企業(yè)管理及運營精細化管理課件

“龍湖企業(yè)管理及運營精細化管理”主要內容第一天重點如何衡量龍湖的成功？龍湖地產發(fā)展初期的困局與應對龍湖發(fā)展中期的三年管理工程龍湖計劃管理的發(fā)展和升級龍湖如何梳理和優(yōu)化流程？龍湖如何培育操心員工？管理模型的提煉第二天重點龍湖全國擴張期間的戰(zhàn)略及目標管理龍湖地產的組織設計龍湖的運營體系龍湖計劃管理的特點及流程龍湖項目階段成果管理體系龍湖知識管理的特點及成效全國化擴張期的人才管理龍湖企業(yè)文化特點結束語

龍湖地產發(fā)展模式的的“標本”價值女首富經濟欠發(fā)達地區(qū)，房價長期處于全國中下水平自然條件惡劣，山地建筑，技術復雜，成本高人力資源短缺、貧乏市場競爭激烈：房地產市場練兵場龍湖：非專業(yè)入行10年歷程規(guī)模快速擴張中高端產品多業(yè)態(tài)拓展全國擴張納稅第一金牌物管滿意度第一全國馳名商標行業(yè)一線陣營品種、品質、服務、品牌、規(guī)模、效益、速度、潛力…俱佳！項目運營管理的出發(fā)點看龍湖運營的成效？多.多項目運作龍湖目前13個區(qū)域、40多個項目同時運作；年竣工量230萬方快規(guī)模增長速度、項目開發(fā)速度快（拿地到開盤、開工到交房）龍湖的開發(fā)速度好產品品質好/客戶滿意度高/持續(xù)改善/龍湖一次交房率/客戶滿意度/知識管理省成本合理/環(huán)保節(jié)能龍湖項目利潤率/目標成本管控穩(wěn)投資決策沒有重大失誤項目實施過程中管控龍湖成功的關鍵經驗守正出奇龍湖管理發(fā)展的三個主要階段第一階段初涉江湖第二階段內功修煉第三階段高速擴張全國擴張：集團化管控、跨地域多項目運作

本地擴張：專業(yè)化管理，跨區(qū)多項目運作龍湖西苑、北城天街、楓香庭、香樟林求生存：外行入門，項目管理本地單項目運作（龍湖花園·南苑）940初涉江湖：打造高起點的小康住宅示范小區(qū)全國推廣“小康住宅示范小區(qū)”，引導住宅產業(yè)化發(fā)展。全國首期批準項目約20個，累計實施超過100個項目。龍湖地產最早項目龍湖花園是小康住宅示范小區(qū)之一。規(guī)劃設計工程質量科技含量室內裝修環(huán)境質量物業(yè)管理國家重大科技產業(yè)工程項目國家“九五”重點科技攻關項目20年不落后30年可改造龍湖初期突破之道企業(yè)家精神客戶導向的持續(xù)改善好人策略第一階段小試鋒芒98年，重慶房交會統(tǒng)計，龍湖花園銷售額名列第二98年，重慶首屆“十佳小區(qū)”評選，龍湖花園奪得第一！98年，物業(yè)公司通過香港品質保證局ISO質量管理體系認證12002000年，龍湖西苑開盤熱銷，2天銷售476套2000年，蟬聯(lián)“重慶十佳住宅小區(qū)第一名”龍湖第二階段－本地化復制和發(fā)展產品區(qū)域時間2000年-2019年單一區(qū)域－－同城跨2個地點純住宅－－商業(yè)地產人數銷售額在建項目2個項目－－5個項目3億元－－16億元66人－－130人龍湖啟動“三年管理工程”與“根據地建設”第二階段的關鍵詞：本地化復制不高估一年能做的事情，不低估10年能做的事情！不搞多元化！專注房地產！劍客都是孤獨的，修煉時默默無聞，一旦拔劍出鞘，所向披靡！為了擴張，先立足重慶，修煉內功！龍湖第二階段的復制重點

