藍(lán)海戰(zhàn)略-經(jīng)銷商大會(huì)版本課件

華碩電腦中國業(yè)務(wù)群劉君卿藍(lán)海戰(zhàn)略論中國企業(yè)的競爭與獲利2007經(jīng)銷商大會(huì)我們有這些問題嗎？在競爭中獲勝?這個(gè)課程我們可以研究如何勝出的法寶企業(yè)的獲利增長條件企業(yè)利潤水平同行競爭激烈度市場規(guī)則完整性市場容量生產(chǎn)成本消費(fèi)者成熟度中國企業(yè)發(fā)展回顧改革開放初期~90年代：十幾億人口，壓抑30年的之久的強(qiáng)大消費(fèi)需求被打開，各種產(chǎn)品供不應(yīng)求90年代后市場競爭日趨激烈，與改革開放初期相比，供需關(guān)系出現(xiàn)倒轉(zhuǎn)，各種消費(fèi)品幾乎都是供過于求行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，有些產(chǎn)品甚至到了顏色、包裝、圖案都酷似的地步在產(chǎn)能過剩與價(jià)格下降的雙重?cái)D壓下，各行業(yè)成本大幅攀升。瘋狂的價(jià)格戰(zhàn)使得家電、汽車、紡織、電腦與手機(jī)等市場的利潤大幅下降產(chǎn)品的同質(zhì)化臺北也有產(chǎn)品同質(zhì)化問題Puma彪馬Puma的仿造品I龐克？！注意那只豹子的龐克頭Puma的仿造品II怕嗎？豹子的頭變成釋迦Puma的仿造品III服嗎？哭嗎？注意豹子已經(jīng)變成熊了吐哪！熊又變成魚了華碩休閑褲一條45元中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)開創(chuàng)藍(lán)海什么是藍(lán)海戰(zhàn)略呢W·錢·金勒尼·莫博涅看過真人秀節(jié)目嗎真人秀的大行其道超級女生的超級成功經(jīng)驗(yàn)的影響，2006年各大電視臺包括央視都搞起了自己的真人秀《夢想中國》和《星光大道》，東方衛(wèi)視的《加油！好男兒》、《我型我SHOW》，安徽衛(wèi)視的《貓人超級魅力主持秀》、廣東衛(wèi)視的《空姐真人秀》、天津衛(wèi)視的《化蝶》、福建東南衛(wèi)視的《搜狗女生》、重慶衛(wèi)視的《第一次心動(dòng)》、北京衛(wèi)視的《紅樓夢中人》、廣西衛(wèi)視的《尋找最美麗新娘》、湖北衛(wèi)視的《花落誰家》、江蘇衛(wèi)視的《絕對唱響》、《名師高徒》等等，使其收視率受到很大的影響。根據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計(jì)，2005年到2007年全國有不下十檔真人秀的節(jié)目播出“美萊美麗新約”做什么節(jié)目直播的整形手術(shù)，例如隆胸，重瞼，做酒窩，多部位吸脂，隆鼻等都屬于整形美容最常見的手術(shù)“美萊美麗新約”被叫停8月25日，周六，廣電總局叫停了這個(gè)真人秀節(jié)目。誰是贏家學(xué)習(xí)對象贏家輸家2002美國福克斯電視臺“美國偶像”湖南衛(wèi)視“超級女生”“超級女生”“加油！好男兒”、“夢想中國”更多真人秀節(jié)目收視率叫停，廣電總局限制節(jié)目長度與密度美國“改頭換面”、“給我一張明星臉”、“天鵝”湖南經(jīng)視“天使愛美麗”？？？湖南經(jīng)視“天使愛美麗”“美萊美麗新約”被叫停玩過網(wǎng)絡(luò)游戲嗎征途-史玉柱的漫漫征途2005年11月15日，征途》正式開啟內(nèi)測，而對于中國網(wǎng)游界這個(gè)日子再平常不過，甚至沒有什么游戲公司愿意把《征途》看作是潛在的競爭對手?！袄鲜酚忠w巨人大廈了”“腦白金上網(wǎng)了”等冷嘲熱諷伴隨著史玉柱的《征途》一起上線。當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)有一種比較相同的看法是：一個(gè)改自盛大《英雄年代》游戲，幾個(gè)來自《英雄年代》的開發(fā)人員，憑什么能讓史玉柱成功2007年3月23日《征途》同時(shí)在線突破86萬2007年5月20日《征途》同時(shí)在線突破100萬目前，3200萬注冊用戶，最高100萬人同時(shí)在線，僅今年二月份利潤就達(dá)1.1億元等系列報(bào)道，讓很多的質(zhì)疑煙消云散月盈利850萬美元繼《魔獸世界》、《夢幻西游》之后，“號稱”全球第三個(gè)超過100萬人同時(shí)在線的《征途》究竟憑借什么獨(dú)霸一方征途的創(chuàng)新永久免費(fèi)發(fā)工資：每月在線120小時(shí)，才可能領(lǐng)取100元經(jīng)驗(yàn)容易取得回答問題、智力競賽、種植養(yǎng)殖鼓勵(lì)殺人，得功勛值，鼓勵(lì)搶劫得到銀子有家族戰(zhàn),幫會(huì)戰(zhàn)和國戰(zhàn)裝備要用錢買提供賺錢的各種方法：股票系統(tǒng)玩家的互補(bǔ),養(yǎng)100個(gè)人陪一個(gè)人玩開密銀寶箱，一支鑰匙1元，有人一天買了10000支防制外掛措施很得力征途如何讓人花錢征途的裝備系統(tǒng)是國產(chǎn)游戲最燒錢的，征途不賣裝備，賣材料。