試論中小企業(yè)人力資源管理

...v.目錄一、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題……………1二、提高中小企業(yè)人力資源管理水平的對策………7...v.試論中小企業(yè)人力資源管理[內(nèi)容摘要]當(dāng)今世界經(jīng)濟，企業(yè)之間的競爭日益劇烈，人力資源已成為最重要的戰(zhàn)略資源，人力資源在市場競爭中越來越具有決定性的意義。本文通過對嘉峪關(guān)中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理體制的現(xiàn)狀及其弊病進展研究和剖析，深入分析了人力資源管理理論在提升小企業(yè)綜合競爭力上的戰(zhàn)略意義，在此根底上提出了提高嘉峪關(guān)中小企業(yè)人力資源管理水平的幾點具體對策：更新與夯實人力資源管理的新理念；不斷完善現(xiàn)代人力資源管理的組織機構(gòu)；積極建立一支高素質(zhì)、高效率的員工隊伍；建立相對完善的鼓勵機制；努力形成標(biāo)準(zhǔn)的績效評估體系；積淀良好的企業(yè)文化等6項對策。[關(guān)鍵詞]中小企業(yè),人力資源管理隨著“知識經(jīng)濟〞時代的到來，人力資源管理〔HRM〕因其與人的因素的內(nèi)在的密切聯(lián)系而使得其重要性日顯突出。人力資源管理是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、行為進展有效的管理，充分發(fā)揮人的主觀能動性，以到達企業(yè)的目標(biāo)。人力資源管理是為實現(xiàn)企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷獲取人力資源，并對其進展整和、調(diào)控和開發(fā)，并給予他們報償而有效地開發(fā)和利用，其根本功能主要有以下幾方面：規(guī)劃、甄選、考評、鼓勵、開發(fā)和調(diào)配。這六大功能雖各有側(cè)重，但又不是割裂的，而是相互聯(lián)系、相互促進、是一個循環(huán)的過程。各地區(qū)是我國民營經(jīng)濟比擬活潑的區(qū)域，其中相當(dāng)一局部是中小企業(yè)，它們在促進區(qū)域經(jīng)濟的開展、提高經(jīng)濟實力方面具有舉足輕重的作用。一、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題經(jīng)過二十多年的改革開放，通過與國際接軌，借鑒和吸收跨國公司先進的管理方法，一局部大中型國有企業(yè)或上市公司在人力資源管理上都初見成就，開場樹立人力資源管理理念，努力建立完善的科學(xué)管理制度，給員工提供了良好的開展環(huán)境和生活環(huán)境，使員工和企業(yè)開場形成一種和諧的文化關(guān)系。

但是，大多數(shù)中小企業(yè)對人員的管理缺乏長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃和與之相適應(yīng)的科學(xué)管理制度，管理觀念仍然停留在一個比擬低級的階段，對正規(guī)、科學(xué)的人力資源管理體系缺乏深刻的認(rèn)識和理解。與國外大公司和國內(nèi)先進企業(yè)相比，局部中小企業(yè)在人力資源的使用、管理方面還有許多差距，主要表現(xiàn)為以下幾大方面：(一)高層管理者管理觀念和管理方式相對滯后中小企業(yè)的高層管理者素質(zhì)和管理觀念對企業(yè)的管理決策制定和企業(yè)開展方向有舉足輕重的影響。人力資源管理隊伍的建立首先在于人，一個好的CEO首先是一個好的人事經(jīng)理。比方GE的前任CEO杰克.韋爾奇就是一位偉大的人事經(jīng)理。人力資源開發(fā)和管理的成功首先取決于直線經(jīng)理的參與，在國內(nèi)的有些企業(yè)，對直線管理的認(rèn)識存在誤區(qū)：人力資源管理是人事部的事，與自己部門無關(guān)。因此，企業(yè)高層管理者，尤其是主要管理者先進的人力資源管理理念在培育企業(yè)精神、強化經(jīng)營理念、造就高素質(zhì)員工隊伍等方面都有著決定性作用。而大局部中小企業(yè)高層管理理念依然比擬落后，許多企業(yè)高層還是決意延用方案經(jīng)濟體制那套人事管理模式。這種管理理念和方式與企業(yè)的開展戰(zhàn)略相脫節(jié)，強調(diào)人事管理本身管理功能的發(fā)揮，著重規(guī)章管理，以解決企業(yè)當(dāng)前的問題和執(zhí)行交辦事項。傳統(tǒng)管理方式使各地區(qū)企業(yè)人員很難做到人事相宜，形不成合理流動的優(yōu)化配置的機制，企業(yè)的人事安排往往因人設(shè)崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。另外，許多嘉峪關(guān)中小型企業(yè)在制定開展戰(zhàn)略時，往往無視人力資源規(guī)劃，人力資源與企業(yè)開展戰(zhàn)略不匹配。