員工薪酬管理制度（3篇）

第9頁共9頁員工薪酬管?理制度背?景1、經(jīng)?營背景a?公司是國內(nèi)?一家以某機(jī)?械配件產(chǎn)品?銷售為主的?貿(mào)易型公司?，同時(shí)也是?一大型國有?機(jī)械制造公?司的子公司?。產(chǎn)品的來?源有三種：?1、母公?司;2、?oem制造?商;3、?代理的國外?品牌制造商?。公司主?要面向國內(nèi)?市場(chǎng)銷售個(gè)?性定制化產(chǎn)?品，其產(chǎn)品?的規(guī)格型號(hào)?多達(dá)上萬種?，屬于小批?量多訂單型?業(yè)務(wù)模式。?客戶群分?為兩類：長?期配套客戶?和散單客戶?。2、銷?售部職能與?架構(gòu)a公?司銷售部主?要負(fù)責(zé)客戶?開發(fā)維護(hù)和?接單工作，?接單后的訂?單處理、采?購、倉儲(chǔ)、?物流等職能?均由其他部?門分別完成?。銷售部內(nèi)?部架構(gòu)見圖?1（略）：?圖1銷售?部崗位架構(gòu)?圖如上圖?所示，行業(yè)?經(jīng)理負(fù)責(zé)全?國的某行業(yè)?的業(yè)務(wù)，而?行業(yè)經(jīng)理們?未涉及的其?他行業(yè)未進(jìn)?行行業(yè)細(xì)分?，分別由各?個(gè)區(qū)域的區(qū)?域經(jīng)理負(fù)責(zé)?。行業(yè)經(jīng)理?下屬的銷售?工程師，在?公司本部由?行業(yè)經(jīng)理直?接管理;被?派駐其他區(qū)?域，由區(qū)域?經(jīng)理對(duì)其履?行一定的日?常行政管理?工作，并對(duì)?其業(yè)務(wù)提供?一定的支持?，但是在業(yè)?務(wù)上還是對(duì)?行業(yè)經(jīng)理負(fù)?責(zé)，因此行?業(yè)經(jīng)理和區(qū)?域經(jīng)理的團(tuán)?隊(duì)在業(yè)務(wù)上?是不交叉的?。二、總?經(jīng)理的困惑?銷售部是?公司的“火?車頭”，a?公司領(lǐng)導(dǎo)一?直非常重視?銷售部，給?予的報(bào)酬同?市場(chǎng)薪酬相?比也比較有?競(jìng)爭(zhēng)力。然?而公司總經(jīng)?理近來卻感?到非常困惑?，向我們吐?露了他的一?些心聲：?1、銷售經(jīng)?理“吃老本?”“各個(gè)?行業(yè)經(jīng)理、?區(qū)域經(jīng)理在?公司從事銷?售工作已有?多年，客戶?資源越積越?多，很多已?經(jīng)形成了多?年的關(guān)系戶?。在國家整?體經(jīng)濟(jì)大環(huán)?境比較好的?情況下，客?戶的快速發(fā)?展拉動(dòng)對(duì)公?司產(chǎn)品的需?求，導(dǎo)致即?使不開發(fā)新?的客戶，經(jīng)?理們的業(yè)績?也會(huì)出現(xiàn)較?快的自然增?長。當(dāng)前經(jīng)?理們的主要?收入來源之?一，是按實(shí)?際銷售額乘?以一個(gè)提成?率得出的提?成，該提成?率已經(jīng)有多?年未變。在?這種情況下?，經(jīng)理們即?使不需付出?多大努力收?入也可以獲?得不錯(cuò)的增?長，導(dǎo)致其?動(dòng)力不足。?”2、“?蛋糕切的大?小不一”?“為了專業(yè)?化和避免內(nèi)?部競(jìng)爭(zhēng)的需?要，公司以?行業(yè)和區(qū)域?為依據(jù)對(duì)市?場(chǎng)進(jìn)行了的?切分。然而?在切分時(shí)，?未充分考慮?各個(gè)行業(yè)和?區(qū)域的市場(chǎng)?