一套裝備有衣服、項(xiàng)鏈、頭盔、盾牌、鞋子、護(hù)腕、腰帶、戒指…等12件，每件裝備都是由“原始材料”打造成的“打造材料”打造完成材料有9級，5個(gè)原始材料可以打造成1個(gè)1等打造材料，5個(gè)1等可以合成1個(gè)2等，目前開放到6等，單價(jià)300元。5個(gè)6等打造材料可以合成一個(gè)7等裝備，要1500元。所以要打造一整套7等裝備就要1500x12=18000元征途如何讓人花錢材料裝備湊齊了還不夠，征途在裝備上設(shè)置了繁瑣的升級系統(tǒng)。裝備每升一級就多一顆星，升到12顆星，全部星星就變成1顆太陽。再從一顆太陽升到14顆太陽，每升一級就是一大筆人民幣。如果中間升級失敗，還得重新改造一套9等裝備價(jià)格將高達(dá)百萬元征途里，裝備的價(jià)格與殺傷力成正比，級別不重要160級玩家打不過有好裝備的100級玩家您買MP3是為了什么藍(lán)海戰(zhàn)略的最佳范例從2001年十一月份起，蘋果銷售iPod已經(jīng)將近六年，推出的新型iPod超過了十款，iPod是美國歷史上最暢銷的音樂播放器。其中推出了六代iPod，二代iPodmini，三代iPodnano和三代iPodshuffle。基于硬盤的iPod儲存容量不斷增長，從最初型號的5GB目前已經(jīng)提高到160GB。尺寸已經(jīng)減小到比火柴盒還小，可以夾在上衣的翻領(lǐng)上。蘋果iPod的成功與其iTunes數(shù)字音樂商店全球銷售相吻合，此音樂軟件提供了收聽數(shù)字音樂的途徑，讓音樂愛好者購買和下載合法的在線音樂。在最新的統(tǒng)計(jì)中，iTunes音樂商店中與體育相關(guān)的歌曲超過了五百萬首，350種電視節(jié)目和400百部電影。iPod的成功模式這個(gè)世界已經(jīng)習(xí)慣了隨著蘋果的沖擊波前進(jìn)，但是卻很少有人知道蘋果沖擊波的威力iPod不僅僅是iPod，而是： iPod

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iPod播放器+

版權(quán)保護(hù)技術(shù)+

iTunes音樂店蘋果不是贏在提供了一個(gè)音樂播放器，而是提供了一個(gè)商業(yè)模式。蘋果把龐大的消費(fèi)類電子廠商、芯片制造商、軟件公司、音樂公司、電腦廠商、零售商整合在一起，形成一個(gè)排他性聯(lián)盟iPod銷售超過一億臺，iTunes也成為了全美國音樂產(chǎn)品零售商，僅次于沃爾瑪與百思買iPod+iTunes只有老美受益？2005年10月25日，iTune首次推出華語音樂下載，香香、楊臣剛的三首單曲《豬之歌》、《老鼠愛大米》、《妹兒愛我》和劉嘉亮的《你到底愛誰》沖進(jìn)了iTunes全球音樂(Worldmusic)類排行榜前十位。按四首歌曲已經(jīng)有15萬次下載量計(jì)算，半個(gè)月時(shí)間內(nèi)，帶給所屬的飛樂唱片公司約7.5萬美元的收益,實(shí)際的下載量還要多于15萬這個(gè)數(shù)字。iTunes上出現(xiàn)的第一批華語唱片下載，在“蘋果iTunes”產(chǎn)業(yè)鏈中，每首歌曲下載收費(fèi)99美分，下載的收入將有三分之一歸蘋果公司，有4%收入作為稅收上繳給美國政府，中介ECD公司拿到收入的7.5%左右，而美國本土代理商果園(TheOrchard)有超過10%以上的分成，像飛樂這樣的內(nèi)地的唱片公司將獲得50%的收入。《老鼠愛大米》在內(nèi)地有1億次的下載量，所以iTunes把其作為重點(diǎn)曲目推介，iTunes還將很快在自己的全球音樂(Worldmusic)類中開辟出單獨(dú)的“中國音樂專欄”。iPodiPod的供應(yīng)鏈以零售價(jià)299美元的30G

iPod為例，iPod的真正的價(jià)值不在于內(nèi)含的零件，更不在于把零件組裝起來的整機(jī)，而是集中在iPod的構(gòu)思與設(shè)計(jì)。蘋果的聰明在于如何把普通的451個(gè)零件，組裝成一臺高價(jià)的產(chǎn)品。蘋果不制造iPod，蘋果創(chuàng)造iPod。299

