生產(chǎn)計劃與物料管理課件

生產(chǎn)計劃與物料管理互動環(huán)節(jié)生產(chǎn)計劃編制最大的困難是什么？互動環(huán)節(jié)企業(yè)有沒有出現(xiàn)下列問題？1、客戶需要的沒有貨？不要的堆積如山？2、生產(chǎn)線停停打打？3、車間內(nèi)搬運頻繁？4、車間里在制品很多？5、原輔材料供應不及時？6、交期延誤？7、包裝出錯？8、過期產(chǎn)品？編制生產(chǎn)計劃的目的1、滿足客戶的需求2、降低庫存，搞活資金3、避免產(chǎn)品過期4、減少在制品5、縮短生產(chǎn)周期6、降低生產(chǎn)成本食品行業(yè)的生產(chǎn)特點一、多品種，小批量二、季節(jié)性強，生產(chǎn)波動大三、面向庫存的初加工，面向訂單復加工四、一單多次加工，多次發(fā)運五、工序由前向后，產(chǎn)品品種逐級增長

一、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的功能與作用生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的五大功能

計劃功能有條理、有步驟、有輕重緩急地安排生產(chǎn)活動

預測功能計劃也是一種預測，當它將某一生產(chǎn)活動進行分解之后，實際等于預測了它的進程

管理功能計劃是一種目標管理，它指明了工作方向，并且確定了它的量

監(jiān)督功能按照計劃去對照生產(chǎn)實際，這是一種最有效的監(jiān)督

協(xié)調(diào)功能對于計劃滯后的原因進行深入的研究與分析之后，及時地去解決問題生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的作用難以發(fā)揮的原因領(lǐng)導輕視認為搞不搞計劃沒關(guān)系，邊做邊看，朝令夕改技能缺乏沒有做好計劃的專業(yè)能力，做出的計劃漏洞百出，無法執(zhí)行閉門造車計劃脫離實際，無法操作，靠幾個計劃員關(guān)起門來“想當然”要求不嚴計劃制定了沒有約束力，下面想執(zhí)行就執(zhí)行，拿他沒辦法缺少配合因為物料的不及時，工藝不成熟，人員和部門之間扯皮發(fā)揮生產(chǎn)計劃系統(tǒng)作用的10大原則強調(diào)計劃原則以計劃為主線監(jiān)控原則跟蹤協(xié)調(diào)原則階段檢查原則專人負責原則及時下達原則統(tǒng)一性原則注意輕重原則先后順序原則逐個完成原則二、如何建立高效運作的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)構(gòu)成生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的三大子系統(tǒng)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)組織系統(tǒng)表單系統(tǒng)運作系統(tǒng)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)是由人、表單和程序所組成的有機的整體生產(chǎn)計劃由人來完成，由表單作為載體傳遞這一計劃，并且由一定程序、制度進行約束和監(jiān)控生產(chǎn)計劃組織體系的組織架構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理調(diào)度統(tǒng)計員計劃員跟單員文員收集信息與統(tǒng)計打印、發(fā)放計劃、計劃的存檔及管理組織制定計劃與批準計劃協(xié)調(diào)及監(jiān)督計劃的實施制定及研究生產(chǎn)計劃依據(jù)生產(chǎn)計劃對生產(chǎn)進行跟蹤

生產(chǎn)計劃組織系統(tǒng)的功能1、收集制定計劃所需的信息；2、分析生產(chǎn)任務(wù)；3、擬定生產(chǎn)計劃；4、對生產(chǎn)計劃進行研究論證；5、批準生產(chǎn)計劃；6、檢討與修正生產(chǎn)計劃；7、補充計劃生產(chǎn)計劃組織體系的崗位職責

生產(chǎn)經(jīng)理1、組織生產(chǎn)計劃的制定；2、組織生產(chǎn)計劃的論證；3、計劃的可行性確認；4、批準計劃；5、計劃的補充與變更的批準；6、監(jiān)督計劃的執(zhí)行

調(diào)度員1、監(jiān)督與協(xié)調(diào)計劃的實施；2、及早發(fā)現(xiàn)與預防有可能影響計劃按時完成的因素；3、為計劃的實現(xiàn)調(diào)動各方面的資源

統(tǒng)計員1、進行各種生產(chǎn)參數(shù)的收集工作；2、進行生產(chǎn)分析，為計劃決策提供依據(jù)

計劃員1、具體負責生產(chǎn)的月計劃、周計劃的制定；2、進行訂單的排程，計劃生產(chǎn)排程、插單排程；3、合理安排工序進度各車間日進度及生產(chǎn)整體進度

跟單員1、以生產(chǎn)計劃為基準，監(jiān)督各生產(chǎn)訂單的完成情況；2、及時匯報有關(guān)生產(chǎn)異動，物料異動與設(shè)備異動情況，保障計劃的實施3、計劃的可行性確認；

