【裝備制造公司員工績效考核現(xiàn)狀及問題的案例分析-以常州創(chuàng)想公司為例（15000字論文）】

裝備制造公司員工績效考核現(xiàn)狀及問題的案例分析—以常州創(chuàng)想公司為例目錄TOC\o"1-3"\h\u22754一、引言 19914（一）研究背景 116424（二）研究意義 1285241.理論意義 186182.現(xiàn)實意義 229379（三）研究思路 24139（四）研究方法 327977二、相關(guān)理論基礎(chǔ) 316283（一）績效 411922（二）績效考核 41816（三）績效考核的相關(guān)方法 5183551.目標(biāo)管理法（MBO) 5143492.關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI） 524173三、常州創(chuàng)想裝備制造公司績效考核實施現(xiàn)狀及問題分析 66958（一）常州創(chuàng)想裝備制造公司概況 6211781.常州創(chuàng)想裝備制造公司情況簡介 6108452.常州創(chuàng)想裝備制造公司組織架構(gòu) 744993.常州創(chuàng)想裝備制造公司人力資源概況 85825（二）常州創(chuàng)想裝備制造公司績效考核現(xiàn)狀 918431.績效考核方式及周期 9257542.績效考核內(nèi)容 10297283.績效考核結(jié)果應(yīng)用 12293254.常州創(chuàng)想裝備制造公司績效考核現(xiàn)狀總結(jié) 1217339四、常州創(chuàng)想裝備制造公司原有績效考核體系存在問題及原因分析 1312417（一）常州創(chuàng)想裝備制造公司績效考核工作存在的主要問題 13143841.績效考核工作理念較為陳舊 13108262.績效考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué) 1479283.績效考核結(jié)果缺乏有效運(yùn)用 14278204.溝通、反饋機(jī)制不健全 146727（二）常州創(chuàng)想裝備制造公司績效考核工作存在問題的原因分析 15162571.對績效考核工作認(rèn)識不足 15120662.考核過程中科學(xué)性與溝通性不足 16179263.人力資源部門基礎(chǔ)薄弱 1612654.公司缺乏績效管理的文化氛圍 1724221五、常州創(chuàng)想裝備制造公司績效考核問題的解決對策 1727330（一）加強(qiáng)績效考核中的溝通 1796021.建立完整的溝通渠道 1760532.采取多樣的溝通方式 19231093.加強(qiáng)管理者的溝通技巧 191722（二）提高員工重視程度 209741（三）全力推進(jìn)績效考核，保證考核公正透明 2053591.成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組 20289052.設(shè)立績效考核監(jiān)督機(jī)構(gòu) 2130086（四）多方面運(yùn)用考核結(jié)果 2199211.結(jié)合薪酬管理，使績效考核發(fā)揮應(yīng)有作用 21316952.完善員工晉升體制，激發(fā)員工積極性 224251六、結(jié)論 2227585參考文獻(xiàn) 24一、引言（一）研究背景現(xiàn)階段隨著時代發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營及理念也隨之更新，人力資源工作的緊要程度也隨之增加?？冃Э己耸侨速Y管理體系中極其重要的研究課題及模塊之一，也是提升企業(yè)人資事務(wù)效能的主要舉措之一，合理、契合的績效考核體系可最大程度的提升企業(yè)管理水準(zhǔn)，明顯提升市場競爭力。但是很多調(diào)查報告顯示，外資、合資企業(yè)在績效考核方面明顯走在前列，中資企業(yè)包括民營企業(yè)和民企都要相對落后一些(安妍兒,白夢瑩,2022)。民營企業(yè)根據(jù)自身的實際發(fā)展情況推進(jìn)完善的人力資源管理工作，建立屬于自身特色的績效考核機(jī)制也取得一定成效。但是，在這個機(jī)制建立與推行的過程中，仍然存在著一系列共性或個性的問題，如大部分民營企業(yè)員工都還存在著“走過場”的固有思想觀念，在考核工作落地過程中也存在著不夠科學(xué)、合理等問題(蔡雅琪,陳冬梅,鄧思,2021)?；诖?，本文將把科學(xué)的管理理念、最新的理論成果合理融入到常州創(chuàng)想裝備制造公司的績效考核工作中去，結(jié)合其自身的業(yè)務(wù)、管理特點(diǎn)，通過剖析現(xiàn)狀、查找不足等方式，找出合理的改善方法。本文以常州創(chuàng)想裝備制造公司的實際狀況為切入點(diǎn)，以常州創(chuàng)想裝備制造公司中層及普通職工的績效考核為研究主體，以呈現(xiàn)問題為導(dǎo)向，依托國內(nèi)外研究理論，就其績效考核體系應(yīng)如何優(yōu)化進(jìn)行研究，提出具體的方案及落實保障，希望能夠為常州創(chuàng)想裝備制造公司、為擁有相類似架構(gòu)組織的企業(yè)在該領(lǐng)域的優(yōu)化管理提供一定的參考。（二）研究意義1.理論意義在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、企業(yè)激烈競爭的大環(huán)境下，大部分民營企業(yè)開始意識到績效考核管理的重要及必要性。績效考核是用人單位進(jìn)行員工獎罰、調(diào)整等相關(guān)人資管理決定的重要依據(jù)，不僅是整個體系中一個重要模塊，也是激發(fā)員工自身工作潛能的一種有效工具之一(丁雨萌,董宛婷,2021)?？茖W(xué)、合理的績效考核可以進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展，也能加快企業(yè)員工的成長，提升整個企業(yè)的競爭力和行業(yè)地位。因此，在工作中不斷強(qiáng)化、提高企業(yè)績效考核管理水平對于其長遠(yuǎn)發(fā)展是一項不可取代的重要工作(龔菲菲,古潔瑤,關(guān)佳琳)。論文就是通過對國內(nèi)外已有的理論的整理，不局限與于已存在的民營績效考核框架及理論，更多的立足于裝備制造民營企業(yè)的管理特點(diǎn)，為其今后的績效考核管理工作的開展提供有力的、創(chuàng)新性的理論支持。