戰(zhàn)略投資與戰(zhàn)略管理講解課件

機(jī)密戰(zhàn)略投資與戰(zhàn)略管理和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

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H&J（一）戰(zhàn)略投資一、投資型態(tài)分類二、戰(zhàn)略投資定義三、戰(zhàn)略投資程序四、案例：德隆集團(tuán)（一）戰(zhàn)略投資1、戰(zhàn)略型投資

1）單一產(chǎn)業(yè)型投資2）相關(guān)資源型投資2、金融型（財(cái)務(wù)型）投資

1）項(xiàng)目型投資2）包裝型投資一、投資型態(tài)分類1、戰(zhàn)略型投資一、投資型態(tài)分類二、戰(zhàn)略投資的定義不是以單一的財(cái)務(wù)預(yù)期為目標(biāo)，在一個(gè)或多個(gè)領(lǐng)域，持續(xù)地高強(qiáng)度的投資，直至形成產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖地位。資本資本持續(xù)不斷一個(gè)或幾個(gè)領(lǐng)域二、戰(zhàn)略投資的定義不是以單一的財(cái)務(wù)預(yù)期為目標(biāo)，在一個(gè)或多個(gè)領(lǐng)三、戰(zhàn)略投資的程序投資研究階段立項(xiàng)模擬投資階段戰(zhàn)略投資階段研究評(píng)估進(jìn)入方案團(tuán)隊(duì)組建試驗(yàn)投資強(qiáng)化投資國(guó)際聯(lián)盟資本工具成果:戰(zhàn)略報(bào)告目標(biāo)完成情況進(jìn)入戰(zhàn)略管理程序化偏差分析修正三、戰(zhàn)略投資的程序投立模戰(zhàn)研評(píng)進(jìn)團(tuán)試強(qiáng)國(guó)資成果:德隆集團(tuán)投資程序:

第一階段：研究投資階段第二階段：模擬投資階段第三階段：戰(zhàn)略投資階段四、案例：德隆集團(tuán)德隆集團(tuán)投資程序:四、案例：德隆集團(tuán)投資機(jī)會(huì)的尋找（任何機(jī)構(gòu)或人都可提出）向各業(yè)務(wù)單元、相關(guān)部門發(fā)出立項(xiàng)征求通知（秘書處）秘書處匯總意見NOYES主管部門領(lǐng)導(dǎo)簽字、存檔報(bào)主管部門領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)入立項(xiàng)程序立項(xiàng)聯(lián)合協(xié)調(diào)會(huì)（人事、經(jīng)費(fèi)、研究計(jì)劃、時(shí)間表）立項(xiàng)研究自身研究委托研究---------業(yè)務(wù)主管部門監(jiān)督---------秘書處定期專題會(huì)---------財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整---------人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)多次的專題研討投資報(bào)告（項(xiàng)目牽頭人）投資報(bào)告評(píng)估（財(cái)務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)管理部）投資決策機(jī)構(gòu)（審核、質(zhì)問、決策）NOYES下達(dá)模擬投資指導(dǎo)書停止或返回項(xiàng)目組返饋（成立項(xiàng)目組）投資機(jī)會(huì)的尋找（任何機(jī)構(gòu)或人都可提出）向各業(yè)務(wù)單元、相關(guān)部門說明：（1）每年集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)上提出關(guān)注產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄。（2）研究重點(diǎn)（特色）

A）國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟者B）收購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)排序C）增長(zhǎng)的分解表（產(chǎn)品、時(shí)間、企業(yè)）

（3）評(píng)估專題過關(guān)說明：德隆集團(tuán)投資程序:第一階段：研究投資階段

第二階段：模擬投資階段第三階段：戰(zhàn)略投資階段德隆集團(tuán)投資程序:模擬投資指導(dǎo)書組建投資主體或成立獨(dú)立投資主體成立若干項(xiàng)目組（參加人：主管部門、職能部門、財(cái)務(wù)）投資/項(xiàng)目評(píng)估設(shè)計(jì)投資方案談判達(dá)成交易條件NO報(bào)法律專員簽署協(xié)議報(bào)總部主管部門批準(zhǔn)報(bào)出資人董事會(huì)批準(zhǔn)投資/項(xiàng)目總結(jié)正式運(yùn)作退出進(jìn)入戰(zhàn)略管理模擬投資指導(dǎo)書組建投資主體或成立若干項(xiàng)目組（參加人：主管部門德隆集團(tuán)投資程序:第一階段：研究投資階段第二階段：模擬投資階段