事

人

事

人

意愿

能力

標準計劃流程授權合同操心的員工企業(yè)的效率與管控企業(yè)的績效龍湖ISO與流程建設的觀念質量認證不是目的！每個部門的工作梳理的審定我都要親自參加不流汗，就要流血！全員參與，干部帶頭！“科學”做法：外腦出成果！一步到位！我們的“土”辦法：外腦提供工具和思路，自己出成果！龍湖ISO與流程建設的做法之一“科學”做法：先抓重點工作及流程！我們的“土”辦法：基于現(xiàn)所有工作行為梳理－分級優(yōu)化－固化龍湖ISO與流程建設的做法之二“科學”做法：一次到位！細到流程和作業(yè)指導！逐步固化：先抓目的、原則、再到流程、模板、輔以案例形象化龍湖ISO與流程建設的做法之三龍湖流程體系建設的核心規(guī)律－彈性梯度模型目的、職能管理剛性增強管理彈性增強原則要求標準（指標）作業(yè)指導書案例、數據庫、訣竅流程龍湖ISO與流程建設的經驗實事求是、干部帶頭、由粗到細、切忌（）和速成“現(xiàn)場裁判、拍腦袋、拍板會、夜總會”龍湖地產初期的計劃管理模式周期：周工作例會、月度工作例會方式：各自為政，自以為是，信息不對稱、不管其他部門；工程進度計劃與營銷計劃為主：工程最痛苦……問題走到哪歇到哪！計劃調整：拉鋸戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)資源爭奪：討價還價、強勢為王救火：眉毛胡子一把抓……龍湖地產計劃管理演變項目進度及相關事項第一月第二月…第n月開發(fā)部工作內容研發(fā)技術部工作內容工程管理部工作內容營銷部工作內容造價采購部工作內容行政部工作內容物業(yè)部工作內容財務部工作內容協(xié)同計劃，由專業(yè)部門各自計劃轉變?yōu)殛P注整體、協(xié)調。一目了然，牽一發(fā)動全身!每周開會協(xié)調。簡單的累積：公司工作與項目計劃（第一版）總經辦主導組織實施龍湖地產計劃管理演變公司工作與項目計劃（第五版）項目進度及相關事項第一月第二月…第n月項目進度事項與公司重點事項說明（相關指標）開發(fā)部工作內容及重點提示部門協(xié)辦事項及相關指標需要其它部門協(xié)辦事項及相關指標部門內部管理事項及相關指標部門涉及的收與支//前置條件與資源

