太和：以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度設(shè)計(jì)

以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度設(shè)計(jì)太和顧問王小飛2009年9月北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司(太和顧問)是北京外企服務(wù)集團(tuán)有限責(zé)任公司(FESCO)的子公司。太和顧問以服務(wù)中國地區(qū)企業(yè)為己任，通過旗下二大業(yè)務(wù)主線：即專業(yè)化人力資源管理咨詢服務(wù)、權(quán)威性行業(yè)調(diào)研及薪酬福利數(shù)據(jù)服務(wù)為企業(yè)提供一系列全方位人力資源管理咨詢服務(wù)超過80名專業(yè)管理顧問超過120名行業(yè)調(diào)查顧問超過30名研究開發(fā)人員2002—2008年度均保持超過100%增長率在北京上海廣州深圳杭州成都重慶南京大連武漢設(shè)有辦事處在中國完成50個(gè)城市、100個(gè)行業(yè)數(shù)據(jù)庫、6,000多家客戶中國具有領(lǐng)導(dǎo)地位的人力資源管理咨詢公司關(guān)于太和顧問太和顧問數(shù)據(jù)咨詢部數(shù)據(jù)中心管理咨詢部背景調(diào)研事業(yè)部太和顧問團(tuán)隊(duì)太和顧問的服務(wù)行業(yè)及咨詢產(chǎn)品綜合金融醫(yī)藥消費(fèi)品高科技房地產(chǎn)物流服務(wù)制造能源產(chǎn)品

行業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)績效管理及薪酬激勵(lì)職位管理及人才管理高管業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)人力資源審計(jì)服務(wù)組織戰(zhàn)略與組織整合企業(yè)改制與企業(yè)變革ConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteams太和顧問的行業(yè)調(diào)查與薪酬福利調(diào)查，建立詳實(shí)龐大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫與薪酬福利數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)洞悉市場態(tài)勢及提升運(yùn)作效率提供服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)查太和顧問為企業(yè)提供先進(jìn)的理念和適用的解決方案，構(gòu)筑戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，提供高效的人力資源咨詢服務(wù)HR管理咨詢太和顧問圍繞咨詢產(chǎn)品功能中心及數(shù)據(jù)庫支持的行業(yè)功能中心，形成太和顧問的縱橫業(yè)務(wù)矩陣薪酬管理理論的基本闡述職位價(jià)值與職位評估薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程（基于職位與市場）薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程（基于能力與績效）目錄討論：薪酬福利對于員工敬業(yè)度與留任的影響異同No.1、薪酬待遇低／缺少必要的福利／獎(jiǎng)金不公平等原因No.2、長時(shí)間所在崗位職責(zé)不清晰No.3、難以承擔(dān)的工作量、加班頻律、工作壓力、工作責(zé)任及能力要求No.4、喪失或缺乏足夠的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)No.5、對上級主管／直屬上級管理風(fēng)格存在異議或難以接受No.6、復(fù)雜、難以平衡的人際關(guān)系……員工離職原因調(diào)研成果No.1、薪酬福利水平與內(nèi)部公平性No.2、企業(yè)文化、工作氛圍與人際關(guān)系No.3、公司內(nèi)部的管理風(fēng)格No.4、崗位的職責(zé)不清晰No.5、是否有足夠的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)……員工敬業(yè)度指標(biāo)調(diào)研成果VS薪酬是影響員工保留與激勵(lì)的重要影響因素薪酬的本質(zhì)：服務(wù)于公司戰(zhàn)略，反映公司價(jià)值觀，通過合理的體系設(shè)計(jì)，吸引、保留、激勵(lì)公司戰(zhàn)略發(fā)展所需的核心人才；薪酬的本質(zhì)薪酬管理的戰(zhàn)略體現(xiàn)－－構(gòu)筑企業(yè)發(fā)展的有力支持組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持股東行為企業(yè)文化文化變革組織變革機(jī)制變革人員變革企業(yè)遠(yuǎn)景產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)職位管理業(yè)績管理薪酬管理能力模型人才管理企業(yè)管理信息系統(tǒng)HR戰(zhàn)略/HR計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)/職能結(jié)構(gòu)人員配置管理戰(zhàn)略性薪酬的組成部分基本工資浮動(dòng)工資獎(jiǎng)勵(lì)薪酬／Compensation醫(yī)療退休企業(yè)年金福利／Benefit全面薪酬與回報(bào)／Total

