戰(zhàn)略性計劃培訓課件(版)

1第六章

戰(zhàn)略性方案(fāngàn)

第一頁，共六十七頁。

遠景和使命陳述業(yè)績度量與評價戰(zhàn)術選擇戰(zhàn)略選擇配置資源環(huán)境分析反饋作戰(zhàn)術性計劃戰(zhàn)略性計劃圖6-1從戰(zhàn)略性計劃到戰(zhàn)術性計劃第二頁，共六十七頁。戰(zhàn)略性方案：是指應用(yìngyòng)于整個組織的，為組織未來較長時期〔通常為5年以上〕設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的方案。戰(zhàn)略性方案在任務不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來會成為什么樣子。

第三頁，共六十七頁。

第一節(jié)組織的遠景和使命陳述第二節(jié)戰(zhàn)略(zhànlüè)環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略選擇

內(nèi)容(nèiróng)第四頁，共六十七頁。第一節(jié)遠景和使命(shǐmìng)陳述遠景和使命陳述〔Vision&MissionStatement〕答復的是“我們想成為什么和我們的使命是什么？〞遠景和使命陳述有兩個主要局部核心意識形態(tài)：核心價值觀和核心目標遠景展望：10—30年的宏偉、大膽、有難度(nádù)的目標；生動逼真的描述遠景和使命陳述應該生動活潑、言簡意賅、富有意義和鼓舞性。第五頁，共六十七頁。一、核心(héxīn)價值觀〔企業(yè)哲學〕核心價值觀是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念、和行為準那么(nàme)，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。長期性和穩(wěn)定性第六頁，共六十七頁。核心價值觀

Merck公司老實與正直共同(gòngtóng)的社會責任基于科學的創(chuàng)新，而不是模仿公司各項工作的絕對優(yōu)勢利潤，但是利潤應來自有益于人類的工作Sony公司弘揚日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力WaltDisney公司不許悲觀失望弘揚和宣傳健康向上的美國文化創(chuàng)新，夢想，想象對工作充滿熱情，細致入微，持之以恒永遠保持迪斯尼公司的神奇形象第七頁，共六十七頁。二、核心(héxīn)目標〔企業(yè)宗旨〕核心目標是企業(yè)存在的理由或目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略。它是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么樣的事業(yè)活動(huódòng)，以及應成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。指導和鼓勵作用第八頁，共六十七頁。核心目標Merck公司我們(wǒmen)的工作是維持和改善人類的生活Sony公司享受有益于公眾的技術革新和技術應用所帶來的真正樂趣WaltDisney公司給千百萬人帶來快樂第九頁，共六十七頁。三、10-30年的宏偉的、大膽(dàdǎn)的、有難度的目標Merck公司進行大規(guī)模的研究與開展工作，開發(fā)新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司Sony公司成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機〔1950年代〕WaltDisney公司建造迪斯尼樂園——根據(jù)我們的想象，而不是根據(jù)工業(yè)標準〔1960〕第十頁，共六十七頁。四、生動逼真(bīzhēn)的描述確立了核心價值觀、核心目標以及宏偉、大膽、有難度的遠大目標后，要想使組織的核心價值觀、核心目標等對組織成員產(chǎn)生鼓勵作用，就必須要用生動逼真(bīzhēn)的語言把它表達出來。用語言描繪未來圖畫，組織的夢。第十一頁，共六十七頁。生動逼真的描述表6-1Sony公司(ɡōnɡsī)在1950年代的遠景和使命陳述核心意識形態(tài)（coreideology）遠景展望（envisionedfuture）核心價值觀（corevalues）弘揚日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力宏偉、大膽、有難度的目標（10-to-30-yearBHAG）成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司制造一種袖珍晶體管收音機核心目標（corepurpose）享受有益于公眾的技術革新和技術應用所帶來的真正樂趣生動逼真的描述（vividdescription）我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品……我們要成為進入美國市場并在那里直接銷售的第一個日本公司……我們要由創(chuàng)新獲取成功，比如晶體管收音機……從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉……并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與最富創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非質(zhì)量低劣第十二頁，共六十七頁。第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境(huánjìng)分析一、外部一般(yībān)環(huán)境二、行業(yè)環(huán)境三、競爭對手四、企業(yè)自身五、顧客〔目標市場〕第十三頁，共六十七頁。一、外部一般(yībān)環(huán)境〔一〕政治環(huán)境〔二〕經(jīng)濟環(huán)境〔三〕技術環(huán)境〔四〕社會(shèhuì)文化環(huán)境〔五〕自然環(huán)境第十四頁，共六十七頁?！惨弧痴?zhèngzhì)環(huán)境

