人力資源規(guī)劃課件

第十講人力資源規(guī)劃主講：郭淑英教授

2006-10-17第十講人力資源規(guī)劃主講：郭淑英教授第一節(jié)組織

一、組織模式

組織是指為了達到特定的目標而通過分工協(xié)作及權(quán)力責任所構(gòu)成的人的集合體，又是—種復雜的、追尋自己目標的社會單元。組織結(jié)構(gòu)，則是組織在解決分工關(guān)系、部門化、權(quán)限關(guān)系、溝通與協(xié)商、程序化五個問題上所形成的組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本框架.組織結(jié)構(gòu)有以下基本類別。直線制組織、直線－職能制組織、事業(yè)部組織、矩陣制組織、集團公司組織。第一節(jié)組織

1.直線制組織

直線制組織是最簡單的自上而下的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)類別，最主要的特征是不設(shè)專門職能結(jié)構(gòu)，管理系統(tǒng)形同直線。該種組織的優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)責明確、協(xié)調(diào)容易、管理效率高；缺點是缺乏專業(yè)化管理分工，對領(lǐng)導人的管理才能要求很高，僅適用于較小規(guī)模的組織。

1.直線制組織

直線制組織是最簡單的自上而下的集權(quán)式

2.直線－職能制組織

是直線制組織的擴展和強化。該種組織實行組織的領(lǐng)導者統(tǒng)一指揮與職能部門：參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)類別。直線一職能制組織與直線制組織部屬于金字塔型或科層制組織，直線一職能制組織的特征，是各級行政負責人都對業(yè)務(wù)和職能部門二者進行垂直式的領(lǐng)導；職能管理部門在直線制基礎(chǔ)上使某種管理專業(yè)化，它可以協(xié)助領(lǐng)導管理和決策，但沒有直接指揮權(quán),只能對職務(wù)部門進行指導。這組織形式的適用面較廣，也有一定問題，即在大型組織中各個部門間聯(lián)系和協(xié)作會變的相當復雜。

2.直線－職能制組織

是直線制組織的擴展和強化。該種組織實3.事業(yè)部組織

該組織形式是“集中決策，分散經(jīng)營”，優(yōu)點：(1)權(quán)力下放.使領(lǐng)導人員有更多的精力制定企業(yè)長遠計劃；(2)各部門負責人自行處理日常事物.有自主權(quán)和主人公意識，能夠提高管理的積極性和工作效率；(3)各部門高度專業(yè)化工作；(4)各個事業(yè)部門權(quán)責明確.物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況緊密掛鉤。該種組織的缺點在于人員膨脹，各部門融合度、協(xié)作性不高，整體利益易受損害。3.事業(yè)部組織該組織形式是“集中決策，分散經(jīng)營”，優(yōu)點：

4.矩陣制組織

這種結(jié)構(gòu)是由職能部門系列和項目小組系列縱橫兩個管理系列交叉構(gòu)成,形成雙道命令系統(tǒng)。(政出多門，婆婆多。)優(yōu)點：(1)“縱橫”得到聯(lián)系，加強職能部門間的協(xié)作和配合；(2)把各部門的專業(yè)人員集中組建，方便一些臨時性的特別是跨部門工作的執(zhí)行；(3)使組織的綜合管理和專業(yè)管理結(jié)合。缺點主要是由于結(jié)構(gòu)的復雜性使一些小組成員：工作精力被分散。

4.矩陣制組織

這種結(jié)構(gòu)是由職能部門系列和項目小組系列縱5.集團公司組織

公司制度是現(xiàn)代企業(yè)的一般組織形式。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟國家中，由于經(jīng)濟爭、兼并、控股和重組，形成許多大的托拉斯、聯(lián)合公司、跨國公司，即形成集團公司體制。在集團公司內(nèi)部，存在著一個以至多個大的母公司，它(們)又控制著一定的子公司。子公司的功能是組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，成為利潤中心。5.集團公司組織

公司制度是現(xiàn)代企業(yè)的一般組織形式二、現(xiàn)代組織的特征

1.現(xiàn)代組織的變化背景

世界正面臨—次新的“企業(yè)革命”。我們已“跨人了組織、管理和策略變革的新紀元”。美國組織與人事管理專家吉福特在《直線制組織結(jié)構(gòu)的興衰》中，對知識經(jīng)濟條件下與以往工業(yè)經(jīng)濟條件下人的“工作實質(zhì)”進行對比指出七種變化：

(1)從非熟練性工作到知識工作；

(2)從枯燥重復性工作到創(chuàng)新和關(guān)心；

(3)從個人工作到團隊工作；

(4)從職能性工作到項目性工作；

二、現(xiàn)代組織的特征

(5)從單一技能到多技能；

(6)從上司權(quán)力到顧客權(quán)力；

(7)從上級協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào)。從中見總的變化：在未來的組織中，對人的知識、才能、創(chuàng)造性、協(xié)作性的要求將普遍上升。工作者對組織的要求是能夠吸納知識多、才能高的人，能夠為員工的創(chuàng)造性提供更多的機會和舞臺，能夠更加有利于人與人之間的交流與協(xié)作。

(5)從單一技能到多技能；

2.現(xiàn)代組織的變化方向

(1)扁平化.

