淺談研發(fā)項(xiàng)目管理論文

淺談研發(fā)項(xiàng)目管理論文淺談研發(fā)項(xiàng)目管理論文新產(chǎn)品研發(fā)是保障企業(yè)長足發(fā)展的驅(qū)動(dòng)器。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展全球化,競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境發(fā)生了宏大的變化,然而這種變化也隨著市場(chǎng)的細(xì)分、多樣化和復(fù)雜化不斷地加劇,新產(chǎn)品研發(fā)在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下顯得越來越重要。下面是學(xué)習(xí)啦我為大家整理的研發(fā)項(xiàng)目管理論文，供大家參考。研發(fā)項(xiàng)目管理論文范文一：淺析研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理摘要：本文在分析研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的主要;和因素的基礎(chǔ)上，提出了研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，包括風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)措施三方面。研究有助于提高項(xiàng)目管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，以及針對(duì)性地進(jìn)行項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理。關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理研發(fā)項(xiàng)目研發(fā)項(xiàng)目管理是項(xiàng)目管理工作的重要組成部分，是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本保障和創(chuàng)新;。研發(fā)活動(dòng)與一般的生產(chǎn)勞動(dòng)不同，具有創(chuàng)造性和嘗試性，也存在一定的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分為質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)及進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)的本質(zhì)是項(xiàng)目的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。在項(xiàng)目研發(fā)工作中，項(xiàng)目進(jìn)度延遲、成本超支現(xiàn)象普遍存在，最終導(dǎo)致其結(jié)果具有很大的不確定性，經(jīng)過存在很高的風(fēng)險(xiǎn)性。本文分析了研發(fā)項(xiàng)目管理中風(fēng)險(xiǎn)的;，討論了風(fēng)險(xiǎn)管理方法，旨在使項(xiàng)目管理人員提高風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，有效利用資源，縮短研發(fā)周期和減少超支，進(jìn)而更好地發(fā)揮研發(fā)項(xiàng)目的最大作用。一、研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的;與因素研發(fā)項(xiàng)目由于其創(chuàng)新性、嘗試性的本質(zhì)特點(diǎn)，不確定性更高，風(fēng)險(xiǎn)更大。研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)可能出自技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、經(jīng)濟(jì)和資源等各個(gè)方面，對(duì)項(xiàng)目研發(fā)本身或項(xiàng)目目的的實(shí)現(xiàn)都能夠產(chǎn)生重大影響。從研發(fā)項(xiàng)目的內(nèi)容選擇、開發(fā)到終結(jié)驗(yàn)收，每一個(gè)階段都面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，只要克制各種風(fēng)險(xiǎn)的不利影響、有效管理各種風(fēng)險(xiǎn)，研發(fā)項(xiàng)目的目的才能最終實(shí)現(xiàn)，研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理是為了更好地實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)目的預(yù)期目的。1研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn);研發(fā)的最終目的在于獲得該項(xiàng)目技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得一種技術(shù)儲(chǔ)備，加強(qiáng)將來競(jìng)爭(zhēng)力。由于研發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)生于知足市場(chǎng)新需求的要求，是某項(xiàng)技術(shù)的一種創(chuàng)新性的應(yīng)用嘗試，研發(fā)經(jīng)過中的資源投入很難事先準(zhǔn)確測(cè)算，所依托的技術(shù)的成熟度和可靠性也往往難以把握，因此研發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)不確定性、投資不確定性、收益不確定性極高，在整個(gè)研發(fā)項(xiàng)目生命周期內(nèi)四處充斥著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)等各種風(fēng)險(xiǎn)因素。研發(fā)項(xiàng)目管理中也存在著大量的不確定性因素或風(fēng)險(xiǎn)，其;能夠概括為：(1)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。研發(fā)一個(gè)項(xiàng)目需要一個(gè)長期的經(jīng)過，在這個(gè)經(jīng)過中遭到經(jīng)資金;、通脹和利率等一系列不確定因素的影響。(2)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。研發(fā)經(jīng)過中會(huì)碰到一系列的技術(shù)難題，攻克技術(shù)難關(guān)本身存在一定的風(fēng)險(xiǎn)性。此外隨著科學(xué)技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)構(gòu)造的變動(dòng)也會(huì)給研發(fā)投資帶來不確定性。(3)國際風(fēng)險(xiǎn)。