政治環(huán)境是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)存的或潛在作用(zuòyòng)與影響的政治力量，同時也包括對企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。一個國家的社會制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策傾向對組織活動都會產(chǎn)生影響。第十五頁，共六十七頁?！捕辰?jīng)濟(jīngjì)環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容。宏觀環(huán)境，一個國家的人口數(shù)量及增長(zēngzhǎng)趨勢，國民收入等，這些指標能夠反映經(jīng)濟開展水平和開展速度。微觀環(huán)境,企業(yè)所在地區(qū)或所效勞地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來市場的大小。

第十六頁，共六十七頁?！踩臣夹g(jìshù)環(huán)境技術因素不僅指那些引起時代革命性變化的創(chuàng)造(chuàngzào)，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)和開展趨勢及應用前景。

〔1〕國家對科技開發(fā)的投資和支持重點

〔2〕該領域技術開展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額

〔3〕技術轉移和技術商品化速度

〔4〕專利及保護情況

第十七頁，共六十七頁?！菜摹成鐣?shèhuì)文化環(huán)境社會環(huán)境包括一個(yīɡè)國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。變化中的社會文化因素能影響社會對企業(yè)產(chǎn)品或效勞的需要，也能改變企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和風俗習慣

第十八頁，共六十七頁?！参濉匙匀画h(huán)境(zìránhuánjìnɡ)

自然環(huán)境主要(zhǔyào)是指企業(yè)經(jīng)營所處的地理位置及其氣候條件和資源狀況等自然因素。第十九頁，共六十七頁。二、行業(yè)(hángyè)環(huán)境〔一〕行業(yè)競爭結構分析一個行業(yè)內(nèi)部(nèibù)的競爭狀態(tài)取決于五種根本競爭作用力?！捕承袠I(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群，又稱戰(zhàn)略集團。第二十頁，共六十七頁?！惨弧承袠I(yè)競爭結構(jiégòu)分析潛在入侵者行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品生產(chǎn)商買方供應商供方的討價還價能力買方的討價還價能力新進入者的威脅替代品或替代服務的威脅圖6-2驅動行業(yè)競爭的五種力量第二十一頁，共六十七頁?！惨弧承袠I(yè)競爭結構(jiégòu)分析

1、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對手研究

〔1〕競爭對手根本情況研究

數(shù)量、規(guī)模、力量、威脅大小

〔2〕主要競爭對手研究

競爭對手競爭實力的決定因素(yīnsù)

〔3〕主要競爭對手的開展動向研究

市場開展或轉移動向和產(chǎn)品開展動向

第二十二頁，共六十七頁?！惨弧承袠I(yè)競爭(jìngzhēng)結構分析

2、入侵者研究

影響行業(yè)進入的障礙因素主要有〔1〕規(guī)模經(jīng)濟：標準經(jīng)濟使入侵者一開始就須大投入〔2〕產(chǎn)品差異化：迫使入侵者消耗大量資金克服原有的顧客忠誠(zhōngchéng)〔3〕轉移本錢：轉移本錢大，那么新進入者須在本錢或經(jīng)營效勞上做重大改進以吸引購置者接受這種購置轉移?！?〕資本需求〔5〕在位優(yōu)勢〔6〕政府政策

第二十三頁，共六十七頁?！惨弧承袠I(yè)競爭(jìngzhēng)結構分析

3、替代品生產(chǎn)商研究

〔1〕判斷哪些產(chǎn)品是替代品

〔2〕判斷哪些替代品可能(kěnéng)對企業(yè)經(jīng)營構成威脅

第二十四頁，共六十七頁。〔一〕行業(yè)(hángyè)競爭結構分析

4、買方討價還價的能力研究

買方的討價還價能力影響(yǐngxiǎng)因素主要有、1〕買方是否大批量或集中購置；2〕買方這一業(yè)務在其購置額中的份額大?。?〕產(chǎn)品或效勞是否具有價格合理的替代品；4〕買方面臨的購置轉移本錢大??；5〕本企業(yè)的產(chǎn)品、效勞是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入；6〕買方是否采取“后向一體化〞〔后向一體化指買方自己生產(chǎn)或經(jīng)營本企業(yè)生產(chǎn)中消耗的其他原材料、半成品或成品，滿足自己的需要〕；7〕買方行業(yè)獲利狀況如何，如果利潤微薄，買方具有較強的討價還價能力；8〕買方對產(chǎn)品是否具有充分信息。