文員1、計劃的打印、發(fā)放，并做好發(fā)放登記與簽收工作；2、計劃的存檔與類存管理；3、對于變更的計劃做好過時計劃的回收工作表單體系架構(gòu)生產(chǎn)計劃表單體系統(tǒng)計類表單分析類表單計劃監(jiān)控類表單計劃執(zhí)行情況表單計劃類表單計劃修訂類表單月份生產(chǎn)計劃表NO批號產(chǎn)品名稱數(shù)量金額制造單位生產(chǎn)日期預定出貨日期備注開工完工本月份工作天數(shù)：

天日期：

年

月

日共

頁第

頁工藝流程表序號作業(yè)內(nèi)容機械準備時間作業(yè)時間作業(yè)人數(shù)1原輔料處理2面團調(diào)制3面團輥軋4餅干成型5餅干烘烤6冷卻與包裝生產(chǎn)計劃運作體系生產(chǎn)計劃運作體系計劃的制定計劃的研究計劃的管理計劃的監(jiān)控計劃的總結(jié)采集信息分析決策可行性適用性操作性審批發(fā)放修改計劃跟蹤計劃監(jiān)督計劃協(xié)調(diào)訂單總結(jié)部門總結(jié)季度總結(jié)優(yōu)點：交貨期短企業(yè)常見的2種生產(chǎn)方式計劃型生產(chǎn)訂單型生產(chǎn)

特點

計劃型生產(chǎn)是企業(yè)根據(jù)市場信息、預測和自身生產(chǎn)能力所進行的一種企業(yè)自己的決策生產(chǎn)。缺點：過?；虿蛔氵m用范圍：消費品

特點訂單型生產(chǎn)是有了訂單才安排生產(chǎn)優(yōu)點：不積壓產(chǎn)品缺點：交貨期長適用范圍：專用品編制生產(chǎn)計劃的考量點及內(nèi)容

生產(chǎn)計劃

公司規(guī)劃

客戶訂單

庫存狀況

銷售情況

生產(chǎn)計劃的內(nèi)容1、各訂單的排程；2、計劃生產(chǎn)排程；3、生產(chǎn)時間編排；4、交貨期的編排；5、各工序生產(chǎn)交接期

三、編制生產(chǎn)計劃前的準備生產(chǎn)排序4大規(guī)則先到先服務(wù)規(guī)則最短加工時間規(guī)則

交貨期最早規(guī)則最短松弛時間規(guī)則1、客戶分類原則，ABC法對客戶進行分類；2、產(chǎn)能平衡原則，各生產(chǎn)線順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度相同加工時間由短到長進行排序交貨期從早到晚進行排序1、根據(jù)松弛時間長短進行排序2、松弛時間指：當前時點距離交貨期的剩余時間與該項任務(wù)加工時間之差實戰(zhàn)演練：生產(chǎn)排序#

任務(wù)（按到達次序）加工時間

交貨期（從現(xiàn)在算起）松弛時間A352B484C275D561E143工作中心任務(wù)數(shù)據(jù)表單位：天客戶的ABC分析客戶名稱年均定貨數(shù)量A259B235C203D168E150F132G102H83I69J50ABCDEFGHIJ10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%N=1451ABC實戰(zhàn)演練：產(chǎn)品的ABC分析#產(chǎn)品名稱市場年均需求量A1288B3569C686D2160E4213F345G1854H139I2335J789參考答案：產(chǎn)品ABC分析#產(chǎn)品名稱市場年均需求量累計累計百分比分類準備物料需求清單BOM韌性餅干的物料清單BOM序號物料名稱單位數(shù)量序號物料名稱單位數(shù)量1低筋面粉kg1008鹽kg0.52糖粉kg259碳酸氫銨kg1.53焦亞硫酸鈉kg0.0410卵磷脂kg0.54油脂香精kg0.211β-胡蘿卜素kg適量5碳酸氫鈉kg0.512酶kg適量6棕櫚油kg1013水kg適量生產(chǎn)能力計算M單＝FeTiM單－單臺設(shè)備生產(chǎn)能力；Fe－單臺設(shè)備計劃期（年）有效工作時間（小時）；Ti－單件產(chǎn)品在該設(shè)備上加工的時間定額（小時/件）1、當工序由N臺相同設(shè)備組成時：生產(chǎn)能力＝M單×N；2、當工序由N臺不同設(shè)備組成時：生產(chǎn)能力＝M1+M2+…+Mn3、生產(chǎn)線生產(chǎn)能力：由單臺設(shè)備生產(chǎn)能力最小的決定；4、N條相同生產(chǎn)線生產(chǎn)能力＝每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力×N;5、N條不相同生產(chǎn)線生產(chǎn)能力=各條生產(chǎn)線能力相加；6、加工、裝配組合生產(chǎn)能力：由裝配生產(chǎn)能力決定。產(chǎn)能負荷分析與管理方式判斷項目方式（1）方式（2）方式（3）分析產(chǎn)能＞負荷產(chǎn)能＜負荷產(chǎn)能＝負荷狀況淡季旺季平時對策（例）1.接單