2.現(xiàn)實意義績效管理作為企業(yè)日常經(jīng)營與管理之間的連接紐帶，其核心目標(biāo)就是實現(xiàn)對企業(yè)日常運(yùn)作情況的反饋，根據(jù)出現(xiàn)的問題不斷進(jìn)行修正，進(jìn)而提升管理水平，從而實現(xiàn)企業(yè)綜合競爭實力的全面提高。本文以事改企背景下的常州創(chuàng)想裝備制造公司為研究案例，結(jié)合不同的理論方法深入剖析其當(dāng)前的績效管理運(yùn)行狀況，找出問題并分析出現(xiàn)的原因，有針對性的給與優(yōu)化及改進(jìn)意見，幫助建立一個合理科學(xué)有效的績效管理體系(方雪瑤,馮欣怡,高曉)。一個行之有效的績效管理體系一方面能夠改變創(chuàng)想公司員工的老舊思想，另一方面能夠提升創(chuàng)想公司其工作效率和熱情,從而實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)的活力及市場競爭力的多方面提升(黃盈盈,賈菁華,江婷,2022)。（三）研究思路為更好提出常州創(chuàng)想裝備制造公司績效考核管理的優(yōu)化方案，本文首先多角度全方位對常州創(chuàng)想裝備制造公司績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)了解深入及分析，梳理出原有考核體系的存在問題、產(chǎn)生原因及問題（研究思路見圖1-1）。最后，提出改善常州創(chuàng)想裝備制造公司績效考核的優(yōu)化方案，使研究課題的結(jié)構(gòu)更完整，希望能為其他企業(yè)績效考核工作提供一些幫助(郭燕博,韓熙)。圖1-1論文研究思路圖（四）研究方法本文使用理論研究及實證研究相結(jié)合的方法。具體方法包括以下三種：（1）文獻(xiàn)分析方法本文在撰寫前，通過查閱媒體資料、查閱紙質(zhì)資料等方式，研讀分析與本文主題相關(guān)的國內(nèi)外的專著、論文、期刊等文獻(xiàn)，在歸納、總結(jié)的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合分析，最終歸納整理將其作為理論與實證研究基礎(chǔ)。（2）案例研究法本文選取常州創(chuàng)想裝備制造公司作為研究對象，運(yùn)用現(xiàn)代績效考核管理理論及相關(guān)考核方法，主要對其中層及以下員工的績效考核現(xiàn)狀和績效考核體系優(yōu)化進(jìn)行了分析研究，并提出了實施方案。二、相關(guān)理論基礎(chǔ)（一）績效績效，顧名思義，績與效的結(jié)合。績就是業(yè)績，體現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)；效是一種行為，就是效率、效果、行為、方式，是企業(yè)管理成熟程度的標(biāo)線?？冃侵附M織或個人，在特定資源、前提下，目標(biāo)的完成度，是對目標(biāo)完成及工作效率的權(quán)衡與體現(xiàn)。從管理學(xué)角度區(qū)分，則涵蓋了個人及組織績效兩個方面。本文主要研究的對象為前者?？冃Ь哂卸嘁蛐?、多維性、動態(tài)性等特點(diǎn)。其中，多因性是指績效的高低并不僅僅有賴于單個因素，天賦、智力、教育經(jīng)歷、工作契機(jī)、價值觀和勞動環(huán)境都與之密切相關(guān)，主觀因素及客觀因素都會對其產(chǎn)生影響(姜陽帆,蔣思涵,2022)。多維性是指員工績效并非只看工作結(jié)果，而是工作行為與結(jié)果的統(tǒng)一整體，員工績效不僅要根據(jù)實際情況，從業(yè)績、態(tài)度、能力等硬指標(biāo)進(jìn)行考核，同時還要與軟指標(biāo)相結(jié)合。動態(tài)性是指結(jié)果要隨主客觀等一系列因素的改變而不同。通常來講，影響績效的主要因素為：技能、環(huán)境、激勵及機(jī)會。技能是內(nèi)因，在其他因素恒定時，績效隨著技能的提高而提高，可以使用培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等方法提高技能水平；環(huán)境分為內(nèi)、外部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境指的是內(nèi)在工作環(huán)境、制度、人際關(guān)系、文化等內(nèi)容，外部環(huán)境即所在的社會、經(jīng)濟(jì)、市場等實際條件(康寒梅,柯晨琳,孔佳)；激勵是最有主動性、能動性的因素，直接作用于員工的工作積極性，用人單位要擅于根據(jù)實際情況制定具有激勵作用的政策從而提高績效；機(jī)會屬于偶然因素，在一定情況下通過努力是可以把握的。（二）績效考核績效考核一般也稱成果測評或結(jié)果測評。從管理角度出發(fā)，績效考核是與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營計劃相結(jié)合，對實現(xiàn)組織期待結(jié)果過程的綜合評定，也是一個企業(yè)為最大程度完成經(jīng)營目標(biāo)，使用科學(xué)性的方法，對參與、承擔(dān)生產(chǎn)過程及結(jié)果的各層級人員的實際業(yè)績和由此產(chǎn)生結(jié)果作出等價判斷的一系列流程(李澤宇,梁子蕊,林憶,2021)。績效考核是當(dāng)前企業(yè)最常用的管理方式之一，是在人資管理工作中檢查工作成果的有效手段之一，也是規(guī)范員工日常工作的行為準(zhǔn)則之一，績效考核的實施過程應(yīng)遵循公正、客觀、可行適用、可溝通反饋、公開等原則。績效考核是通過對既獨(dú)立又相關(guān)、同時又可以比較全面體現(xiàn)效果的指標(biāo)進(jìn)行評判、評價的過程，包括組織、個人兩部分，其中后者是前者的基礎(chǔ)(劉安妮,盧伊婷)。在整個績效管理過程中，主管部門要對人員的業(yè)績成果進(jìn)行評價，把其與企業(yè)實際的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行對比、解析，然后再利用相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和手法有效地對其工作業(yè)績予以評估，從而建立一種更加公正、客觀的判定方式，從而形成正面的引導(dǎo)機(jī)制(呂曼婷,馬曼蔓,毛雅,2023)?