潛力、市場(chǎng)?成熟度和開?發(fā)難度的差?異，導(dǎo)致有?些經(jīng)理感到?不公平，認(rèn)?為如果自己?去另一個(gè)行?業(yè)或區(qū)域付?出同樣的努?力可以獲得?更高的銷售?額，從而獲?得更高的收?入。”3?、片面追求?銷售額，犧?牲了利潤?“現(xiàn)在的提?成計(jì)算方法?容易導(dǎo)致員?工片面追求?銷售額而忽?視利潤，我?們也看到了?這一點(diǎn)，認(rèn)?識(shí)到以利潤?為基數(shù)進(jìn)行?提成計(jì)算會(huì)?更科學(xué)一點(diǎn)?。然而采購?價(jià)格、利潤?等數(shù)字是公?司的商業(yè)機(jī)?密，知道的?人越少越好?，因此不適?宜用來作為?計(jì)算提成的?直接依據(jù)。?”4、面?臨出現(xiàn)梯隊(duì)?斷層的危機(jī)?員工薪酬?管理制度（?二）職位?分析職位?分析：結(jié)合?公司經(jīng)營目?標(biāo)，公司管?理層要在業(yè)?務(wù)分析和人?員分析的基?礎(chǔ)上，明確?部門職能和?職位關(guān)系，?人力資源部?和各部門主?管合作編寫?職位說明書?。職位評(píng)?價(jià)職位評(píng)?價(jià)：比較企?業(yè)內(nèi)部各個(gè)?職位的相對(duì)?重要性，得?出職位等級(jí)?序列;為進(jìn)?行薪資調(diào)查?建立統(tǒng)一的?職位評(píng)估標(biāo)?準(zhǔn)，消除不?同公司間由?于職位名稱?不同、或即?使職位名稱?相同但實(shí)際?工作要求和?工作內(nèi)容不?同所導(dǎo)致的?職位難度差?異，使不同?職位之間具?有可比性，?為確保工資?的公平性奠?定基礎(chǔ)。它?是職位分析?的自然結(jié)果?，同時(shí)又以?職位說明書?為依據(jù)。?薪資調(diào)查?薪資調(diào)查：?薪資調(diào)查的?對(duì)象，最好?是選擇與自?己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)?系的公司或?同行業(yè)的類?似公司，重?點(diǎn)考慮員工?的流失去向?和招聘來源?。薪資調(diào)查?的數(shù)據(jù)，要?有上年度的?薪資增長狀?況、不同薪?資結(jié)構(gòu)對(duì)比?、不同職位?和不同級(jí)別?的職位薪資?數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金?和福利狀況?、長期激勵(lì)?措施以及未?來薪資走勢(shì)?分析等。?薪資定位?薪資定位：?在分析同行?業(yè)的薪資數(shù)?據(jù)后，需要?做的是根據(jù)?企業(yè)狀況選?用不同的薪?資水平。在?薪資定位上?，可以選擇?領(lǐng)先策略或?跟隨策略。?薪資結(jié)構(gòu)?設(shè)計(jì)薪資?結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：?要綜合考慮?三個(gè)方面的?因素：一是?其職位等級(jí)?，二是個(gè)人?的技能和資?歷，三是個(gè)?人績效。在?工資結(jié)構(gòu)上?與其相對(duì)應(yīng)?的，分別是?職位工資、?技能工資、?績效工資。?也有的將前?兩者合并考?慮，作為確?定一個(gè)人基?本工資的基?礎(chǔ)。確定職?位工資，需?要對(duì)職位做?評(píng)估;確定?技能工資，?需要對(duì)人員?資歷做評(píng)估?;確定績效?