。。。財務部工作內容及重點提示。。?，F(xiàn)金流匯總與分析財務融投資分析前置條件以及資源（將臨時的承諾轉變?yōu)楣潭ɑ?模塊化-要求、標準）增加對財務指標（部門涉及的收與支），增加財務數據匯總計財部主導組織實施設計配合采購策劃、總包監(jiān)理招標地質勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工項目論證階段項目策劃階段方案設計階段工程管理階段項目取得主體結構開工開盤銷售交房竣工產品交付階段項目發(fā)展營銷設計工程采購組織項目論證項目取得市場調研初步項目定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案項目定位概念規(guī)劃設計項目營銷總案、項目推廣方案策劃銷售前準備（含前期客戶積累）方案設計擴初施工圖主體結構施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理成本前期成本估算測算設計階段成本控制及測算、形成控制性目標成本確定合約框架動態(tài)成本管理工程實施階段的成本管理結算產品交付管理入住事務管理客服運營用地規(guī)劃許可證國有土地使用證規(guī)劃許可證開工許可證（基礎提前施工報建）辦理房地產預售許可證產權初始登記工程施工配合物業(yè)方案策劃、設計配合、物業(yè)公司選聘銷售配合工程條件評估投資估算投資目標執(zhí)行監(jiān)控項目計劃動態(tài)管理項目后評估項目運營策劃（含項目計劃）景觀/精裝專項設計、部品策劃初設-施工圖階段內部立項項目策劃會方案評審會銷售管理階段計劃無大的漏項、相互關聯(lián)－房地產開發(fā)關鍵節(jié)點總圖龍湖關鍵績效指標（KPI）的提煉和管理注重提煉各職能工作的KPI注重KPI的真實有效和持續(xù)改進通過月度簡報、年度總結積累注重KPI的積累而不是輕易考核計劃未完成怎么辦？－如何引起員工重視？通常做法－－扣獎金是否有效？扣獎金以外的傳遞標準和壓力方式？計劃工作會工作總結會（簡報通報）模糊獎金升遷留用所選的人￥￥￥2.逐漸完善項目計劃和期量標準，提升合理化1，靠自己，不照搬3，抓KPI確保工作不局限于計劃龍湖完善計劃管理模式的歷程與經驗4.延伸流程管理以及授權、合同、成本管理等，構成完整的運營體系基于流程的授權管理模式示范龍湖授權管理的特點特點發(fā)展的需要促使不斷向下授權逐步建立和完善模板優(yōu)化、簡化各級管理者充分參與制定規(guī)則授權與灌能相結合堅決執(zhí)行基于流程的合同管理體系合同體系的梳理與開發(fā)流程相一致責任、要求清晰，有判定標準全程合同（條款、標準、權責利）模板化持續(xù)積累數據、案例、優(yōu)化模版信息化、以事追人什么是龍湖的操心員工？“操心員工”與一般意義上的合格員工的根本區(qū)別在于，他們更善于用心工作：即對客戶用心、對公司用心、對同事用心、對工作用心。龍湖操心員工修煉的秘訣！選人－敬業(yè)、適合高正激勵高負激勵更高目標激勵榜樣。。。。。。選人－專業(yè)、好學入職培訓和轉正答辯工作中輔導和總結內外培訓外出考察學習輪崗鍛煉跨部門會議。。。。。。原則管理工作梳理轉正答辯工作中輔導和總結案例教育年度總結大會以身作則。。。。。。龍湖的典型措施個人能力方法標準個人意愿××龍湖典型管理措施分享－－選人人才總經理把關面試官要求背景調查寧缺毋濫尊重應聘者渠道拓展素質模型.doc“關系戶”巔峰體驗！龍湖典型措施分享－－正激勵龍湖激勵方面的深度、頻率龍湖薪酬、福利、晉升、精神四方面激勵不容忽視的壓力！龍湖重視人和正激勵的結果建立良好雇主形象！有效挽留骨干！龍湖典型措施分享－－負激勵龍湖的高壓線和及時處理龍湖的高淘汰通過高正負激勵，牢牢掌握用人主動權從個人親身經歷看龍湖對員工的培育深度？投入？起點？堅持？公司入職部門上崗轉正答辯工作輔導竟越培訓總結大會外出考察北京拓展多次內外訓內部MBA專業(yè)咨詢。。。。。。性格測試從公司組織角度看龍湖對員工的培育深度？投入？起點？堅持？培訓費輪崗折騰非福利成長獎教練獎。。。。。。