企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)建課件

企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)建

2004年2月企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)建2004年2月課程安排建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的動因管理制度控制

組織結(jié)構(gòu)控制

業(yè)務(wù)流程控制案例分析問題解答課程安排建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的動因建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的動因

建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的動因股東大會董事會監(jiān)事會審計委員會總經(jīng)理公司治理結(jié)構(gòu)中的委托代理關(guān)系委托委托委托監(jiān)督委托監(jiān)督監(jiān)督股東大會董事會監(jiān)事會審計委員會總經(jīng)理公司治理結(jié)構(gòu)中的委托代理內(nèi)部控制的目的現(xiàn)代企業(yè)中的委托代理關(guān)系是內(nèi)部控制系統(tǒng)產(chǎn)生的基礎(chǔ)內(nèi)控的目的就是處理好企業(yè)內(nèi)部多層次的委托-代理關(guān)系，減少代理問題，保證各項經(jīng)濟活動按規(guī)定的程序和授權(quán)進行，并合法、合規(guī)、合理，保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，并使各利益相關(guān)者的利益得以實現(xiàn)內(nèi)部控制的目的現(xiàn)代企業(yè)中的委托代理關(guān)系是內(nèi)部控制系統(tǒng)產(chǎn)生的基內(nèi)部控制的目標(biāo)

保證業(yè)務(wù)活動按適當(dāng)?shù)氖跈?quán)進行保證會計信息處理的合規(guī)性、及時性和準(zhǔn)確性和財務(wù)報表的真實性保證資產(chǎn)的安全與完整建立風(fēng)險控制系統(tǒng)，杜絕內(nèi)患保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)保證業(yè)務(wù)活動按適當(dāng)?shù)氖跈?quán)進行內(nèi)部控制的基本方式組織結(jié)構(gòu)控制授權(quán)批準(zhǔn)控制會計記錄控制資產(chǎn)保護控制職工素質(zhì)控制預(yù)算控制內(nèi)部審計控制內(nèi)部控制的基本方式組織結(jié)構(gòu)控制內(nèi)部控制的局限性

受成本效益原則的局限內(nèi)部控制一般僅對常規(guī)業(yè)務(wù)活動設(shè)計，不適用于例外事項即使是設(shè)計完整的內(nèi)控系統(tǒng)，也可能因執(zhí)行人員的粗心、判斷失誤或?qū)χ噶畹恼`解而失效可能因有關(guān)人員相互勾結(jié)、內(nèi)外串通而失效可能因執(zhí)行人員濫用職權(quán)或屈從于外部壓力而失效可能因經(jīng)營環(huán)境或業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效內(nèi)部控制的局限性受成本效益原則的局限建立內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)遵循的原則有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)的原則風(fēng)險預(yù)控原則相互制約原則憑證制度原則成本效益原則-從實際出發(fā)，既不繁瑣、亦不失控

建立內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)遵循的原則有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)的原則集團型企業(yè)如何建立一套有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)？1、合理的組織架構(gòu)與統(tǒng)一的管理制度2、資金集中管理，防止集團總部“空心化”3、嚴(yán)格的業(yè)務(wù)運作流程4、實時反映子公司運營狀況的管理信息系統(tǒng)5、強化內(nèi)部審計職能6、恰當(dāng)處理母公司與子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系集團型企業(yè)如何建立一套有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)？1、合理的組織架構(gòu)目前我國集團型企業(yè)三種基本類型1、集權(quán)制企業(yè)集團的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進行，子公司生產(chǎn)經(jīng)營和各種資源都由母公司統(tǒng)管2、分權(quán)制母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，實行分級經(jīng)營、分級核算，母子公司都是獨立核算，有獨立的經(jīng)營管理自主權(quán)目前我國集團型企業(yè)三種基本類型1、集權(quán)制目前我國集團型企業(yè)三種基本類型3、統(tǒng)分結(jié)合體制由集團統(tǒng)一核算，下屬單位分級管理的形式，母公司對整個集團的經(jīng)營狀況和盈虧負責(zé)，但在管理職能方面，集團母公司與子公司擁有各自不同的權(quán)限目前我國集團型企業(yè)三種基本類型3、統(tǒng)分結(jié)合體制一個比較成熟的管理模式和內(nèi)控體系，應(yīng)當(dāng)是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合