2.庫存法

3、改善1.外包2.加班1.維持2.改善說明1.產(chǎn)能負荷分析（計劃/執(zhí)行）產(chǎn)能負荷管理2.余力分析（檢核）

3.余力調(diào)整（采取對策）圖表—產(chǎn)能負荷管理方式概要表批量生產(chǎn)的期量標準批量生產(chǎn)期量標準批量、生產(chǎn)間隔期生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期批量＝生產(chǎn)間隔期×平均單位時間產(chǎn)量單位時間產(chǎn)量＝計劃期任務(wù)÷計劃期時間批量：相同制品一次投入或出產(chǎn)的數(shù)量生產(chǎn)間隔期：相鄰兩批相同制品投入或出產(chǎn)的時間間隔項目增減對企業(yè)績效的影響批量1、減少設(shè)備調(diào)整次數(shù)和費用；2、提高設(shè)備利率；3、保證產(chǎn)品質(zhì)量；4、延長生產(chǎn)周期；5、增加在制品數(shù)量；6、增加資金占用；7、增加生產(chǎn)面積占用生產(chǎn)間隔期期量標準一次投入或產(chǎn)出的數(shù)量和時間間隔生產(chǎn)批量確定技巧一一、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排日期123456789101112計劃

產(chǎn)品A1000個

產(chǎn)品B

3000個產(chǎn)品C

4000個

二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)安排日期123456789101112計劃產(chǎn)品A產(chǎn)品A500個500個產(chǎn)品B產(chǎn)品B1500個1500個產(chǎn)品C產(chǎn)品C2000個2000個生產(chǎn)批量確定技巧二制定生產(chǎn)計劃前的信息分解基準生產(chǎn)計劃

零部件展開

工序分明

材料計劃

技術(shù)支持

發(fā)外加工

庫存庫存數(shù)據(jù)庫工序生產(chǎn)能力件數(shù)據(jù)庫材料供應周期數(shù)據(jù)庫工藝技術(shù)資料數(shù)據(jù)庫外加工數(shù)據(jù)庫零部件數(shù)據(jù)庫四、生產(chǎn)計劃編制流程生產(chǎn)計劃之日程基準表

訂單生產(chǎn)型日程基準通常使用反向排程法，即出貨日確定后，生產(chǎn)及采購計劃在日程中如何配合的問題。例如：某一產(chǎn)品接受的訂單數(shù)為5000套，7月1日接單，出貨日為9月24日，如果：

1、生產(chǎn)時間（投產(chǎn)至完成品）標準時間為15天；

2、零件、物料的采購購備時間為3~7天不等（訂單訂購）；

3、材料運輸時間為5天；

4、材料檢驗時間為2天；

5、材料寬裕時間為3天；

6、成品完成到出貨存放時間為2天。1？7523152出貨完成入庫投產(chǎn)日檢驗完成材料入庫材料運出訂購材料物料分析接訂單9月24日9月7日8月20日7月1日基準日程表制造途程安排的優(yōu)缺點優(yōu)點：1、可根據(jù)交貨期限而決定各工作、設(shè)備、零件或制品的先后次序，以利制造日程的安排；2、只要根據(jù)制造途程表就可以向各制程分配作業(yè)；3、不必擔心各制程的工作會受其后制程的干擾。只有根據(jù)開工與完工的時間，就可以運用自如地對機器或作業(yè)人員分配工作；4、因為開工與完工日期已有寬放存在，故可以緩和交貨期或生產(chǎn)周期的矛盾，既確保交貨期內(nèi)交貨而又不影響操作負擔；5、訂貨生產(chǎn)的工廠有了制造途程安排，工作就有了計劃，并且可據(jù)此事先得到客戶的諒解避免接受緊急訂單以減少延誤交貨期的機會。缺點：1、制造日程安排過分呆板；2、缺乏機動性；因此必須時常調(diào)查制作情況，適時適地修訂制程的倒算號碼，以提高工作操作穩(wěn)定性，并應付中小企業(yè)訂貨量的變動。實戰(zhàn)演練：生產(chǎn)能力計劃編排#客戶名稱來單順序產(chǎn)品名稱產(chǎn)品數(shù)量注塑工時噴油工時絲印工時交貨期A1電話機外殼18000個1個/1分鐘1個/0.3分鐘1個/0.3分鐘20天B2手機外殼35000個1個/0.8分鐘1個/0.20分鐘1個/0.2分鐘30天C3MP340000個1個/0.5分鐘1個/0.15分鐘1個/0.15分鐘15天D4電視機外殼15000個1個/2分鐘1個/0.6分鐘1個/0.6分鐘40天

這是一家注塑公司6月份的生產(chǎn)訂單，請根據(jù)以下資料編制月度生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃。

該公司有注塑機3臺，噴油生產(chǎn)線一條，手工絲印臺1臺，一班制。參考答案：測算表產(chǎn)品名稱注塑產(chǎn)能個/天噴油產(chǎn)能個/天絲印產(chǎn)能個/天負荷生產(chǎn)周期（天）交貨期期量標準生產(chǎn)排序注塑噴油絲印總周期批次批量排序交貨期周期延誤1臺3臺五、生產(chǎn)計劃編制實戰(zhàn)訓練鼎福產(chǎn)品系列

