗”的銷售廣告，其生意一下子興隆起來。后窗2023年7月26日三、戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動，保持經(jīng)營活動朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方向不斷前進的過程。這個階段的主要工作包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動。如果在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部條件發(fā)生了重大變化，則控制系統(tǒng)會要求對原戰(zhàn)略目標(biāo)或方案做出相應(yīng)的調(diào)整。（肥皂盒）戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略管理過程中的一個不可忽視的重要環(huán)節(jié)，它伴隨戰(zhàn)略實施的整個過程。

扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”

扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！?/p>

文王再問：“那么為什么你最出名呢？”

扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因

，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴重之時。一般人