賽馬“H”通道考察案例教育龍湖的最早的八大管理原則鄰座原則：發(fā)揚團結協(xié)作精神，通過相互溝通、相互幫助達到協(xié)調一致，特別是在面對困難及問題時，講究及時解決問題，自覺“補位”，但又不“越位”，遇到問題不推諉，問題解決后再尋找原因，從而揚長避短。公司最高利益原則：當個人局部困難與總體目標沖突時、領導者處理問題錯誤時、反映問題時、處理人際關系時、承擔責任時、處理該花與不該花的錢時、當前與長遠利益沖突時等，應遵循對公司負責，視公司利益為最高原則。注重過程原則：每一項工作都應通過一定的工作程序來保障，每一個職員都應遵守程序，注重工作過程，不斷總結，從而改善思維方式，提高處理問題的能力。重塑自我原則：公司員工需不斷否定自己，發(fā)現(xiàn)自己的不足，并嚴格要求自己，吸納新東西，充分相信自己的能力，通過學習、總結、提高，達到重塑自我。龍湖的最早的八大管理原則科學決策原則：遇事應全面、認真地分析，尋求科學的程序、科學的原則、科學的依據選擇有效可行的策略。尊重同路人原則：公司的同路人即指公司的伙伴關系，我們選擇的伙伴應是積極上進，有實力、重信用的同路人，公司與他們的合作應遵循平等、互利的原則。客戶至上原則：不是所有的人都是我們的客戶，但我們對所有人奉獻我們真誠的服務，我們要以誠待人，讓他們欣賞、贊揚我們，培養(yǎng)他們的理想和向往，把他們當作我們的未來客戶。社會形象原則：公司的社會形象不僅僅靠擴大知名度或參與一些慈善活動就能樹立起來的，每一位職員每時每刻做每一件事時都要為樹立企業(yè)形象盡心盡責。龍湖的原則管理特點精煉/生動/前瞻性宣傳入職培訓/轉正強化/參與修訂發(fā)展八大原則－十大質量原則－十大經營原則龍湖老八大原則與目前經營管理原則長期利益員工成長員工成長科學決策簡單直接客戶至上同路人原則改進創(chuàng)新先外后內團隊原則精英原則目前經營管理原則老八大原則最高利益科學決策注重過程重塑自我客戶至上同路人原則鄰桌原則社會形象公司原則的落地公司原則落地公司原則分解傳承部門原則專項工作原則工作輔導案例積累激勵機制2000年第一次參加龍湖的半年總結大會主要內容部門總結副總答辯表彰先進全勤獎事件工程師的素養(yǎng)節(jié)目表演到2019年龍湖取得的部分榮譽國家小康住宅示范小區(qū)6項大獎的5項；重慶房地產企業(yè)50強第一名連續(xù)四屆榮獲重慶“十佳住宅”小區(qū)第一名；年度銷售穩(wěn)居重慶榜首；中國質量協(xié)會、全國用戶委員會組織的全國住宅用戶滿意度指數測評第一名。。。。。。企業(yè)成功的管理模型企業(yè)家與核心團隊組織與流程戰(zhàn)略與目標文化與機制人力資源第五章：龍湖之變－異地發(fā)展與擴張產品區(qū)域時間2019年至今重慶－－全國13個城市涉足高端住宅、商業(yè)地產、旅游地產人數銷售額管控幅度5個項目－－40多個項目29億元－－333億元160人－－（）人異地擴張時的戰(zhàn)略選擇？到哪些區(qū)域，做什么產品？如何將差異化－核心競爭力落到實處？自己在所選市場上的定位和目標？與競爭對手的差異化在哪里？－－核心競爭力龍湖的使命和遠景使命：為客戶提供優(yōu)質的產品和服務并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機會遠景：通過提供高品質產品和服務實現(xiàn)持續(xù)增長，成為中國最值得信賴的、處于行業(yè)領先地位的地產公司使命和遠景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力龍湖目前的區(qū)域布局成都重慶西安常州杭州青島無錫上海北京沈陽大連玉溪煙臺使命和遠景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力業(yè)態(tài)布局：在每一個城市成為新鴻基在少于競爭對手業(yè)務城市布點的情況下運用多業(yè)態(tài)布局實現(xiàn)領先業(yè)務規(guī)模在每一個進入的城市成為NO.1或NO.2