中小型企業(yè)在與其他大型企業(yè)人才競爭中并不占優(yōu)勢相反還存在一定的劣勢，正是高層管理者無視人才的落后理念造成的。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，認(rèn)為人力資源管理工作重要的企業(yè)占95%以上，但在企業(yè)各個部門進展排序卻把人力資源部門排在后面，真正能夠參加企業(yè)重大方針政策決策過程的只有26.6%。由此看出，企業(yè)高層需要高級人才為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益，但人力資源管理工作卻還處于執(zhí)行層。很多企業(yè)的老板對于培育人才缺乏信心，既擔(dān)憂投入的人力、物力沒有回報，更擔(dān)憂人才不能長期為他們效勞，造成對于人力資源的投入〔精力和財力〕很不夠。因此對于中小型企業(yè)來說，要有人力資源管理的獲得優(yōu)勢，必須從根本上改變高層管理者觀念，順應(yīng)新時代人力資源管理的開展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，制定先進的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的體制和運作方式。〔二〕人力資源管理隊伍素質(zhì)不容樂觀中小企業(yè)的高層管理者已經(jīng)具備先進人力資源管理管理理念的情況下，位居第二梯度的管理隊伍素質(zhì)，就成為實現(xiàn)先進理念，達成預(yù)定目標(biāo)的堅實保障了。一支高素質(zhì)的管理隊伍，能根據(jù)企業(yè)的實際情況，量身制定合理、高效的人力資源管理體制和機制。高素質(zhì)的管理隊伍還能進一步協(xié)調(diào)企業(yè)員工和管理層的關(guān)系，使之上行下效，暢通無阻。高素質(zhì)的管理隊伍能進一步解放企業(yè)思想，充分調(diào)動一線職工和管理人員積極性，進一步與市場嚴(yán)密銜接，信息暢通。在一些中小企業(yè)里，人力資源管理尚處于理念傳播階段，對興旺國家人力資源管理的引進又較普遍地存在模仿抄搬，只是簡單地嫁接一些技術(shù)工具和工作程序，無視或沒有意識到與民族性、文化傳統(tǒng)、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結(jié)合。2004年2月，嘉峪關(guān)市出臺了?嘉峪關(guān)市現(xiàn)代人力資源管理崗位能力考試實施方法?。這也正說明了目前嘉峪關(guān)許多中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一支具有國際化理念高素質(zhì)的管理隊伍，樹立起科學(xué)的人才觀，全面貫徹落實人才強市戰(zhàn)略,全面提升人才資源開發(fā)整體水平。此外，管理隊伍的實際工作能力仍然比擬低效，作為一種綜合素質(zhì)，它的提高更多來源于實踐與鍛煉。許多一些中小企業(yè)的管理隊伍往往是互相推諉，草草了事。酒鋼〔集團〕XX在建立之初管理隊伍都是家庭成員，效率低下，2008年4月至今，酒鋼實行職工提合理化建議建立研發(fā)管理平臺，管理隊伍素質(zhì)大大提高，人力資源的整合和人力資源體系也逐漸完善。許多酒鋼二級廠礦的管理團隊成員具有很不一樣的背景，可能來自許多不同的企業(yè)，直接造成了管理團隊價值觀、風(fēng)格、做事方式的不一致，是眾多企業(yè)管理方面面臨的巨大挑戰(zhàn)。在此背景下，如何構(gòu)建人力資源體系，尤其是績效管理系統(tǒng)，成了當(dāng)務(wù)之急?！踩硢T工素質(zhì)參差不齊員工素質(zhì)就是指一個人的知識、專業(yè)、能力、經(jīng)歷、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業(yè)、能力、經(jīng)歷、特長相適應(yīng)，并能在該崗位上靈活運用的知識才能和創(chuàng)新能力。有數(shù)據(jù)說明，中小型企業(yè)中知識型員工已漸漸成為創(chuàng)造價值的主導(dǎo)要素，具有剩余價值的索取權(quán)。在企業(yè)20%的知識型員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值，他們決定著中小型企業(yè)的未來，相反剩下80%的員工只創(chuàng)造了企業(yè)20%的價值，他們決定著企業(yè)的穩(wěn)定。因此企業(yè)員工的素質(zhì)直接導(dǎo)致了企業(yè)利益的最大化。研究發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)擁有知識型員工的人數(shù)明顯缺乏。另外，在許中小型企業(yè)中，員工素質(zhì)不高，根本沒有職業(yè)生涯方案，常常因為工作壓力大，而缺乏職業(yè)平安感。