系列品種嬰幼兒傳統(tǒng)糕點普通鈣奶素道纖福黃金小小酥炫動我心1媽（早餐）23個品種5kg原味鈣奶纖福燕麥腰果小小酥草莓加藍莓2媽（午餐）桃酥200g原味鈣奶纖福芹菜夾心草莓3媽（晚餐）紫酥桃酥200g蛋奶纖福中老年4225嬰雄原味桃酥200g鐵鋅纖福五谷粗糧5225好媽媽素道桃酥200g立子棗素道蕎麥6100g動物南瓜桃酥225牛奶伴侶素道鈣奶7100g數(shù)碼芝麻桃酥素道桃酥（無糖）8減蔗糖桃酥9黃金酥10到口酥11麻香脆備注：6個系列33個品種嬰幼兒系列產(chǎn)品今年統(tǒng)計分析

月份品種123…….1112合計好媽媽（早餐）好媽媽（午餐）好媽媽（晚餐）225雄嬰225好媽媽100g動物優(yōu)優(yōu)100g數(shù)碼樂樂合計嬰幼兒系列產(chǎn)品年度ABC分析產(chǎn)品名稱年銷售量累計銷售量累計百分比ABC分析好媽媽（早餐）好媽媽（午餐）好媽媽（晚餐）225雄嬰225好媽媽100g動物優(yōu)優(yōu)100g數(shù)碼樂樂嬰幼兒系列產(chǎn)品月度ABC分析

月份品種1月12月銷量累計數(shù)累計%ABC分析銷量累計數(shù)累計%ABC分析好媽媽（早餐）好媽媽（午餐）好媽媽（晚餐）225雄嬰225好媽媽100g動物優(yōu)優(yōu)100g數(shù)碼樂樂嬰幼兒系列產(chǎn)品年度生產(chǎn)計劃

月份品種123…….1112合計好媽媽（早餐）好媽媽（午餐）好媽媽（晚餐）225雄嬰225好媽媽100g動物優(yōu)優(yōu)100g數(shù)碼樂樂合計備注：1、品種排列按AB類排列，C類不排；2、在今年的基礎(chǔ)上加上銷售訂單和預測制定本年度計劃和月度計劃好媽媽（早餐）全年物料需求計劃

月份物料名稱123…….1112合計低筋面粉糖粉焦亞硫酸鈉油脂香精碳酸氫鈉棕櫚油鹽碳酸氫銨卵磷脂β-胡蘿卜素酶備注：1、產(chǎn)量乘以配方定額嬰幼兒系列產(chǎn)品全年物料需求計劃

月份物料名稱123…….1112合計低筋面粉糖粉焦亞硫酸鈉油脂香精碳酸氫鈉棕櫚油鹽碳酸氫銨卵磷脂β-胡蘿卜素酶備注：各產(chǎn)品物料需求相加嬰幼兒系列產(chǎn)品全年物料采購計劃

月份物料名稱123…….1112合計低筋面粉糖粉焦亞硫酸鈉油脂香精碳酸氫鈉棕櫚油鹽碳酸氫銨卵磷脂β-胡蘿卜素酶備注：各產(chǎn)品物料需求乘以物料損耗比例年度產(chǎn)能負荷分析序號作業(yè)內(nèi)容機械產(chǎn)能負荷產(chǎn)能負荷比1原輔料處理2面團調(diào)制3面團輥軋4餅干成型5餅干烘烤6冷卻與包裝1月份產(chǎn)能負荷分析序號作業(yè)內(nèi)容機械產(chǎn)能負荷產(chǎn)能負荷比1原輔料處理2面團調(diào)制3面團輥軋4餅干成型5餅干烘烤6冷卻與包裝排產(chǎn)技巧原味桃酥外箱原味桃酥內(nèi)袋原味桃酥418原味桃酥58g原味桃酥（航空）排產(chǎn)技巧：1、品種雖然不一樣，但配方一樣；2、前道工序完全一樣，可以考慮綜合排產(chǎn);3、按AB比例排產(chǎn)；4、C類產(chǎn)品有訂單才排產(chǎn)50如何進行作業(yè)切換切換時間：是指從上一個產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束到下一個合格產(chǎn)品生產(chǎn)出來并達到設(shè)計要求標準時間所需要的時間切換時間停產(chǎn)時間調(diào)整時間準備時間裝配時間清理時間試生產(chǎn)時間調(diào)整時間程序基本步驟時間比率％合計外程序停產(chǎn)、準備與清理時間50％70％裝配、與移開部件時間5%測量、設(shè)置和較正時間15％內(nèi)程序試生產(chǎn)和調(diào)整時間30％30％1、停止設(shè)備或生產(chǎn)線，準備下一個產(chǎn)品所需原材料、輔助材料、工裝夾具、零部件、模具、換模夾具等；2、把準備好的物品搬運到工位或設(shè)備旁；3、按要求把物品、工裝放置到指定位置或裝配模具；4、移開部件、搬走不需要的物品并清理生產(chǎn)線或設(shè)備；5、調(diào)整或校正工裝夾具、模具等；6、開動生產(chǎn)線或設(shè)備，開始生產(chǎn)；7、測量、檢驗產(chǎn)品是否合格，直至生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。傳統(tǒng)切換的基本過程51實現(xiàn)“零”切換的思路內(nèi)程序和外程序沒有區(qū)分開期初區(qū)分內(nèi)程序與外程序?qū)⑼獬绦蛩泄ぷ髟谠O(shè)備或生產(chǎn)線停下來之前做完，最后再各就各位進行內(nèi)部操作第一階段第二階段將內(nèi)程序轉(zhuǎn)化為外程序?qū)?nèi)程序的各個操作細節(jié)再進行深入的分析、研究、總結(jié)、改進看看哪些操作可以轉(zhuǎn)化為外部操作第三階段對內(nèi)程序和外程序進行優(yōu)化當內(nèi)程序沒有辦法轉(zhuǎn)化為外程序后，再對內(nèi)程序進行優(yōu)化，尋求最短的切換方法然后對外程序進行優(yōu)化內(nèi)程序：是指必須把設(shè)備或生產(chǎn)線停下來才能進行的操作外程序：是指不需要停機或停止生產(chǎn)線就可以操作52案例：電路板產(chǎn)品轉(zhuǎn)換改進＃