國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化導(dǎo)致對(duì)區(qū)域性的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的影響，也會(huì)對(duì)項(xiàng)目的研發(fā)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。(4)團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)。團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)在研發(fā)項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)過中時(shí)刻存在，團(tuán)隊(duì)成員策劃失誤、決策錯(cuò)誤或團(tuán)隊(duì)成員懶散不積極都會(huì)導(dǎo)致預(yù)期的目的不能實(shí)現(xiàn)。2研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)源于它的不確定性，影響研發(fā)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素的不確定性將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目成敗的不確定性，進(jìn)而就構(gòu)成了研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。研發(fā)是知識(shí)、技術(shù)、管理與市場(chǎng)結(jié)合的整體經(jīng)過，決定研發(fā)項(xiàng)目成敗的因素非常多，其中主要因素的成敗決定了研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)高與低。研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)因素，能夠?qū)⑵涓爬榧夹g(shù)因素、管理因素和經(jīng)濟(jì)因素。(1)技術(shù)因素。技術(shù)因素是研發(fā)項(xiàng)目活動(dòng)的基礎(chǔ)之一，對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的最終成敗有著直接的影響，技術(shù)效果的不確定性表如今研發(fā)經(jīng)過中對(duì)最終的技術(shù)效果難以估計(jì)。研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)造構(gòu)成和整體技術(shù)水平，技術(shù)難度、技術(shù)的成熟度與復(fù)雜性也是影響研發(fā)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素。技術(shù)難度越大，成熟度越低，復(fù)雜性越高，研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)也就越大。(2)管理因素。管理因素也就是組織管理的能力，是研發(fā)項(xiàng)目的內(nèi)部環(huán)境因素，也是非技術(shù)因素。組織管理水平的高低對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的成敗具有重要的作用，一方面它能創(chuàng)造良好的研發(fā)環(huán)境，另一方面它能激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新積極性，還能在研發(fā)項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)過中促進(jìn)各部門之間的協(xié)調(diào)與通力合作。(j)經(jīng)濟(jì)因素。經(jīng)濟(jì)因素在研發(fā)經(jīng)過中其表現(xiàn)是多方面的。首先，評(píng)估一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目要看其潛在的利潤，投資的收益率、凈現(xiàn)值、回收期以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，這些都是選擇研發(fā)項(xiàng)目的重要財(cái)務(wù)指標(biāo)。其次，知足研發(fā)的資金需求除了自籌資金還有銀行貸款。所以經(jīng)濟(jì)實(shí)力的強(qiáng)弱直接影響研發(fā)項(xiàng)目的規(guī)模和強(qiáng)度，經(jīng)濟(jì)因素是研發(fā)項(xiàng)目成功最基本的保障。第三，研發(fā)項(xiàng)目具有不確定性，在試驗(yàn)中可能會(huì)出現(xiàn)失敗，會(huì)造成研發(fā)成本的增加，失誤次數(shù)越多，預(yù)算差距越大，差距越大會(huì)影響研發(fā)的成敗;最后，經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素，包括經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)需求的變化及競(jìng)爭(zhēng)等都將對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的成敗產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。二、研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方法研發(fā)項(xiàng)目是在復(fù)雜且多變的經(jīng)過中進(jìn)行的，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都有可能產(chǎn)生不確定的結(jié)果，都會(huì)影響到研發(fā)最終目的的實(shí)現(xiàn)?；谶@樣一個(gè)經(jīng)過就要求在項(xiàng)目整個(gè)的生命周期內(nèi)都要應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理是源于項(xiàng)目的復(fù)雜性，需要從研發(fā)項(xiàng)目的生命周期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。在整個(gè)研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中要從風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)和后續(xù)監(jiān)控等步驟對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生進(jìn)行有效的控制和管理。根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)建立了如圖1所示的研發(fā)項(xiàng)目綜合風(fēng)險(xiǎn)管理模型，該模型提供了一種持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)管理控制和機(jī)制。