個別中小型企業(yè)中的員工因薪酬構(gòu)造不合理，埋怨工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因，都不同程度地跳槽、改行。這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且增加了企業(yè)人力重置本錢，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在其他在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。最后，我們還應(yīng)重視員工的培訓(xùn)需求分析和效果評估。許多企業(yè)是對員工進展了培訓(xùn)，但效果一直不理想。一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有36%的人認(rèn)為單位進展過正規(guī)的培訓(xùn)需求分析，承受過培訓(xùn)效果的評估的人只占28%。在開展培訓(xùn)需求分析的企業(yè)中，79%的企業(yè)采用“學(xué)員滿意度〞的評估方法，72%的企業(yè)采用“考試測驗〞的評估方法，44%的企業(yè)通過被培訓(xùn)者工作行為的改變來進展評估，26%的企業(yè)通過企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高來進展評估，只有8%的企業(yè)會計算培訓(xùn)的投資回報率。通過這些數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)人力資源開發(fā)目前最迫切的任務(wù)是要提高人力資源開發(fā)的效果，包括對培訓(xùn)前需求分析、培訓(xùn)后的效果評估等問題?！菜摹橙肆Y源投資嚴(yán)重缺乏對培訓(xùn)工作不夠重視，沒有認(rèn)識到培訓(xùn)是一項投資，總認(rèn)為培訓(xùn)是一種本錢。作為本錢，當(dāng)然應(yīng)該盡量降低，能省那么省。人力資源開發(fā)投資呈大幅下降趨勢。大多數(shù)企業(yè)在員工培訓(xùn)方面的投資狀況堪憂，不僅不能為員工提供開展的時機，到達鼓勵和保存員工的目的，而且連根本的為適應(yīng)市場開展和產(chǎn)業(yè)升級調(diào)整需要對員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)都達不到。據(jù)一份對局部企業(yè)抽樣調(diào)查的報告顯示：只有5％的企業(yè)增加了對員工培訓(xùn)的投資；20％左右的企業(yè)年人均教育培訓(xùn)經(jīng)費為10-30元；30％的企業(yè)每年只是象征性地?fù)芤稽c培訓(xùn)經(jīng)費，人均缺乏10元；其它企業(yè)因連年虧損早已停頓對員工進展培訓(xùn)投資。另一組研究顯示，在被調(diào)查的40家民營制造業(yè)企業(yè)中有40.54%的企業(yè)對職工進修持無所謂的態(tài)度,有12.82%的技術(shù)管理人員近一兩年沒有參加過業(yè)務(wù)交流活動,有26.79%的技術(shù)管理人員那么沒有參加過各類進修和培訓(xùn)?？梢钥闯?，酒鋼制生產(chǎn)管理人員存在著重使用輕培養(yǎng)的傾向。

許多具有投資意識的企業(yè)的培訓(xùn)體系也亟待完善，他們沒有專門的培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)人員，培訓(xùn)工作通常與人力資源管理部門相別離，一般由各業(yè)務(wù)部門舉辦，且限于崗位培訓(xùn)，沒有固定的培訓(xùn)場所和時間，沒有嚴(yán)格的培訓(xùn)制度和目標(biāo)，使培訓(xùn)限于一種短期行為。這常見于企業(yè)引進先進設(shè)備和ISO9000系列達標(biāo)驗收等的應(yīng)急培訓(xùn)。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來開展需要的、有潛質(zhì)的員工的規(guī)劃。就目前中小型企業(yè)人力資源現(xiàn)狀看，員工自身素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的開展需求，人才得不到開掘，企業(yè)的興衰多系于主要領(lǐng)導(dǎo)人身上。〔五〕薪酬制度不合理薪酬，就是物質(zhì)鼓勵。是最重要的人力資源管理職能之一。它有助于穩(wěn)固公司的文化和主要價值觀，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。薪酬制度可以起到吸引優(yōu)秀的求職者、留住優(yōu)秀員工、鼓勵員工、促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)等重要作用。但是如果薪酬制度與公司戰(zhàn)略不相適應(yīng)，那么可能對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生巨大障礙。