某電子廠專門為愛普森生產(chǎn)電路板，焊接甲班擔任A、B、C三種電路板的焊接任務(wù)，該生產(chǎn)線為自動線。為了提高工作效率，需要改善作業(yè)切換時間。該班組過去的A產(chǎn)品轉(zhuǎn)B產(chǎn)品工作流程是這樣：1、停機2分鐘；2、清理現(xiàn)場衛(wèi)生3分鐘；3、去倉庫領(lǐng)B產(chǎn)品所需的電子元件紙帶20分鐘；4、把A產(chǎn)品送到品保部侯檢10分鐘；5、拆下A產(chǎn)品的電子元件紙帶3分鐘；6、換上B產(chǎn)品的電子元件紙帶10分鐘；7、調(diào)試電腦程序8分鐘；8、設(shè)備調(diào)試10分鐘；9、試生產(chǎn)并檢驗15分鐘；10、正式生產(chǎn)

10道工序共耗時：81分鐘工藝流程：設(shè)備1貼片→設(shè)備2焊接→3檢驗六、生產(chǎn)管理與監(jiān)控預測式生產(chǎn)下的工作指派工作指派：

1、采用權(quán)利集中式的工作指派：在采用權(quán)利集中式的工作指派時，工作指派者依安排妥當?shù)闹圃烊粘潭逻_制造命令。制造部門接到指令后根據(jù)制造日程的安排執(zhí)行制造工作即可。在預測式生產(chǎn)的工廠里，產(chǎn)品較單純，制造途程較標準化，因此生管部門對每部機器能量與速度，員工技術(shù)素質(zhì)與工作效率以及廠內(nèi)物料搬運等易于了解并能有效控制，因此推行權(quán)利集中式的工作指派效果較佳。在權(quán)利集中式的工作指派里，制造部門的一切工作安排及工作進度，均以生管部門開出的制造命令單為依據(jù)。2、瓶頸工序的分析與對策：（1）、利用晚上或節(jié)假日加班，并考慮采用兩班制、三班制；（2）、增加臨時員工或正式員工；（3）、部分工作委外加工；（4）、依靠廠內(nèi)其他制造單位制造；（5）、增加設(shè)備。預測式生產(chǎn)下的工作跟催影響制造進度的原因：1、臨時性的工作與緊急訂單太多；2、客戶訂貨變更頻頻，致使生產(chǎn)計劃不時變更；3、物料供應不繼，生產(chǎn)線時常因斷料而停工；4、生產(chǎn)線上不良品與修理工作太多；5、機器設(shè)備保養(yǎng)不周，時常發(fā)生故障；6、作業(yè)人員流動性太高；7、原生產(chǎn)計劃與工作指派不妥，致使制造進度無法按照工作指派的進度進行。訂單式生產(chǎn)下的工作指派工作指派：采用權(quán)利分散式的工作指派：生產(chǎn)工廠工作指派，由于生管部門不容易把握制程現(xiàn)狀，故將工作指派有關(guān)的功能，由制造部門的管理人負責去推動。在訂單生產(chǎn)的工廠里，由于產(chǎn)品復雜，制造途程難以標準化，生管部門對每臺機器各種生產(chǎn)能力與速度難以了解，員工對自身的技術(shù)素質(zhì)與工作效率以及制造途程安排方式與物料搬運等情形難以充分了解并無法作有效的控制，因此推行權(quán)利分散的工作指派，才易于得到生產(chǎn)管制的效果。緊急訂單的類別緊急訂單可處理內(nèi)部管理造成不可處理客戶造成處理方式早期處理處理方式盡快處理接與不接單緊急訂單的7種處理方法■檢討避免組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單■確立“期間內(nèi)生產(chǎn)計劃不變更”之插單原則■預留3%-5%的產(chǎn)能以應付急需■利用半成品、成品修改■利用加班支援等內(nèi)部協(xié)調(diào)方式處理■利用外包、調(diào)貨等外部資源■采用分批交貨、產(chǎn)品修改等客戶協(xié)調(diào)方式產(chǎn)品外包的四大原則■負荷大于產(chǎn)能■自制成本大于外包價格■外包可獲得較佳品質(zhì)■技術(shù)無法解決或無特殊設(shè)備應避免外包的六大規(guī)則■所供料極昂貴■物品易破損或品質(zhì)易變化■體積、重量均大，運雜費多而加工費少