集中于中高端市場,在城市內進行多業(yè)態(tài)布局可售物業(yè)數量維持在高水平并快速周轉(尤其是城市化的前期和中期)適時發(fā)展具高升值潛力的地標性投資物業(yè)獨立別墅聯(lián)排別墅花園洋房高層公寓商業(yè)物業(yè)擴展使命和遠景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力龍湖核心競爭力使命和遠景業(yè)態(tài)布局區(qū)域布局核心競爭力最佳體驗圍繞客戶的最佳體驗來設計產品和服務以達成溢價效率提升圍繞快速復制產品模塊與服務和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度商業(yè)增值圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價值關于龍湖目標管理的總體特點達成率高針對性強重績效管理、弱化考核龍湖績效管理特點重選拔而不是考核重過程績效管理而不是事后考核做加法而不是減法相對性而不是絕對性集團管控(母子公司)的三種模式財務管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型集團與下屬公司的關系發(fā)展目標管理手段應用方式分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理總部一般無具體業(yè)務管理部門通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)經營運作進行管理投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司財務收入最大化公司組合的協(xié)調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育各分公司經營行為的統(tǒng)一

公司整體協(xié)調成長保持競爭優(yōu)勢財務控制法律企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃與控制財務控制人力資源財務控制戰(zhàn)略控制業(yè)務實現(xiàn)過程控制人力資源控制多種不相關產業(yè)的投資運作相關型產業(yè)運作部分單一型產業(yè)單一產業(yè)領域內運作，但有地域局限性財(尾)人/財(頭尾)人/財/物（頭尾中間）

按照對下屬公司的授權程度將集團管控分為三種模式核心特點類型

發(fā)展速度 －專業(yè)/多樣化－穩(wěn)健/快速規(guī)?；乩砦恢茫瓍^(qū)域內－跨區(qū)域管控模式選擇產業(yè)相關性－不相關產業(yè)－相關產業(yè)－單一產業(yè)

項目規(guī)模－多項目大規(guī)模－小項目小規(guī)模子公司核心能力－專業(yè)能力強弱－管理能力強弱組織發(fā)展階段 －創(chuàng)業(yè)階段 －成長階段 －成熟階段集團管控模式的選擇的考慮因素龍湖集團管控模式－戰(zhàn)略管控型項目公司優(yōu)點缺點3.1職能管理型3.2矩陣管理型

設 開工銷3.3項目公司管理型類型開發(fā)設計工程銷售項目部發(fā)計程售開設工銷發(fā)計程售職責分工 實施條件?工程部只負責施工現(xiàn)場管理?職能部門內部實現(xiàn)規(guī)模經濟?對項目環(huán)境的反應較慢；需 要高層協(xié)調工作多，容易形 成決策堆積

?項目數量少，特定區(qū)域經營

?客戶定位專一，項目實施環(huán)境 不確定性低

?公司高層介入項目協(xié)調工作?項目公司成為項目執(zhí)行的負責主 體，職能部門成為資源提供、建 議與監(jiān)督主體?對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn) 項目產品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的 提升?員工介入雙重職權之中，需要公 司良好的人際關系和全面的培訓?項目數量較多，需要人才共享， 不適用于全國經營?公司有專業(yè)技能提升要求?項目公司成為區(qū)域開發(fā)工作 的全權負責主體?對項目環(huán)境反應靈敏，清晰 的產品責任，容易達到客戶 的滿意?項目執(zhí)行風險較大；不利于 公司職能知識積累和專業(yè)化 發(fā)展?跨多個地域經營或客戶需求 變化大的多項目管理?前期的客戶定位非常準確?更強調項目產品對客戶需求滿足程度

項目管理常見的三種模式強矩陣、弱矩陣、平衡矩陣？典型的操作管控型組織架構－某廣東地產公司集團總部區(qū)域公司財務管理部法務和審計部土地投資部規(guī)劃設計部集團采購部工程管理部財務部核算部開發(fā)部策劃設計部合約部工程管理部產品和業(yè)務線投資和財務、控制線業(yè)務(操作)職能投資和財務、控制執(zhí)行職能12379101237成本控制部8投融資部直線管理業(yè)務指導營銷管理部4行政IT部人力資源部經營管理部人事行政管理支持線管理(執(zhí)行)職能1214813/1156//注：財務和人力資源部門短期內仍實行直線管理，遠期將取消直線管理營銷管理部4研發(fā)部招商管理部56龍湖運營管理體系項目成功