；诖耍瑢τ诳冃Э己硕?，績效考核的方式和運(yùn)行機(jī)制為重中之重，要確保其落實到位，進(jìn)而輔助管理者提升自身的綜合管理水平。（三）績效考核的相關(guān)方法1.目標(biāo)管理法（MBO)此方法是指由企業(yè)上級及下級共同確定某項工作的具體績效目標(biāo)，并定期檢查目標(biāo)完成情況的一種績效考核方式，同時根據(jù)績效目標(biāo)完成情況來確定升降獎懲和薪酬的高低（此方法流程如圖2-1）。目標(biāo)管理法歸屬成果導(dǎo)向型方法，其核心是給企業(yè)的其他管理經(jīng)營活動提供依據(jù)，考評重點(diǎn)是員工工作成效及勞動結(jié)果，并根據(jù)目標(biāo)任務(wù)的實施情況來評價貢獻(xiàn)度。在目標(biāo)管理法下，企業(yè)中所有層級員工都是被管理的對象，全部要被“目標(biāo)”管理，所有人員都有若干個具體確定任務(wù)指標(biāo)，并最終完成情況作為評價員工的依據(jù)(孟心怡,牛睿智,潘雪,2020)。制定整體目標(biāo)、戰(zhàn)略制定整體目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)分解分層下達(dá)定期檢查目標(biāo)完成情況分層實施控制基于績效實施獎懲信息反饋及處理（異?？刂萍罢{(diào)整）圖2-1目標(biāo)管理法流程圖2.關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）此方法是指將企業(yè)內(nèi)部流程的起始端口參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理方法。KPI法是將企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具有可操作性階段目標(biāo)的工具，是績效考核的基礎(chǔ)。將成功要素提煉歸納為關(guān)鍵績效指標(biāo)用于度量員工績效，同時擁有一套科學(xué)可操作的KPI體系，是績效考核工作能夠做好的重要構(gòu)成部分。在制定KPI指標(biāo)體系時要保證整個體系具有完整流程性和系統(tǒng)性，同時通過充分分析、提取指標(biāo)、初步確定、溝通反饋及動態(tài)更新等五個步驟（如圖2-2）(阮新月,孫夢馨,唐雅)，依托戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)及業(yè)務(wù)合規(guī)流程來制定KPI管理體系。這套體系保證了員工、部門、企業(yè)三者的相關(guān)性、同步性，并使之有機(jī)結(jié)合為一個整體，在同一階段為同一目標(biāo)努力。KPI指標(biāo)提取KPI指標(biāo)提取戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程分析KPI動態(tài)更新KPI溝通反饋KPI初步確定圖2-2KPI制定流程圖三、常州創(chuàng)想裝備制造公司績效考核實施現(xiàn)狀及問題分析（一）常州創(chuàng)想裝備制造公司概況1.常州創(chuàng)想裝備制造公司情況簡介常州創(chuàng)想公司是我國裝備制造行業(yè)的代表性企業(yè)，深耕裝備制造領(lǐng)域多年，常州創(chuàng)想在曾經(jīng)在2018-2020年三年連續(xù)獲得我國“國家裝備制造企業(yè)榮譽(yù)金獎”、“國家優(yōu)質(zhì)納稅企業(yè)”以及入圍了“常州市優(yōu)質(zhì)裝備制造企業(yè)”。常州創(chuàng)想的發(fā)展是我國裝備制造企業(yè)改革創(chuàng)新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國裝備制造企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。公司秉承“實干創(chuàng)造未來”的企業(yè)精神，堅持做出高品質(zhì)產(chǎn)品，本著“追求、質(zhì)量、技術(shù)、精神”8字宗旨，基于裝備制造市場需求進(jìn)行不斷創(chuàng)新，使公司始終處于裝備制造行業(yè)前沿，引領(lǐng)裝備制造行業(yè)的發(fā)展。2.常州創(chuàng)想裝備制造公司組織架構(gòu)創(chuàng)想集團(tuán)公司實行董事長負(fù)責(zé)制，紀(jì)委書記行使獨(dú)立監(jiān)督職責(zé)，監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會及“三重一大”事宜，總經(jīng)理具體負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)行政管理。隨著集團(tuán)公司改制發(fā)展及相關(guān)規(guī)劃的調(diào)整及實施，集團(tuán)公司以契合多元化、多板塊業(yè)務(wù)發(fā)展為目的，不斷優(yōu)化設(shè)置自身架構(gòu)及人員崗位。目前，創(chuàng)想集團(tuán)公司下設(shè)董事會、監(jiān)事會及總經(jīng)理辦公會，采用直線職能組織機(jī)構(gòu)，共有6個行政管理部門及3個業(yè)務(wù)部門（組織架構(gòu)如圖3-1）集團(tuán)公司集團(tuán)公司經(jīng)營班子（總經(jīng)理、副總經(jīng)理等）綜合管理部財務(wù)資產(chǎn)部戰(zhàn)略規(guī)劃部紀(jì)檢監(jiān)察部人力資源部黨群組織部總經(jīng)理辦公會董事會、監(jiān)事會新產(chǎn)品業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部1業(yè)務(wù)部2圖3-1常州創(chuàng)想裝備制造公司組織架構(gòu)圖總經(jīng)辦為日常管理機(jī)構(gòu)，其職責(zé)為擬訂創(chuàng)想集團(tuán)公司年度經(jīng)營計劃、投資計劃及常州創(chuàng)想公司年度財務(wù)預(yù)、決算方案等。討論決定的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計劃、資金投向、財務(wù)計劃、人力資源工作等相關(guān)方案。