中國歷來有“不患貧，患不均〞的傳統(tǒng)思想，即使在今天這個市場經(jīng)濟時代其影響依然很大。長期以來，很多中小企業(yè)實行的是一種簡單的論資〔學(xué)歷〕、排輩〔工齡〕的平均主義的分配制度。這樣的薪酬制度實際上并沒有做到真正的"按勞分配"，更沒有到達勞動力再生產(chǎn)的最低價值。主要表現(xiàn)為固定收入的比例偏高，浮動收入偏低，薪酬與個人績效沒有嚴(yán)密的聯(lián)系關(guān)系。最近一項調(diào)查說明，雖然小企業(yè)號召團隊合作，但只有７％的被調(diào)查者將團隊業(yè)績與績效薪酬方案聯(lián)系起來。由于很多中小企業(yè)經(jīng)營者的收入與其承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險不對稱，員工的收入與其績效未掛鉤，造成了企業(yè)的薪酬體系構(gòu)造單一，經(jīng)營者、管理者與普通員工之間、普通員工與普通員工之間的收入水平?jīng)]有拉開，成為目前大局部中小企業(yè)收入分配制度中的最大問題。二、提高中小企業(yè)人力資源管理水平的對策國內(nèi)人士對我國參加WTO后面臨的挑戰(zhàn)問題分析，大多都是從一項項產(chǎn)業(yè)的視野來分析的，卻很少從管理的層面，尤其是從人力資源管理的領(lǐng)域，來為國內(nèi)的企業(yè)提供對策?；蛘哒f，中小型企業(yè)對參加WTO后在人力資源管理上所面臨的挑戰(zhàn)體會還是不深刻的。如今許多西方企業(yè)將人力資源管理視為企業(yè)最難模仿的管理能力，并將其作為組織能力和競爭優(yōu)勢的來源，這一點不能不引起國內(nèi)企業(yè)的注意。

對中小企業(yè)而言，提高中小企業(yè)人力資源管理水平，必須要有效把握以下幾個方面：〔一〕更新與夯實人力資源管理的新理念中小企業(yè)要在全球化時代取得新的開展，必須不斷更新人力資源的新觀念。人力資源管理是在人事管理的根底上開展起來的人性化管理，它反映了企業(yè)開展的客觀需要，是從以工作為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變成以員工為導(dǎo)向的一種以人為本的管理。人事管理是致力于建立一種對員工進展標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)管的機制，以保證企業(yè)經(jīng)營活動低本錢地有效運行的一種管理，而人力資源管理那么將員工當(dāng)作一種資本，將員工視為能創(chuàng)造價值的最重要的企業(yè)資源，致力于建立一種能把人的問題與企業(yè)經(jīng)營問題綜合考慮的機制。

現(xiàn)代的企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理在管理理念、管理活動、管理重心等方面有諸多的不同，用通俗的語言來描述就是：傳統(tǒng)的人事管理以“事〞為中心，現(xiàn)代人力資源管理以“人〞為中心；傳統(tǒng)的人事管理把人當(dāng)作本錢，把人當(dāng)作工具，不尊重人的價值，不尊重人性，缺乏明確的員工職業(yè)開展體系，現(xiàn)代人力資源管理把人當(dāng)作資源，當(dāng)作具有增值潛力的資本，以“社會人〞、“自我實現(xiàn)人〞、“復(fù)雜人〞等人性假設(shè)為前提，為員工進展職業(yè)生涯的設(shè)計與管理，追求人與企業(yè)的共同開展；傳統(tǒng)的人事管理是一種被動反響型的管理，現(xiàn)代人力資源管理是一種主動開發(fā)型的管理，基于員工的工作績效是能力與鼓勵水平的函數(shù)，而員工的能力是一個相對常量，員工的工作績效決定于被鼓勵的水平，所以鼓勵是現(xiàn)代人力資源管理的核心。〔二〕不斷完善現(xiàn)代人力資源管理的組織機構(gòu)現(xiàn)代化的人力資源管理機構(gòu)是能確定企業(yè)在什么樣的開展階段需要什么樣的人才、能及時為企業(yè)尋找適宜的人才、留住人才、開展人才，能對企業(yè)的人力資源進展有效配置，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力資源支持、保證的管理機構(gòu)。從事人力資源管理的人員應(yīng)該是經(jīng)過人力資源管理專業(yè)培養(yǎng)的專業(yè)管理人才，擁有人力資源管理方面的知識與能力。許多中小型企業(yè)已經(jīng)有了自己專門管理人力資源的部門，只不過大多分工不明、責(zé)任不清、理念滯后，使得人力資源管理機構(gòu)不能盡其所值。所以中小型企業(yè)應(yīng)該盡快完善適應(yīng)現(xiàn)代化人力資源管理的組織機構(gòu)。這一機構(gòu)部門，能明白人力資源是企業(yè)內(nèi)最重要的資源，懂得如何去開發(fā)本企業(yè)內(nèi)部的人力資源，知道怎樣去引進企業(yè)急需的人力資源，掌握鼓勵員工的各種原那么和方法，懂得如何去鼓勵員工，以獲得員工利益和企業(yè)利益的共同開展。