母公司與子公司之間集權(quán)與分權(quán)的程度，應(yīng)視企業(yè)的實際情況和內(nèi)外部環(huán)境而定

一個比較成熟的管理模式和內(nèi)控體系，應(yīng)當(dāng)是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合內(nèi)部環(huán)境1、子公司基礎(chǔ)管理工作是否完善（后臺）2、子公司的數(shù)量和母公司的管理幅度3、子公司對于母公司總體戰(zhàn)略的重要程度內(nèi)部環(huán)境1、子公司基礎(chǔ)管理工作是否完善（后臺）外部環(huán)境五種基本競爭力量1、行業(yè)中是否出現(xiàn)了新的進入者2、市場上是否出現(xiàn)了本企業(yè)產(chǎn)品的替代品3、客戶的需求與購買力有何變化4、供應(yīng)商是否改變了供貨條件5、競爭對手采取了哪些新的競爭策略外部環(huán)境五種基本競爭力量母公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化，結(jié)合集團的具體情況，建立一套集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理制度和內(nèi)控系統(tǒng)，既要權(quán)限分明，又要保持一定的靈活性

可根據(jù)子公司戰(zhàn)略位置的不同，賦予其不同級別、不同層次和不同重要程度的權(quán)力，并要求它們分別承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，形成一種相對集權(quán)或相對分權(quán)的內(nèi)部管理控制系統(tǒng)母公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化，結(jié)合集團的具體情況，建立一套集權(quán)集權(quán)制或還是分權(quán)制取決于三個因素競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)集權(quán)制或還是分權(quán)制取決于三個因素競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)討論：1、杰克韋爾奇對GE的管理模式屬于集權(quán)制還是分權(quán)制？2、中國的集團型企業(yè)是否應(yīng)實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略？3、無邊界企業(yè)的管理概念是否適合中國的集團型企業(yè)？討論：1、杰克韋爾奇對GE的管理模式屬于集權(quán)制還是分權(quán)制？管理制度控制管理制度控制管理制度控制的基本原則

1、合規(guī)性原則企業(yè)經(jīng)營首先要合法、合規(guī)。

2、一致性原則（1）與企業(yè)的價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致（2）與企業(yè)的業(yè)務(wù)循環(huán)保持一致3、統(tǒng)一性原則（1）與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)要統(tǒng)一（2）與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式要統(tǒng)一（3）與企業(yè)的績效考核系統(tǒng)要統(tǒng)一管理制度控制的基本原則1、合規(guī)性原則4、嚴(yán)謹(jǐn)性原則

管理制度應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)周密，防止漏洞，力求將企業(yè)的整體風(fēng)險降到最低制定的管理制度目的在于防患于未然，規(guī)避風(fēng)險，或?qū)L(fēng)險控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi)e.g.對貨幣資金的收支與保管，應(yīng)制定相應(yīng)的授權(quán)批準(zhǔn)程序；不相容崗位必須分離；相關(guān)機構(gòu)和人員應(yīng)相互制約對各種款項的收付和稽核應(yīng)有相關(guān)的規(guī)章制度4、嚴(yán)謹(jǐn)性原則管理制度應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)周密，防止漏洞，力求將企業(yè)5、明確性原則管理制度要明確、清晰，避免使用模棱兩可、易產(chǎn)生歧義和誤解的詞句，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)不合規(guī)現(xiàn)象后無法可依e.g.“對違反國家規(guī)定或公司財務(wù)制度的票據(jù)一律不予報銷，如領(lǐng)導(dǎo)堅持辦理，會計人員應(yīng)堅持原則。”“違反本規(guī)定造成重大損失的，將追究相關(guān)人員和部門的經(jīng)濟責(zé)任?！?、明確性原則6、務(wù)實性原則

