2023年企業(yè)集團財務管理期末復習指導

一、單項選擇

1、某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài)，從

而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的）（資產(chǎn)組合與風險分散理論）。

2、當投資企業(yè)直接或通過子企業(yè)間接地擁有被投資企業(yè)20%以上，低于50%的表決權資本時，會計意義的控制權為（重大影響）。

3、會計意義上的控制權劃分的重要目的在于（編制集團合并報表）；

4、在金融控股型企業(yè)集團中，母企業(yè)首先是一種（金融決策中心）；

5、金融控股型企業(yè)集團尤其強調(diào)母企業(yè)的（財務功能）；

6、橫向一體化企業(yè)集團的重要動因是（謀取規(guī)模優(yōu)勢）；

7、在企業(yè)集團組建中，（資本優(yōu)勢）是企業(yè)集團成立的前提；

8、在企業(yè)集團組建中，（資源優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的主線；

9、在企業(yè)集團組建中，（管理優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的保障；

10,對于金融控股型企業(yè)集團，母企業(yè)選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，投資的主線是潛在組員企業(yè)的（財務業(yè)績體現(xiàn)）；

11、從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，（U型組織構造）重要適合于處在初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務單一型企業(yè)集團；

12、在H型組織構造中，集團總部作為母企業(yè)，運用（股權關系）以出資者身份行使對子企業(yè)的管理權；

13、根據(jù)企業(yè)集團總部管理的定位，（財務控制與管理）功能是企業(yè)集團管理的關鍵；

14、在集團治理框架中，最高權力機關是（集團股東大會）；

15、在分權式財務管理體制上，集團大部分的財務決策權下沉在（子企業(yè)或事業(yè)部）；

16、分權式財務管理體制有（使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策）的長處；

17、在企業(yè)集團財務管理組織中，（財務管理組織體系）是維系企業(yè)承包集團財務管理運行的組織保障：

18、下列體系不屬于企業(yè)集團應構建體系的是（財務人員培訓體系）；

19、（事業(yè)部財務機構）是強化事業(yè)部管理與控制的關鍵部門，具有雙重身份；

20、集監(jiān)督權、執(zhí)行權和決策權于一身的財務總監(jiān)委派制是（混合型財務總監(jiān)制）;

21、在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境原因的甚而上，設定企業(yè)集團發(fā)展目的并規(guī)劃其實現(xiàn)途徑的總稱是（企業(yè)集團戰(zhàn)略）;

22、相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（整合管理）；

23、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境原因的重大變化而進行戰(zhàn)略調(diào)整。表明其具有（動態(tài)性）的特點：

24、下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)入團戰(zhàn)略所分級次中的是（生產(chǎn)戰(zhàn)略）；

25、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略含義，不包括下列（企業(yè)平常財務工作）；

26、（擴張型投資戰(zhàn)略）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種經(jīng)典的投資拉動式增長方略；

27、將擬發(fā)售的資產(chǎn)或子企業(yè)發(fā)售給同行的I其他企業(yè)的投資戰(zhàn)略屬于（收縮型投資戰(zhàn)略）;

28、低杠桿化、杠桿構造長期化的融資戰(zhàn)略轉移屬于（保守型融資戰(zhàn)略）；

29、在下列融資方式中，資本成本高，對企業(yè)按制權及經(jīng)營權產(chǎn)生影響，有用途限制的是（股票發(fā)行）；

30、下列內(nèi)容中，（資本成本低）是銀行貸款融資所具有的特性；

31、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導向層面理解的是（企業(yè)集團增長速度）:

32、（回收期法）常常被用于項口初選及財務評價是；

33、投資項目可行性研究匯報中的“財務評價”波及的內(nèi)容是（項目市場預測）；

34、在投資項目的決策分析過程中，最重要同步也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指（增量現(xiàn)金流量）;