進度計劃體系知識管理體系

目標成本體系

階段成果體系

運營決策體系

資金預算體系

決策及收益跟蹤項目計劃管理的要點項目計劃的分級管理項目關鍵節(jié)點三級計劃體系計劃執(zhí)行中的調整及其權限項目計劃的檢查項目計劃回顧的通報項目后評估持續(xù)改善APDC龍湖進度計劃管理體系APDC龍湖之前關注項目的17個關鍵節(jié)點編號任務名稱執(zhí)行部門編號任務名稱執(zhí)行部門1辦理國土使用權證發(fā)展部10交房營銷部2交地（發(fā)展部向工程部交地）發(fā)展部11交房完成95%營銷部3完成方案設計研發(fā)部12售樓處、樣板房開放營銷部4完成初步設計研發(fā)部13取得預售許可證營銷部5完成施工圖設計研發(fā)部14開盤營銷部6取得施工許可證工程部15完成40%銷售營銷部7項目開工工程部16完成70%銷售營銷部8景觀施工進場工程部17完成95%銷售營銷部9竣工備案工程部APDC項目專員項目職能負責部門職能負責 人人項目負責人

PMO召集人（區(qū)域公司計劃運營專員）PMO會議區(qū)域公司總經集團計劃運營集團計劃運營 理專員負責人集團財務部集團總經理集團關鍵節(jié)點計劃計劃編 制初審并提交PMO審核審核審核審核審核批準

提交集團 審批 倒推出一級計劃

項目一、二級計劃一起編初審并提交PMO審核審核批準抄送項目二級 計劃由二級計劃指導三級計劃的編制制完成項目三級 計劃計劃編 制審核審核抄送項目一級 計劃龍湖項目計劃制定和審核流程APDC龍湖計劃管理系統(tǒng)架構APDC新項目取得中標通知書后14個工作日內，地區(qū)公司須以PMO項目啟動會方式編制完成項目一二級計劃及集團關鍵點計劃，并將集團關鍵節(jié)點計劃按附件二的流程提交集團審批（如集團關鍵節(jié)點與項目一二級計劃不易拆分，可將項目一二級計劃一并提交，集團審批時只關注集團關鍵節(jié)點計劃）－－－P每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項目關鍵節(jié)點計劃的年度調整，并明確標示出與上一版的變化，按流程提交集團審批；---C\P每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項目關鍵節(jié)點計劃的半年調整，并明確標示出與上版的變化，按流程提交集團審批。---C\P龍湖項目計劃管理要求APDC地區(qū)公司在每月第1個工作日之前，以PMO月度運營會的方式，完成項目一二級計劃執(zhí)行情況的總結和計劃調整；---C\P地區(qū)公司計劃運營專員，在每月第3個工作日之前，將上月項目集團關鍵點計劃完成情況及本月項目關鍵點計劃，上報集團運營中心；---C\P集團公司計劃運營專員，在每月第7個工作日之前，將集團內項目關鍵節(jié)點完成情況，以集團運營簡報的方式，在集團公告；---C\P\A地區(qū)公司計劃運營專員，應在每月第7個工作日之前，完成項目集團關鍵節(jié)點計劃完成情況的記錄和調整后計劃的更新。---C\P\A龍湖項目計劃管理要求APDC階段成果體系的價值龍湖階段成果體系龍湖的35個階段關鍵成果文件-1序號階段定義階段性成果名稱責任部門【1】土地投資分析階段成果《項目投資分析模型（土地版）》開發(fā)部【2】《項目投資建議書》策劃部、財務【3】《項目預案》設計部門【4】項目啟動階段成果項目定位報告策劃部【5】成本敏感分析、價值分配和目標成本預設報告成本管理【6】《項目一二級計劃》項目負責人【7】《景觀方案設計任務書》設計部門【8】《項目投資分析模型（啟動版）》財務管理部【9