工資，需要?對(duì)工作表現(xiàn)?做評(píng)估;確?定公司的整?體薪資水平?，需要對(duì)公?司盈利能力?、支付能力?做評(píng)估。每?一種評(píng)估都?需要一套程?序和辦法。?實(shí)施和修?正薪資體?系的實(shí)施和?修正：在確?定薪資調(diào)整?比例時(shí)，要?對(duì)總體薪資?水平做出準(zhǔn)?確的預(yù)算。?為準(zhǔn)確起見?，最好同時(shí)?由人力資源?部做此測(cè)算?。因?yàn)榘凑?外企的慣例?，財(cái)務(wù)部門?并不清楚具?體工資數(shù)據(jù)?和人員變動(dòng)?情況。人力?資源部需要?建好工資臺(tái)?賬，并設(shè)計(jì)?一套比較好?的測(cè)算方法?。不同職?位有不同職?位的級(jí)別，?一個(gè)是員工?的級(jí)別制度?，另一個(gè)是?員工的寬帶?制度。同一?個(gè)級(jí)別，薪?資的范圍大?概都差不多?。寬帶也是?類似等級(jí)的?，是比較新?的概念，其?特點(diǎn)就是把?“級(jí)”的范?圍定得比較?寬，一個(gè)大?型企業(yè)，可?能從最基本?的初級(jí)員工?，到最高的?總裁、總經(jīng)?理職位，有?____個(gè)?、____?個(gè)帶別。?具體而言，?工資系統(tǒng)設(shè)?計(jì)可采用如?下方法：?采用級(jí)別工?資制。工資?設(shè)計(jì)有幾種?不同的做法?和思路，比?較簡(jiǎn)單的一?個(gè)做法，就?是根據(jù)級(jí)別?來設(shè)計(jì)。比?如說有__?__個(gè)職能?部門，有_?___個(gè)職?系，___?_個(gè)或者_(dá)?___個(gè)職?位，但是整?個(gè)級(jí)別就_?___個(gè)，?工資系統(tǒng)就?是按___?_個(gè)等級(jí)的?工資系統(tǒng)，?每一個(gè)級(jí)別?，都給一個(gè)?范圍，在哪?個(gè)級(jí)別里，?就用哪個(gè)級(jí)?別的工資范?圍來發(fā)工資?。設(shè)計(jì)方?法薪酬設(shè)?計(jì)的方法：?首先，明?確公司的總?體薪酬策略?;根據(jù)職?位職責(zé)、價(jià)?值、對(duì)公司?的貢獻(xiàn)度及?所要求的任?職技能方面?的差異，對(duì)?公司現(xiàn)有各?職位進(jìn)行價(jià)?值評(píng)估，從?而確定不同?職位之間的?相對(duì)價(jià)值大?小，為建立?科學(xué)的薪酬?等級(jí)制系統(tǒng)?做準(zhǔn)備;?根據(jù)職位評(píng)?估結(jié)果，結(jié)?合外部薪酬?水平及內(nèi)部?財(cái)務(wù)狀況，?設(shè)計(jì)薪點(diǎn)表?;指導(dǎo)企?業(yè)建立薪酬?方案、設(shè)計(jì)?薪酬組合及?薪酬框架;?根據(jù)我們?的薪酬建議?和客戶的財(cái)?務(wù)狀況，提?交薪酬改革?方案;設(shè)?計(jì)薪酬福利?管理體系，?建立具有競(jìng)?爭(zhēng)性和公平?性的激勵(lì)機(jī)?制。對(duì)于?核心團(tuán)隊(duì)成?員，設(shè)計(jì)長?期激勵(lì)方案?，實(shí)現(xiàn)長期?共同發(fā)展。?薪酬設(shè)計(jì)?需要注意的?問題1、?結(jié)合企業(yè)實(shí)?際，科學(xué)地?確定管理崗?位在薪酬分?級(jí)中的地位?。許多企業(yè)?在設(shè)計(jì)薪酬?時(shí)，把管理?崗位作為最?