第三階段：戰(zhàn)略投資階段德隆集團(tuán)投資程序:不斷的收購(gòu)兼并重復(fù)模擬投資階段中成立收購(gòu)項(xiàng)目組正式運(yùn)作的過程。重點(diǎn)是目標(biāo)企業(yè)的尋找，各種產(chǎn)業(yè)資源的優(yōu)選。具有行業(yè)背景的世界超大公司，且與中國(guó)公司在功能上絕對(duì)互補(bǔ)。國(guó)際合作者資本工具收購(gòu)上市公司，為資產(chǎn)置換或入殼做準(zhǔn)備。不重復(fù)模擬投資階段中具有行業(yè)背景的世界超大國(guó)資收購(gòu)上市公司（二）戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的定義二、戰(zhàn)略管理的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)、方法三、戰(zhàn)略管理的過程（二）戰(zhàn)略管理定義：在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)下，將企業(yè)的所有資源、業(yè)務(wù)、能力、制度等要素整合起來，形成實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理變?yōu)閷?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的（一系列內(nèi)容）過程。一、戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理今天的現(xiàn)實(shí)執(zhí)行

在實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值中戰(zhàn)略與實(shí)現(xiàn)的差距VBM為股東創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略愿景……為了與承諾一致地實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值定義：一、戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理今天的現(xiàn)實(shí)執(zhí)行在戰(zhàn)略管理七個(gè)部分：二、內(nèi)容和結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理組織體系財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃年度目標(biāo)的細(xì)分績(jī)效考核人力資源的優(yōu)選與培訓(xùn)文化和溝通文化和溝通文化和溝通戰(zhàn)略管理七個(gè)部分：二、內(nèi)容和結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理組織體系財(cái)務(wù)預(yù)算1、戰(zhàn)略規(guī)劃：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)宗旨、愿景產(chǎn)業(yè)、資源、能力外部環(huán)境資源內(nèi)部環(huán)境資源提出戰(zhàn)略選擇方案評(píng)價(jià)戰(zhàn)略選擇方案選擇戰(zhàn)略簡(jiǎn)潔、定量化的戰(zhàn)略目標(biāo)1、戰(zhàn)略規(guī)劃：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)宗旨、愿景外部環(huán)境2、戰(zhàn)略管理的組織（如戰(zhàn)略管理部、企業(yè)管理部…）A職責(zé)：1）協(xié)助公司高層制訂公司自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃；2）指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)、批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃；3）將戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下達(dá)各業(yè)務(wù)單元；4）監(jiān)督規(guī)劃的實(shí)行，并通過財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)以控制；5）績(jī)效與階段考核；6）重大投資與并購(gòu)計(jì)劃的監(jiān)督、評(píng)價(jià)。＊關(guān)鍵點(diǎn)：核心競(jìng)爭(zhēng)力形成與保持，業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，偏差的糾正。2、戰(zhàn)略管理的組織（如戰(zhàn)略管理部、企業(yè)管理部…）A職責(zé)：B方法：內(nèi)容和流程的文本化

1）附表一：戰(zhàn)略規(guī)劃編制進(jìn)度匯總表時(shí)間工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門6月初向SBU發(fā)出編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的《股東意見書》戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文、SBU向投資管理部提出編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的建議戰(zhàn)略管理部投資管理部6-7月SBU編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》SBU戰(zhàn)略管理部編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部（必要時(shí)）8月10日前收集SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU收集非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部投資管理部8月20日前編制戰(zhàn)略目標(biāo)草案報(bào)執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)部SBU、非SBU8月31日前確定愿景、使命、發(fā)展目標(biāo)執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部9月10日前編制《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU、投資管理部、財(cái)務(wù)部9月10日-11月30日研究、論證《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》總裁辦公會(huì)或?qū)ｎ}會(huì)議戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)部、SBU、非SBU12月15日前上報(bào)修訂過的SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審議SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃SBU、戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部、財(cái)務(wù)部上報(bào)修訂過的非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》投資管理部非SBU、戰(zhàn)略管理部12月20日前編制《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)部SBU、相關(guān)非SBU12月30日前董事局審批《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部、投資管理部12月31日前簽發(fā)集團(tuán)和非SBU的《戰(zhàn)略規(guī)劃》和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，下發(fā)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的股東意見書執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)部B方法：內(nèi)容和流程的文本化1）附表一2）附表二：戰(zhàn)略管理文本格式SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和核心能力管理報(bào)告（季度）股份有限公司月日提交人審核人戰(zhàn)略規(guī)劃草案制訂過程戰(zhàn)略規(guī)劃草案論證評(píng)審過程戰(zhàn)略規(guī)劃修訂和批準(zhǔn)過程預(yù)算和年度計(jì)劃制訂過程戰(zhàn)略規(guī)劃核心業(yè)務(wù)、技術(shù)、人才、渠道等已形成核心能力的管理和加強(qiáng)正在培育的核心能力和行動(dòng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心能力和行動(dòng)核心競(jìng)爭(zhēng)力2）附表二：戰(zhàn)略管理文本格式戰(zhàn)略規(guī)劃草案制訂過程戰(zhàn)略規(guī)劃草案