制定管理制度，一定要考慮企業(yè)和行業(yè)內(nèi)的實際情況，如果盲目引進國外或國內(nèi)成功企業(yè)的模式，不考慮企業(yè)現(xiàn)狀與管理水平，就會造成制度與實務(wù)脫節(jié)

很多企業(yè)管理制度制定得相當(dāng)不錯，但實施效果卻不能令人滿意，其原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺少實施的基礎(chǔ)和保障

ERP,BPR6、務(wù)實性原則制定管理制度，一定要考慮企業(yè)和行業(yè)內(nèi)的如何將管理制度印在員工心里？1、建立規(guī)范的業(yè)務(wù)和工作流程，明確定義每個崗位的職責(zé)權(quán)限2、盡量以事前控制和事中控制代替事后控制3、對員工進行培訓(xùn)4、審計和獎罰讓員工知道違反制度的代價如何將管理制度印在員工心里？1、建立規(guī)范的業(yè)務(wù)和工作流程，明母公司如何對子公司實施有效的管理制度控制？1、管理制度對接2、梳理業(yè)務(wù)流程3、通過安裝管理信息系統(tǒng)對子公司的運營進行實時監(jiān)控4、加強集團內(nèi)部審計母公司如何對子公司實施有效的管理制度控制？1、管理制度對接

組織結(jié)構(gòu)控制組織結(jié)構(gòu)控制組織結(jié)構(gòu)控制的原則1、目標(biāo)統(tǒng)一

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織形式的選擇必須有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，組織機構(gòu)設(shè)置應(yīng)以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為宗旨Bigcompaniesusedtofollowasimpleruleoforganizaionaldesign:"structurefollowsstrategy."Withthisapproach,executiveswouldfirstsettheirstrategyandthendefinetheorganizationalmodelthatbestsupportedit.organizationalstructuresmustnowbeassuppleandadaptableasthestrategiestheyreflect."Ourstrategyisourorganization."-SirJohnBrowneBritishPetroleum組織結(jié)構(gòu)控制的原則1、目標(biāo)統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)控制的原則2、分工協(xié)作按管理專業(yè)化和提高工作效率的要求，企業(yè)內(nèi)部要合理分工，使各層級、各部門和每位員工都能清楚地了解自己的職責(zé)和權(quán)限不相容的崗位必須分離，相關(guān)機構(gòu)和人員應(yīng)相互制約，科學(xué)劃分職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡機制有分工還要有協(xié)作，企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，需要銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)、人力資源等各部門之間的密切配合和團隊合作，企業(yè)管理層必須協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)控制的原則2、分工協(xié)作組織結(jié)構(gòu)控制的原則3、權(quán)責(zé)一致各單位和部門的職責(zé)與權(quán)限必須相當(dāng)，使權(quán)利與責(zé)任協(xié)調(diào)一致如果子公司只有責(zé)任而沒有權(quán)限，或權(quán)限太小，其主觀能動性就會受到制約，實際上也不可能承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任如果子公司只擁有權(quán)力而不承擔(dān)對等的責(zé)任，就會出現(xiàn)濫用職權(quán)、損害整體利益的現(xiàn)象

組織結(jié)構(gòu)控制的原則3、權(quán)責(zé)一致集團型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)控制（一）合理劃分母公司與子公司的權(quán)限企業(yè)的主要管理活動有哪些？籌資活動投資活動生產(chǎn)經(jīng)營活動利潤分配活動上述活動哪些應(yīng)由總公司控制？哪些應(yīng)授權(quán)子公司？集團型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)控制（一）合理劃分母公司與子公司的權(quán)限生產(chǎn)經(jīng)營活動屬于企業(yè)日常經(jīng)營活動，經(jīng)營權(quán)應(yīng)授權(quán)子公司管理層總公司如何控制？1、

集團的財務(wù)政策2、子公司所處國家、地區(qū)與行業(yè)的實際情況3、制定相應(yīng)的管理指標(biāo)：收入利潤指標(biāo)費用預(yù)算指標(biāo)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)生產(chǎn)管理指標(biāo)人力資源指標(biāo)