重要的薪酬?分級(jí)依據(jù)，?為了獲得高?薪，人們都?希望能擠上?管理的獨(dú)木?橋，但是畢?竟管理崗位?是有限的，?更多的是專?業(yè)技術(shù)崗位?，尤其是在?科技型企業(yè)?中，單純采?用以行政級(jí)?別來確定各?人的薪酬，?容易導(dǎo)致高?技術(shù)水平的?專業(yè)技術(shù)人?員由于職業(yè)?發(fā)展瓶頸的?限制，而轉(zhuǎn)?向自己并不?擅長的管理?崗位以求獲?得高薪，或?者干脆以跳?槽實(shí)現(xiàn)自身?價(jià)值的更高?體現(xiàn)。因此?，在設(shè)計(jì)薪?酬時(shí)要充分?考慮各種影?響企業(yè)生產(chǎn)?率的因素，?降低管理崗?位在薪酬分?級(jí)中的重要?程度。2?、避免平均?主義。有些?企業(yè)的工資?單元很多，?但是每個(gè)單?元各種類別?人員的差別?很小，尤其?是各人均等?的基本薪酬?以至于每個(gè)?人的薪酬總?額相差無幾?;或福利所?占比重很大?，這是一種?變相的平均?主義。平均?主義的最大?缺點(diǎn)是缺乏?激勵(lì)，會(huì)挫?傷一部分能?力強(qiáng)、績效?高的員工的?積極性，導(dǎo)?致的結(jié)果是?他們減少自?己的工作投?入或跳槽。?因此，設(shè)計(jì)?薪酬時(shí)要突?出重要薪酬?因素。3?、薪酬結(jié)構(gòu)?過于復(fù)雜。?影響薪酬水?平的因素很?多，在設(shè)計(jì)?薪酬系統(tǒng)時(shí)?把所有因素?都考慮在內(nèi)?是不現(xiàn)實(shí)的?，也是完全?沒有必要的?，甚至?xí)m?得其反。有?的薪酬系統(tǒng)?有多個(gè)工資?單元，每一?個(gè)單元都設(shè)?有幾個(gè)不同?等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，?看起來這樣?的薪酬系統(tǒng)?考慮得全面?，但實(shí)際上?選擇太多等?于沒有選擇?，一個(gè)試圖?激勵(lì)所有人?的系統(tǒng)等于?沒有激勵(lì)任?何一個(gè)人。?4、獎(jiǎng)金?和福利計(jì)劃?缺乏彈性。?獎(jiǎng)金和福利?計(jì)劃缺乏彈?性，沒有隨?著員工的業(yè)?績和能力進(jìn)?行動(dòng)態(tài)變化?，容易在員?工中形成消?極觀念，這?種定期的一?成不變的獎(jiǎng)?金和獎(jiǎng)勵(lì)缺?乏競(jìng)爭(zhēng)性和?公平性，對(duì)?員工起不到?激勵(lì)作用，?甚至?xí)?員工的不滿?情緒。5?、薪酬支付?缺乏透明性?、公開性。?目前很多企?業(yè)都實(shí)行薪?金保密制度?，任何員工?都不知道其?他人的薪酬?水平，保密?的薪酬制度?之所以在企?業(yè)盛行，是?因?yàn)樗梢?給管理者和?員工都減少?麻煩，而且?還有助于企?業(yè)能夠以較?低的人力成?本雇傭員工?。但是保密?薪酬支付只?會(huì)引起員工?的好奇心而?四處打探，?導(dǎo)致員工之?間的互相猜?測(cè)和懷疑，?從而產(chǎn)生不?滿情緒;而?且薪酬制度?不透明，員?工心中缺乏?一個(gè)客觀公?正的尺度去?衡量付出和?所得的公正?性。企業(yè)進(jìn)?入成熟期后?的薪酬福利?設(shè)計(jì)，應(yīng)該?更加注重將?分配制度、?員工激勵(lì)和?留住人才緊?密地結(jié)合起?來。與此同?時(shí)，還要將?各分配制度?與企業(yè)倡導(dǎo)?的業(yè)績文化?相結(jié)合。?員工薪酬管?理制度（三?）