■一次發(fā)包數(shù)量少，且金額不大■開發(fā)中的產(chǎn)品或組件、品質(zhì)、交期不易掌握■外包價格與自制成本相近不應采取外包的五種情形■有泄漏特殊技術(shù)或機密之考慮■外包品質(zhì)及交期不能符合要求■外包品之作業(yè)及品質(zhì)有重大影響■產(chǎn)品檢驗困難，需作制程管制■外包價格大于自制成本進度分析坐標圖日期計劃實際差異當日累計當日累計當日累計150502525－25－252601107510015－1037018050150－20－3049027075225－15－455125395100325－25－706170565150475－20－90721077522570015－7582501025300100050－259200122520012000－251015013752001400502512345678910日期產(chǎn)量5020035050065080095011001250140015501700計劃數(shù)實際數(shù)累計數(shù)當日數(shù)日程分析（生產(chǎn)周期分析）日期12345678910∑投入量當日822112132累計810121314141617202222交付量當日131121242累計14568911151717結(jié)存量8988867655701234567891024681012141618202224數(shù)量時間投入累計線在制品數(shù)交付累計線某零件某工序生產(chǎn)動態(tài)指示圖某工序平均生產(chǎn)周期＝某工序計劃期的結(jié)存累計某工序計劃期的交付累計本例平均生產(chǎn)周期＝70÷17＝4.1天半成品流轉(zhuǎn)和占有量控制方法嚴格執(zhí)行半成品收發(fā)、儲存和原始憑證、臺帳、報表管理制度建立半成品儲備定額和生產(chǎn)成套性檢查制度，定期檢查半成品進出和庫存定額定期清點盤存，保證半成品帳實相符生產(chǎn)進度異常因應對策表異常項目異常現(xiàn)象因應對策計劃不當(應排未排)影響生產(chǎn)及交貨1.報告/通知相關(guān)部門2.依交期管理制度處理應生產(chǎn)未生產(chǎn)影響生產(chǎn)進度1.生產(chǎn)看板反應2.發(fā)出異常報告通知相關(guān)部門3.應至少于排程日前3天具體反應應完成未完成應入庫未入庫影響出貨1.生產(chǎn)看板反應2.發(fā)現(xiàn)時即刻反應補生產(chǎn)(尾數(shù))影響出貨1.查核在制品狀況2.發(fā)出新的生產(chǎn)命令交期作業(yè)及管制重點管制項目作業(yè)及管制重點交期設(shè)定1.銷售部門依據(jù)“產(chǎn)能負荷分析”、“出貨日程表”及客戶需求定訂“交期”;2.生管部門依據(jù)“排程原則”及“產(chǎn)能負荷分析”編制“生產(chǎn)計劃”確定“交期”;3.緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關(guān)部門后,排定“交期”.交期變更1.提前2.延后3.取消1.銷售部門發(fā)出“交期變更聯(lián)絡(luò)單”通知相關(guān)部門;2.生管部門修改“交期預定表”,并發(fā)出“進度修訂通知”調(diào)整“生產(chǎn)計劃”.生產(chǎn)異常1.依對異常的原因分析,采取相應的對策;2.影響“交期”的責任部門,向生管部門呈報“延誤報告”,以便生管同銷售協(xié)調(diào)“交期”的修正.成本控制的三大方法材料費用的日常控制按圖紙、工藝、工裝要求進行操作實行首檢，防止成批報廢監(jiān)督設(shè)備使用情況，不合要求不開工實行限額發(fā)料制度控制生產(chǎn)批量工資費用的日常控制制定工時定額控制出勤率提高工時利用率合理派工間接費用的日?？刂栖囬g管理費按定額控制采用預算開支手冊廠內(nèi)代用卷指標分到班組和個人3P生產(chǎn)管理模式