35、（財務風險）是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險：

36、并購中，對目的企業(yè)價值評估中實際使用的是目的企業(yè)的（股權價值）；

37、并購支付方式中，（現(xiàn)金支付方式）是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金結算拮據(jù)的目的企業(yè)所歡迎。

38、并購支付方式中，（股票對價方式）也許會稀釋企業(yè)集團原有的股權控制構造與每股收益水平。

39、并購支付方式中，（賣方融資方式）一般用于目的企業(yè)獲利不佳，急于脫手的狀況下。

40、并購支付方式中，（賣方融資方式）可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務時承諾。

采用這種方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本構造和風險承荷能力。

41、財務上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（內(nèi)部留存、借款和增資）。

42、下列屬于內(nèi)源融資方式的是（計提折舊）。

43、設置財務企業(yè)的注冊資本金最低為（4）億元人民幣；

44、企業(yè)集團設置財務企業(yè)應當具有條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的組員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)

率不低于（30%）。

45、在企業(yè)集團股利分派決策權限的界定中，（母企業(yè)董事會）負有確定集團整體股利政策的職責。

46、矩期融資券的期限最長不超過（365）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。

47、企業(yè)集團設置財務企業(yè)應當具有條件之一，申請前持續(xù)兩年，按規(guī)定并表核算的組員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣（40）

億元。

48、企業(yè)集團設置財務企業(yè)應當具有條件之一，母企業(yè)成立（2）年以上并且具有企業(yè)集團內(nèi)部財務管理和費金管理經(jīng)驗。

49、企業(yè)集團設置財務企業(yè)應當詳細條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的組員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（50）億元。

50、在企業(yè)集團股利分派決策權限的界定中，（母企業(yè)股東大會）負責審批股利政策。

51、下列內(nèi)容，（預算控制）不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。

52、預算管理強調(diào)過程控制，同步重視成果考核，這就是預算管理的（全程性）。

53、企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”途徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做強”導向下，預算指標會側重（利潤總額）。

54、預算控制邊界和控制力度上的差異化，體現(xiàn)了集團預算管理的（戰(zhàn)略性）特性。

55、假如集團下屬企業(yè)屬于集團總部的（全資子企業(yè)），則總部有權直接下達預算目的。

56、（產(chǎn)品產(chǎn)量）屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。

57、（資產(chǎn)周轉率）屬于預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標。

58、企業(yè)集團預算考核原則中的（總體化原則）原則，是指對下屬組員單位的預算考核，不僅要考核其預算目的的完畢狀況，還要

視其對集團總體預算目的甚至于集團戰(zhàn)略的“奉獻”程度，進行綜合考核。

59、通過預算指標，明確集團內(nèi)部各責任主體的財務責任：通過有效鼓勵，促使各責任主體努力履行其責任，這些均表明預算管理

具有（機制性）的J特性。

60、企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”途徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳拢A算指標會側重（營業(yè)收入）。

61、下列不屬于反應償債能力的財務指標有（應收款款周轉率）。

62、利潤表是反應在某一時期催（經(jīng)營成果）基本報表。

63、現(xiàn)金流量是反應企業(yè)在?定期期內(nèi)（現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物）流入與流出的報表。

64、資產(chǎn)負債表一般由左（資產(chǎn)）右（負債和股東權益）兩方構成，其邏輯關系是（資產(chǎn)=負債+所有者權益）。

65、利潤表是反應企業(yè)在某一時間內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（利潤=營業(yè)收入-費用）。

66、凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（所得稅費用）后的利潤凈額。

67、流動比率是（流動資產(chǎn)）與流動負債時比率。

68、資產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（負債總額）與資產(chǎn)總額的比率。

69、凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反應了（股東）的收益能力。

70、基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理匯報體系，應在匯報內(nèi)容體現(xiàn)；戰(zhàn)略及預算目的；（實際業(yè)績）：差異分析：未來管理舉措等四項