扁平化是當代組織變化的一種新趨勢，指組織的階層減少和管理跨度加大。人性化、人本化是一種社會潮流，具有無限的生命力。傳統(tǒng)金字塔型結(jié)構(gòu)的組織眾多的層次、嚴密的分工是以“事”為本、以“權(quán)力”為靈魂，對信息溝通造成障礙，對人的能動性造成壓抑。組織結(jié)構(gòu)走向扁平化，不僅減少了組織內(nèi)部的溝通環(huán)節(jié)，提高了管理效率，符合人性特征的，扁平化組織才應(yīng)運而生和逐步擴展。

2.現(xiàn)代組織的變化方向

(1)扁平化.

(2)柔性化

所謂柔性化，是指工作組織及其工作內(nèi)容的強制制度減少的趨勢。這是當代組織變化的一種新趨勢。柔性化組織所強調(diào)的柔性，包括組織結(jié)構(gòu)的柔性、管理的柔性和工作時間的柔性等。柔性化組織中有一種“變形蟲”組織，它強調(diào)組織成分的隨機組合，打破單位內(nèi)的組織壁壘，吸收組織外最適合做某種工作的人一起組成臨時性的組織，在完成工作任務(wù)后即自行解散。

(2)柔性化

所謂柔性化，是指工作組織及其工作內(nèi)容的(3)靈活化

靈活化是高度競爭條件下的現(xiàn)代組織非常重視的內(nèi)容，這給組織以高度的可塑性，獲得較強的生命力。組織的可塑性有三種要素：一是廣泛的內(nèi)部跨單位網(wǎng)絡(luò)；二是用市場機制來協(xié)調(diào)大量以贏利為中心內(nèi)部單位；三是通過外部協(xié)作伙伴合作，創(chuàng)造新的優(yōu)勢?！白兩埥M織”在靈活化方面有五大特征：極大的靈活性、個人的承諾、充分運用團隊、扎實的基本功和嘗試多樣性。最大特點，適應(yīng)環(huán)境而隨時變化自身。(3)靈活化

靈活化是高度競爭條件下的現(xiàn)代組織非常重

(4)虛擬化

虛擬組織是在當代社會向信息社會發(fā)展的背景下，“由若干項技術(shù)的匯聚產(chǎn)生的功能特征而形成的公司結(jié)構(gòu)，是技術(shù)加速融合的結(jié)果”。虛擬組織有“人員、目標、聯(lián)結(jié)”三要素。在虛擬組織的形式下，組織的員工由“組織內(nèi)部”變?yōu)椤翱缃M織”；工作方式由“當面溝通”變?yōu)椤熬W(wǎng)絡(luò)溝通”；管理方式由“獎罰控制”變?yōu)椤澳繕藢颉薄?/p>

(4)虛擬化

虛擬組織是在當代社會向信息

第二節(jié)人力資源規(guī)劃基本分析

一、人力資源規(guī)劃的含義1.狹義人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，是指組織從自身的發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預測組織未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。第二節(jié)人力資源規(guī)劃基本分析一、人力資源規(guī)劃的含義2.廣義人力資源規(guī)劃

廣義的人力資源規(guī)劃，分為組織的人力資源目標規(guī)劃、組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃、人力資源管理制度變革與調(diào)整規(guī)劃、人力資源開發(fā)規(guī)劃、人力資源供給與需求平衡計劃、勞動生產(chǎn)率發(fā)展計劃、人事調(diào)配晉升計劃、員工績效考評與職業(yè)生涯規(guī)劃、員工薪酬福利保險與激勵計劃、定編定崗定員與勞動定額計劃等。2.廣義人力資源規(guī)劃

廣義的人力資源規(guī)劃，分為組織的人力資源

二、人力資源規(guī)劃與組織目標

（一）人力資源規(guī)劃與組織目標的基本關(guān)系:

人力資源規(guī)劃是組織中的重要工作，要圍繞著組織目標運行。組織目標可以分為長期目標、中期目標和短期目標。

1.長期目標可以看作是組織的戰(zhàn)略目標，時間在3—5年以至更長；

2.中期目標可以看作是組織的戰(zhàn)役目標，時間大約在1—3年；而短期目標則可以看作是組織的戰(zhàn)術(shù)目標，其時間一般是1年以及本年度之內(nèi)。

3.人力資源規(guī)劃也可以分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃。就有著不同的任務(wù)和不同的工作思路。根據(jù)組織工作任務(wù)和時間要求，確定人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和方法。

二、人力資源規(guī)劃與組織目標

（一）人力資源規(guī)劃與組織目標的

（二）人力資源規(guī)劃追求的組織目標

制定人力資源規(guī)劃確保組織實現(xiàn)目標：

1.取得并保持本組織所需要的、具有一定數(shù)量和質(zhì)量的人力資源；

2.預測和分析本組織中存在著的人力資源過剩和潛在過剩問題；

3.預測和分析本組織中存在著的人力資源不足問題；

（二）人力資源規(guī)劃追求的組織目標

制定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃追求的組織目標4.充分利用本組織現(xiàn)有的人力資源；5.在保證組織目標實現(xiàn)的前提下，滿足員工個人的利益和需求；6.促進本組織人力資源素質(zhì)的提高，以增強組織對未來環(huán)境變動的適應(yīng)能力；7.減少本組織對外部人力資源供給的依賴性。人力資源規(guī)劃追求的組織目標4.充分利用本組織現(xiàn)有的人力資源；三、人力資源規(guī)劃流程

（一）人力資源規(guī)劃流程

人力資源規(guī)劃是在一定的環(huán)境因素下，預測人才需求量和擁有量的過程，研究制定彌補兩者差額的政策和實施各種措施的過程。人力資源規(guī)劃過程的起點是組識的戰(zhàn)略規(guī)劃。是高層管理者用于確定企業(yè)總的目的和目標及其實現(xiàn)途徑的過程。人力資源規(guī)劃應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。制定出組識的戰(zhàn)略規(guī)劃后，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成具體的定量和定性的人力資源需求。

三、人力資源規(guī)劃流程

人力資源需求預測就是根據(jù)能力水平和崗位要求確定所需員工的數(shù)量和類型。這些預測將反映各種因素為預測供給，既注意內(nèi)部資源(現(xiàn)有員工)，注意外部資源(人力資源市場)。在分析人員需求和供給之后，就可以確定其基本狀況是人力資源過剩，還是人力資源短缺。采取相應(yīng)措施組織發(fā)展和外部人力資源市場的變化很快，人力資源規(guī)劃過程必須是連續(xù)的。各種條件的改變可能會影響到整個企業(yè)，需要通過預測對原規(guī)劃加以修正。

人力資源需求預測就是根據(jù)能力水平和崗位要求確定所需

（二）人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素

(1)宏觀經(jīng)濟環(huán)境劇烈改變。如經(jīng)濟體制的變化，區(qū)域性的金融危機，政局的動蕩等會影響組織人力資源規(guī)劃。(不知道別人就不知道自己應(yīng)干什么)

(2)政策法規(guī)的變更。如戶籍管理政策的變更，社會保障法規(guī)的變更，環(huán)境保護法規(guī)的變更等都會引起人員流動及供求的變化，進而影響人力資源規(guī)劃。

(3)技術(shù)創(chuàng)新及技術(shù)升級換代。市場競爭推動技術(shù)進步、技術(shù)創(chuàng)新及升級換代經(jīng)常在不同行業(yè)中出現(xiàn)，不同技術(shù)需要不同類型、不同專業(yè)人力資源。

（二）人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素

(1)宏觀經(jīng)THANKYOUSUCCESS2023/7/3022可編輯THANKYOUSUCCESS2023/7/242

人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素

(4)組織管理人員的更迭。當組織高層管理人員發(fā)生重大變化時，組織的戰(zhàn)略目標及人事政策都會隨之而變，進而影響到組織的人力資源規(guī)劃。

(5)組織的經(jīng)營狀況。組織的效率也是影響其人力資源規(guī)劃的重要因素，當組織經(jīng)營不善、效率低下或組織處于快速擴張時，人力資源規(guī)劃會隨之改變。

人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素

(4)組織管理人員的更迭。當組四、人力資源規(guī)劃的原則

1.目標性原則人力資源規(guī)劃的制定和實施要與組織的發(fā)展目標相統(tǒng)一。人力資源規(guī)劃的應(yīng)用范圍很廣，既可以運用于整個組織，也可局限于某一部門或某個集體。不管哪種規(guī)劃都必須與組織的整體發(fā)展目的和目標相統(tǒng)一，才能確保組織各項資源的協(xié)調(diào)，使人力資源的規(guī)劃具有準確性和有效性。四、人力資源規(guī)劃的原則