第二十五頁，共六十七頁?！惨弧承袠I(yè)競爭結構(jiégòu)分析

5、供給商的討價還價能力研究

供給商的討價還價能力影響因素主要有：1〕要素供給方行業(yè)(hángyè)的集中化程度；2〕要素替代品行業(yè)的開展狀況；3〕本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶；4〕要素是否是該企業(yè)的主要投入資源；5〕要素是否存在差異化或轉移本錢是否低；6〕要素供給者是否采取“前向一體化〞〔前向一體化指要素供給商在向顧客提供要素的同時，自己也生產(chǎn)耗用這種要素的產(chǎn)品或效勞〕。第二十六頁，共六十七頁。〔二〕行業(yè)(hángyè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群，又稱為戰(zhàn)略集團，是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。決定一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團之間的競爭劇烈程度的因素、1、戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度；2、戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模；3、戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品(chǎnpǐn)差異化；4、各集團戰(zhàn)略的差異。第二十七頁，共六十七頁。三、競爭對手1、競爭對手研究的第一步——識別競爭對手〔現(xiàn)有的和潛在的〕〔1〕可以克服進入壁壘，進入本行業(yè)的企業(yè)。

〔2〕進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)

〔3〕因戰(zhàn)略(zhànlüè)實施而會自然地進入本行業(yè)的企業(yè)

〔4〕那些通過向后向前一體化進入本行業(yè)的買方或供方

第二十八頁，共六十七頁。三、競爭對手2、競爭對手分析——目的(mùdì)是識別在行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)，競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反映以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反響。

第二十九頁，共六十七頁。三、競爭對手

第三十頁，共六十七頁。三、競爭對手A、“未來目標〞研究主要考察競爭對手的遠景和使命陳述

B、“假設〞研究主要是考察競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史，在其他行業(yè)經(jīng)營的歷史，對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認識(rènshi)

C、“現(xiàn)行戰(zhàn)略〞研究主要考察競爭對手現(xiàn)行的根本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及開展戰(zhàn)略

D、“能力〞研究主要考察競爭對手強弱之所在

第三十一頁，共六十七頁。四、企業(yè)(qǐyè)自身〔一〕企業(yè)內(nèi)部環(huán)境(huánjìng)〔二〕企業(yè)獨特競爭能力分析１、企業(yè)獨特競爭能力分析２、建立獨特競爭能力的模仿障礙第三十二頁，共六十七頁。四、企業(yè)(qǐyè)自身關于企業(yè)自身和競爭對手的比較(bǐjiào)可以借用波特的“價值鏈〞分析法

企業(yè)的各種價值活動分為兩類:根本活動、輔助活動

第三十三頁，共六十七頁。四、企業(yè)(qǐyè)自身

根本活動:內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷與銷售(xiāoshòu)、顧客效勞輔助活動:企業(yè)根底設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購第三十四頁，共六十七頁。五、顧客(gùkè)〔目標市場〕〔一〕總體市場分析

市場的主要特征可用：a、市場容量b、市場交易便利程度

兩個指標描述

市場容量：決定企業(yè)開展的可能邊界。市場容量要界定地域和需求性質(zhì)

市場交易便利程度：〔市場交易本錢〕反映市場交易的可實現(xiàn)程度。市場交易的便利程度主要取決于市場根底建設(jiànshè)，法規(guī)建設(jiànshè)，產(chǎn)權制度和市場制度建設(jiànshè)狀況等。

市場總體分析不僅要注意分析經(jīng)濟、根底建設(jiànshè)等硬件，更要注意分析政治、法律、社會等軟件。第三十五頁，共六十七頁。五、顧客(gùkè)〔目標市場〕〔二〕市場細分市場細分、是將一個具體市場劃分為假設干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應(xiāngyīng)的產(chǎn)品或市場組合。

1、市場細分可以分為以下三個階段

a、調(diào)查階段

b、分析階段

c、細分結果描述階段

2、典型的消費品市場細分變量有四類

a、地理因素

b、人口統(tǒng)計因素

c、心理特征因素

d、行為因素3、典型的工業(yè)品市場細分變量有四類

a、地理因素

b、生產(chǎn)運作變量

c、采購方式因素

d、狀態(tài)因素

第三十六頁，共六十七頁。五、顧客〔目標(mùbiāo)市場〕〔三〕目標市場確定企業(yè)必須評價各細分市場并選擇企業(yè)所效勞(xiàoláo)的目標市場

1、評價細分市場的主要目標

a、細分市場規(guī)模及其成長狀況

b、細分市場結構的吸引力

c、企業(yè)的目標和資源狀況

2、細分市場特征

可測量性、豐富性、可接近性、可實現(xiàn)性

第三十七頁，共六十七頁。五、顧客(gùkè)〔目標市場〕〔四〕產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位:是企業(yè)為了滿足目標市場，確定產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、價格、包裝、銷售渠道、效勞方式等等