“3P”生產(chǎn)管理模式，是一種以計劃為主線的生產(chǎn)管理模式，指的指的是：產(chǎn)前計劃、產(chǎn)中監(jiān)控、產(chǎn)后總結(jié)。產(chǎn)前計劃勞動組合工藝準備物料配合設(shè)備配置動力保證產(chǎn)中監(jiān)控進度控制成本控制品質(zhì)控制材料控制安全控制產(chǎn)后總結(jié)進度總結(jié)成本總結(jié)合格率總結(jié)材料耗用總結(jié)工資投入總結(jié)工時投入總結(jié)下一輪計劃MWD三級計劃管理模式“MWD”三級計劃管理模式，指的是：月（Month)計劃為龍頭，周（Week）計劃為指導，日（Day）計劃為目標的三級計劃管理。及時的月計劃明確各車間的具體生產(chǎn)內(nèi)容，又給車間具體安排生產(chǎn)留有一定的自主權(quán)和空間完善的周計劃除了日程安排外，更注重各方面的配合作業(yè)，如：物料配置，圖紙及工藝資料發(fā)放。留有一定生產(chǎn)變更余地詳細的日計劃日計劃是一種非常詳細的計劃，日計劃一般在執(zhí)行前的一周至3天內(nèi)制定，變化不大，不應隨意改動月計劃重點1、客戶訂單；2、庫存情況3、以產(chǎn)品數(shù)量制定；4、各車間的銜接；5、各車間工作量平衡周計劃重點1、以產(chǎn)品數(shù)量制定；2、各車間的銜接；3、各車間工作量平衡4、產(chǎn)品生產(chǎn)的配套日計劃重點1、明確到產(chǎn)品零部件；2、明確到日加工量；3、明確到個人4、日計劃公布于看板訂單跟蹤報告表訂單編號客戶名稱產(chǎn)品名稱交貨期完成情況滯后天數(shù)審批：復核：帳單：訂單生產(chǎn)監(jiān)控表訂單編號客戶名稱交貨期計劃數(shù)量工序完成數(shù)量完成情況描述ABCABC說明審批：復核：報表：日期：材料耗用統(tǒng)計表材料名稱規(guī)格單位理論用量實際耗用統(tǒng)計利用率單價小計備注產(chǎn)品代號：名稱：計劃數(shù)量：制表：日期：各車間（班組）計劃完成情況監(jiān)控表項目內(nèi)容當日生產(chǎn)計劃計劃完成情況未完成情況及原因改進措施備注部門：日期：主管：報表：現(xiàn)場作業(yè)狀況監(jiān)察表時間作業(yè)人數(shù)作業(yè)準備人數(shù)非作業(yè)人數(shù)現(xiàn)場人員總數(shù)空置工作臺數(shù)量作業(yè)率備注部門：日期：審批：制表：設(shè)備使用狀況監(jiān)察表時間機臺總數(shù)開機數(shù)量未開機數(shù)量開機率備注審批：制表：日期：在線物品滯留時間監(jiān)控表在線物品數(shù)量上線日期下線日期在線時間備注批號產(chǎn)品型號零部件名稱生產(chǎn)線：日期：審批：制表：訂單生產(chǎn)總結(jié)報告表訂單編號客戶投產(chǎn)時間完成時間人工投入車間一車間二車間三工資投入車間一車間二車間三材料投入車間一車間二車間三管理費用均攤廠級車間級主要品質(zhì)問題一般品質(zhì)問題重大品質(zhì)問題品質(zhì)合格率備注審批：復核：報表：日期：訂單生產(chǎn)分析報告表產(chǎn)品代號及名稱計劃數(shù)量生產(chǎn)數(shù)量人工投入工資投入材料投入人均日產(chǎn)合格率備注計劃實際計劃實際計劃實際合計審批：復核：報表：日期：訂單編號：生產(chǎn)日期：自至周生產(chǎn)總結(jié)表項目內(nèi)容備注本周生產(chǎn)計劃本周計劃完成情況未完成原因主要品質(zhì)問題主要工藝問題主要材料問題主要人員異動其他問題改進措施車間（班組）：日期：審批：復核：報表：七、物料管理分析與研究存量管制的訂貨點技術(shù)定量訂貨法定期訂貨法訂貨點技術(shù)定義：

在保障供應的前提下，庫存控制是使庫存物資的數(shù)量最少所進行的有效管理的經(jīng)濟技術(shù)措施。定量訂貨法模型從以上分析可以看出：1、訂貨點QK=QS+QL，QS為安全庫存，QL為訂貨提前期內(nèi)消耗量的平均值，如果各個周期的消耗達到均衡，即R1=R2=R3…則QL1=QL2=QL3…TK1=TK2=TK3…;2、在整個庫存變化中所有的需求量均被滿足，沒有缺貨現(xiàn)象，但是第三階段的消耗量，安全庫存QS被動用了，如果QS設(shè)定太小的話，則TK3期間的庫存曲線會下降到橫坐標線以下，出現(xiàn)負庫存，因此安全庫存的設(shè)置是必要的；3、由于控制了訂貨點QK和訂貨批量Q*，整個庫存水平就受到了控制，名義庫存Qmax不會超過QK+Q*實際最高庫存QB、QD、QF不會超過QK+Q*-QL。QSQKQmaxR1Q*R2Q*QBACQDR3Q*EQFTK1TK2TK3QL1QL2QL3Q(t)t定量訂貨法控制參數(shù)的確定經(jīng)濟批量：EOQ=2RSCKEOQ:物料采購的經(jīng)濟批量R：物料的年計劃需求量S：每批物料采購成本C：產(chǎn)品的單位成本K：物料存儲保管費用率例子：某種產(chǎn)品的年需要量為160000件，每次產(chǎn)品投產(chǎn)準備費用為3200元，該種產(chǎn)品單位成本為160元，儲存保管費用為庫存平均值的10％。則經(jīng)濟批量為：