】《售樓處和樣板房的選址、定位及修建和開放計劃》營銷部門【10】《項目方案設計任務書》設計部門【11】《精裝房定位、限價及建設實施方案》營銷、設計部門序號階段定義階段性成果名稱責任部門【12】方案設計分析成果驗算及初設指導階段成果《項目方案設計成果》設計部門【13】《項目投資分析模型（方案版）》財務管理部【14】《精裝房方案與建筑方案的配合及指導意見》設計部門【15】《景觀方案與建筑方案的配合及指導意見》設計部門【16】《成本測算及驗算》成本管理部【17】《項目初步設計任務書》設計部門【18】初步設計成果驗算及施工圖設計指導階段成果《項目初步設計成果》設計部門【19】《景觀方案設計成果》設計部門【20】《精裝房方案設計任務書》設計部門【21】《項目投資分析模型（初設版）》財務管理部【22】《項目目標成本（執(zhí)行版）》成本管理部【23】《項目銷售指標》營銷部門【24】施工準備階段成果《項目管理指引》項目部【25】《三通一平實施方案》項目部【26】《施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告》招標采購部【27】《招投標、計價方案及合約規(guī)劃》招標采購部龍湖的35個階段關鍵成果文件-2序號階段定義階段性成果名稱責任部門【28】營銷開盤階段成果《營銷策略方案》策劃部【29】《售房合同配置標準》營銷、技術部門【30】《售房合同附圖》營銷、技術部門【31】《價格表及付款方式》銷售部【32】項目交房階段成果《交房方案》客戶服務部【33】《商業(yè)移交方案》商業(yè)、人事行政部【34】《資產管理方案》財務、人事行政部【35】項目后續(xù)階段《項目后評估》（分專業(yè)）各部門龍湖的35個階段關鍵成果文件-3不斷發(fā)展龍湖階段關鍵成果體系的特點為提高項目運作效率，降低項目管理風險，集團制定了項目從拿地開始到項目結束全過程，各關鍵節(jié)點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了35個項目階段性成果；各項目階段性成果經集團領導或各區(qū)域地產公司領導審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人隨公司發(fā)展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新通過對各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成《項目階段性成果參考模板》，作為各成果的參考標準龍湖階段關鍵成果體系的特點（續(xù)）集團運營中心負責對各區(qū)域公司項目階段性成果提交的及時性、規(guī)范性進行管控對不按時提交階段性成果的項目，集團每月在“OA集團”公告中定期公示，公示內容包括未完成階段性成果的項目名稱、具體經辦人、責任部門及經理；集團每季度進行一次統(tǒng)計分析，對按時達成率較好的區(qū)域公司進行公開表揚，對按時達成率較差的區(qū)域公司集團會建議區(qū)域公司總經理對相關責任人進行處罰；各區(qū)域公司計劃財務部也應將項目階段成果納入各部門一級計劃節(jié)點計劃進行管控各區(qū)域公司計劃財務部管理組主管負責每月填寫并向集團提交《項目階段性成果跟蹤表》構建和應用項目階段成果管理的四步法識別階段成果文件并定義關鍵階段成果文件；根據標準對階段關鍵成果文件分級設定；明確規(guī)范成果文件標準與模板要求；多種手段綜合應用。識別定義等級設定明確模板綜合應用會議管理體系傳統(tǒng)成本管理傳統(tǒng)成本管理