要用“整體產(chǎn)品〞概念理解“產(chǎn)品定位〞，即產(chǎn)品包括向市場提供的能滿足人們某種需要的一切物品和勞務，由核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品、擴增產(chǎn)品三個層次所組成的整體。相應廣告(guǎnggào)定位的戰(zhàn)略選擇方式：搶先定位策略、領導定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略第三十八頁，共六十七頁。第三節(jié)戰(zhàn)略(zhànlüè)選擇一、根本(gēnběn)戰(zhàn)略姿態(tài)二、基于核心能力的戰(zhàn)略類型

第三十九頁，共六十七頁。一、根本戰(zhàn)略(zhànlüè)姿態(tài)〔一〕本錢領先(lǐnɡxiān)戰(zhàn)略本錢領先戰(zhàn)略又稱低本錢戰(zhàn)略，是企業(yè)在較長時期內(nèi)，通過加強本錢控制和低廉的價格來擴大市場占有率，從而在競爭劇烈的市場中取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)強調(diào)以低單位本錢價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，其目標是成為其產(chǎn)業(yè)中的低本錢生產(chǎn)廠商。第四十頁，共六十七頁。通過集中公司所有部門的努力，使本公司的本錢低于競爭舵手(duòshǒu)的本錢，從而獲得競爭優(yōu)勢。要求：生產(chǎn)經(jīng)理尋找降低本錢的新方法、研發(fā)經(jīng)理找出能夠以更低本錢生產(chǎn)的產(chǎn)品、營銷經(jīng)理找出能夠降低吸引消費者本錢的方法。結果：以比競爭對手低的價格銷售產(chǎn)品而仍然能夠獲取利潤。第四十一頁，共六十七頁?！案裉m仕〞的價格戰(zhàn)在微波爐市場上，格蘭仕素有“價格殺手〞的稱號。通過(tōngguò)屢次降價，格蘭仕不斷搶占競爭對手的市場，微波爐的產(chǎn)銷量從1993年的1萬臺到達2000年的1200萬臺，一舉成為全球微波爐市場的龍頭老大。格蘭仕發(fā)動的價格戰(zhàn)只不過是表現(xiàn)形式，而真正在背后支持價格戰(zhàn)的是格蘭仕以規(guī)模經(jīng)濟為根底的總本錢領先戰(zhàn)略。第四十二頁，共六十七頁?！捕程厣?tèsè)優(yōu)勢戰(zhàn)略

特色優(yōu)勢戰(zhàn)略就是(jiùshì)使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，它選擇許多客戶重視的一種或多種特質(zhì)，并賦予其獨特的地位以滿足顧客的要求。第四十三頁，共六十七頁?！踩衬繕?mùbiāo)集中戰(zhàn)略〔專一化戰(zhàn)略〕目標集中戰(zhàn)略又稱專一(zhuānyī)化戰(zhàn)略，是指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購置者集團、產(chǎn)品線的某一局部或某一地域上的市場。第四十四頁，共六十七頁。二、基于核心(héxīn)能力的戰(zhàn)略類型