董事會是常州創(chuàng)想公司的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，向股東大會負(fù)責(zé)，實行集體領(lǐng)導(dǎo)，是集團(tuán)公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)管理、經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)(危雨薇,吳芷,2021)。對外是創(chuàng)想集團(tuán)公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動的全權(quán)代表，對內(nèi)是創(chuàng)想公司的組織、管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。3.常州創(chuàng)想裝備制造公司人力資源概況常州創(chuàng)想裝備制造公司擁有一支多層次、高素質(zhì)的人才隊伍，目前擁有員工162人，其中領(lǐng)導(dǎo)班子7人，中層管理人員35人，普通員工120人。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)可知，集團(tuán)公司40歲以下人員占總?cè)藬?shù)的85.39%，擁有博士學(xué)歷的比例為5.56%，擁有碩士學(xué)歷的比例為35.8%，擁有本科學(xué)歷的比例為53.09%，人員整體偏向年輕化，結(jié)構(gòu)較為合理，創(chuàng)想員工學(xué)歷水平、綜合素質(zhì)整體較高（詳見表3-1、圖3-2）。表3-1常州創(chuàng)想裝備制造公司人員性別&年齡結(jié)構(gòu)表性別年齡男女<3030-3940-4950-60總計494023534108955.06%44.94%25.84%59.55%3.37%11.24%100.00%表3-2常州創(chuàng)想裝備制造公司人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)表學(xué)歷大專本科研究生博士人數(shù)986589占比5.56%53.09%35.80%5.56%圖3-2常州創(chuàng)想裝備制造公司人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)圖（二）常州創(chuàng)想裝備制造公司績效考核現(xiàn)狀1.績效考核方式及周期常州創(chuàng)想裝備制造公司現(xiàn)行考核方式為：季度考核、年度考核。常州創(chuàng)想公司季度考核時間定為每季末下旬，年度考核時間定為第二年年初1月中下旬。其中，創(chuàng)想裝備制造部門季度及年度考核、領(lǐng)導(dǎo)干部季度及年度考核、一般員工年度考核主要由人力資源部承擔(dān)；其他一般創(chuàng)想公司員工的季度考核由各部門自行組織開展，結(jié)果報人力資源部匯總（考核周期表見表3-2）。季度考核時，常州創(chuàng)想公司人力資源部負(fù)責(zé)匯總統(tǒng)計各部門的考核指標(biāo)并公布結(jié)果，并對管理干部的季度考核情況與管理干部溝通確認(rèn)；創(chuàng)想員工季度考核由部門負(fù)責(zé)，匯總統(tǒng)計員工的各類指標(biāo)后與員工溝通確認(rèn)。年度考核由常州創(chuàng)想公司人力資源部牽頭，一般會事先組織召開公司各部門管理人員都需參加的考核宣講會，隨后績效考核流程、內(nèi)容以及相關(guān)注意事項都會以正式文件下發(fā)至各部門(丁雨萌,董宛婷,2021)。而創(chuàng)想公司的所有員工都要對這一年的工作做自我總結(jié)及評價，并以年度工作總結(jié)的形式以常州創(chuàng)想公司部門為單位遞交到人力資源部。人力資源部會根據(jù)員工的綜合考評得分、各部門管理者的建議及年度工作總結(jié)，按比例選出部分員工為創(chuàng)想公司先進(jìn)員工，而其他除考核結(jié)果不合格的員工外，都定性為稱職(龔菲菲,古潔瑤,關(guān)佳琳)。表3-3常州創(chuàng)想裝備制造公司績效考核周期表考核對象考核周期備注部門季度考核、年度考核（1）內(nèi)轉(zhuǎn)正滿45天的管理干部/員工，季度內(nèi)在崗天數(shù)超過兩個月的在職中層/員工，參與季度考核；（2）季度內(nèi)離職的中層/員工，不再參與季度考（3）年度內(nèi)轉(zhuǎn)正的所有在職中層/員工需參與年度考核。高管層季度考核、年度考核中層季度考核、年度考核員工季度考核、年度考核3.2.2績效考核流程常州創(chuàng)想裝備制造公司績效考核的程序詳見圖3-3。圖3-3考核流程圖2.績效考核內(nèi)容常州創(chuàng)想公司部門考核以完成的業(yè)績指標(biāo)為準(zhǔn)。員工考核分為兩類：一是中層管理人員（主要是部門正職及副職）考核；二是創(chuàng)想公司普通員工考核?？己藘?nèi)容包含德、能、勤、績、廉、學(xué)六個方面，側(cè)重工作績效；考核指標(biāo)體系見表3-3(方雪瑤,馮欣怡,高曉,2018)。（1）德：遵紀(jì)守法情況以及在政治品德、職業(yè)道德、社會公德、家庭美德、個人品德等方面的表現(xiàn)；（2）能：履行常州創(chuàng)想公司崗位任務(wù)能力、業(yè)務(wù)能力及管理水平、業(yè)務(wù)知識水平及更新等情況；（3）勤：責(zé)任心、敬業(yè)度、對待事物態(tài)度等；（4）績：履職情況，即完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率等；（5）廉：主要考核履行“一崗雙責(zé)”、個人廉潔自律等方面的表現(xiàn)。（6）學(xué)：常州創(chuàng)想公司主要考核對專業(yè)知識及相關(guān)法律的學(xué)習(xí)使用等。