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54總價(jià)經(jīng)銷商蘋果美國零組件制造商東芝硬盤不明？4元-〉組裝生產(chǎn)、庫存、廠房租金、運(yùn)輸、水電、工資每一款iPod成品到美國，卻要記錄中國出口額150美元，這也是中美貿(mào)易順差的最大原因之一Nokia開始直追在大家對iPod的成功模式垂涎欲滴的時(shí)候，Nokia開始有動(dòng)作了。Nokia準(zhǔn)備在北歐、新加坡、廣州等地，開始一個(gè)名為“OVI”的秘密行動(dòng)….藍(lán)海戰(zhàn)略紅海vs.藍(lán)海紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，就是我們已知的市場空間藍(lán)海代表當(dāng)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，就是我們未知的市場空間大多數(shù)藍(lán)海都是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的藍(lán)海是一種戰(zhàn)略行動(dòng)，是一種尋求突破的途徑，而不是一勞永逸地占領(lǐng)某個(gè)永久制高點(diǎn)，藍(lán)海最終會(huì)變成紅海業(yè)界現(xiàn)況與趨勢科技加速發(fā)展，提高了生產(chǎn)率-〉產(chǎn)品與服務(wù)呈現(xiàn)未有的紛繁多樣產(chǎn)品與服務(wù)加速貨品化（commoditization），價(jià)格戰(zhàn)越演越烈，利潤率不斷下降以至于大部分企業(yè)都陷入紅海之中不斷地掙扎藍(lán)海戰(zhàn)略的基石—價(jià)值創(chuàng)新身陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法，也就是在已有的產(chǎn)業(yè)秩序中樹立自己的防御地位，競相去擊敗對手藍(lán)海的開創(chuàng)者根本不以競爭對手為標(biāo)桿，而是采取一套完全不同的一套戰(zhàn)略邏輯，也就是—?jiǎng)?chuàng)新價(jià)值只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有創(chuàng)新的價(jià)值同時(shí)追求“差異化”與“低成本”創(chuàng)新只有在企業(yè)對有關(guān)效用、價(jià)格、成本的活動(dòng)都適當(dāng)?shù)貐f(xié)調(diào)一體的情況下才能實(shí)現(xiàn)36創(chuàng)新的種類蘋果iPod華碩否則，對營銷方式創(chuàng)新也可以有條件，對產(chǎn)品、技術(shù)做創(chuàng)新對創(chuàng)新與顧客關(guān)注度的分類

高低高互動(dòng)亦步亦趨低構(gòu)建孤立對創(chuàng)新關(guān)注程度對顧客關(guān)注度MarketingManagementinthe21Century（軟件定制，波音公司邀請8個(gè)客戶到777設(shè)計(jì)隊(duì)伍）（豐田汽車聽從顧客意見制造豪華汽車，馬自達(dá)M5汽車的設(shè)計(jì)）（索尼制造隨身聽，Beta錄像帶）（…）近年來LG的成績1958年成立的LG電子，是韓國電子工業(yè)先驅(qū)，生產(chǎn)出韓國第一臺收音機(jī)、電視機(jī)、洗衣機(jī)和空調(diào)2005年，LG全球銷售收入達(dá)到178億美光存儲設(shè)備、家庭影院系統(tǒng)、CDMA手機(jī)、家用空調(diào)和DVD播放機(jī)個(gè)占據(jù)了全球市場份額的29%、16%、20.9%、17.4%和10%，成為這五類產(chǎn)品的全球老大等離子面板、等離子彩電業(yè)分別占27%、15%，全球十場占有率第二LG一直都是用“戰(zhàn)略性虧損”策略，以“低價(jià)”搶占市場占有率，犧牲利潤率來爭取出貨量2007年8月創(chuàng)富志雜志LG的利潤率根據(jù)2005年報(bào)，LG多項(xiàng)產(chǎn)品市場占有率是世界第一，但是營運(yùn)利潤卻較2004年下降，“數(shù)字媒體”從4.58%到4.34%，“數(shù)字