內(nèi)容。

71、投入資本酬勞率（ROIC）是指在不考慮子企業(yè)負債融資狀況下（或者假定為全權益融資），（子企業(yè)利潤）與其投入資本總額（賬

面值）的比率關系。

72、從業(yè)績計量范圍上可分為（財務業(yè)績）和非財務業(yè)績。

73、從業(yè)績可控性程度可分為（經(jīng)營業(yè)績）和管理業(yè)績。

74、集團整體的非財務業(yè)績重要波及的（戰(zhàn)略管理）、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理.、人力資源、行業(yè)影響、社會奉

獻等方面。

75、盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動獲得（收益）的能力。

76、集團層面的業(yè)績評價包括：母企業(yè)自身業(yè)績評價和（集團整體業(yè)績評價）。

77、企業(yè)集團整體財務業(yè)績，重要以財務指標方式來反應企業(yè)集團盈利能力、資產(chǎn)運行與周轉、（債務風險）和經(jīng)營增長等方面業(yè)

績。

78、評價原則設定一般考慮以一原因：集團股東對盈利目的的預期或規(guī)定；企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況；（同行業(yè)）國際、國內(nèi)

先進水平等。

79、財務業(yè)績是指以（財務數(shù)據(jù)）所體現(xiàn)的業(yè)績，波及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉能力、盈利能力、成長能力等方面財務指標的評

價。

80、外部評價原則，它是指從企.業(yè)外部獲得的原則，包括（行'也平均原則）、同行來領先企業(yè)或排名前5家企'也的平均原則、資本

市場原則（如資本市場期望收益率）等。

二、多選擇題。

1、企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（交易成本理論、資產(chǎn)組合與風險分散理論）。

2、下列企業(yè)（或企業(yè)）中，在法律意義上并不屬于企業(yè)集團組員單位的有（集團參股企業(yè)、集團協(xié)作企業(yè)）。

3、集團企業(yè)是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（集團總部、控股企業(yè)、母企業(yè)）。

4、下列比例是集團企業(yè)對組員企業(yè)的持股比例。假如在任何組員企業(yè)里，擁有30%的股權即可成為第一大股東，那么，與集團企

業(yè)可以母子關系相稱的有（C35%、D51%、E100%）.

5、從母企業(yè)角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢重耍體目前（資本控制資源能力的較大、收益相對較高、風險分散）。

6、金融控股型企業(yè)集團的劣勢重要表目前（稅負較重、高杠桿性、“金字塔”風險）。

7、與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母企業(yè)不僅關注對下屬組員單位的股權投資及其收益實現(xiàn)，并且更為關注（企'也

集團整體戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局及整合、內(nèi)部運行與管理協(xié)調(diào)）。

8、有關多元化企業(yè)集團的“有關性”是尋求此類集團競爭優(yōu)勢的主線，重要體現(xiàn)為（優(yōu)勢轉換、減少成本、共享品牌）。

9、企業(yè)集團財務管理的特點包括（集團整體價值坡大化的口的導向、多級理財主體及財務職能的分化與拓展、財務管理理念的戰(zhàn)

略化、總部管理模式的集中化傾向、集團財務的管理關系“超越”法律關系）。

10、一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度包括有（集權式財務管理體制、分權式財務管理體制、混合制式財務管理

體制）等類型。

11、企業(yè)集團H型組織構造，有（總部管理費用較低、可彌補虧損子企業(yè)損失、總部風險分散、總部可自由運行子企業(yè)、便于實行

侵權管理）。

12、N型組織也稱網(wǎng)絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其重要特點有（組織原則分散化、密集

的橫向交往和溝通、較大的靈活性、時市場的迅速反應能力、良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程）。

13、影響企業(yè)集團組織構造選擇的重要原因有（企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略）。

14、企業(yè)集團最大優(yōu)勢體目前（資源整合、管理協(xié)同）。

15、企業(yè)集團集權式財務管理局限性之處有（存在決策風險、減少應能力、不利于發(fā)揮下屬組員單位財務管理的積極性）。

16、企業(yè)集團分權式財務管理的長處重要有（有助于調(diào)動下屬組員單位的管理積極性、使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務