表3-4考核指標(biāo)體系1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體現(xiàn)重點(diǎn)工作目標(biāo)完成的效果，包括重點(diǎn)工作完成情況、督查督辦重點(diǎn)事項落實情況等2崗位職責(zé)指標(biāo)體現(xiàn)崗位履職情況，如果常州創(chuàng)想公司崗位職責(zé)指標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則劃為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的范圍3周邊績效指標(biāo)體現(xiàn)對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果以及團(tuán)隊協(xié)作精神的發(fā)揮效果，包括主動性、響應(yīng)時間、解決問題時間、信息反饋及時、服務(wù)質(zhì)量等4管理能力指標(biāo)體現(xiàn)創(chuàng)想公司管理人員對部門工作管理的結(jié)果，包括領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力、工作分配、下屬發(fā)展、管理力度等方面5崗位勝任指標(biāo)體現(xiàn)被考核人任職創(chuàng)想公司所具備的綜合能力。包括領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、溝通能力、決策能力、計劃和執(zhí)行能力等6培訓(xùn)效果指標(biāo)體現(xiàn)被考核人參加培訓(xùn)情況以及通過培訓(xùn)掌握的理論知識和業(yè)務(wù)技能程度。7專業(yè)知識指標(biāo)體現(xiàn)被考核人業(yè)務(wù)專業(yè)知識的掌握程度。8工作態(tài)度指標(biāo)體現(xiàn)對工作的認(rèn)真負(fù)責(zé)任度、積極程度、是否服從分配等。9創(chuàng)新指標(biāo)發(fā)揮個人特長在工作中獲取的創(chuàng)新性成果。創(chuàng)想公司經(jīng)審定后每項成果可在年度績效考核總成績加分，加分最高累計10分，沒有創(chuàng)新項目的，可不填寫此表格10黨風(fēng)廉政建設(shè)及意識形態(tài)指標(biāo)體現(xiàn)被考核人履行廉政建設(shè)“一崗雙責(zé)”、意識形態(tài)工作責(zé)任及個人廉潔自律等11工作紀(jì)律指標(biāo)體現(xiàn)被考核人考勤情況及辦公紀(jì)律遵守情況?？记诤娃k公紀(jì)律作為扣分項，每年度由分公司紀(jì)檢監(jiān)察室進(jìn)行監(jiān)督，分公司相關(guān)部門對工作人員的辦公紀(jì)律采取不定期抽查，檢查結(jié)果作為考核結(jié)果的扣分項依據(jù)，最高累計扣除15分。12“一票否決”指標(biāo)部門負(fù)責(zé)人對創(chuàng)想公司該部門安全生產(chǎn)、廉政建設(shè)、保密工作、單位形象維護(hù)負(fù)責(zé)，部門內(nèi)部發(fā)生安全事故的、因廉政問題和違反財經(jīng)紀(jì)律受到處分的、嚴(yán)重泄密的、失職或瀆職的、其他損害單位形象形成不良社會影響的，相關(guān)責(zé)任人當(dāng)年年度考核“不稱職”，并扣除部門負(fù)責(zé)人年度考核成績10分。3.績效考核結(jié)果應(yīng)用常州創(chuàng)想裝備制造公司年度績效考核的結(jié)果應(yīng)用于表彰先進(jìn)、績效工資及年終獎金兌現(xiàn)、崗級工資調(diào)整等方面(黃盈盈,賈菁華,江婷)。1.表彰先進(jìn)。對“優(yōu)秀”等級者進(jìn)行表彰。2.績效工資及年度獎金兌現(xiàn)。按照集團(tuán)公司薪酬管理辦法執(zhí)行，年終獎金向績優(yōu)員工傾斜。3.崗級工資調(diào)整。連續(xù)兩年考核等級評定為“優(yōu)秀”等級的崗級工資上套一級；連續(xù)三年評定為“稱職”等級的，崗級工資上套一級；年度考核結(jié)果為同級人員排名末位且考核等級為“基本稱職”者或連續(xù)兩年為“基本稱職”者，崗級工資下調(diào)一級；年度考核結(jié)果為“不稱職”者，調(diào)整為待崗狀態(tài)，6個月為最終期限，此期間只發(fā)基礎(chǔ)薪酬。4.常州創(chuàng)想裝備制造公司績效考核現(xiàn)狀總結(jié)目前，常州創(chuàng)想公司員工的考核工作主要集中在績效考核層面，管理層根據(jù)崗位職責(zé)和計劃，按照集團(tuán)的績效考核制度在每季度末及年末等固定時間節(jié)點(diǎn)開展考核。盡管集團(tuán)公司建立了一套績效考核體系，但由于創(chuàng)想集團(tuán)公司績效考核制度在制定之初缺乏實操經(jīng)驗，并未有針對性的結(jié)合自身工作特點(diǎn)進(jìn)行合理制定(郭燕博,韓熙,2022)；另一方面隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展、壯大，內(nèi)部管理體系未能及時適應(yīng)更新。因此，導(dǎo)致了目前創(chuàng)想集團(tuán)公司績效考核工作僅停留在績效考核階段，其他環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，出現(xiàn)了流于形式、浮于表面、績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不科學(xué)、考核結(jié)果缺乏說服力等現(xiàn)象。常州創(chuàng)想裝備制造公司的人資管理工作主要集中于招聘、檔案管理（人事類）、職稱評定管理、勞動紀(jì)律、薪酬管理等事務(wù)性工作，這些具體的事務(wù)性工作占據(jù)了集團(tuán)公司人力資源工作很大一部分的人力、物力，相比之下，在探索激勵性舉措如員工培訓(xùn)與開發(fā)、員工績效考核優(yōu)化等方面的工作投入稍有欠缺?？冃Э己斯ぷ饔衅洹靶巍倍鵁o其“神”，考核結(jié)果并未起到實際的鞭策作用，無法完全調(diào)動起常州創(chuàng)想公司員工的積極性，也無法將組織目標(biāo)和個人發(fā)展協(xié)調(diào)統(tǒng)一，導(dǎo)致績效管理并沒有在日常運(yùn)轉(zhuǎn)中發(fā)揮出其應(yīng)起到的良好的“中樞神經(jīng)”的作用(姜陽帆,蔣思涵)。四、常州創(chuàng)想裝備制造公司原有績效考核體系存在問題及原因分析（一）常州創(chuàng)想裝備制造公司績效考核工作存在的主要問題目前，民營裝備制造企業(yè)普遍存在“明知績效考核的重要性，卻又不知如何合理實施”的問題，常州創(chuàng)想裝備制造公司作為發(fā)展比較成熟的民營企業(yè)，經(jīng)過不斷實踐，在績效考核方面也取得了一定的進(jìn)步。