Rewards職業(yè)生涯發(fā)展繼任計(jì)劃學(xué)習(xí)與發(fā)展／Development

andLearning工作環(huán)境／Environment組織氛圍領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格股票休假政策學(xué)習(xí)經(jīng)歷培訓(xùn)工作條件生活的平衡項(xiàng)目機(jī)會(huì)薪酬管理的價(jià)值體現(xiàn)－－公司應(yīng)該基于什么來付薪？基于業(yè)績好壞付薪基于來公司時(shí)間長短來付薪基于進(jìn)入公司時(shí)的談判付薪？．．．基于和其他公司比較付薪職位薪酬結(jié)構(gòu)和水平的影響因素有哪些職位（POSITION）績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人員／能力（PEOPLE）市場（MARKET）3P-M組合各種付薪理念的優(yōu)劣勢對比付薪理念優(yōu)勢劣勢為職位付薪1易于實(shí)現(xiàn)“職得其人，人盡其才”2易于實(shí)現(xiàn)“同工同酬”1職位評價(jià)容易主觀化2難以激勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新為能力付薪1有利于激勵(lì)員工學(xué)習(xí)2可以靈活地調(diào)配員工3有利于保留精干的員工1如果員工的技能普遍很高，則企業(yè)的成本高居不下，使企業(yè)失去競爭力2難以對技能進(jìn)行準(zhǔn)確界定，在界定不當(dāng)?shù)那闆r下，容易對員工產(chǎn)生錯(cuò)誤的引導(dǎo)作用為業(yè)績付薪1員工的薪酬與公司業(yè)績、個(gè)人業(yè)績直接掛鉤，激勵(lì)效果明顯2有利于公司短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3對于需要快速成長沖動(dòng)的企業(yè)比較適合1員工薪酬穩(wěn)定性不高，容易形成過大的壓力2員工可能會(huì)為了達(dá)成目標(biāo)，取得業(yè)績而急功近利3公司很難保證長期發(fā)展為市場付薪1靈活性強(qiáng)，在人才競爭非常激烈的行業(yè)，有利于吸引和保留人才2操作簡單易行3在同行業(yè)能夠保持薪酬上的競爭力1這種方法以競爭對手來決定員工的薪酬，可能使本公司的薪酬缺乏內(nèi)部一致性和公平性2有些公司薪酬保密，有時(shí)候難以獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)3公司可能被動(dòng)遷就人才，造成成本過高職位薪酬方案設(shè)計(jì)流程競爭力原則內(nèi)部公平原則績效導(dǎo)向原則合法性原則激勵(lì)性原則成本適度原則在同類企業(yè)中保持充分的競爭力公正評價(jià)每個(gè)職位和任職者的相對價(jià)值確?？冃匠甑暮侠肀壤完P(guān)鍵作用符合國家勞動(dòng)管理政策/法規(guī)與時(shí)代發(fā)展、社會(huì)文化及員工心理相適應(yīng)薪酬福利成本符合企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受力職位薪酬方案設(shè)計(jì)的原則薪酬管理理論的基本闡述職位價(jià)值與職位評估薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程（基于職位與市場）薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程（基于能力與績效）目錄職位價(jià)值的體現(xiàn)外部價(jià)值職位評估薪酬理念內(nèi)部價(jià)值職位匹配市場薪酬理念職位價(jià)值制定薪酬方案職位價(jià)值體系建立的過程是職位評估與職位匹配的過程，也是一個(gè)企業(yè)公平觀和公平秩序建立的過程。根據(jù)職位分析中的工作職責(zé)、任職資格要求、監(jiān)督管理范圍等方面內(nèi)容進(jìn)行職位評估。職位評估基礎(chǔ)-職位分析職位名稱所屬部門職位等級薪等直接上級職位類別職位編號(hào)版本號(hào)組織關(guān)系與工作聯(lián)系職位使命職位職責(zé)具體內(nèi)容工作權(quán)限提出審核審批執(zhí)行1．2．3．4．5．6．7．8．任職資格教育

基本要求學(xué)歷專業(yè)知識(shí)知識(shí)內(nèi)容掌握程度了解掌握熟悉精通技能技能名稱等級要求一級二級三級四級

經(jīng)驗(yàn)工作經(jīng)驗(yàn)

行業(yè)經(jīng)驗(yàn)

職位經(jīng)驗(yàn)