通訊”從6.72%到4.81%，“數(shù)位顯示”從1.79%到-1.73%，“數(shù)字家電”則微幅上揚(yáng)，由7.22%到8.08%其實(shí)，LG從2002年開始利潤率就連年下降：2002，5.5%2003，5.3%2004，5.1%2005，3.8%決心走入藍(lán)海LG不得不調(diào)整其戰(zhàn)略從“技術(shù)性的低價(jià)策略以占領(lǐng)市場”到“戰(zhàn)略性地提高品牌形象”2006年LG全球執(zhí)行長金雙秀向全球宣布，“低價(jià)、標(biāo)準(zhǔn)化、大眾化商品”已無法滿足消費(fèi)者，LG決心去找尋“競爭為存在的市場”，創(chuàng)造高利潤LG的藍(lán)海戰(zhàn)略巧克力愛看電視機(jī)：Timeshift豪門對開冰箱:360度立體循環(huán)系統(tǒng)氣質(zhì)蒸汽洗衣機(jī)韓國畫家何相林盛唐紋LG藍(lán)海失敗巧克力在韓國上市3個(gè)月，共售出30萬臺，在美國推出2個(gè)月，銷量就突破90萬臺。在全球范圍內(nèi)，巧克力上市17個(gè)月，銷售量就突破1000萬部大關(guān)然而，LG電子2006財(cái)年的業(yè)績，卻讓人大跌眼鏡：LG手機(jī)部門的營運(yùn)利潤率居然只有1.3%，與2005年相比下降了72%。為什么？巧克力的靈光閃現(xiàn)，沒能拯救LG的手機(jī)部門？LG藍(lán)海失敗的原因LG在成本上不比諾基亞、摩托羅拉規(guī)模，自然也不會(huì)比其更具競爭優(yōu)勢2007年到6月，諾基亞又64款GSM手機(jī)，摩托羅拉也展示了70款，均涵蓋了高中低階層LG則只有16款，除巧克力走高端，其他全走低端根據(jù)LG過去三年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，其手機(jī)部門的生產(chǎn)、銷售與管理成本，占總銷售額的比重連年上升，從2004年的94%上升到2006年的99%說明了成本控制出了問題，以及違反藍(lán)海戰(zhàn)略的成本下降初衷小小的迷思次系統(tǒng)的創(chuàng)新對企業(yè)整體戰(zhàn)略不造成影響？？？紅海戰(zhàn)略vs.藍(lán)海戰(zhàn)略紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造與獲取新需求在價(jià)值與成本之間權(quán)衡打破價(jià)值與成本之間的權(quán)衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)公司活動(dòng)的全套系統(tǒng)為同時(shí)追求差異化與低成本協(xié)調(diào)公司活動(dòng)的全套系統(tǒng)46創(chuàng)新價(jià)值依據(jù)觀點(diǎn)市場界限及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不是固定不變的，是可以為企業(yè)個(gè)體的行動(dòng)與信仰所重新創(chuàng)造他擇（alternatives）與替代（substitutes）分析工具剔除增加減少創(chuàng)造減少創(chuàng)造增加剔除戰(zhàn)略布局圖四步動(dòng)作框架“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標(biāo)格Step1Step2Step3戰(zhàn)略布局圖是診斷框架，也是分析框架，用以建立強(qiáng)有力的藍(lán)海策略橫軸是產(chǎn)業(yè)競爭與投資所注重的各項(xiàng)元素縱軸是消費(fèi)者心目中價(jià)值的高或低是企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓，也可稱之為價(jià)值曲線價(jià)值曲線（valuecurve）是戰(zhàn)略布局圖的基本組成部分，它以圖形方式描繪出一家企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭個(gè)元素上表現(xiàn)的強(qiáng)與弱勢戰(zhàn)略布局圖（葡萄酒業(yè)）四步動(dòng)作框架新價(jià)值曲線減少那些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下創(chuàng)造那些產(chǎn)業(yè)從未有的元素需要?jiǎng)?chuàng)造增加那些元素的含量應(yīng)該增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上剔除那些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定的元素需要剔出“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標(biāo)格黃尾案例剔除釀酒工藝術(shù)語與榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)陳釀質(zhì)量高投入的市場營銷增加高于經(jīng)濟(jì)型葡萄酒的價(jià)格零售商店的參與程度減少酒品的復(fù)雜口感酒的種類葡萄酒的名聲創(chuàng)造易飲易選有趣與冒險(xiǎn)52黃尾的戰(zhàn)略布局圖“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標(biāo)格的好處促使企業(yè)同時(shí)追求差異化及低成本提醒企業(yè)不要只顧增加與創(chuàng)造兩方面而抬高了成本結(jié)構(gòu)易于理解填妥表格必須嚴(yán)格考慮產(chǎn)業(yè)中每一個(gè)競爭元素良好的藍(lán)海戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn)重點(diǎn)突出另辟蹊徑主題令人信服是否可以包含一個(gè)強(qiáng)而有力的主題句？“飛機(jī)的速度，駕車旅行的價(jià)格—無論何時(shí)你都會(huì)需要它”—西南航空西南航空的戰(zhàn)略布局圖攜程旅行網(wǎng)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國開始逐步進(jìn)入小康社會(huì)，從2002年開始，生產(chǎn)總值每年以1萬億人民幣水平增長，一些沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市人均GDP超過了3000美元。經(jīng)濟(jì)的發(fā)達(dá)奠定了國內(nèi)旅游市場的基礎(chǔ)，為大眾旅游的到來‘拉開序幕攜程旅行網(wǎng)創(chuàng)立于1999年，總部設(shè)在中國上海，目前共有1500萬會(huì)員，定位于向會(huì)員提供全套旅行服務(wù)產(chǎn)品，包括了酒店預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特惠商戶及旅游資訊，其運(yùn)作模式曾被稱為是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)旅游無縫結(jié)合的典范。攜程旅行網(wǎng)于2003年12月在美國納斯達(dá)克成功上市，上市當(dāng)日創(chuàng)納市3年來開盤當(dāng)日漲幅最高記錄。攜程網(wǎng)的戰(zhàn)略布局圖“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標(biāo)格攜程案例剔除繁瑣的業(yè)務(wù)手續(xù)增加業(yè)務(wù)的信息化程度旅游資訊社群特惠商戶減少業(yè)務(wù)處理時(shí)間業(yè)務(wù)處理人數(shù)創(chuàng)造網(wǎng)上預(yù)訂服務(wù)網(wǎng)上付費(fèi)（現(xiàn)金/信用卡）59如家連鎖店根據(jù)美國酒店業(yè)協(xié)會(huì)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，營業(yè)收入排在全美零售業(yè)第三的經(jīng)濟(jì)型酒店達(dá)5.29萬家，占酒店市場份額70%。根據(jù)相關(guān)資料介紹，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型品牌酒店的比例尚不足10%如家連鎖店類別五星四星三星如家平均房價(jià)746395234185RevPAR497278155175入住率66.6%70.4%66.2%95%年份項(xiàng)目2002200320042005酒店數(shù)（個(gè)）5123570客房數(shù)（間）487140340728400銷售額（萬元）200050001200025000員工數(shù)（人）173503108429602005年中國飯店業