但是，在現(xiàn)如今的市場經(jīng)濟(jì)條件下，民營裝備制造企業(yè)也要遵循著自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的生存法則，原先的績效考核體系已經(jīng)不再適合快速發(fā)展的集團(tuán)公司(康寒梅,柯晨琳,孔佳,2023)。根據(jù)調(diào)查結(jié)果及現(xiàn)狀描述，目前在用體系存在以下四大類問題：1.績效考核工作理念較為陳舊目前，常州創(chuàng)想公司存在把績效考核只作為事務(wù)性工作來做的問題。一是單純的采用傳統(tǒng)制度管理，并沒有形成一套屬于自己的完整、有效地人資管理機(jī)制。常州創(chuàng)想裝備制造公司的績效考核工作在傳統(tǒng)人力資源制度的影響下，單位目標(biāo)的完成僅能借助于人力資源管理中某一個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)，很多環(huán)節(jié)很難執(zhí)行到位。二是常州創(chuàng)想公司在用人制度方面，管理層一般由上級直管單位直接委派擔(dān)任，每三年進(jìn)行一次輪崗，流動性強(qiáng)，人員變化大，管理層對績效考核工作缺乏長遠(yuǎn)安排。三是常州創(chuàng)想公司從2018年國家事業(yè)單位分類改革開始，集團(tuán)公司員工由終身制轉(zhuǎn)向了合同制，薪酬也由固定工資向績效工資轉(zhuǎn)變，但是由于受工作制度、性質(zhì)等多方面的限制，很大一部分管理層及員工仍有“做與不做一個樣”、“做得多錯的多”的傳統(tǒng)觀念，常州創(chuàng)想公司缺乏全面、正確的認(rèn)識、缺少重視，主觀的認(rèn)為績效考核僅僅只是走個過場(李澤宇,梁子蕊,林憶,2021)。2.績效考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)一是績效考核指標(biāo)設(shè)計過于簡單、粗放，崗位的工作強(qiáng)度等影響因素沒有合理融進(jìn)到考核內(nèi)容之中。常州創(chuàng)想公司的權(quán)重設(shè)置不夠科學(xué)、合理，缺少主次之分，多為定性指標(biāo)，缺少量化指標(biāo)(劉安妮,盧伊婷)。而且目前目標(biāo)責(zé)任只細(xì)化至部門層面，尚未實際落實到部門中的具體人員上，創(chuàng)想公司部門目標(biāo)的的實際完成情況更多的是依靠領(lǐng)導(dǎo)的管理及分配，管理人員根據(jù)對本部門人員的了解程度，把工作任務(wù)有傾向性的分給能勝任的人員去做，部分常州創(chuàng)想公司人員甚至沒有個人年度或月度計劃，工作僅憑領(lǐng)導(dǎo)隨心安排?？己诉^程中存在著憑印象進(jìn)行評估的現(xiàn)象，導(dǎo)致其無法實際反映出員工表現(xiàn)(呂曼婷,馬曼蔓,毛雅,2021)。二是績效考核結(jié)果中優(yōu)秀、合格、不合格比例已提前設(shè)定，大部分員工都是合格，少部分認(rèn)定為優(yōu)秀，不合格幾乎沒有，存在形式主義作風(fēng)，績效考核難以達(dá)到預(yù)期的效果。3.績效考核結(jié)果缺乏有效運(yùn)用當(dāng)前，常州創(chuàng)想裝備制造公司作為經(jīng)營性民營企業(yè)，其管理受上級直管單位的限制，一般都是按照相關(guān)政策規(guī)定發(fā)放薪酬，目前還無法按照業(yè)績進(jìn)行自主分配，缺乏相應(yīng)的自主分配權(quán)，由于創(chuàng)想裝備制造員工的績效工資與工作任務(wù)完成情況聯(lián)系不緊密，往往能力強(qiáng)的員工分配到工作任務(wù)較多，工作較累，但是相應(yīng)的績效工資卻與其他人并未有明顯區(qū)別(孟心怡,牛睿智,潘雪)。同時，考核結(jié)果僅與員工薪酬掛鉤，但與常州創(chuàng)想公司的崗位晉升、職位培訓(xùn)等方面幾乎沒有關(guān)聯(lián)，人員之間考核成績差異較小，使得其不能完全發(fā)揮激勵作用，無法完全調(diào)動起積極性。4.溝通、反饋機(jī)制不健全目前常州創(chuàng)想公司在相當(dāng)大比例的企業(yè)中，績效考核工作中的結(jié)果反饋環(huán)節(jié)都做的不盡如人意，它作為考核工作的最終環(huán)節(jié)，也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，未能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。常州創(chuàng)想裝備制造公司每年年終績效考核工作完成后，考核結(jié)果由分管領(lǐng)導(dǎo)簽字，人力資源部進(jìn)行資料備案、存檔，然后考核結(jié)果就被束之高閣(彭琪怡,邱佳敏,2023)。也就是說，集團(tuán)公司的績效考核只用于評估，其結(jié)果實際上并沒有被合理利用，沒有得到應(yīng)有發(fā)揮。雖然在考核過程中有結(jié)果反饋環(huán)節(jié)，但是都只是停留在表層，沒有獲取足夠重視，常州創(chuàng)想公司的領(lǐng)導(dǎo)與員工之間缺乏有效的信息交流溝通，管理層對的員工的真實工作情況及需求并不了解，員工也無法真正領(lǐng)會到管理層的決策目的，使得許多具體的執(zhí)行環(huán)節(jié)缺乏有效的落實。同時，常州創(chuàng)想公司反饋通道不夠暢通，對于考核結(jié)果不合理的情況，缺少正規(guī)途徑進(jìn)行申訴，員工一般會選擇沉默處理。此種現(xiàn)象相當(dāng)不利于公司的健康發(fā)展，由于交流的缺失，管理層不了解常州創(chuàng)想公司的基層員工的癥結(jié)所在，從而無法得到應(yīng)有的解決。長期下去，員工將對領(lǐng)導(dǎo)及企業(yè)將失去信心及信任。（二）常州創(chuàng)想裝備制造公司績效考核工作存在問題的原因分析1.對績效考核工作認(rèn)識不足大部分常州創(chuàng)想公司管理人員及職工都有著把考核環(huán)節(jié)等同于績效考核的錯誤認(rèn)識，導(dǎo)致績效管理工作形式主義嚴(yán)重，未能發(fā)揮出該有的作用。