職業(yè)素質(zhì)職業(yè)素質(zhì)名稱等級要求一級二級三級

四級

關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域任職者簽字日期

上級主管簽字日期

人力資源部簽字日期

示例職位評估是在職位分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對職位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)，以確定不同職位在企業(yè)中相對價(jià)值的活動(dòng)。職位評估是確定相關(guān)職位在企業(yè)內(nèi)部相對價(jià)值的過程，涉及企業(yè)特定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略或固定時(shí)間段內(nèi)不同職位之間的相互關(guān)系，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，是隨著職位說明書的變化而調(diào)整；職位評估用來衡量職位之間的相對價(jià)值，而不是任職者之間的相對價(jià)值，是對職位而不是對人。職位評估是人力資源管理中操作難度比較大且極為重要的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。什么是職位評估職位價(jià)值既不等于任職者的價(jià)值，也不等于任職者的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)！通過職位評估，我們能夠根據(jù)量化的數(shù)據(jù)評價(jià)每個(gè)職位在企業(yè)中的相對價(jià)值----這種相對價(jià)值可以理解為該職位對企業(yè)預(yù)期貢獻(xiàn)的大小。在職位價(jià)值評價(jià)基礎(chǔ)上的職位排序?qū)槠髽I(yè)職位薪酬體系的構(gòu)建提供最直接的依據(jù)！職位評估的目的職位價(jià)值≠人的價(jià)值職位價(jià)值≠現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)職位評估在職位管理中的作用LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2評估前的組織結(jié)構(gòu)評估后清晰的職級結(jié)構(gòu)根據(jù)職位對企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值，建立科學(xué)合理的職級結(jié)構(gòu)和職位序列。L-1根據(jù)職位價(jià)值不同，不同序列的同級職位所對應(yīng)的薪酬也是不同的。職位價(jià)值評估體系投入?yún)⒘慨a(chǎn)出評估系統(tǒng)職位400職位1：職位2：點(diǎn)數(shù)

902分

568分：200分職位等級

薪酬結(jié)構(gòu)

級別￥公平性/競爭力

分析

公司支付能力確定薪酬水平程序:職位評估委員會(huì)/咨詢顧問人力資源部/咨詢顧問現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥￥￥￥￥￥基準(zhǔn)職位職位評估在薪酬管理中的作用明確公司各職位的相對價(jià)值，建立具有內(nèi)部公平性的薪酬體系。太和職位評估工具簡介太和職位評估系統(tǒng)基于太和顧問豐富的薪酬管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，以高屋建瓴的視角和準(zhǔn)確的專業(yè)概念為基礎(chǔ)，按照投入、參量和產(chǎn)出的邏輯關(guān)系對所有職位共有的核心內(nèi)容進(jìn)行評估，得出每個(gè)職位在企業(yè)中的相對價(jià)值----這種價(jià)值可以理解為該職位對企業(yè)預(yù)期貢獻(xiàn)的大小。企業(yè)規(guī)模員工人數(shù)營業(yè)收入業(yè)務(wù)類型所屬行業(yè)根據(jù)公司員工實(shí)際人數(shù)再乘以等價(jià)管理員工系數(shù)得出根據(jù)公司營業(yè)收入乘以有效價(jià)值系數(shù)得出根據(jù)公司所處行業(yè)進(jìn)行判斷根據(jù)公司業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈中所處的位置進(jìn)行判斷在實(shí)際操作中，只需將公司的實(shí)際情況反映出來，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)根據(jù)綜合因素進(jìn)行價(jià)值折算。太和職位評估因素（公司級）太和職位評估因素（職位級）評估要素維度釋義影響影響范圍評價(jià)職位施加影響的主要范圍影響效果評價(jià)職位對于影響范圍產(chǎn)生的影響效果需要解決的問題問題復(fù)雜性評價(jià)職位需要解決問題的類型解決問題的要求評價(jià)職位解決問題的方式領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)范圍評估職位需要施加領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)方式評估職位施加領(lǐng)導(dǎo)的途徑、方法和最終效果溝通溝通難度評估職位溝通時(shí)溝通雙方的立場、利益要求和對事物理解程度溝通目標(biāo)評定職位溝通需要取得的成果知識(shí)知識(shí)范圍評估職位要求任職者知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)所涉及的領(lǐng)域知識(shí)水平評估職位要求任職者知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的深度工作領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域評估職位要求任職者工作的業(yè)務(wù)范圍地域評估職位要求任職者工作的地理范圍職位評估矩陣（舉例）薪酬管理理論的基本闡述職位價(jià)值與職位評估薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程（基于職位與市場）薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程（基于能力與績效）目錄為職位/市場付薪職位薪酬體系設(shè)計(jì)思路－－為職位/市場付薪A.職位評估的分值是職位價(jià)值的量化體現(xiàn)；B.特定分?jǐn)?shù)段中所有職位列入同一職級；C.同一職級的職位在同一薪酬等級范圍之內(nèi)；D.各職級薪酬水準(zhǔn)均參考市場價(jià)位確定。階段目標(biāo)：3P－1M薪酬體系設(shè)計(jì)的重要工具：薪酬調(diào)查報(bào)告薪酬調(diào)查報(bào)告就是通過一系列科學(xué)、規(guī)范的方法，對行業(yè)市場上各種職位薪酬信息進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化分類、匯總和統(tǒng)計(jì)分析，形成能夠客觀反映行業(yè)市場薪酬管理總體狀況的調(diào)查研究報(bào)告－－它是企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的重要決策依據(jù)。市場化數(shù)據(jù)作為薪酬設(shè)計(jì)的重要組成部分，同時(shí)也是提升企業(yè)薪酬管理外部競爭力的有效途徑！薪酬調(diào)查報(bào)告的功能了解部門薪酬對比情況調(diào)研的價(jià)值了解各重點(diǎn)行業(yè)薪酬對比情況了解各年度薪酬對比情況了解地區(qū)/行業(yè)重要企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)了解本公司薪酬市場定位了解職位薪酬對比情況了解地區(qū)/行業(yè)重要企業(yè)薪酬定位了解地區(qū)/行業(yè)重要企業(yè)薪酬策略薪酬水平現(xiàn)狀與目標(biāo)定位050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516薪酬水平現(xiàn)狀薪酬水平目標(biāo)定位