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)：2004財(cái)政年度如家連鎖酒店的戰(zhàn)略布局圖“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標(biāo)格如家案例剔除購物康樂設(shè)施會(huì)議會(huì)晤場所增加住宿質(zhì)量舒適性（宜人的家居）時(shí)尚潮流方便性（坐落地點(diǎn)）減少價(jià)格餐飲大型停車場等過量服務(wù)創(chuàng)造家的氛圍連鎖會(huì)員服務(wù)訂房方便性63譚木匠譚木匠由總經(jīng)理譚傳華創(chuàng)辦，成立之初主要生產(chǎn)民間傳統(tǒng)的木制梳子。具有典型的中國傳統(tǒng)文化韻味，古樸典雅、用料精細(xì)、做工考究。做梳子不僅僅是做一個(gè)產(chǎn)品，同時(shí)也是做一種文化，一種品味，只有這樣，做出來的東西才會(huì)更有價(jià)值，更受人喜愛。譚木匠的梳子，最便宜的18元，最貴的超過900元。30萬元貸款起家，在13年時(shí)間里打造出資產(chǎn)過億的公司。譚木匠的戰(zhàn)略布局圖“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標(biāo)格譚木匠案例剔除批發(fā)、超市、便利店、商場的分銷成本媒體廣告增加環(huán)保概念健康（牛角梳）客戶價(jià)值提升（詳細(xì)解釋產(chǎn)品，按照客戶屬性介紹）減少傳統(tǒng)渠道虧欠的風(fēng)險(xiǎn)（加快貨款回收）創(chuàng)造復(fù)雜的制造工藝加盟連鎖店舒適的選購環(huán)境66藍(lán)海戰(zhàn)略適用于個(gè)人競爭？芙蓉姐姐戰(zhàn)略布局圖“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標(biāo)格芙蓉姐姐案例剔除漂亮人脈資源專業(yè)技能增加心理承受能力執(zhí)著網(wǎng)絡(luò)炒做減少包裝資金創(chuàng)造將自戀演繹到極至迎合觀眾審丑心理70藍(lán)海成功案例（一）類型成長型公司公司名如家紅海酒店業(yè)原來拼硬件設(shè)施，拼大公司大機(jī)構(gòu)客戶，深受紅海之苦藍(lán)海針對中小企業(yè)及自費(fèi)旅游者，舒適衛(wèi)生，不講豪華，開辟經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店藍(lán)海路線選擇將一般樓房改為溫馨便捷的客房，打造全國連鎖品牌，國外上市并快速擴(kuò)張，建設(shè)IT系統(tǒng)和平衡記分卡管理，專注人才培訓(xùn)成功登陸納斯達(dá)克，成為中國最大經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖集團(tuán)參考資料來源：經(jīng)理人總154期藍(lán)海成功案例（二）類型成長型公司公司名分眾紅海傳統(tǒng)電視廣告制作昂貴，高端受眾競爭激烈，傳統(tǒng)戶外廣告模式陳舊，市場分散藍(lán)海開創(chuàng)、合并商務(wù)樓宇液晶聯(lián)播網(wǎng)，獨(dú)攬樓宇廣告發(fā)布權(quán)路線選擇單純播放廣告，統(tǒng)一壟斷樓宇廣告市場，打造全國聯(lián)播網(wǎng)，打造生活全媒體群成功登陸納斯達(dá)克，目前市值超過40億美元參考資料來源：經(jīng)理人總154期藍(lán)海成功案例（三）類型成長型公司公司名好易通（深圳）紅海對講機(jī)長期處于模擬式狀態(tài)，缺乏更新，國際品牌壟斷競爭藍(lán)海研發(fā)開創(chuàng)集體式數(shù)字對講機(jī)路線選擇擺脫對模擬式技術(shù)依賴，數(shù)字式操作類似手機(jī)大部分功能，使用方便成功年合同銷售額占據(jù)全國市場35%參考資料來源：經(jīng)理人總154期藍(lán)海成功案例（四）類型轉(zhuǎn)型公司公司名金蝶（深圳）紅海ERP因封閉性難以使用，整個(gè)產(chǎn)業(yè)客戶減少藍(lán)海研發(fā)和推出BOS平臺，實(shí)現(xiàn)ERP在BOS上DIY，推動(dòng)簡易使用路線選擇消除ERP的封閉性，創(chuàng)造出BOS平臺。減少ERP的不融性，降低產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)成功解決產(chǎn)業(yè)弊病，并得到價(jià)值創(chuàng)新參考資料來源：經(jīng)理人總154期藍(lán)海成功案例（五）類型轉(zhuǎn)型公司公司名奇瑞（安徽）紅?