生產(chǎn)經(jīng)營活動屬于企業(yè)日常經(jīng)營活動，經(jīng)營權(quán)應(yīng)授權(quán)子公司管理層（二）財務(wù)管理人員的委派與管理1、集中管理方式各子公司的財務(wù)部都是母公司的派出機構(gòu)，財會人員的任免與人事關(guān)系均集中在母公司2、雙重管理方式各子公司財務(wù)機構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司

（二）財務(wù)管理人員的委派與管理3、重點管理方式各子公司財務(wù)部正職由母公司委派，其人事和工資關(guān)系保留在母公司，副職由子公司委派，這種方式可以減少子公司的抵觸心理，加強溝通，有助于財務(wù)管理工作的順利開展

各子公司主要財務(wù)管理人員應(yīng)在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi)進行崗位輪換，這樣既有利于財務(wù)管理人員個人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上長期工作可能發(fā)生的營私舞弊現(xiàn)象3、重點管理方式（三）財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置母公司財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置

母公司作為集團戰(zhàn)略決策中心，其主要職能是根據(jù)集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)，協(xié)助各子公司管理層制訂經(jīng)營計劃，合理配置資源，探討具有獨特競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)模式，并建立相應(yīng)的財務(wù)核算分析系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)集團主要財務(wù)活動，管理整體風(fēng)險

組織結(jié)構(gòu)

（見附表）（三）財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置母公司財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置

業(yè)務(wù)程序控制業(yè)務(wù)程序控制業(yè)務(wù)程序控制的基本原則1、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致2、責(zé)任與權(quán)限相匹配3、有效利用企業(yè)資源4、防止崗位利益沖突5、可實施高效運作6、自動反饋和及時糾正業(yè)務(wù)程序控制的基本原則1、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致設(shè)置業(yè)務(wù)控制程序的方法業(yè)務(wù)流程控制程序的設(shè)置過程，也是分析預(yù)測企業(yè)運營中可能遇到的各種風(fēng)險，研究和尋找預(yù)防風(fēng)險、降低損失方法和措施的過程風(fēng)險是客觀存在的一些沒有被認(rèn)識到的變量或事件，風(fēng)險損失是由于這些變量本身的不確定性造成的，它的客觀性在于“事前可以知道所有可能的后果以及每種后果發(fā)生的概率”設(shè)置業(yè)務(wù)控制程序的方法業(yè)務(wù)流程控制程序的設(shè)置過程，也是分析預(yù)（一）分析風(fēng)險企業(yè)在經(jīng)營過程中，會遇到各種風(fēng)險，但發(fā)生的概率不同，所造成的影響也不同，有些是直接經(jīng)濟損失，有些會影響企業(yè)未來的成長與發(fā)展，有些甚至威脅到企業(yè)的生存有些風(fēng)險可以控制和轉(zhuǎn)移，有些風(fēng)險發(fā)生時并不影響企業(yè)的運營，但對企業(yè)的長久生存與發(fā)展卻是一種潛在的威脅由于各企業(yè)自身的抗風(fēng)險能力和市場地位不同，當(dāng)同樣的風(fēng)險發(fā)生時，對不同企業(yè)的影響程度也各不相同（一）分析風(fēng)險企業(yè)在經(jīng)營過程中，會遇到各種風(fēng)險，但發(fā)生的概率（一）分析風(fēng)險可采用風(fēng)險排除法，通過對可能發(fā)生的風(fēng)險進行定量分析，確定需要控制風(fēng)險的層次，并針對需要控制的風(fēng)險關(guān)鍵點，設(shè)置有效的“內(nèi)部控制關(guān)鍵點”，以便在日常財務(wù)管理工作中，對影響企業(yè)運營的重大風(fēng)險進行有目標(biāo)的實時監(jiān)控