吸引力較強(qiáng)薪酬成本較高穩(wěn)健的策略積極的策略

采用積極的給付理念薪酬體系設(shè)計(jì)思路分析確定擬采用的薪酬策略薪酬水平策略市場領(lǐng)先策略成本壓力較大，必須確保獲得很高的回報(bào)。通常規(guī)模較大、投資回報(bào)率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營中所占比率適度、市場競爭地位領(lǐng)先的企業(yè)才能采取這種政策。提升企業(yè)吸引和保留高端人力資源的能力減少企業(yè)在員工甄選方面的成本有助于激勵(lì)員工迅速提升績效降低員工薪酬問題引發(fā)不滿和沖突的幾率難以吸引市場稀缺度較高的應(yīng)聘者削弱企業(yè)激勵(lì)高職位價(jià)值員工的能力穩(wěn)定優(yōu)秀員工的成本較高薪酬調(diào)整在很多情況下滯后于薪酬戰(zhàn)略企業(yè)的成本風(fēng)險(xiǎn)相對較低能夠有效吸引市場稀缺度不高的員工能夠有效激勵(lì)職位價(jià)值含量不高的員工能夠有效穩(wěn)定工作能力一般的員工市場同步策略優(yōu)勢劣勢薪酬管理理論的基本闡述職位價(jià)值與職位評估薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程（基于職位與市場）薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程（基于能力與績效）目錄為能力/業(yè)績付薪Median中位數(shù)Max最大值Min最小值Q1Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本職位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段能力素質(zhì):

相關(guān)職位的既往工作經(jīng)驗(yàn)在本職位工作的時(shí)間所受的教育所擁有的職稱

其他職位薪酬體系設(shè)計(jì)思路－－為能力素質(zhì)/業(yè)績付薪業(yè)績導(dǎo)向：任職者的獎(jiǎng)金收益取決于他的業(yè)績表現(xiàn)任職者今后的職位薪酬取決于當(dāng)前的業(yè)績表現(xiàn)公司薪酬帶寬的確定階段目標(biāo)：帶寬策略市場現(xiàn)狀企業(yè)文化行業(yè)特點(diǎn)給付理念薪酬策略制定參考因素

權(quán)重1分2分3分4分5分學(xué)歷

10%

高中及以下中專或技校大專本科碩士以上職稱

10%

無職稱初級職稱中級職稱1-3年（含）中級職稱3年以上高級職稱工作年限

30%

5年及以下6-10年（含）10-20年（含）20-30年（含）30年以上入司年限

30%

2年及以下3-6年（含）6-10年（含）10-15年（含）15年以上本崗位或同等崗位工作年限

20%

1年及以下2-4年（含）4-8年（含）8-10年（含）10年以上某國有性質(zhì)公司職位初次定檔定薪模型職位定檔定薪模型（示例2）示例職位薪酬的調(diào)整－－紅點(diǎn)典型的原因開拓新業(yè)務(wù)/新區(qū)域

稀缺人才

企業(yè)重組職位重新配置兼并收購卓越的能力素質(zhì)

處理方式

延期支付晉升凍結(jié)增長調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)職位薪酬的調(diào)整－－綠點(diǎn)典型的原因

開拓新業(yè)務(wù)/新區(qū)域企業(yè)重組職位重新配置兼并收購低下的能力素質(zhì)處理方式提前支付降