1.目標性原則

2.動態(tài)性原則

世界是變化的，未來充滿許多不確定的因素，充分考慮環(huán)境的變化、積極主動適應(yīng)環(huán)境的變化。內(nèi)部和外部不確定因素。組織內(nèi)部的變化，發(fā)展目標的更替、組織結(jié)構(gòu)的變化和組織雇員的更換；組織外部的變化，涉及市場的變化、政府政策的變化、人力資源供求格局變化和競爭對手的變化等。為更好地適應(yīng)這些變化，人力資源規(guī)劃，應(yīng)當對可能出現(xiàn)的情況做出預測和應(yīng)對，才能夠發(fā)揮好人力資源的價值和效用。

2.動態(tài)性原則

3.兼顧性原則

兼顧性原則，指盡量達到組織和員工雙方的共同發(fā)展。這是人力資源開發(fā)與管理的基本理念.進行人力資源規(guī)劃，不僅為組織服務(wù)，而且能促進員工的發(fā)展。在知識經(jīng)濟時代，人力資源素質(zhì)的提高，員工重視自身的發(fā)展前途，組織的發(fā)展離不開員工的貢獻，兩者是相互依托、相互促進的。在人力資源規(guī)劃中，使組織和員工的利益都得到保證，達到組織和員工共同發(fā)展的結(jié)果。

3.兼顧性原則

兼顧性原則，指盡量達到組第三節(jié)人力資源規(guī)劃方法一、人力資源需求預測法(一)統(tǒng)計法。

統(tǒng)計法是通過對過去某一時期的數(shù)據(jù)資料進行統(tǒng)計分析，尋找、確定與組織人力資源需求相關(guān)的因素，確定二者的關(guān)系，建立起數(shù)學公式或模型，對組織未來的人力資源需求進行規(guī)劃預測方法。第三節(jié)人力資源規(guī)劃方法一、人力資源需求預測法(二)常用方法

1.趨勢分析法

根據(jù)過去人力資源需求趨勢來預測未來需求情況的方法。作為人力資源預測的工具，趨勢分析法是很有價值的，一個組織的人力資源使用水平很少只由過去的狀況決定，其他因素(例如銷售額、生產(chǎn)率變化等)也會影響到組織未來的人力資源需求。該方法得出的結(jié)果，可以作為一種趨勢來參考，而不能認為是完全準確而機械地加以應(yīng)用。(二)常用方法

2．比率分析法

通過計算某組織活動因素和該組織所需人力資源數(shù)量之間的比率來確定未來人力資源需求的數(shù)量與類型的方法。如，教育部的師生比、銷售數(shù)量和銷售人員數(shù)量比、單位食堂炊事人員與就餐人員比等。大企業(yè)有著嚴格的勞動定員管理標準，這些標準可以用于比率分析法.

有經(jīng)驗的領(lǐng)導者，會儲存該方面判斷標準信息。當組織的工作任務(wù)與條件有所改變、需要對人員數(shù)量進行增減或者對員工進行再配置時，這些標準就會在領(lǐng)導者的腦海里出現(xiàn)，他們把類似環(huán)境下類似組織的一些數(shù)據(jù)拿來作為參考，對本人力資源需求量做出修正。能夠就此提出比較準確的估測值。

2．比率分析法

通過計算某組織活動因素和該組織所需人3．回歸分析法

回歸分析法是通過繪制散點圖以尋找、確定某事物(自變量)與另一事物(因變量)之間的相關(guān)系，來預測組織未來對人力資源需求數(shù)量的方法。如果兩者是相關(guān)的，組織能預測出其業(yè)務(wù)活動量，就能預測出自身的人員需求量。自變量只有一個時，為一元回歸；自變量有多個時，稱多元回歸。3．回歸分析法回歸分析法是通過繪制散點圖以尋找4．勞動生產(chǎn)率分析法

通過分析和預測勞動生產(chǎn)率，進而根據(jù)目標生產(chǎn)服務(wù)量預測人力資源需求量的方法。因此，這種方法的關(guān)鍵部分是如何預測勞動生產(chǎn)率。如果勞動生產(chǎn)率的增長比較穩(wěn)定，那么預測就比較方便，其效果也較好。這種方法適用于短期預測。4．勞動生產(chǎn)率分析法通過分析和預測勞動生產(chǎn)率，進而(二)推斷法