；馃岬膰a(chǎn)汽車市場，小型汽車缺乏競爭力藍(lán)海依靠自身技術(shù)和國際經(jīng)驗(yàn)推出QQ，打破汽車身份訴求路線選擇推出平民汽車，符合國內(nèi)消費(fèi)訴求，保有技術(shù)、產(chǎn)權(quán)、市場占有率成功小型汽車銷量第一參考資料來源：經(jīng)理人總154期藍(lán)海成功案例（六）類型轉(zhuǎn)型公司公司名康佳（深圳）紅海國產(chǎn)手機(jī)陷入資金斷裂、銷量急劇下滑的困境藍(lán)海高投入自主開發(fā)本土化3G手機(jī)核心技術(shù)路線選擇從芯片級做起，研發(fā)中國第一代3G手機(jī)，開創(chuàng)“影像戰(zhàn)略”成功手機(jī)業(yè)務(wù)增長3%參考資料來源：經(jīng)理人總154期藍(lán)海成功案例（七）類型跟風(fēng)公司公司名巖漿數(shù)碼（上海）紅海手機(jī)游戲運(yùn)營商、終端提供商、SP等都力圖處于有利地位藍(lán)海由短信增值業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)型做手機(jī)游戲路線選擇定位發(fā)行商兼開發(fā)商職能，200款自主產(chǎn)權(quán)游戲，代理移動(dòng)夢網(wǎng)百寶箱，與知名分銷商建立伙伴關(guān)系，引入華友世紀(jì)410萬資金進(jìn)入成功市場占有率超過10%，服務(wù)兩大移動(dòng)運(yùn)營商和3億手機(jī)用戶參考資料來源：經(jīng)理人總154期藍(lán)海成功案例（八）類型跟風(fēng)公司公司名聯(lián)眾（北京）紅海研發(fā)網(wǎng)絡(luò)游戲競爭激烈，聯(lián)眾長期處于供應(yīng)商階段，缺乏主導(dǎo)地位藍(lán)海轉(zhuǎn)型為大型網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營商是聯(lián)眾的最終夢想路線選擇放棄小型游戲，發(fā)展大型游戲，與韓國NHN合作降低研發(fā)成本，獲韓日兩地客戶資源及幾十款休閑游戲3年邁非使用權(quán)，全面開放休閑游戲平臺，將全部在線廣告外包給北京創(chuàng)世成功有待后續(xù)考察參考資料來源：經(jīng)理人總154期藍(lán)海成功案例（九）類型跟風(fēng)公司公司名郎科數(shù)碼（深圳）紅海MP3市場逐漸飽和，蘋果占最大份額，低廉國產(chǎn)MP3賠率與日俱增藍(lán)海郎科也發(fā)現(xiàn)把MP3轉(zhuǎn)向車載的藍(lán)海，并根據(jù)自由資源轉(zhuǎn)型路線選擇停產(chǎn)MP3，研發(fā)推出通用性、娛樂性、時(shí)尚性等功能集成的車載MP3成功被譽(yù)為“史上最富親和力的車載MP3”參考資料來源：經(jīng)理人總154期藍(lán)海的失敗例子10年前，蓋茨就在深圳宣稱將啟動(dòng)“維納斯計(jì)劃”機(jī)頂盒市場，臺灣廣威也認(rèn)為筆記本電腦市場終將進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)，而決定轉(zhuǎn)向?qū)ＷDTV和機(jī)頂盒。但高畫質(zhì)電視僅僅適合客廳面積25平方米以上的家庭，需求者也是少數(shù)，而機(jī)頂盒2006年全球出貨量也不過2000多萬臺，不足市場預(yù)期的1/10。短期內(nèi)涌入眾多企業(yè)角逐，市場未藍(lán)已紅，廣威的機(jī)頂盒項(xiàng)目遲遲未能啟動(dòng)。價(jià)值創(chuàng)新路徑不完整不符合市場發(fā)展不符合消費(fèi)者需要失敗參考資料來源：經(jīng)理人總154期藍(lán)海敗局八步分析框架敗局原因企業(yè)錯(cuò)誤路線表現(xiàn)市場邊界錯(cuò)誤沒有剔除、減少高成本行業(yè)因素增加因素消費(fèi)者不需要沒創(chuàng)造出消費(fèi)者最關(guān)心的價(jià)值規(guī)模預(yù)測錯(cuò)誤藍(lán)海寬度不夠或不存在沒有借助人口統(tǒng)計(jì)、經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)、市場調(diào)研機(jī)構(gòu)專業(yè)分析不符合國家政策，或侵犯壟斷集團(tuán)利益國家政策空白、禁止或模糊，或被壟斷集團(tuán)操縱國際政策打壓企業(yè)自身資源無法支撐戰(zhàn)略主要是資金、人才、技術(shù)與管理的缺乏企業(yè)內(nèi)部有嚴(yán)重政治矛盾轉(zhuǎn)型藍(lán)海時(shí)有來自企業(yè)內(nèi)部團(tuán)體的反對企業(yè)組織內(nèi)部人之不足轉(zhuǎn)型藍(lán)海時(shí)高管動(dòng)力不足，員工認(rèn)知不足藍(lán)海進(jìn)入門檻太低后來者瘋狂跟風(fēng)破壞藍(lán)海進(jìn)程藍(lán)?？