Q=＝8000（件）2×160000×3200160×10％訂貨點：在需求和訂貨提前期確定的情況下即R和T固定不變，不需要設(shè)安全庫存即可直接求出訂貨點：QK=訂貨提前期T×全年日平均需求量定量訂貨法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點適用范圍1、控制參數(shù)一經(jīng)確定，則實際操作不困難了。實際操作中經(jīng)常采用“雙堆法”來處理。將某商品庫存分為兩堆，一堆為經(jīng)常庫存，另一堆為訂貨庫存，當它被用完了就開始訂貨，并使用經(jīng)常庫存，不斷重復操作的方法就是“雙堆法”。這樣可以使經(jīng)常盤點庫存的次數(shù)得到減少，方便可靠；2、當訂貨量確定之后，商品的驗收、入庫、保管和出庫業(yè)務(wù)可以利用現(xiàn)有規(guī)格化方式進行計算，搬運、包裝等方面的作業(yè)量可以節(jié)約；3、經(jīng)濟批量的作用被充分發(fā)揮，可降低庫存成本，節(jié)約費用，提高經(jīng)濟效益。1、要隨時掌握庫存動態(tài)，對安全庫存和訂貨點庫存進行嚴格控制，占用了一定的人力和物力；2、訂貨模式過于機械，缺乏靈活性；3、訂貨時間不能預先確定，對于人員、資金、工作業(yè)務(wù)的計劃安排具有消極影響；4、受單一訂貨的限制，使用多品種聯(lián)合訂貨采用此方法時還需靈活進行處理。1、單價比較便宜，不便于少量訂貨的產(chǎn)品，如螺栓、螺母等；2、需求預測比較困難的維修材料；3、品種數(shù)量多、庫房管理事務(wù)量大的物品；4、消費量計算復雜的產(chǎn)品；5、通用性強、需求量比較穩(wěn)定的產(chǎn)品等。定期訂貨法模型Qk2QmaxACTK1TK2Q(t)tBQk1Q1BQ2DT經(jīng)濟訂貨周期確定法則T=2SCRT------經(jīng)濟訂貨周期；S------單次訂貨成本；C------單位商品年儲存成本；R------單位時間內(nèi)庫存商品需求量

實際操作過程中，經(jīng)濟訂貨周期可通過結(jié)合供應商的生產(chǎn)周期和供應周期來調(diào)整，從而確定一個切實可行的訂貨周期。當然也可以結(jié)合人們比較習慣的時間單位，如周、旬、月、季、年等來確定經(jīng)濟訂貨周期，從而吻合企業(yè)的生產(chǎn)計劃、工作計劃。實操經(jīng)驗：如何確定最高庫存量

定期訂貨法的最高庫存量的作用是滿足（T+TK）期間內(nèi)的庫存需求的，所以我們可以用（T+TK）期間的庫存需求量為基礎(chǔ)?？紤]到為隨機發(fā)生的不確定庫存需求，一定的安全庫存也需要被設(shè)置，這樣最高庫存量就可以求出：Qmax=R×（T+TK）+QSQmax----最高庫存量R--------（T+TK）期間的庫存需求量平均值T--------訂貨周期TK------平均訂貨提前期QS-------安全庫存量如何確定定期訂貨的訂貨量

定期訂貨法每次的訂貨數(shù)量不是固定的，有不少訂貨批量都是由當時的實際庫存量的大小決定的，考慮到訂貨點時的在途到貨量的數(shù)量和已發(fā)出出貨指令尚未出貨的待出貨數(shù)量，用下面的公式來計算每次訂貨的訂貨量：Qi=Qmax+QNi-Qki-QMiQi-----第i次訂貨的訂貨量Qmax----最高庫存量QNi------第i次訂貨點的在途到貨量Qki-------第i次訂貨點的實際庫存量QMi-------第i次訂貨點的待出庫貨數(shù)量定期訂貨法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點適用范圍1、可以一起出貨，減少訂貨費；2、周期盤點比較徹底、精確，減少了工作量（定量訂貨法每天盤存），工作效率得到提高；3、庫存管理計劃性強，對于工作計劃的安排，實行計劃管理十分有利。1、安全庫存量不能設(shè)置太少。因為它的保險周期（T+TK）較長，因此，（T+TK）期間的需求量也較大，需求標準偏差也較大，因此需要設(shè)置較大的安全庫存量來保障需求；2、每次訂貨批量不一致，無法制定出經(jīng)濟訂貨批量，因而運營成本降不下來，經(jīng)濟性較差。只適合分類中重點物資的庫存控制。1、消費金額高、需要實施嚴格管理的重點物品，如常見的A類物品；2、根據(jù)市場的狀況和經(jīng)營方針經(jīng)常調(diào)整生產(chǎn)或采購數(shù)量的物品；3、需求量變動幅度大，但變動具有周期性，而且可以正確判斷其周期的物品；4、受交易習慣的影響，需要定期采購的物品；5、取得時間很長的物品，定期生產(chǎn)的物品；6、制造之前需要人員和物料的準備、只能定期制造的物品等。訂貨點技術(shù)的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點1、至今它是唯一能夠應用于獨立需求物資進行資源配置的方法，主要適合于未來需求不確定