此項工作是一個較為復(fù)雜的、周而往復(fù)過程，并不是只靠其中一個環(huán)節(jié)的就能完成的，它包含了計劃及指標(biāo)的制定、確定和調(diào)整，以及最后的結(jié)果、溝通反饋等諸多環(huán)節(jié)。常州創(chuàng)想公司在整個運(yùn)作過程中，還要不斷發(fā)現(xiàn)新的問題，還要針對其進(jìn)行改進(jìn)、調(diào)整和完善(阮新月,孫夢馨,唐雅,2021)?？己酥皇浅Ｖ輨?chuàng)想公司績效管理工作中的一個重要環(huán)節(jié)，片面的將二者等同，則會偏離開展績效考核管理工作的初衷。大部分常州創(chuàng)想公司管理人員及職工對參與考核工作的角色定位有誤區(qū)，片面的理解只是人資部門才會參與到績效考核工作任務(wù)之中。人力資源部門確實負(fù)責(zé)者常州創(chuàng)想公司整個企業(yè)的人事管理、績效考核等方面的具體工作，但這并不能說明績效考核工作的落實只需要人力資源部門就能單獨(dú)實現(xiàn)(黃盈盈,賈菁華,江婷)。實際上，在考核實施過程里，人資部門雖然起著不可替代的作用，但創(chuàng)想公司領(lǐng)導(dǎo)層及其他部門的參與也是缺一不可的，只有各個部門互相配合，互相協(xié)作，才能最終完成整個績效考核工作，才能真正讓常州創(chuàng)想公司績效考核工作的積極效果影響到每一位公司員工。第三，大部分常州創(chuàng)想公司管理人員及職工對考核工作的內(nèi)涵有著認(rèn)知盲區(qū)。大部分人員認(rèn)為績效考核的主要對象只是工作業(yè)績，但是實際上，工作業(yè)績只是績效考核其中的一個方面，除此之外，常州創(chuàng)想公司績效考核還要包含對員工個人工作能力、學(xué)習(xí)能力、責(zé)任感大小、自身綜合素質(zhì)水平、創(chuàng)想裝備制造員工自身發(fā)展?jié)摿Φ榷喾矫鎯?nèi)容。2.考核過程中科學(xué)性與溝通性不足對于大部分裝備制造企業(yè)來說，往往只重視考核的過程，而在考核之前計劃設(shè)定的溝通及考核之后結(jié)果的反饋溝通則并沒有給與足夠的關(guān)注，常州創(chuàng)想裝備制造公司的也存在這方面問題。常州創(chuàng)想裝備制造公司在制定考核計劃時，牽頭部門僅僅是根據(jù)當(dāng)期目標(biāo)制定考核計劃，缺乏針對考核目標(biāo)與員工進(jìn)行有效溝通，目標(biāo)制定后也沒有實際征詢員工意見，達(dá)成共識，導(dǎo)致常州創(chuàng)想公司員工對績效考核目標(biāo)不夠理解甚至產(chǎn)生抵觸情緒(郭燕博,韓熙,2021)；實施階段中只是按照規(guī)定流程進(jìn)行操作，導(dǎo)致考核無法及時發(fā)現(xiàn)本質(zhì)問題。當(dāng)最終結(jié)果得出后，大部分常州創(chuàng)想公司人員還認(rèn)為存在溝通渠道不通暢的問題。部分人員認(rèn)為雖然現(xiàn)行制度中有存在異議可向上反映溝通的條款，但是在實際操作過程中，常州創(chuàng)想公司員工反映的渠道不明晰，甚至有反饋后無結(jié)果的情況，以至于部分職工申訴無門。溝通不暢勢必會影響其導(dǎo)向作用，進(jìn)而則無法全面體現(xiàn)出考核的真正作用。3.人力資源部門基礎(chǔ)薄弱一個符合單位發(fā)展要求的制度體系需要由有經(jīng)驗、有專業(yè)知識的專業(yè)人員根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行規(guī)劃制定的，但目前集團(tuán)公司的人資部門基礎(chǔ)較為薄弱，部門人員匱乏，其中除常州創(chuàng)想公司部門負(fù)責(zé)人主持全面工作外，其余4人按照分工分別承擔(dān)著創(chuàng)想集團(tuán)公司的薪酬管理工作、培訓(xùn)工作、績效考核工作及相關(guān)臨時性工作等。從常州創(chuàng)想公司教育程度方面來看，其中僅1人為人力資源管理碩士研究生，直接進(jìn)入人力資源部門；4人均為其他專業(yè)轉(zhuǎn)行做人資管理；從專業(yè)資格來看，1人為高級人力資源管理師；2人為人力資源管理師；從工作經(jīng)驗來看，僅2有人具有人力資源方面的工作經(jīng)驗，另外3人均無人力資源工作經(jīng)驗。根據(jù)以上數(shù)據(jù)可以得出，常州創(chuàng)想裝備制造公司的人力資源管理人員并非都是專業(yè)出身，大部分常州創(chuàng)想公司人員缺乏相應(yīng)的理論和技術(shù)支撐，還使用著傳統(tǒng)的人事管理理念和方法進(jìn)行人事工作，而且負(fù)責(zé)人往往身兼數(shù)職，根本沒有時間及精力去進(jìn)行培訓(xùn)、接受新知識。因此，只有把人力資源管理提高到常州創(chuàng)想公司戰(zhàn)略層面高度，組建一個強(qiáng)有力的人事管理部門來開展人力資源工作，集團(tuán)公司的績效考核水平才會有所提高。4.公司缺乏績效管理的文化氛圍由于受到民營裝備制造企業(yè)體制思維的固化，常州創(chuàng)想裝備制造公司的績效管理工作中仍存在著“平均主義”“吃大鍋飯”等思想，公平競爭、優(yōu)勝劣汰的競爭意識并沒有建立起來。在此次調(diào)查過程中，大多數(shù)常州創(chuàng)想公司職工反映：績效面談、反饋的過程中，存在顧及同事、領(lǐng)導(dǎo)、朋友情面，存在著不敢說、不愿說的狀況，考核工作也不能按照規(guī)章制度公平公正的正常開展。五、常州創(chuàng)想裝備制造公司績效考核問題的解決對策（一）加強(qiáng)績效考核中的溝通1.建立完整的溝通渠道通過溝通如何建立績效目標(biāo)，可以實現(xiàn)考核評價與業(yè)務(wù)管理和日常工作的有機(jī)結(jié)合，以便員工能積極參與，并明確他們應(yīng)該做什么，怎么做，有什么好處和他們做好之后的激勵。在考核周期中，直接上級需要就常州創(chuàng)想公司員工績效計劃與員工進(jìn)行有效的溝通，幫助解決員工工作中遇到的困難，糾正偏差，并提出改進(jìn)意見和建議，指導(dǎo)員工完成設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)。常州創(chuàng)想公司員工也應(yīng)主動與直接上級和其他領(lǐng)導(dǎo)溝通工作過程中出現(xiàn)的問題。