決策、具有較強啊市場應對能力和管理彈性）。

17、企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團體的重要組員，受國資委或集團董事會的直接聘任。履行（財務管理與監(jiān)督、財會內(nèi)控

機制建設、企業(yè)會計基礎管理、重大財務事項監(jiān)管）等職責。

18、企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目的的主線，它有助于（明確

戰(zhàn)略實行與控制）等階段。

20、企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有（集團整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位及戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）未來發(fā)展方向、明確戰(zhàn)略目的及實現(xiàn)途徑、強

化溝通、資源整合、規(guī)避經(jīng)營風險）。

19、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一種動態(tài)過程，重要包括（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、。

21、相對單?組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理，它具有（全局性、高層導向、動態(tài)性）

特性。

22、從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型（擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)

略）。

23、根據(jù)集團戰(zhàn)略及對應組織架構，企業(yè)集團管控重要有（戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財務控制型）基本模式。

24、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略重要包括（投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略）。

25、企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略一般以（資產(chǎn)剝離、股份回購、子企業(yè)發(fā)售）等為重要實現(xiàn)形式。

26、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作局面理解。下列內(nèi)容從導向層面理解的是（企業(yè)集團投資方向、

企業(yè)集團增長速度）。

27、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的長處重要有（有助于在集國的專業(yè)做精做細、有助于在自己擅長的領域創(chuàng)新、投資風險較?。?/p>

28、多元化投資戰(zhàn)略的長處重要有（有助于分散經(jīng)營風險、有助于減少交易費用、有助于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率、有助于構

建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。

29、企業(yè)集團步入成長或成熟期時，任何戰(zhàn)略投資項目，都需要借助于與否具有“價值增值”性來進行財務評價。（凈現(xiàn)值法、內(nèi)

含酬勞率法）將成為財務評價的主線措施。

30、審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中也許存在的多種風險，如（稅務風險、財務方面的風險、法律風險、人力資本風險、勞資關系

風險）。

31、財務風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。財務風險所波及的關鍵問題包括（資產(chǎn)質量風險、資產(chǎn)口勺權屬風險、債務風險、

凈資產(chǎn)的權益風險、財務收支虛假風險）。

32、并購中，對目的企業(yè)價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（市盈率法、市場比較法、現(xiàn)金流量折現(xiàn)法、賬面資產(chǎn)凈值法、

清算價值法）。

33、并購中，對目的企業(yè)價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比企業(yè)。可比企業(yè)一般規(guī)定滿足（行業(yè)相似、規(guī)模相近、財

務杠桿相稱、經(jīng)營風險類似、具有活躍交易）等級條件。

34、不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在詳細到集團融資這一重大決策事項時，都應遵照如下基本原則（統(tǒng)一

規(guī)劃、重點決策、授權管理）。

35、授權管理是指總部對組員企業(yè)融資決策與詳細融資過程等，根據(jù)三權分離的風險控制原則，明確不一樣管理主體的權責。其中

W“三權”指的是（決策權、控制權、監(jiān)督權）。

36、企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，重要包括（總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部結算中心模式、內(nèi)部銀行模式、總部財務備用金

撥付模式、財務企業(yè)模式）.

37、短期融資券籌資的長處有（節(jié)省財務成本、籌資金額較大、融資成本較低）。

38、企業(yè)集團財務風險控制的重點包括（資產(chǎn)負債率控制、擔?？刂?、表外融資控制、財務企業(yè)風險控制）。

39、一般而言，資產(chǎn)負債率水平的高下除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境原因外，更取決于（集團所屬的行業(yè)特性、集團成長速度、