該風(fēng)險(xiǎn)管理模型具有如下兩個(gè)方面的特點(diǎn)：一方面，它不僅有機(jī)融合了已有的相關(guān)領(lǐng)域的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)案例信息庫，使得后續(xù)工作能有可借鑒的經(jīng)歷，而且整合了專家意見以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織的工作，對(duì)整個(gè)研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)過提供了戰(zhàn)略層次的模型;另一方面，使風(fēng)險(xiǎn)管理的全經(jīng)過構(gòu)成了一種閉環(huán)，提供了一種持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)管理控制和反應(yīng)機(jī)制。研發(fā)項(xiàng)目工作者可根據(jù)需要對(duì)經(jīng)過進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和反復(fù)，以期到達(dá)對(duì)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理。從下面四個(gè)方面詳細(xì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行闡述討論。1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別就是識(shí)別該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn);、風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的因素、風(fēng)險(xiǎn)特征以及確定哪些風(fēng)險(xiǎn)因素有可能影響到本項(xiàng)目目的的最終實(shí)現(xiàn)。在項(xiàng)目整個(gè)生命周期中，由初始階段到收尾階段，采集的信息會(huì)越來越多，由項(xiàng)目研發(fā)陳述，需求分析、概念方案、具體方案，執(zhí)行到收尾，由不明確到明確的一個(gè)經(jīng)過。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別在項(xiàng)目整個(gè)研發(fā)經(jīng)過中不是一次兩次就能夠完成的，應(yīng)在項(xiàng)目全經(jīng)過中持續(xù)不斷地進(jìn)行。在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、風(fēng)險(xiǎn)管理小組、客戶和項(xiàng)目經(jīng)理分辨出項(xiàng)目中存在的各類風(fēng)險(xiǎn)。通常項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)包括技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目攻克技術(shù)難題和技術(shù)障礙;團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力差、人員構(gòu)造不合理等;管理風(fēng)險(xiǎn)是管理水平的高低、決策的正確與否等等。只要識(shí)別了詳細(xì)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，才能分析引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素。2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是盡力去識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)事件的屬性并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)要有一定的預(yù)見性，對(duì)其最終對(duì)項(xiàng)目的影響也要有一定的評(píng)估。研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要是根據(jù)項(xiàng)目組成員的經(jīng)歷和以往大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行主觀判定并將其量化。這個(gè)經(jīng)過中評(píng)估人員的經(jīng)歷非常重要。這里所講的量化主要是判定各種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)或權(quán)重。包括需求風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、人員風(fēng)險(xiǎn)等等多方面的內(nèi)容。通過量化找出主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，進(jìn)而層層深化找出解決問題的方法。3風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施一個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)主要體如今項(xiàng)目中的任務(wù)能否能如期完成，資源能否能合理有效使用等問題上。這就需要在整個(gè)項(xiàng)目周期內(nèi)部需要一定的應(yīng)對(duì)策略，這種應(yīng)對(duì)策略就是把那些潛在的問題對(duì)項(xiàng)目造成毀壞之前識(shí)別、處理和排除。(1)風(fēng)險(xiǎn)控制。風(fēng)險(xiǎn)控制貫穿于整個(gè)項(xiàng)目生命周期，但是最好的階段是把風(fēng)險(xiǎn)控制在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段。風(fēng)險(xiǎn)控制不是一定要消除風(fēng)險(xiǎn)源，而是努力降低或緩解風(fēng)險(xiǎn)。最好是能把風(fēng)險(xiǎn)降低在可控的概率內(nèi)或者是盡量減微風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響。(2)風(fēng)險(xiǎn)避免。風(fēng)險(xiǎn)避免是指當(dāng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性太大，不利后果也很嚴(yán)重，又沒有其他良好策略來減微風(fēng)險(xiǎn)，改變項(xiàng)目的行動(dòng)方案或主動(dòng)放棄項(xiàng)目，進(jìn)而避免風(fēng)險(xiǎn)的一種策略。