管理范圍

建安成本1、建安成本2、項目前期費用

參與管理的部門成本管理部門1、成本管理部門2、設計管理部門區(qū)別龍湖成本管理3、工程管理部門4、銷售、策劃部門5、財務部門傳統(tǒng)成本管理與龍湖成本管理的區(qū)別3、期間費用（財

理、營銷費用）4、合同管理5、招投標管理等行成本方湖管理層級職能理集團運營管理中心 地區(qū)公司成本管理 各部門1、制定統(tǒng)一的成本管理辦法；2、跟蹤成本管理辦法的執(zhí)行情況，并定期進行修正；3、對地區(qū)公司的成本管理結果進行抽查，并及時進行糾正。1、開發(fā)成本的管控和審核；2、期間費用的管控和審核。1、開發(fā)成本的管控；的項目成本管理2、目標成本的編制和報審；龍湖成本管理在三級組織中的分工龍湖成本管理體系預算及資金計劃管理投資決策流程投資收益動態(tài)管理???????????第一層面：項目成功：

項目銷售凈利潤率>20%

項目內部收益率IRR>？？%

一次性交房成功率>98%項目一級計劃達成率>80％第二層面：項目管理成功：形成PMO制度下高標準的項目運作模板:包括但不限于：項目啟動會綜合模板、別墅項目建造標準模板、樣板區(qū)建設計劃管理模板、報批報建流程模板鍛煉出能打硬仗的項目團隊:項目建設過程中，向公司其他項目團隊輸送人才不少于5人。第三層面的成功：公司成功奠定在地區(qū)內地產界的口碑及領先地位:項目品牌知名度進入前5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調查）單項目年度銷售額進入前5龍湖項目成功的標尺－典型示例龍湖運營管理體系項目成功

進度計劃體系知識管理體系

目標成本體系

階段成果體系

運營決策體系

資金預算體系

決策及收益跟蹤目的定義

目的與定義運用集體智慧提升企業(yè)運營與管理的應變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑本管理制度所界定的知識是指公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達到某類工作目標的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關鍵細節(jié)、工程大樣等。案例庫吳亞軍文集龍湖知識管理體系操心員工＋持續(xù)改善的文化和機制！龍湖知識管理能真正落實的核心龍湖第三階段管理要點大量人才的來源？（總經理、干部及后備干部、骨干）如何確保引進人才質量？本階段人力資源管理特點？企業(yè)家與核心團隊組織與流程戰(zhàn)略與目標文化與機制人力資源龍湖的骨干人才引進與培育方式Mini—EMBA

“仕官生2.0”

仕官生校園招聘外聘內部調動龍湖第三階段管理要點文化體系？如何解決高速發(fā)展后的團隊協(xié)作？文化稀釋？執(zhí)行力降低？提高凝聚力？企業(yè)家與核心團隊組織與流程戰(zhàn)略與目標文化與機制人力資源1項龍湖使命5項核心價值觀10項龍湖經營管理原則

40－50個龍湖集團企業(yè)文化案例概括提煉龍湖集團企業(yè)文化體系具體公司理念是公司經營管理指導思想、是公司生存和發(fā)展的靈魂和精神支柱，是企業(yè)文化最本質、最深刻的反應。核心價值觀是表明企業(yè)贊成什么或否定什么、支持什么或反對什么，是企業(yè)基本價值判斷依據。經營管理原則是指導公司政策制度、經營管理和員工行為的準則。企業(yè)文化案例是以真實的企業(yè)人物故事、優(yōu)秀事跡的形式表現(xiàn)企業(yè)文化。企業(yè)家與核心團隊組織與流程戰(zhàn)略與目標文化與機制人力資源龍湖發(fā)展各階段管理重點及其權變管理企業(yè)家與核心團隊組織與流程戰(zhàn)略與目標文化與機制人力資源企業(yè)家與核心團隊組織與流程戰(zhàn)略與目標文化與機制人力資源人做事人管事事追人單項目階段同城多項目階段異地擴張階段借鑒龍湖的“三要”與“三不”不照搬不放棄不推責任要對標要持續(xù)要抓可控精細化幼兒園后勤管理策略LOGO

后勤工作精細化管理

后勤工作職能服務保障

LOGO

后勤工作特點

先行性全局性廣泛性

后勤工作精細化管理LOGO后勤工作精細化管理

后勤工作范疇

房舍管理

場地管理

財產管理

LOGO后勤工作精細化管理

后勤工作范疇

財務管理

膳食管理

LOGO后勤工作精細化管理

后勤工作范疇衛(wèi)生安全管理

事務性工作管理教職工生活福利改善

LOGO后勤工作精細化管理

房舍管理

園舍的選址

建筑的設計園舍的養(yǎng)護LOGO后勤工作精細化管理

園舍選址

周邊環(huán)境安全

周邊環(huán)境安靜

LOGO后勤工作精細化管理

建筑設計

符合標準要求

專業(yè)人員設計

LOGO后勤工作精細化管理

園舍養(yǎng)護

建立用房制度

關注維修保養(yǎng)

LOGO后勤工作精細化管理

場地環(huán)境管理

活動場地關注維保

戶外環(huán)境注重檢修

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后勤工作精細化管理

財產管理