第三章自制與外包決策課件

內(nèi)容綱要外包的概念與發(fā)展自制與外包的決策過程內(nèi)容綱要外包的概念與發(fā)展外包決策與供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略美國OutsourcingInstitute指出:“外包是一種通過有地將一些功能(及其日常管理)轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商圍繞核心能力進行的企業(yè)重新設(shè)計。是一個組織將內(nèi)部重復(fù)發(fā)生的活動及決策權(quán)通過合同的方式轉(zhuǎn)移給外部供應(yīng)商的行為。Heywood引用了一個比較完整的定義為:外包是將企業(yè)內(nèi)部的一項或多項業(yè)務(wù)職能,連同其相關(guān)的資產(chǎn),轉(zhuǎn)移給一個外部供應(yīng)商或服務(wù)商,由這個供應(yīng)商或服務(wù)商在一段時期內(nèi)按照一個規(guī)定的但受到限制的價格提供特定的服務(wù)。外包決策與供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略美國OutsourcingInst基于長期核心競爭力培養(yǎng)的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理思想認為：在企業(yè)內(nèi)部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優(yōu)勢,僅保留其最具競爭優(yōu)勢的核心資源,而借助于外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源予以整合。達到降低成本、提高績效、提升企業(yè)核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境應(yīng)變能力的一種管理模式?；陂L期核心競爭力培養(yǎng)的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理思想認為：在企業(yè)內(nèi)部資源Venkatesen（1992）依據(jù)是否“核心部件”來確定產(chǎn)品某些業(yè)務(wù)流程的外包策略。核心部件由內(nèi)部制造，而非核心部件則采用外部采購策略Qiunn和Hilmer（1994）按照競爭優(yōu)勢和脆弱性兩項指標對業(yè)務(wù)流程進行分類來確定企業(yè)的外包策略。該外包模型認為在“非核心部件”與“核心部件”之間存在一個不能準確判斷的“灰色業(yè)務(wù)流程”。Venkatesen（1992）依據(jù)是否“核心部件”來確定產(chǎn)隨著通訊技術(shù)和交通的迅速發(fā)展，使得公司可以在全球范圍內(nèi)配置資源來提高其競爭能力。競爭的基礎(chǔ)不再是公司是否擁有某一事物的能力，而是公司控制和利用這些事物的能力。在歐美等發(fā)達國家的制造業(yè)中，外包已經(jīng)達到了行業(yè)銷售額的35%，金融服務(wù)行業(yè)外包也呈現(xiàn)快速發(fā)展的趨勢。外包的范圍也從傳統(tǒng)意義上的非關(guān)鍵性部門擴展到許多關(guān)鍵部門，如工程、產(chǎn)品研發(fā)、人力資源、營銷等。隨著通訊技術(shù)和交通的迅速發(fā)展，使得公司可以在全球范圍內(nèi)配置資外包被看作為供應(yīng)鏈上實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的策略。過去傳統(tǒng)意義上的企業(yè)之間的競爭演變成了由企業(yè)形成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)之間的競爭。過去的采購中強調(diào)公司與供應(yīng)商之間的討價還價，爾虞我詐的談判——可能向雙贏、合作的方向發(fā)展外包被看作為供應(yīng)鏈上實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的策略。評估戰(zhàn)略合作和核心能力評估技術(shù)與需求趨勢進行自制與外包的全部成本分析自制與外包的決定步驟考慮非成本因素與達成一致意見評估戰(zhàn)略合作和核心能力評估技術(shù)與需求趨勢進行自制與外包的全部跨部門作出自制與外包決定的影響因素新產(chǎn)品的完善自制與外包經(jīng)常發(fā)生在新產(chǎn)品的完善。除核心技術(shù)，外包？戰(zhàn)略完善公司可能出于商業(yè)戰(zhàn)略對自制與外包進行重新設(shè)計績效不良供應(yīng)商是否有能力；公司是否有能力滿足市場需求改變需求模型市場需求的變化，可能需要重新審定獲取資源的優(yōu)先級別技術(shù)生命周期轉(zhuǎn)型零部件技術(shù)壽命周期的特征分析。周期短，外包轉(zhuǎn)移風險評估技術(shù)和需求趨勢跨部門作出自制與外包決定的影響因素新產(chǎn)品自制與外包經(jīng)常發(fā)生在戰(zhàn)略合作(采購部門與其他部門的合作）戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位產(chǎn)品服務(wù)制造/作業(yè)技術(shù)/工程評估戰(zhàn)略合作和核心能力戰(zhàn)略合作(采購部門與其他部門的合作）戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位產(chǎn)品核心能力合作生產(chǎn)力是由客戶評價的這種生產(chǎn)能力能夠貫穿許多業(yè)務(wù)單位并應(yīng)用于許多產(chǎn)品和服務(wù)中這種生產(chǎn)能力是獨特的，難以被競爭對手模仿的生產(chǎn)能力和核心能力普拉哈德和哈梅爾：在《哈弗商業(yè)評論》發(fā)表的論文中，將核心能力定義為“企業(yè)全體員工的知識，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技巧和綜合技術(shù)的的多種流派能力”核心能力評估戰(zhàn)略合作和核心能力核心能力合作生產(chǎn)力是由客戶評價的生產(chǎn)能力和核心能力普拉哈德和外包決策某個部件外包決策中需要考慮的因素？