〔一〕、核心能力1、概念:核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術和整合多種多樣的技術流的能力。2、特征:〔1〕用戶價值：核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的，而且在顧客價值創(chuàng)造中處于關鍵地位的價值〔2〕獨特性：與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨具(dújù)的。〔3〕延展性：核心能力必須是企業(yè)向新市場延展的根底，企業(yè)可以通過對核心的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品第四十五頁，共六十七頁?！捕郴诤诵哪芰?nénglì)的戰(zhàn)略類型核心能力(nénglì)企業(yè)內(nèi)擴張戰(zhàn)略核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略第四十六頁，共六十七頁?！惨弧澈诵?héxīn)能力企業(yè)內(nèi)擴張戰(zhàn)略1、一體化戰(zhàn)略(zhànlüè)2、多元化戰(zhàn)略3、加強型戰(zhàn)略第四十七頁，共六十七頁。1、一體化戰(zhàn)略(zhànlüè)一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有(xiànyǒu)經(jīng)營業(yè)務的一種開展戰(zhàn)略，它包括前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。后向一體化：企業(yè)獲得供給商的所有權或加強對他們的控制。橫向一體化：企業(yè)獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。第四十八頁，共六十七頁。垂直(chuízhí)一體化通過垂直一體化，公司能夠自己生產(chǎn)原料〔稱為后向垂直一體化〕，或者自己來分銷自己的產(chǎn)品〔稱為前向垂直一體化〕。前者(qiánzhě)如一家鋼鐵企業(yè)通過自己的鐵礦向自己供給礦石，而后者如一家個人電腦公司通過建立自己的營銷網(wǎng)絡銷售自己生產(chǎn)的電腦。第四十九頁，共六十七頁。2、多元化戰(zhàn)略(zhànlüè)多元化戰(zhàn)略是當今眾多的大型企業(yè)開展的一種趨勢，它包括同心多元化戰(zhàn)略、橫向多元化戰(zhàn)略和混合多元化戰(zhàn)略。同心多元化：企業(yè)增加新的但與原有業(yè)務(yèwù)相關的產(chǎn)品與效勞橫向多元化：企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的、與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或效勞混合多元化：企業(yè)增加新的、與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或效勞第五十頁，共六十七頁。多元化經(jīng)營(jīngyíng)是一種向新業(yè)務或新產(chǎn)業(yè)進行(jìnxíng)擴張、生產(chǎn)新的產(chǎn)品或效勞的戰(zhàn)略。相關多元化經(jīng)營：是指為了在公司現(xiàn)有的部門或業(yè)務中建立新競爭優(yōu)勢而進入某一或某些業(yè)務或產(chǎn)業(yè)。例如，寶潔公司的一次性尿布和紙巾業(yè)務。非相關多元化經(jīng)營：公司進入或收購與其當前業(yè)務或產(chǎn)業(yè)不相關的新產(chǎn)業(yè)。例如，通用電氣公司在20世紀70年代的非相關多元化經(jīng)營。第五十一頁，共六十七頁。案例：恒安集團的相關(xiāngguān)多元化戰(zhàn)略1985年集資136萬元在福建晉江創(chuàng)立中國最早一批婦女衛(wèi)生巾企業(yè)——恒安實業(yè)。長期實行以紙巾為主體的紙業(yè)拓展戰(zhàn)略。如今，在全國擁有20余家附屬公司，117條生產(chǎn)線，市場占有率22%，位居全國第一。1993年成立恒安集團。企業(yè)開始(kāishǐ)以婦女衛(wèi)生巾為根底，拓展業(yè)務，在個人衛(wèi)生用品領域走多元化開展之路。1996年，引進世界先進生產(chǎn)線，生產(chǎn)“安兒樂〞嬰兒紙尿褲，并連續(xù)多年市場占有率位居全國第一。1997年進入紙巾行業(yè)，生產(chǎn)“心相印〞品牌的卷筒紙、面巾紙、印花餐巾紙等衛(wèi)生紙系列產(chǎn)品。22%的市場份額。目標：在紙巾業(yè)做到第一。形成從木漿〔進口〕—原紙—后加工整理一條龍生產(chǎn)線。1999年，開發(fā)出“安爾康〞成人紙尿褲。2002年，進入化裝品行業(yè)，收購了吉安“美媛春〞品牌，成立了恒安麗人〔吉安〕日化公司，生產(chǎn)及銷售潔膚護膚新產(chǎn)品。第五十二頁，共六十七頁。3、加強型戰(zhàn)略(zhànlüè)加強型戰(zhàn)略包括(bāokuò)：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。市場滲透：企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場開發(fā)：企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞打入新的區(qū)域市場。產(chǎn)品開發(fā)：企業(yè)通過改進或改變產(chǎn)品或效勞而提高銷售。第五十三頁，共六十七頁?！捕澈诵?héxīn)能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略１、戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售(xiāoshòu)等方面進行合作，以相互利用對方資源。

２、虛擬運作：企業(yè)通過合同、股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業(yè)建立較穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，而將非專長方面外包出去。