3）附表三：SBU偏差分析報(bào)告（月/季度）股份有限公司年月日提交人審核人指標(biāo)類別分項(xiàng)指標(biāo)上年同期當(dāng)年預(yù)算實(shí)際完成偏差度偏差原因建議對(duì)策財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售收入凈利潤(rùn)凈現(xiàn)金流量應(yīng)收帳款存貨資產(chǎn)負(fù)債率經(jīng)營(yíng)指標(biāo)產(chǎn)銷率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率市場(chǎng)占有率主設(shè)備利用率戰(zhàn)略指標(biāo)主要產(chǎn)品價(jià)格主要產(chǎn)品成本質(zhì)量指數(shù)勞動(dòng)生產(chǎn)率新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量整合指標(biāo)銷售增長(zhǎng)率銷售利潤(rùn)率三項(xiàng)費(fèi)用對(duì)年度計(jì)劃調(diào)整的建議3）附表三：SBU偏差分析報(bào)告（月/季度）4）附表四：①SBU投資、并購(gòu)和整合管理報(bào)告（季度）股份有限公司年月日提交人審核人正在辦理投資收購(gòu)手續(xù)項(xiàng)目的進(jìn)展正在談判中項(xiàng)目的進(jìn)展正在調(diào)研中意向性項(xiàng)目的進(jìn)展需要協(xié)調(diào)的重大問題投資并購(gòu)人員機(jī)構(gòu)機(jī)制的整合技術(shù)生產(chǎn)采購(gòu)的整合市場(chǎng)銷售的整合需要協(xié)調(diào)的重大問題整合4）附表四：①SBU投資、并購(gòu)和整合管理報(bào)告附表四：②SBU并購(gòu)效果評(píng)估表（并購(gòu)結(jié)束）股份有限公司年月日提交人審核人并購(gòu)性質(zhì)定義定性指標(biāo)定性描述定量指標(biāo)定量數(shù)據(jù)橫向并購(gòu)對(duì)同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的并購(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)單位產(chǎn)品成本下降率成本降低產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)率市場(chǎng)集中度提升和壟斷市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率迅速擴(kuò)大產(chǎn)能利潤(rùn)增長(zhǎng)率前向并購(gòu)對(duì)銷售商或產(chǎn)品客戶的并購(gòu)銷售渠道擴(kuò)展銷售費(fèi)用下降率養(yǎng)活營(yíng)銷環(huán)節(jié)降低費(fèi)用市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率銷售增長(zhǎng)率后向并購(gòu)對(duì)原材料供應(yīng)商的并購(gòu)和物流體系供應(yīng)商的并購(gòu)獲得原材料穩(wěn)定供應(yīng)采購(gòu)成本下降比率降低采購(gòu)成本庫(kù)存成本下降比率降低物流成本原材料成本下降提升產(chǎn)能運(yùn)輸成本下降比率利潤(rùn)增長(zhǎng)率戰(zhàn)略并購(gòu)技術(shù)關(guān)聯(lián)和客戶關(guān)聯(lián)型并購(gòu)核心能力的多元化延伸集團(tuán)銷售增長(zhǎng)率降低管理成本產(chǎn)品開發(fā)周期縮短比率協(xié)同效應(yīng)集團(tuán)利潤(rùn)增長(zhǎng)率附表四：②SBU并購(gòu)效果評(píng)估表（并購(gòu)結(jié)束）附表四：③SBU整合效果評(píng)估（整合結(jié)束）股份有限公司年月日提交人審核人指標(biāo)評(píng)價(jià)整合過程評(píng)估整合期限內(nèi)所有整合內(nèi)容是否被實(shí)施實(shí)施的質(zhì)量整合小組配合程度整合效果評(píng)估股東利益最大化，股價(jià)提升銷售渠道拓展產(chǎn)能提升銷售額增長(zhǎng)成本降低市場(chǎng)占有率市場(chǎng)覆蓋率附表四：③SBU整合效果評(píng)估（整合結(jié)附表四：④對(duì)SBU并購(gòu)對(duì)象的評(píng)估報(bào)告（隨項(xiàng)目）公司年月日提交人審核人