這樣一支人力資源管理的專門機構(gòu)組織，是推動人力資源管理改革的根底條件之一?！踩撤e極建立一支高素質(zhì)、高效率的員工隊伍1、企業(yè)必須重視人力資源的開發(fā)中小型企業(yè)要在劇烈的市場競爭中生存、開展，就必須重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，把為員工提供培訓(xùn)作為一種提高員工素質(zhì)的手段，同時也作為鼓勵和留住人才的一種重要方式。從某種意義來說，一個企業(yè)是否重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)可以預(yù)測其未來的競爭潛力。1999年1月美國?管理新聞簡報?中發(fā)表的一項調(diào)查指出：68%的管理者認(rèn)為由于培訓(xùn)不夠而導(dǎo)致的低水平技能正在破壞本企業(yè)的競爭力，53%的管理者認(rèn)為通過培訓(xùn)明顯降低了企業(yè)的支出。在“把在企業(yè)里得到培訓(xùn)提高，視為開展個人能力的時機〞的今天，員工本身也特別重視培訓(xùn)開展時機。已有調(diào)查報告顯示："培訓(xùn)開展時機"已逐漸成為中國員工擇業(yè)過程中考慮的重要因素。在員工培訓(xùn)方面做得好、員工滿意度較高的企業(yè)將成為員工的主要流向。比方，外資企業(yè)除了豐厚的薪酬，也因其有價值的培訓(xùn)而成為吸引我國大學(xué)畢業(yè)生的重要原因，著名的摩托羅拉設(shè)有自己的摩托羅拉大學(xué)、惠普有自己的惠普商學(xué)院，他們的培訓(xùn)工程都搞得非常精彩，員工的職業(yè)能力無形價值在培訓(xùn)中不斷升值，企業(yè)也因此得到長期回報?，F(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的理論與實踐反復(fù)向人們指出：培訓(xùn)是一項回報率極高的投資，任何設(shè)備的功能都是有限的，而人的潛力那么有很大的開發(fā)空間，在同樣條件下，通過培訓(xùn)改善人力資源使企業(yè)效益成倍增長是可望可及的事情。為全面貫徹落實人才強市戰(zhàn)略,樹立起科學(xué)的人才觀,加快開發(fā)培養(yǎng)一支具有國際化理念、現(xiàn)代管理知識和較高實際操作技能的人力資源管理開發(fā)人才隊伍，全面提升人才資源開發(fā)整體水平，它規(guī)定了人力資源管理開發(fā)人才的培養(yǎng)分為管理員、主管、總監(jiān)三個層次。培訓(xùn)內(nèi)容以現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)理論、現(xiàn)代管理技能、人事政策法規(guī)和操作實務(wù)為主，以能力和素質(zhì)的全面提升為根本目的，爭取在3-5年內(nèi)到達培養(yǎng)100名總監(jiān)、2000名主管、5000名管理員的目標(biāo)。人力資源管理與開發(fā)人才的培養(yǎng)面向全市機關(guān)、企事業(yè)單位中從事人事、勞動與社會保障工作者和在校大中專學(xué)生及社會各界人員。2、加大人力資源投資加大人力資源資本投資，大力培養(yǎng)人才是構(gòu)筑人力資源開發(fā)和利用最有效、最快捷的途徑。實踐證明，人力資源是所有資源中增值潛力最大、最具有投資價值的資源，人力資源投資也是所有投資中風(fēng)險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。中小型企業(yè)對人力資源資源的開發(fā)與管理應(yīng)采取集約式開展，注重“四高〞、“三強〞，即人力資源資本高投資、人力資源總量高增長、人力資源素質(zhì)高提升、人力資源構(gòu)造高協(xié)調(diào)，凝聚力強、輻射力強、競爭力強，快速構(gòu)筑人力資源的開發(fā)利用機制，促進企業(yè)快速開展。可操作的方法：一是建立人力資源投資基金制度，中小型企業(yè)每年將利潤中的3%用于員工培養(yǎng)、工程科研和提供員工成長的環(huán)境；二各地政府將人力資源開發(fā)專項資金納入財政預(yù)算，設(shè)立人力資源開發(fā)專項經(jīng)費為企業(yè)輸送專業(yè)人員；三是個人自費，個人根據(jù)自己的開展要求，自費進修各學(xué)術(shù)專業(yè)、科研創(chuàng)作；四是樹立“誰投資、誰受益〞的新觀念，從機制上促進對人力資源的開發(fā)利用，激發(fā)投資主體的積極性?！菜摹辰⑾鄬ν晟频墓膭顧C制人力資源管理的核心問題就是鼓勵問題，回憶中小型企業(yè)的改革歷程，可以說，中小型企業(yè)的改革史也是鼓勵機制演進的歷史。從承包制、廠長負(fù)責(zé)制到建立現(xiàn)代企業(yè)制度，其目的無不是為了鼓勵中小型企業(yè)的經(jīng)營者和中小型企業(yè)的員工這些企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

1、鼓勵要物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵相結(jié)合物質(zhì)鼓勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正鼓勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)鼓勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的根本動因。所以，物質(zhì)鼓勵是鼓勵的主要模式，也是目前中小型企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種鼓勵模式。但在事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特〔TomPeters〕就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。〞因此企業(yè)單用物質(zhì)鼓勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣闊員工的積極性。精神鼓勵主要是創(chuàng)造良好的工作氣氛，授予各種榮譽稱號和對作出突出奉獻者給予不同形式的嘉獎(比方旅游、企業(yè)提供深造和培訓(xùn)資金、獎勵住房等)。有效的鼓勵機制不僅可以調(diào)發(fā)動工的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，而且可以增強企業(yè)的凝聚力和競爭力，提高中小型企業(yè)在市場中的整體競爭能力，進而促進企業(yè)的不斷開展和效益增長。2、鼓勵制度要表達公平的原那么要在廣泛征求員工意見的根底上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在鼓勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；制定制度要表達科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與鼓勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。3、要多種鼓勵機制的綜合運用中小企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的鼓勵機制，例如可以運用工作鼓勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在答復(fù)“工作的報酬是什么〞時指出“工作的報酬就是工作本身〞，可見工作鼓勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用?？梢赃\用參與鼓勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。中小型企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中職工通過“職代會〞中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會〞目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全?！参濉撑π纬蓸?biāo)準(zhǔn)的績效評估體系要保證一套具有鼓勵作用的薪酬體系的正常運作，還必須建立系統(tǒng)公正的評價體系。這套評價體系應(yīng)是以績效為根底的評價體系，我們稱之為績效評估體系〔PAS〕。無論其型態(tài)是正式的或非正式的，績效評估都是非常重要的人力資源管理工具，是涉及員工調(diào)任、晉升、加薪等的重要依據(jù)，是提高中小企業(yè)的效率的有效手段。

目前，對廣闊、中小企業(yè)而言，要想做好績效考核有一個很重要的前提條件，也是人力資源工作中一個根本的工作：“職務(wù)分析〞。通常，一個組織有四個層面的角色，即總經(jīng)理、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工，根據(jù)每個人的分工不同，每個人的績效責(zé)任也有所不同。總經(jīng)理：提供贊助和支持，推動績效管理向深入開展；HR經(jīng)理：設(shè)計績效管理實施方案、流程和工具，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的實施；直線經(jīng)理：執(zhí)行績效管理方案，對員工的績效進展輔導(dǎo)溝通；幫助員工提高績效。員工：績效管理的主人，擁有績效并產(chǎn)生績效。不同的工作崗位，有不同的工作重點。在設(shè)置績效考核方案時，一定要充分考慮到在不同的情況下，必須要有細(xì)分的差異，這樣每個部門才會給公司帶來最大的效益?！擦撤e淀良好的企業(yè)文化所謂企業(yè)