其實(shí)就是將風(fēng)險(xiǎn)降低到可控制可接受的水平，消除高風(fēng)險(xiǎn)源取而代之低風(fēng)險(xiǎn)源，或者從根本上放棄使用有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目資源、項(xiàng)目技術(shù)、項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案等，進(jìn)而避開項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一類項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。(3)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是將項(xiàng)目本身面臨的損失風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給別人或單位去承當(dāng)?shù)男袨椤＾D(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)又叫合伙分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，其目的不是降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和不利后果的大小，而是借助合同或協(xié)議，在風(fēng)險(xiǎn)事故一旦發(fā)生時(shí)將某個(gè)部分的風(fēng)險(xiǎn)重新分配到該系統(tǒng)的另一部分。這類風(fēng)險(xiǎn)控制措施多數(shù)是用來對(duì)付那些概率小但是損失大，或者是項(xiàng)目組織很難控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的情況。采取這種策略所付出的代價(jià)大小取決于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和危害程度的大小。(4)風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)。風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)也就是接受風(fēng)險(xiǎn)，是指項(xiàng)目管理層有意識(shí)地選擇承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)所造成的后果，覺得本人能夠承當(dāng)損失時(shí)，就可采用這種策略。例如，當(dāng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率較低或后果不嚴(yán)重時(shí)，可采取這種策略。項(xiàng)目管理者在識(shí)別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，將風(fēng)險(xiǎn)留置內(nèi)部，由項(xiàng)目組織本人承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)損失的全部或部分。主動(dòng)地接受風(fēng)險(xiǎn)是一種有周密計(jì)劃、有充分準(zhǔn)備的風(fēng)險(xiǎn)處理方式。4風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是一種持續(xù)跟蹤并評(píng)定風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)過。在這個(gè)經(jīng)過中，通過對(duì)前期風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)、評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略全經(jīng)過的監(jiān)視和控制，進(jìn)而保證研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理能到達(dá)立項(xiàng)的預(yù)期目的，它是研發(fā)項(xiàng)目施行經(jīng)過中的持續(xù)改良的一項(xiàng)重要工作。以上是對(duì)研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的初步討論。結(jié)合作者本人的項(xiàng)目開發(fā)和管理實(shí)踐經(jīng)歷，從風(fēng)險(xiǎn);、因素分析、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)等幾個(gè)方面進(jìn)行了全面的闡述。該討論不僅有助于強(qiáng)化研發(fā)項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)意思，且提供了可行的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，使風(fēng)險(xiǎn)管理成為項(xiàng)目管理的重要組成部分。相關(guān)人員能夠從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行審核，建立風(fēng)險(xiǎn)源清單，并對(duì)每個(gè)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)作出盡量準(zhǔn)確的判定，采取相應(yīng)措施。參考文獻(xiàn)[1]曹克，劉立，論RD(研究與發(fā)展)的企業(yè)內(nèi)部化進(jìn)程[J]自然辯證研究，1997[2]王凱華，連燕華，我國企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目管理及研發(fā)經(jīng)費(fèi)核算中的問題及對(duì)策[J]，經(jīng)濟(jì)與管理研究，2020(6)[3]喬明，項(xiàng)目管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理分析[J]，工程建設(shè)與設(shè)計(jì)，2003(12)[4]劉荔娟等，當(dāng)代項(xiàng)目管理[M]，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2006：1[5]李勘基于綜合集成方法的高科技研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理模型建構(gòu)[J]中國科技論壇，2006(6)：3235研發(fā)項(xiàng)目管理論文范文二：論項(xiàng)目管理在研發(fā)中的運(yùn)用[摘要]本文在對(duì)項(xiàng)目管理發(fā)展史的回首的經(jīng)過中,發(fā)現(xiàn)當(dāng)今項(xiàng)目管理中存在的問題,然后提出在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)。[關(guān)鍵詞]項(xiàng)目管理發(fā)展史問題注意事項(xiàng)一、項(xiàng)目管理的發(fā)展史1.古代其代表作如我國的長城、埃及的金字塔、古羅馬的供水渠這樣不朽的偉大工程。我國汴梁古城的復(fù)建可以稱為成功項(xiàng)目管理的典型例子。2.近代項(xiàng)目管理的萌芽在四五十年代主要應(yīng)用于國防和軍工項(xiàng)目。