組織管理行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析市場(chǎng)分析特殊資源財(cái)務(wù)狀況內(nèi)容評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)管理層及核心團(tuán)隊(duì)的權(quán)限、組成、運(yùn)作情況行業(yè)收益是否高于社會(huì)平均水平產(chǎn)品市場(chǎng)占有率融資優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率技術(shù)優(yōu)勢(shì)凈資產(chǎn)并購(gòu)是否會(huì)受到敵視性報(bào)復(fù)產(chǎn)品質(zhì)量分析公共關(guān)系負(fù)債率組織結(jié)構(gòu)的管理幅度、組織設(shè)置的合理性、組織形式的實(shí)用性、穩(wěn)定性業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)狀況競(jìng)爭(zhēng)方式和有序程度產(chǎn)品品牌發(fā)展戰(zhàn)略人才優(yōu)勢(shì)存貨銷售增長(zhǎng)率研發(fā)優(yōu)勢(shì)應(yīng)收帳款進(jìn)入退出壁壘大小資源供應(yīng)成本分析產(chǎn)品利潤(rùn)率替代品的發(fā)展產(chǎn)品成本價(jià)格分析供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)狀況戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略相關(guān)性綜合評(píng)價(jià)附表四：④對(duì)SBU并購(gòu)對(duì)象的評(píng)估報(bào)告（隨項(xiàng)目3、財(cái)務(wù)預(yù)算（將戰(zhàn)略納入財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系）A責(zé)任中心的確定

類型部門類型指標(biāo)控制手段1：收入中心銷售部門銷售額回款任務(wù)目標(biāo)、進(jìn)展統(tǒng)計(jì)2：成本中心a)標(biāo)準(zhǔn)成本中心生產(chǎn)部門成本標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)的預(yù)算研究部門費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本比較b)費(fèi)用中心管理部門費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算3：利潤(rùn)中心產(chǎn)品部門利潤(rùn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)務(wù)服務(wù)進(jìn)度統(tǒng)計(jì)子公司4：投資中心子公司凈資產(chǎn)回報(bào)完全財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)銷售部門稱為收入中心是指其收入遠(yuǎn)大于其費(fèi)用，很多公司不視為一種獨(dú)立的責(zé)任中心，把它們看作成本中心（財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算管理）或利潤(rùn)中心（人為設(shè)定內(nèi)部交易價(jià)格）。3、財(cái)務(wù)預(yù)算（將戰(zhàn)略納入財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系）A責(zé)任中心的確B預(yù)算

利潤(rùn)中心的目標(biāo)預(yù)算成本中心的目標(biāo)預(yù)算產(chǎn)品部門（或含技術(shù)服務(wù)部門）銷售部門科研部門管理部門銷售額銷售額科研項(xiàng)目數(shù)費(fèi)用應(yīng)收帳款費(fèi)用成果鑒定發(fā)布時(shí)間人數(shù)成本人數(shù)研發(fā)費(fèi)用每一元銷售額所負(fù)擔(dān)的費(fèi)用費(fèi)用（研發(fā)、市場(chǎng)開發(fā)、銷售、每一元銷售額研發(fā)人數(shù)管理、其它）所負(fù)擔(dān)的費(fèi)用同比增長(zhǎng)率利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率存貨

所有成本、費(fèi)用全部分?jǐn)偟礁骼麧?rùn)中心，管理費(fèi)用分?jǐn)偡椒ㄓ邪词杖搿⒊杀颈壤?、按面積、按人數(shù)等。共同研發(fā)費(fèi)用可按均攤，也有按受益者受益年限分?jǐn)偟摹Ｈ讏?bào)告系統(tǒng)：結(jié)果（資產(chǎn)負(fù)債、損益、現(xiàn)金流）過程（進(jìn)度年、度、月、日等報(bào)表）指標(biāo)（反映業(yè)績(jī)的體系）手段：財(cái)務(wù)電算化財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)（直接成本）財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)（完全成本）指標(biāo)體系B預(yù)算所有成本、費(fèi)用全部分?jǐn)偟礁骼麧?rùn)中心，管理費(fèi)用分?jǐn)侰財(cái)務(wù)指標(biāo)分解（分解塔/利潤(rùn)樹）凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)增值（當(dāng)期利潤(rùn)—）稅前利潤(rùn)（當(dāng)期利潤(rùn)/所得稅率）銷售毛利（稅前利潤(rùn)+費(fèi)用）業(yè)務(wù)單元毛利產(chǎn)品（品種、價(jià)格、費(fèi)用）銷售額（品種、回款、區(qū)域、時(shí)間）產(chǎn)品經(jīng)理銷售經(jīng)理財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)1：注意凈資產(chǎn)、利潤(rùn)合并報(bào)表2：注意費(fèi)用增長(zhǎng)系數(shù)1：注意銷售毛利微小變化2：注意各項(xiàng)費(fèi)用分?jǐn)?：制訂嚴(yán)格的預(yù)算2：及時(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)表反饋C財(cái)務(wù)指標(biāo)分解（分解塔/利潤(rùn)樹）凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)增值經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)凈利潤(rùn)總利潤(rùn)R&D營(yíng)業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)品產(chǎn)量