集團盈利水平、資產(chǎn)負債間的構造匹配程度、集團經(jīng)營風險）。

40、短期融資券籌資的缺陷是（發(fā)行期限短、籌資風險大）。

41、財務企業(yè)作為非銀行金融機構，其風險大體來自于（戰(zhàn)略風險、信用風險、市場風險、操作風險）。

42、預算管理的環(huán)節(jié)一般包括（預算執(zhí)行、預算編制、預算調(diào)整、預算考核）。

43、預算管理具有如下基本特性：（戰(zhàn)略性、機制性、全程性、全員性）。

44.企業(yè)集團預算中的經(jīng)營預算包括（業(yè)務收支預算、費用預算、利潤預算）等內(nèi)容。

45、預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有（收入、產(chǎn)品單位成本、資產(chǎn)周轉率）。

46、預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績指標有（產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質量、市場份額）。

47、全面預算中的財務預算包括（現(xiàn)金預算、資產(chǎn)負債表預算、利潤表預算）等內(nèi)容。

48、集團下屬組員單位預算的內(nèi)容包括（業(yè)務經(jīng)營預算、資本支出預算、現(xiàn)金流預算、財務報表預算）。

49、集團多級法人制規(guī)定建立多級預算管理組織。多級預算管理組織包括（股東大會、董事會、預算委員會、預算工作組、各責任

中心）。

50、企業(yè)集團財務管理分析至少包括（集團整體財務管理分析、集團分部財務管理分析）等大類。

51、通過企業(yè)價值計量模式可以看出，導致企業(yè)價值增長的關鍵變量重要有（自由現(xiàn)金流量、加權平均資本成本、時間上MJ可持續(xù)

性）。

52、反應資產(chǎn)使用效率的財務指標（周轉率、資產(chǎn)周轉率、應收賬款周轉率）o

53、盈利能力分析可以從（權益投資與利潤的關系、資產(chǎn)運用與利潤的關系、規(guī)模增長及其與利潤的關系）等維度進行。

54、任何財務管理分析都是對信息的剖析與再運用。信息歸納起來重要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（集

團戰(zhàn)略、財務報表及附注、企業(yè)預算、管理匯報）.

55、要會計上，現(xiàn)金流量表要反應出企業(yè)（投資活動、籌資活動、經(jīng)營活動）的現(xiàn)金流量。

56、財務狀況重要體目前（資產(chǎn)使用效率（營運能力）、償債能力（杠桿分析））等方面。

57、從價值驅動原因角度，通過總資產(chǎn)周轉率指標分析，重要關注的問題有（既有資產(chǎn)效率*與否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)*

總資產(chǎn)構造與否合理*目前設備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質量與否符合生產(chǎn)規(guī)定\

58、與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（多層級性、復雜性、戰(zhàn)略導向性）等特點。

59、一般認為，反應企業(yè)財務業(yè)績的維度重要包括啃運能力、盈利能力、成長能力、償債能力）等方面。

60、集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價重要包括財務業(yè)績和非財務業(yè)績兩方面。下列指標屬于財務業(yè)績的有（償債風險指標、經(jīng)營

與增長指標、盈利能力指標、資產(chǎn)運行能力指標）?

61、下列指標中，屬于反應盈利能力的指標的有（利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增長值）。

62、償債能力可以分為（短期償債能力、長期償債能力）等大類。

63、學習與成長維度的概括性指標有（員工滿意度、人均產(chǎn)出效率、員工人均培訓時間）。

64、業(yè)績評價工具重要有（360度評價、多棱角業(yè)績評價、平衡計分卡BSC）等。

65、集團戰(zhàn)略與分部財務業(yè)績評價指標（一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標*多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標）。

三、判斷題（X）（V）

1、以目前對企業(yè)集團的認識，“產(chǎn)權”應成為維系企業(yè)集團的組帶。（J）

2、在企業(yè)集團中，母企業(yè)作為企業(yè)集團的關鍵，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術、管理、人才、市場網(wǎng)絡、品牌等各方面優(yōu)勢。（V）

3、企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（X）

4、西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的成果。（J）

5、“先有子企業(yè)、后有母企業(yè)”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的重要特性.（