推斷法是通過專家和管理人員運用自身知識、經(jīng)驗直覺，對未來的人力資源需求數(shù)量做出推測、判斷的方法。

1.自上而下法:依賴組織的高層領(lǐng)導者做出判斷，這就要求領(lǐng)導者應(yīng)該對組織的發(fā)展方向、各方面的情況、發(fā)展目標和運行情況有明確和清醒的認識。

2.自下而上法:它是依賴各部門和各層次的直線經(jīng)，靠其經(jīng)驗和判斷對未來人力資源需求做出預測。這種方法用于簡單的預測，只需清楚地了解當前的具體需要項目，不必反映未來的和整個組織全局的目標。上述“自上而下法”和“自下而上法”兩種方法，往往被同時使用，以提高預測的精確度。(二)推斷法推斷法是通過專家和管理人員運用自身知識(三)德爾菲法

是依靠管理者主觀判斷的預測方法?！暗聽柗啤笔枪畔ＥD神話中可預知未來的阿波羅神殿的所在地名。美國蘭德公司在20世紀40年代以“德爾菲”為代號，研究如何更為可靠地搜集專家意見，德爾菲調(diào)查法因而得名。德爾菲法的具體做法：專家背靠背，分別提出各自的預測；調(diào)查組織者綜合專家們的上述意見，再次提供給專家，如此反復，直到形成可行的、一致的預測結(jié)果。在人力資源需求預測方面，德爾菲法具有方便、可信和能夠在缺少資料、其他方法難于完成的情況下成功進行預測。(三)德爾菲法

二、人力資源供給預測法

1.內(nèi)部人力資源供給預測法

組織內(nèi)部人力資源的供給預測，對未來本組織管理人員和技術(shù)人員可接續(xù)部分計算。預測期組織人力資源內(nèi)部供給是現(xiàn)有各類崗位的人力資源數(shù)量減去晉升、調(diào)動、流出、退休后的數(shù)量，加上由本組織內(nèi)部變更(下級晉升和平級調(diào)動)而來人員。

2.人力資源內(nèi)部供給預測的過程

(1)確定人員預測的范圍；

(2)估算各崗位預測期的實際存留人數(shù)；

二、人力資源供給預測法人力資源內(nèi)部供給預測的過程(3)評價和確定每一關(guān)鍵職位的接替人選；(4)確定專業(yè)發(fā)展需要，并將員工個人目標與組織目標相結(jié)合；

(5)挖掘現(xiàn)有人力資源的潛力。對本組織的人力資源向外流動、尤其是人才流動，分析流動及損耗的原因，采取有針對性的政策措施給予一定的解決。人力資源流動的原因可以分為外界的吸力和內(nèi)部的推力，主要有組織用人狀況、工資競爭力、個人發(fā)展機會、組織文化、管理制度、人際關(guān)系、工作氛圍原因。人力資源內(nèi)部供給預測的過程(3)評價和確定每一關(guān)鍵職位的接替

（二）外部人力資源供給預測法

組織就要對外部人力資源供給狀況進行預測和規(guī)劃，獲取自己所需的人力資源。組織進行外部人力資源供給預測，要考慮人力資源市場狀況和變動，對員工的資料進行收集和分析，要經(jīng)濟、社會、文化因素對人力資源市場的影響，預測未來組織之間的競爭和合作的狀況，決定組織未來的招聘方式和吸引人才的政策和方法。人力資源管理部門還必須對人力資源市場進行及時的觀察和把握，以防在補充人力資源時陷于被動。（二）外部人力資源供給預測法外部人力資源供給預測法

影響外部人力資源市場供給的主要因素。(1)社會新成長勞動力(畢業(yè)生)數(shù)量質(zhì)量狀況；(2)人力資源市場本組織所需專業(yè)和職業(yè)的人力資源狀況；(3)本組工資競爭力、工作環(huán)境、公關(guān)形象；(4)社會上同類型組織的數(shù)量與綜合競爭力；(5)國家有關(guān)法律和政府的勞動法規(guī)；(6)社會失業(yè)率與行業(yè)失業(yè)率；(7)政府和行業(yè)的培訓計劃。外部人力資源供給預測法

影響外部人力資源市場供給的主要因素。第四節(jié)人力資源規(guī)劃的落實一、人力資源短缺的解決（1）挖掘現(xiàn)有崗位的有關(guān)潛力。（2）對員工結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。（3）培訓員工，以提高其工作能力。（4）招收員工。（5）工作外包。（6）加班加點延長工作時間.第四節(jié)人力資源規(guī)劃的落實一、人力資源短缺的解決

二、人力資源過剩的處理

(一)裁員裁員削減現(xiàn)行員工的數(shù)量規(guī)模。裁員的目的是企業(yè)要減少成本、維持效益，