工程技術(shù)成熟度工程技術(shù)對獲取競爭優(yōu)勢的重要性公司該工程技術(shù)相對于競爭對手的情況外包決策某個部件外包決策中需要考慮的因素？工程工外包決策技術(shù)成熟度

戰(zhàn)略獲取資源模型相對于競爭者的工程技術(shù)弱中強弱中強弱中強現(xiàn)在很小現(xiàn)在很大將來很大初現(xiàn)成長成熟工程技術(shù)成熟度工程技術(shù)對獲取競爭優(yōu)勢的重要性采購少量制造少量采購制造發(fā)展企業(yè)能力發(fā)展供應(yīng)商外包決策技術(shù)成熟度相對于競爭者的工程技術(shù)弱中強弱中強弱中強進行自制與外包替代的成本分析自制與外包的成本因素對照表1.自制2.外包運營費用：采購成本直接人工費運輸費直接物料費場地費入站運費聯(lián)系供應(yīng)商管理費設(shè)施與折舊成本庫存成本制造費用運營資本成本管理成本庫存成本運營資本成本進行自制與外包替代的成本分析自制與外包的成本因素對照表1.自自制與外包成本分析例子一個臺灣XYZ供應(yīng)商中標塑料注射零部件的生產(chǎn)。以每個零件0.1美元價格中標，并預(yù)測第一年有20萬個需求，第二年有30萬個需求，第三年有50萬個需求。額外的庫存處理費為每單位0.005美元，運輸處理費大約0.01美元/個。另外每批采購的訂單成本是20美元。在合同期內(nèi)每周訂貨一次。盡管XYZ公司的設(shè)備已經(jīng)具備能生產(chǎn)這種零部件的工藝，但現(xiàn)在的利用率已經(jīng)達到95%。投資另外的設(shè)備將花費1萬美元，在壽命周期內(nèi)3年折舊完畢。直接人工費估計為每單位0.03美元，加上額外50%的津貼。平均直接物料費每單位0.05美元。間接的人工成本為每單位0.011美元加50%的福利。上游工程和設(shè)計成本是3萬美元。另外審計員認為應(yīng)該包括100%的直接人工費的固定經(jīng)費配給量。自制與外包成本決策？自制與外包成本分析例子一個臺灣XYZ供應(yīng)商中標塑料注射零部件自制與外包的成本因素對照表1.自制2.外包運營費用：采購成本0.1直接人工費0.03運輸費0.01福利（50%）0.015庫存費0.005直接物料費0.05管理成本0.0072間接人工0.011總計附加費(50%)0.0055折舊0.01（每100萬單位折舊10000美元）固定制造費0.03工程設(shè)計0.03（每100萬單位30000美元）自制與外