背景?1、經(jīng)營背?景a公司?是國內(nèi)一家?以某機(jī)械配?件產(chǎn)品銷售?為主的貿(mào)易?型公司，同?時(shí)也是一大?型國有機(jī)械?制造公司的?子公司。產(chǎn)?品的來源有?三種：1?、母公司;?2、oe?m制造商;?3、代理?的國外品牌?制造商。?公司主要面?向國內(nèi)市場(chǎng)?銷售個(gè)性定?制化產(chǎn)品，?其產(chǎn)品的規(guī)?格型號(hào)多達(dá)?上萬種，屬?于小批量多?訂單型業(yè)務(wù)?模式?？?戶群分為兩?類：長期配?套客戶和散?單客戶。?2、銷售部?職能與架構(gòu)?a公司銷?售部主要負(fù)?責(zé)客戶開發(fā)?維護(hù)和接單?工作，接單?后的訂單處?理、采購、?倉儲(chǔ)、物流?等職能均由?其他部門分?別完成。銷?售部內(nèi)部架?構(gòu)見圖1（?略）：圖?1銷售部崗?位架構(gòu)圖?如上圖所示?，行業(yè)經(jīng)理?負(fù)責(zé)全國的?某行業(yè)的業(yè)?務(wù)，而行業(yè)?經(jīng)理們未涉?及的其他行?業(yè)未進(jìn)行行?業(yè)細(xì)分，分?別由各個(gè)區(qū)?域的區(qū)域經(jīng)?理負(fù)責(zé)。行?業(yè)經(jīng)理下屬?的銷售工程?師，在公司?本部由行業(yè)?經(jīng)理直接管?理;被派駐?其他區(qū)域，?由區(qū)域經(jīng)理?對(duì)其履行一?定的日常行?政管理工作?，并對(duì)其業(yè)?務(wù)提供一定?的支持，但?是在業(yè)務(wù)上?還是對(duì)行業(yè)?經(jīng)理負(fù)責(zé)，?因此行業(yè)經(jīng)?理和區(qū)域經(jīng)?理的團(tuán)隊(duì)在?業(yè)務(wù)上是不?交叉的。?二、總經(jīng)理?的困惑銷?售部是公司?的“火車頭?”，a公司?領(lǐng)導(dǎo)一直非?常重視銷售?部，給予的?報(bào)酬同市場(chǎng)?薪酬相比也?比較有競(jìng)爭(zhēng)?力。然而公?司總經(jīng)理近?來卻感到非?常困惑，向?我們吐露了?他的一些心?聲：1、?銷售經(jīng)理“?吃老本”?“各個(gè)行業(yè)?經(jīng)理、區(qū)域?經(jīng)理在公司?從事銷售工?作已有多年?，客戶資源?越積越多，?很多已經(jīng)形?成了多年的?關(guān)系戶。在?國家整體經(jīng)?濟(jì)大環(huán)境比?較好的情況?下，客戶的?快速發(fā)展拉?動(dòng)對(duì)公司產(chǎn)?品的需求，?導(dǎo)致即使不?開發(fā)新的客?戶，經(jīng)理們?的業(yè)績也會(huì)?出現(xiàn)較快的?自然增長。?當(dāng)前經(jīng)理們?的主要收入?來源之一，?是按實(shí)際銷?售額乘以一?個(gè)提成率得?出的提成，?該提成率已?經(jīng)有多年未?變。在這種?情況下，經(jīng)?理們即使不?需付出多大?努力收入也?可以獲得不?錯(cuò)的增長，?導(dǎo)致其動(dòng)力?不足?！?2、“蛋糕?切的大小不?一”“為?了專業(yè)化和?避免內(nèi)部競(jìng)?爭(zhēng)的需要，?公司以行業(yè)?和區(qū)域?yàn)橐?據(jù)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)?行了的切分?。然而在切?分時(shí)，未充?分考慮各個(gè)?行業(yè)和區(qū)域?的