３、出售核心產(chǎn)品：企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或效勞，并將產(chǎn)品或效勞通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者進一步生產(chǎn)加工。第五十四頁，共六十七頁。【案例(ànlì)應用】杰拉爾德班瑟發(fā)動了一場“可樂之戰(zhàn)〞第五十五頁，共六十七頁。裝瓶商負責生產(chǎn)、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的根底上參加了碳酸水，進行包裝，最后把這些可樂分銷到自動售貨機、超市、飯店以及其他銷售終端(zhōnɡduān)。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議?？煽诳蓸坊虬偈驴蓸返难b瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個主要的優(yōu)點。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個較高的進入壁壘。任何一個希望生產(chǎn)銷售一個新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡。第五十六頁，共六十七頁。第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入〔1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了1.7億美元〕，已經(jīng)實現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費者更希望購置可口可樂或百事可樂，而一般不會去選擇一個不知名的新品牌。并且，品牌忠實使得兩家公司能夠憑借實際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個較高的溢價或富有競爭力的價格.這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為(chéngwéi)了世界上利潤最為豐厚的兩家公司。但是，在20世紀90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德班瑟〔GeraldPencer〕卻開展出了一套新的可樂市場開展方案，引發(fā)了一種新的吸引消費者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場環(huán)境正在經(jīng)歷一場變革。第五十七頁，共六十七頁。班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司〔Cott〕完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌〞直接銷售(xiāoshòu)給大的分銷機構〔如連鎖超市〕。這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實施這一方案，接著迅速擴展到美國。分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高15%的利潤。為了實施他的戰(zhàn)略，班瑟方案不做任何廣告〔這樣他就能夠降低產(chǎn)品的售價〕，并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效率的全國分銷系統(tǒng)。第五十八頁，共六十七頁。這一低本錢戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其裝瓶商所簽訂(qiāndìng)的排他協(xié)議所形成的進入壁壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)品運送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負責分銷和廣告工作。班瑟并沒有就此停步。他也向一個全球性的瓶裝商網(wǎng)絡供給可樂濃縮液，不過價格只有可口可樂和百事可樂所收取價格的六分之一。例如，1994年4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森斯佰瑞〔Sainsbury〕公司發(fā)動了一次可樂營銷活動。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂〞，價格比可口可樂低30%。在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的60%，占全英國整個家用可樂銷售量的四分之一。第五十九頁，共六十七頁。在其家鄉(xiāng)加拿大的安大概省〔Ontario〕，柯特可樂的銷售量也是遙遙領先，占到了整個可樂市場份額的31%。在上述(shàngshù)成功的根底上，截至1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國、法國、西班牙、日本、美國等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議。第六十頁，共六十七頁?！舅伎碱}】1．可口可樂和百事可樂公司的競爭戰(zhàn)略(zhànlüè)是什么？2．杰拉爾德班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場份額？第六十一頁，共六十七頁。杜邦公司的變革(biàngé)方案

自從約翰·A.克羅爾出任杜邦公司的CEO以來，他就創(chuàng)造了寬松的會議和方案決策氣氛。人們都知道他與經(jīng)理們一起唱他最喜愛的歌曲——“你是我的陽光〞的軼事?？肆_爾認為會議的氣氛要有所變化，杜邦應該從一個行動緩慢的巨人變?yōu)楦谢盍Φ臋C體。其競爭對手孟山多就非常靈活，他們的成功正是克羅爾憂慮的原因。為了有一個良好的開端，克羅爾修改了方案過程。過去，杜邦的管理者傾向(qīngxiàng)于集中制定方案，只有少數(shù)參謀參加討論。與此相反，克羅爾喜歡讓更多的管理者參與決策。他耐心傾聽人們的想法，運算不上是制定方案的最快的方法，但通過聽取多種意見，克羅爾相信，他獲得了更好的建議，當變革實施時，人們會更有責任心。杜邦開始行動了?？肆_爾的信條是、加快杜邦進入高增長的生命科學領域如生物農(nóng)業(yè)和制藥業(yè)的步伐。目標是在3年內(nèi)將在這一領域的銷售額從20％提高到30％。為了到達目標，杜邦斥資32億美元購置蛋白質(zhì)技術和先鋒國際公司的局部股權。但克羅爾并不想弱化杜邦核心的化學和纖維業(yè)務。杜邦的目標是在這些核心業(yè)務內(nèi)取得第一或第二的位置，為此，它又斥資30億美元在北美以外地區(qū)購置?白染料廠商，從英國化學公司(1C))購置生產(chǎn)聚酯的廠。

第六十二頁，共六十七頁。杜邦公司的變革(biàngé)方案

盡管杜邦公司的戰(zhàn)略是通過多樣化實現(xiàn)增長，公司還是將那些不適合公司整體戰(zhàn)略組合的業(yè)務處理掉。例如，醫(yī)療產(chǎn)品事業(yè)部是杜邦的一個組成局部，但由于低利