（一）分析風(fēng)險可采用風(fēng)險排除法，通過對可能發(fā)生的風(fēng)險進行定量（二）評估風(fēng)險利用風(fēng)險評估矩陣，通過評估風(fēng)險發(fā)生的概率和可能造成的損失來識別判斷影響企業(yè)健康運營的潛在風(fēng)險

（二）評估風(fēng)險風(fēng)險分析矩陣

需關(guān)注的風(fēng)險需關(guān)注的風(fēng)險需關(guān)注的風(fēng)險較大的風(fēng)險最大的風(fēng)險較小的風(fēng)險較小的風(fēng)險較小的風(fēng)險較大的風(fēng)險

概率影響程度低中低中高高分析每個風(fēng)險因素并落位風(fēng)險分析矩陣

需關(guān)注需關(guān)注需關(guān)注較大的最大的較小的較（三）自我評估1、梳理業(yè)務(wù)流程，找出內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)采購付款流程銷售收款流程生產(chǎn)流程籌資、投資流程（三）自我評估1、梳理業(yè)務(wù)流程，找出內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)1、供應(yīng)商信息管理供應(yīng)商信息層次供應(yīng)商公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地SiteASiteBSiteC業(yè)務(wù)目的地

采購付款程序1、供應(yīng)商信息管理供應(yīng)商信息層次供應(yīng)商公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地2、請購管理物料需求固定資產(chǎn)請購單供應(yīng)商信息庫供應(yīng)商生產(chǎn)計劃采購部訂單各部門請購銷售訂單物流部車間MRP銷售部2、請購管理物料需求固定資產(chǎn)請購單供應(yīng)商信息庫供應(yīng)商生產(chǎn)計劃3、詢價管理信息庫PO報價單查詢打印/發(fā)送詢價單供應(yīng)商自動創(chuàng)建供應(yīng)商列表請購單采購部NoYes3、詢價管理信息庫PO報價單查詢打印/發(fā)送詢價單供應(yīng)商自動創(chuàng)4、接收管理No退貨Yes檢驗轉(zhuǎn)移車間倉庫供應(yīng)商費用接收交貨4、接收管理No退貨Yes檢驗轉(zhuǎn)移車間倉庫供應(yīng)商費用接收交貨收到發(fā)票錄入發(fā)票

審批發(fā)票與采購訂單匹配發(fā)票歸檔發(fā)票過賬查看發(fā)票付款5、核對發(fā)票收到發(fā)票錄入發(fā)票審批發(fā)票與采購訂單匹配發(fā)票歸檔發(fā)票過賬查二維匹配開票數(shù)量<=訂單數(shù)量發(fā)票單價<=訂單單價三維匹配開票數(shù)量<=訂單數(shù)量發(fā)票單價<=訂單單價開票數(shù)量<=接收數(shù)量四維匹配開票數(shù)量<=訂單數(shù)量發(fā)票單價<=訂單單價開票數(shù)量<=接收數(shù)量開票數(shù)量<=接受數(shù)量發(fā)票–與采購訂單匹配

二維、三維及四維匹配二維匹配發(fā)票–與采購訂單匹配

二維、三維及四維匹配采購訂單的分層審批權(quán)限公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單部門總監(jiān)可以審批100000元以下的訂單供應(yīng)科科長可以審批50000元以下的訂單6、付款審批采購訂單的分層審批權(quán)限公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單部門總監(jiān)1、客戶信息管理客戶類客戶信息層次客戶公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地信用額度付款表現(xiàn)業(yè)務(wù)量SiteASiteBSiteC業(yè)務(wù)目的地銷售收款程序1、客戶信息管理客戶類客戶信息層次客戶公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地客戶訂單錄入物流部發(fā)運需貨計劃訂單預(yù)訂標(biāo)準(zhǔn)訂單處理流程關(guān)閉訂單

應(yīng)收訂單信用額度檢查2、訂單處理客戶訂單錄入物流部發(fā)運需貨計劃訂單預(yù)訂標(biāo)準(zhǔn)訂單關(guān)閉訂單

應(yīng)收3.應(yīng)收款管理3.應(yīng)收款管理（三）自我評估2、根據(jù)公司對風(fēng)險的可承受能力，確定對風(fēng)險的控制責(zé)任級別