6、交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相似并可互相替代或互補的機制。（X）

7、根據(jù)“會計意義的控制權”的定義原則，母企業(yè)對被投資企業(yè)擁有控制權，即稱兩者關系為母子企業(yè)。（

8、企業(yè)集團是由母企業(yè)、子企業(yè)和其他組員企業(yè)等法人構成的企業(yè)群體。因此，“企業(yè)集團”自身也具有法人資格。（X）

9、從母企業(yè)的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是詳細高杠桿性。（X）

10、節(jié)省交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的重要動因。（X）

11、提高母企業(yè)的未來融資能力，既是母企業(yè)成立集團初衷，也是母企業(yè)有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。

（V）

12、在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。（X）

13、在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（J）

14、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇組員企業(yè)時，重要根據(jù)母企業(yè)戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等原因。（，）

15、從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上一下”級間的財務管理互動關系。（X）

16、企業(yè)集團的組織構造大體分三種類型，即U型構造、H型構造和M型構造（J）。

17、從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織構造重要適合于處在初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或'業(yè)務繁多的企業(yè)集團。（X）

18、在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織構造的最重要原因是企業(yè)環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略。（J）

19、企業(yè)集團最大優(yōu)勢體目前波及領域繁多、復雜。（X）

20、企業(yè)集團事業(yè)部自身并不具有法人資格.對

21、一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理

體制。對

22、在集團治理框架中，董事會是最高權力機關。錯

23、集團內(nèi)部縱向財務組織體系，是為貫徹集團內(nèi)部各級組織叼財務管理責任，而對其各級次財務組織或機構#'J一種細劃與設計

錯

24、一般狀況下，集團內(nèi)部各級財務組織的細劃或設置重要受集團企業(yè)規(guī)模大小、財務管理活動或事項的多少、集團財務管理體制

（尤其指權力劃分）的影響,對

25、“戰(zhàn)略決定性構造、構造追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織構造的最重要原因是企業(yè)環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略對

26、分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子企業(yè)或事業(yè)部“對

27、集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權.錯

28、總部財務組織是代表母企業(yè)管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務的中間組織。錯

29、事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的關鍵部門，具有雙重身份。對

30、混合型財務總監(jiān)制的關鍵定位在決策、管理，而不在于代表總部對子企業(yè)進行監(jiān)督。錯

31、企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目的的主線。對

32、企業(yè)集團戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團合局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。錯

33、可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于目前資產(chǎn)的周轉能力。對

34、企業(yè)集團財務能力越強，財務戰(zhàn)略導向就也許越激進；財務能力弱，財務戰(zhàn)略就越也許穩(wěn)健保守。對

35、融資方式大體分為“股權融資”和“內(nèi)源融資”兩類。錯

36、財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性也規(guī)定財務上的高杠桿化。錯

37、并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領域。對

38、集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不一樣類型。對

39、集團的業(yè)務經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定根據(jù)的內(nèi)部原因。錯

40、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子企業(yè)發(fā)售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關。錯

41、西方企業(yè)集團管理中，一般認為資產(chǎn)或子企業(yè)的動因是相似的。對

42、固定資產(chǎn)折舊，一般認為屬于外源性融資。錯

43、在企業(yè)集團管控模式中，城集權、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對

44、折舊將成為企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。錯

45、利潤留存資本成本狀況在顯性的支付成本，但無有機會成本。錯

46、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。投資項目財務決策原則是從導向層面理解的內(nèi)容。錯

47、一般單方上，投資方向波及兩方面問題：一是業(yè)務方向，二是地區(qū)方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向重要針對地區(qū)方向選擇而

言。錯

48、任何一種集團FJ投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵,對

49、企業(yè)集團投資管理體制的關鍵是合理分派投資決策權。對

50、從企業(yè)集團戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部錯

51、在投資項目的決策分析過程中，最重要同步也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評估項目的現(xiàn)金流量。對