美國把研制第一顆原子彈的任務(wù)作為一個(gè)項(xiàng)目來管理,命名曼哈頓計(jì)劃。美國退伍將軍萊斯利R格羅夫斯(L.R.GROVES)后來寫了一本會(huì)議錄（如今能夠講了）,具體記載了這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)過。3.近代項(xiàng)目管理的成熟項(xiàng)目管理的突破性成就出如今20世紀(jì)50年代。1957年,美國的路易斯維化工廠,由于生產(chǎn)經(jīng)過的要求,必須晝夜連續(xù)運(yùn)行。因而,每年都不得不安排一定的時(shí)間,停下生產(chǎn)線進(jìn)行全面檢修。過去的檢修時(shí)間一般為125小時(shí)。后來,他們把檢修流程精細(xì)分解,竟然發(fā)現(xiàn),在整個(gè)檢修經(jīng)過中所經(jīng)過的不同道路上的總時(shí)間是不一樣的?？s短最長道路上工序的工期,就能夠縮短整個(gè)檢修的時(shí)間。他們經(jīng)過反復(fù)優(yōu)化,最后只用了78個(gè)小時(shí)就完成了檢修,節(jié)省時(shí)間到達(dá)38%,當(dāng)年產(chǎn)生效益達(dá)100多萬美元。這就是至今項(xiàng)目管理工作者還在應(yīng)用的著名的時(shí)間管理技術(shù)關(guān)鍵途徑法,簡(jiǎn)稱CPM。在這一階段,項(xiàng)目管理有了科學(xué)的系統(tǒng)方法。4.項(xiàng)目管理的傳播和當(dāng)代化PMI(ProjectManagementInstitute),即美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)于1987年推出了項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南,簡(jiǎn)稱PMBOK。這是項(xiàng)目管理領(lǐng)域又一個(gè)里程碑。因而,項(xiàng)目管理專家們把八十年代以前稱為傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理階段,把八十年代以后稱為新的項(xiàng)目管理階段。這個(gè)知識(shí)體系把項(xiàng)目管理歸納為范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理、溝通管理和整合管理九大知識(shí)領(lǐng)域。5.當(dāng)代項(xiàng)目管理的新發(fā)展進(jìn)入20世紀(jì)90年代,又跨越了世紀(jì)之交,項(xiàng)目管理有了新的進(jìn)展。為了在迅猛變化、急劇競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中迎接經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的挑戰(zhàn),項(xiàng)目管理愈加注重人的因素、注重顧客,注重柔性管理,力求在變革中生存和發(fā)展。二、項(xiàng)目管理中存在的問題1.缺乏對(duì)項(xiàng)目管理基本內(nèi)涵和知識(shí)的學(xué)習(xí)了解,造成了認(rèn)識(shí)觀念上的模糊項(xiàng)目管理的特征是優(yōu)化組合,動(dòng)態(tài)管理。目前項(xiàng)目部不規(guī)范,固化現(xiàn)象嚴(yán)重,實(shí)行項(xiàng)目管理就是應(yīng)以項(xiàng)目經(jīng)理為主要形式來進(jìn)行生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置,即根據(jù)項(xiàng)目的大小來決定。2.項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)龐大,管理層、勞務(wù)層多元化,效率低下目前,很多企業(yè)的制度仍然沿襲20世紀(jì)80年代中期實(shí)行的一套,從國外引進(jìn)的理論和方法很多,項(xiàng)目經(jīng)理制的推行仍流于形式,項(xiàng)目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)龐大,人浮于事,管理層、勞務(wù)層多元化,分包合同不清,內(nèi)部矛盾、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重,極大地挫傷了相互的積極性,使項(xiàng)目部的工作效率低下。3.項(xiàng)目部人員配置不合理,項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一項(xiàng)目部職責(zé)不清,人力資源配置不合理,造成項(xiàng)目部成員的責(zé)任心、能力和穩(wěn)定性不強(qiáng),影響了項(xiàng)目部的各項(xiàng)管理工作。目前項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)利方面的規(guī)定比擬明確,可是在項(xiàng)目經(jīng)理的利益方面卻比擬含糊,由于責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一,造成下面不良現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,一是項(xiàng)目經(jīng)理吃大鍋飯,以為反正工程一到手,就干幾年,干好、干壞與本人的直接利益沒有掛鉤,所以,工作積極性、主動(dòng)性也不大;另一種是沒有全面考慮項(xiàng)目和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。4.成本管理觀念淡薄,缺乏有效的成本管理手段項(xiàng)目成本管理未能體現(xiàn)企業(yè)全員、全經(jīng)過、全環(huán)節(jié)和全方位的管理,沒有真正體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一,使得生產(chǎn)要素不能合理流動(dòng),難以構(gòu)成低投入高產(chǎn)出的綜合經(jīng)濟(jì)效益。三、進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)應(yīng)注意的問題1.在企業(yè)內(nèi)部全面推行項(xiàng)目管理從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā),在企業(yè)內(nèi)部全面推行而不僅對(duì)個(gè)別項(xiàng)目施行項(xiàng)目管理勢(shì)在必行。這是一項(xiàng)長期的戰(zhàn)略實(shí)踐,企業(yè)高層管理人員對(duì)此應(yīng)有開放的心態(tài)、改革的勇氣和務(wù)實(shí)的態(tài)度。全面推行項(xiàng)目管理要求企業(yè)的全體員工都要接受項(xiàng)目管理知識(shí)的培訓(xùn),調(diào)整認(rèn)識(shí)和工作態(tài)度,利用每一次項(xiàng)目活動(dòng)實(shí)踐項(xiàng)目管理理念。2.施行組織構(gòu)造與業(yè)務(wù)流程改造從穩(wěn)定的