(1)對某些級別的風(fēng)險控制責(zé)任可以直接設(shè)置在工作程序中，使用量化的財務(wù)權(quán)限和風(fēng)險責(zé)任來區(qū)分

(2)對某些級別的風(fēng)險控制應(yīng)采取轉(zhuǎn)移措施，如采用租賃、保險等措施

(3)對某些級別的風(fēng)險控制責(zé)任必須由較高的管理層執(zhí)行，如廢棄財產(chǎn)處理、對外投資決策的最終批準(zhǔn)等

（三）自我評估2、根據(jù)公司對風(fēng)險的可承受能力，確定對風(fēng)險的控3、評價公司風(fēng)險控制現(xiàn)狀

提出改進辦法（1）控制是否足夠在現(xiàn)有的控制權(quán)限范圍內(nèi)是否有相沖突的權(quán)限，造成對適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險無法控制(2)控制是否在適當(dāng)?shù)募墑e實施根據(jù)崗位和業(yè)務(wù)級別，檢查是否在適當(dāng)?shù)募墑e授予適當(dāng)?shù)臋?quán)限和控制責(zé)任(3)改進的方法需采用什么措施或管理工具加以改進參閱《自我評估風(fēng)險和控制工作表》3、評價公司風(fēng)險控制現(xiàn)狀提出改進辦法4、跟蹤實施、檢查和反饋結(jié)果（1）根據(jù)自我評估的結(jié)果完善組織結(jié)構(gòu)設(shè)置（2）根據(jù)評估中發(fā)現(xiàn)的弱點修訂管理制度（3）根據(jù)評估后提出的改進方法完善程序設(shè)置（4）設(shè)置獨立的監(jiān)督機構(gòu)來監(jiān)督實際執(zhí)行情況

參閱《審計后改進表》4、跟蹤實施、檢查和反饋結(jié)果（1）根據(jù)自我評估的結(jié)果完善組織

生產(chǎn)流程控制生產(chǎn)流程控制生產(chǎn)流程控制什么？生產(chǎn)計劃進度控制成本控制質(zhì)量控制風(fēng)險控制人員控制變更控制計劃完成生產(chǎn)流程控制什么？生產(chǎn)進度成本質(zhì)量風(fēng)險人員變更控制計劃控制圖ControlChart+5%0%-5%有利不利時間臨界點臨界點當(dāng)前時間成本偏差進度偏差控制圖ControlChart+5%有利不利時間臨界

籌資、投資程序控制籌資、投資程序控制企業(yè)為什么要籌資?1、確保企業(yè)運營有足夠的資金,避免流動性危機企業(yè)的現(xiàn)金流動好比人體內(nèi)的血液，它在企業(yè)的“動脈”中不斷循環(huán)，輸送各“器官”所需的營養(yǎng)，如果循環(huán)中斷或流量嚴(yán)重減少，后果將不堪設(shè)想2、通過借債運用財務(wù)杠桿提高股東收益率3、債務(wù)利息可計入財務(wù)費用沖減稅前利潤4、用籌集的資金實現(xiàn)快速擴張可取得規(guī)模效益

企業(yè)為什么要籌資?1、確保企業(yè)運營有足夠的資金,避免流動性危利潤折舊原材料在產(chǎn)品產(chǎn)成品應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款人工/費用現(xiàn)金短期借款利潤原材料應(yīng)付應(yīng)收人工/費用現(xiàn)金短期借款現(xiàn)金短期借款利息、稅款和股息償還貸款資本支出新增股本金新增長期貸款出售固定資產(chǎn)非營業(yè)性現(xiàn)金支出非營業(yè)性現(xiàn)金流入現(xiàn)金短期借款利息、稅款償還貸款資本支出新增新增長出售固非營業(yè)非營業(yè)性現(xiàn)金流入(幾種籌資方式的利弊)1、新增股本金優(yōu)點：無風(fēng)險缺