52、在吞并活動中補吞并企業(yè)不再具有法人資格，吞并企業(yè)成為其新的所有者和債權債負承擔著對

53、并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。錯

54、通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。對

55、測算目的企業(yè)的增量現(xiàn)金流量有兩種措施：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的狀況下宜采用倒擠法。錯

56、并購中對目的企業(yè)價值評估措施中MJ市盈率法，一般適合于主并或目的企業(yè)為上市企業(yè)的狀況.對

57、不一樣措施，甚至同一措施由不一樣人使用時，對目的企業(yè)的估值都會存在差異。對

58、對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的）比率一般都比較高。錯

59、管理層收購中多采用杠桿收購方式。對

60、并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不一樣的支付方式

對未來資本構造與財務風險的）影響。時

61、企業(yè)集團外部融資需要量完全同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡樸加總。錯

62、不管是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。對

63、企業(yè)集團融資決策的關鍵問題重要是融資決策權配置對

64、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內(nèi)部資本市場交易。錯

65、企業(yè)集團成立的財務企業(yè)，其服務對象既可認為企業(yè)集團內(nèi)部組員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。錯

66、股利政策屬于集團重大財務決策，因此股利類型、分派比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。對

67、企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的關鍵是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以防止因過度使用杠桿而導致

企業(yè)集團整體償債能力下降，對

68、集團內(nèi)部組員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。對

69、融資是為了投資，沒有投資需求也就不必融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配。對

70、集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。對

71,集團內(nèi)部資本商場的交易文體是財務的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量不過沒有投資機會或資源使用效率較低都就

成為了內(nèi)部資源的需求者.錯

72、集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有助于調(diào)動組員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。錯

73、集團成立財務企業(yè)的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務企業(yè)注冊資本金只能從組員單位

中募集。錯

74,整體上市就是集團企業(yè)將其所有資產(chǎn)證券化的過程。對

75、對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有助于組員企業(yè)借助集團資信獲得銀行授信支持，提高融資能力。對

76、與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構成更為復雜、戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯?對

77、企業(yè)集團預算不包括集團下屬組員單位預算錯

78、集團選擇“做大”、“做強”途徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳拢A算指標會側重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、

息稅前利潤及其增長率等指標。錯

79、持續(xù)改善法所確定的預算口的是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理規(guī)定等多種原因的條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。對

80、集團預算工作組組員一般由總部經(jīng)營團體、集團總部有關職能機構負責人及下屬重要子企業(yè)總經(jīng)理等構成。作為常設機構，工

作組應當單獨設置。錯

81、集團總部在集團預算管理體系中最具有主導地位，擁有集團預算決策權.對

82、假如集團下屬子企業(yè)屬于集團總部全資控股，則總部有權直接下達預算目的對

83、“自上而下”預算編制模式是被預算管理實務界所普遍的模式。錯

84、確定并下發(fā)集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與關鍵。對

85、預算執(zhí)行要強調(diào)預算的剛性控制，以維護預算權威。沒有剛性約束，預算管理不會到達預期效果。但預算剛性并不等于預算固

化■對

86、資本預算分派措施中的直接分派資本額度措施，集團總部（母企業(yè)）飾演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項目直接

投資。錯

87、企業(yè)戰(zhàn)略是預算管理的前提、根據(jù)，預算管理是貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的工具、手段。時

88、企業(yè)集團總部有權對母企業(yè)絕對控股的子企業(yè)下達預算目的。錯

89、“自下而上”預算編制模式不利于下屬組員單位的預算參與、預算溝通與預算認同。錯

90、企業(yè)集團預算考核只考核預算目的執(zhí)行質量。錯

91、財務報表分析是單純的財務數(shù)據(jù)分析，它不應被當作一種“數(shù)字游戲”。錯

92、企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。對

93、盈利水平反應企業(yè)管理能力，同步也反應了企業(yè)滿足利益有關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。對

94、資產(chǎn)負債表反應了企業(yè)在某一特定期段的財務狀況，如資產(chǎn)