有效稅率營(yíng)銷費(fèi)用管理費(fèi)用凈銷售收入商品銷售成本總銷售收入折扣單位產(chǎn)品價(jià)格資本費(fèi)用WACC投入資本營(yíng)運(yùn)資本PP&E遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當(dāng)期資產(chǎn)當(dāng)期資產(chǎn)直接材料直接人工制造間接費(fèi)用分配與庫(kù)存應(yīng)收賬款存貨預(yù)付支出當(dāng)期負(fù)債應(yīng)付賬款應(yīng)付稅款其他當(dāng)期負(fù)債計(jì)劃的偏差實(shí)際注：經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)凈利潤(rùn)總利潤(rùn)R&4、業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃、年度目標(biāo)的分解公司總部業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)/預(yù)算人力資源計(jì)劃計(jì)劃及監(jiān)督效績(jī)考核

成功要點(diǎn)：清晰、務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)，刺激的愿景。系統(tǒng)化的管理程序和嚴(yán)格的執(zhí)行日程表。明確的財(cái)務(wù)目標(biāo)、執(zhí)行狀況、責(zé)任壓力。必要的監(jiān)督、指導(dǎo)、培訓(xùn)、考核、審計(jì)。核心：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)—投資回報(bào)4、業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃、年度目標(biāo)的分解公司總部業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)5、績(jī)效考核績(jī)效考核：是基于戰(zhàn)略性的，絕不是單一財(cái)務(wù)的指標(biāo)，更不是利潤(rùn)或上交（承包），應(yīng)是一組考核指標(biāo)系。例：投資控股型公司業(yè)務(wù)單元績(jī)效考核指標(biāo)體系指標(biāo)底線目標(biāo)完成率（底線標(biāo)準(zhǔn)）權(quán)重得分

≤90％90-100％100-110％110-125％125-140％≥140％

凈資產(chǎn)回報(bào)率6％10％0實(shí)際完成值50％銷售收入012％收現(xiàn)率08％稅前利潤(rùn)010％產(chǎn)銷率03％每百元銷售額所≥110％110-100％100-90％90-80％80-70％70-60％7％負(fù)擔(dān)的費(fèi)用同比率0—————戰(zhàn)略規(guī)劃完成情況完成權(quán)重10％與總部管理協(xié)調(diào)程度良好合計(jì)

定量定性5、績(jī)效考核績(jī)效考核：是基于戰(zhàn)略性的，絕不是單一財(cái)務(wù)的指標(biāo)，6、人力資源的優(yōu)選與培訓(xùn)人力資源的優(yōu)選素質(zhì)潛能評(píng)價(jià)理念價(jià)值歸屬競(jìng)爭(zhēng)薪酬體系企業(yè)榮譽(yù)認(rèn)同職業(yè)專業(yè)技能獎(jiǎng)懲績(jī)效壓力階段性改進(jìn)、修正（述職、評(píng)價(jià)）/總結(jié)性提拔或淘汰A人力資源的優(yōu)選6、人力資源的優(yōu)選與培訓(xùn)人力資源素質(zhì)潛能評(píng)價(jià)理念價(jià)值歸屬競(jìng)爭(zhēng)B系統(tǒng)化培訓(xùn)戰(zhàn)略人力資源分解企業(yè)戰(zhàn)略需求與階梯企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)核心價(jià)值高績(jī)效素質(zhì)模型與任職資格標(biāo)準(zhǔn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃組織建設(shè)與管理落實(shí)落實(shí)轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)與發(fā)展高績(jī)效素質(zhì)模型任職資格標(biāo)準(zhǔn)行為評(píng)價(jià)體系員工生涯計(jì)劃管理培訓(xùn)需求培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)