缭讲荒苡行С掷m(xù)沒有及時(shí)通過商業(yè)模式創(chuàng)新和管理、品牌提升來實(shí)現(xiàn)持續(xù)跨越2006年4月，LG全球CEO金雙秀捧“巧克力”—代表高端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的“第一款真正意義上的藍(lán)海產(chǎn)品”來到中國時(shí)，說出了到年底銷售100萬部的豪言2000萬美元的推廣費(fèi)卻換來區(qū)區(qū)25萬部的銷量，未達(dá)到藍(lán)海目標(biāo)2006年第一季度LG收集部門虧損300萬美元受到手機(jī)與平板電視業(yè)務(wù)的拖累，LG第三季度凈虧損1000萬美元慈銘醫(yī)院2002年加入中國市場最初一直虧損國外體檢業(yè)已經(jīng)非常成熟，而國內(nèi)卻方興未艾土家燒餅葡式蛋撻2006年11月，My-see的高燃被投資者撤資出局大旗網(wǎng)馬曉霖離開總裁職位均是國際風(fēng)投紛紛撤資Web2.0領(lǐng)域的寒潮縮影Web1.0巨頭們利用資金與市場優(yōu)勢圍剿，則是Web2.0遭遇寒流的外部原因光友粉絲率先推出紅薯無明礬方便粉絲，但其創(chuàng)始人現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念，被白家粉絲迅速超越。光友花了大把鈔票與之訴訟，卻幫助對方擴(kuò)大影響力。最后官司勝訴，對方賠償30萬元，但被媒體關(guān)注一年，市場份額擴(kuò)大為光友的3倍江蘇燕舞集團(tuán)是國內(nèi)最早開發(fā)出DVD播放器的公司。確因當(dāng)時(shí)企業(yè)管理者理念落后，認(rèn)為錄像機(jī)、VCD剛流行，不用急者領(lǐng)先市場，把產(chǎn)品暫時(shí)封存起來，結(jié)果卻變成被淘汰者。藍(lán)海失敗案例（一）類型成長型公司公司名MITS（美國）紅海大型商用電腦市場逐漸成熟，競爭激烈藍(lán)海開創(chuàng)個(gè)人電腦市場，開發(fā)相關(guān)應(yīng)用硬軟件錯(cuò)誤路線不能有效擴(kuò)充產(chǎn)品、技術(shù)，與蓋茨等關(guān)系緊張，訴訟輸?shù)鬊ASIC語言失敗1977年羅伯茨賣掉公司，80年代再創(chuàng)業(yè)失敗，最終成為小鎮(zhèn)醫(yī)生愛德華·羅伯茨于1974年推出最早基于英特爾微處理器的個(gè)人電腦Altair8800藍(lán)海失敗案例（二）類型成長型公司公司名土掉渣燒餅紅海小吃品種混亂，衛(wèi)生堪憂，缺乏品牌藍(lán)海鄉(xiāng)土特色小吃，價(jià)格便宜，制作簡便錯(cuò)誤路線加盟連鎖擴(kuò)張過度，門檻太低，無技術(shù)秘方失敗假冒產(chǎn)品層出不窮，品牌價(jià)值消失，大批倒閉參考資料來源：經(jīng)理人總154期藍(lán)海失敗案例（三）類型成長型公司公司名光友粉絲（四川）紅海方便面品種繁多，競爭激烈，健康品質(zhì)有疑義藍(lán)海2000年發(fā)明紅薯無明礬粉絲，食用健康錯(cuò)誤路線缺乏現(xiàn)代管理理念，市場擴(kuò)展放緩；與白家長期訴訟，卻為對手?jǐn)U大影響失敗勝訴只得30萬元賠償，無力關(guān)注生產(chǎn)創(chuàng)新，落后對手3倍市場份額參考資料來源：經(jīng)理人總154期藍(lán)海失敗案例（四）類型轉(zhuǎn)型公司公司名LG手機(jī)（韓國）紅海中低端市場競爭激烈，不敵摩托羅拉、諾基亞等巨頭藍(lán)海以“巧克力”為代表的高端時(shí)尚手機(jī)，在韓國取得巨大成功錯(cuò)誤路線華而不實(shí)，性價(jià)比低，缺乏市場特異性把握，無業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，相關(guān)協(xié)作滯后失敗“中國銷售