在收到員工的績效考核結(jié)果后，直接上級應(yīng)將考核結(jié)果告知被考核者，并與其就考核結(jié)果進(jìn)行有效的反饋，認(rèn)真分析得到該考核結(jié)果的成因，常州創(chuàng)想公司員工身上還有哪些不足需要改進(jìn)等，同時，認(rèn)真傾聽員工的想法及意見，及時進(jìn)行協(xié)調(diào)。在進(jìn)行績效考核時，一定要做到公開、公平、公正，只有做到了按照事實進(jìn)行評價，考核結(jié)果才經(jīng)得起推敲和驗證，因為每位員工的工作情況大家都看在眼里，這樣上級管理者才能在對常州創(chuàng)想公司員工反饋結(jié)果時才能問心無愧(黃盈盈,賈菁華,江婷,2021)。常州創(chuàng)想裝備制造公司在績效溝通方面做的比較隨意，流于形式，問題較為嚴(yán)重。公司應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行“期初+期中+期末”的溝通機(jī)制，與員工進(jìn)行持續(xù)的溝通交流。大致上以訪談提綱為基礎(chǔ)開展談話，但內(nèi)容不限于此。溝通過后，員工應(yīng)及時填寫《員工績效談話記錄表》，提交上級審核確認(rèn)，保存記錄。表5-1、表5-2、表5-3為本文所設(shè)計的《員工績效談話記錄表》的樣本。表5-1常州創(chuàng)想公司員工績效談話記錄-期初員工姓名A所在部門『A談話類別期初績效計劃談話。談話時間『A主要內(nèi)容。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)/關(guān)鍵工作任務(wù)/個人發(fā)展計劃制訂情況存在的挑戰(zhàn)/應(yīng)注意的問題A實現(xiàn)方式/行動方案/時間計劃A上級給予的支持/資源保障A直接上級： 記錄時間：信息來源：自行設(shè)計表5-2常州創(chuàng)想公司員工績效談話記錄-期中員工姓名所在部門談話類別期中績效輔導(dǎo)談話談話時間。主要內(nèi)容。業(yè)績目標(biāo)/品能目標(biāo)/個人發(fā)展計劃進(jìn)展情況存在的問題與困難/績效目標(biāo)調(diào)整情況上級提供的輔導(dǎo)或資源支持下一步工作計劃或改進(jìn)措施直接上級： 記錄時間：信息來源：自行設(shè)計表5-3常州創(chuàng)想公司員工績效談話記錄-期末員工姓名3所在部門。A談話類別期末績效反饋談話。談話時間。A主要內(nèi)容。業(yè)績目標(biāo)/品能目標(biāo)/個人發(fā)展計劃完成情況分項/總體考核結(jié)果成績和優(yōu)勢問題與不足績效改進(jìn)措施與建議直接上級： 記錄時間：信息來源：自行設(shè)計2.采取多樣的溝通方式績效溝通可以采用一對一面談、小規(guī)模會議及非正式談話等多種方式。一對一的訪談中，領(lǐng)導(dǎo)者要重點(diǎn)關(guān)注員工的困惑，并對員工的疑問做出詳細(xì)的解釋。在這一點(diǎn)上，常州創(chuàng)想公司上級管理者不僅應(yīng)該是一個指導(dǎo)者，更應(yīng)該是一個傾聽者。小規(guī)模會議可以及時、全面地向所有員工傳達(dá)信息，匯集整個團(tuán)隊的智慧，用來為個人無法解決的績效問題收集策略，然而，創(chuàng)想公司團(tuán)隊會議應(yīng)該避免公開批評員工的個人表現(xiàn)?，F(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展為溝通創(chuàng)造了便利的條件，當(dāng)員工面臨問題時，常州創(chuàng)想公司的管理者可以提高網(wǎng)絡(luò)及時溝通剛剛發(fā)生的問題。畢竟，并不是所有的問題都發(fā)生在正式交流的前一天。非正式交流不受時間和地點(diǎn)的限制，更容易得到員工的真實感受。3.加強(qiáng)管理者的溝通技巧績效溝通是一個雙向的過程，常州創(chuàng)想公司管理者與員工之間溝通不當(dāng)帶來的消極作用不可低估。人力資源部門應(yīng)充分重視對管理者的培訓(xùn)，制定詳細(xì)的溝通培訓(xùn)計劃，采用如宣傳學(xué)習(xí)、特殊訓(xùn)練等方法加強(qiáng)管理者的溝通意識、溝通方法和技巧，確保績效考核中的溝通達(dá)到理想效果。在溝通過程中，常州創(chuàng)想公司的管理者需要具有耐心的傾聽和良好的表達(dá)技巧。為了避免分心及理解偏差，必要時管理者可以用自己的話將員工的意思重復(fù)一遍，以免誤解創(chuàng)想公司員工的真實想法，更多的要把談話的主動權(quán)交給創(chuàng)想員工，讓員工充分表達(dá)自己的認(rèn)知及問題。在管理者進(jìn)行發(fā)言時，要注意自己的措詞及語氣，不要一味的批評，要使常州創(chuàng)想公司員工感到上級對自己能力的欣賞和認(rèn)可，同時管理者也要善于承認(rèn)自己的錯誤，從而建立起員工對自己的信任感。（二）提高員工重視程度常州創(chuàng)想裝備制造公司自成立以來，規(guī)模在不斷擴(kuò)大，隨著人員的不斷增加，對業(yè)務(wù)考核的要求越來越高，績效考核也需要跟上發(fā)展的進(jìn)程?？冃Э己耸且豁棁?yán)肅認(rèn)真的工作，不允許敷衍了事和任何“水分”存在，這就要求常州創(chuàng)想裝備制造公司全體員工都要提高績效考核的重視程度，嚴(yán)格按照績效考核的相關(guān)要求進(jìn)行?？冃Э己耸且粋€需要常州創(chuàng)想公司全員參與的人力資源環(huán)節(jié)，公司的領(lǐng)導(dǎo)人員以及機(jī)關(guān)部室、常州創(chuàng)想公司營業(yè)下屬部門的負(fù)責(zé)人都要做出明確的承諾，身體力行，為員工做出表率。常州創(chuàng)想裝備制造公司的每位員工都要承擔(dān)起自己在績效考核中的職責(zé)，認(rèn)真執(zhí)行自己的績效考核目標(biāo)，嚴(yán)肅對待每一次溝通，公平行使自己考核過程中為他人打分的權(quán)力，嚴(yán)格執(zhí)行公司的績效考核方案。常州創(chuàng)想裝備制造公司要定期召開相關(guān)會議，加大績效考核工作的宣傳力度，讓員工全面掌握和了解績效考核工作的具體方法、目標(biāo)和主要標(biāo)準(zhǔn)，最大程度提升績效考核工作的透明度和員工的參與度。另外，還要向創(chuàng)想裝備制造員工說明如果不顧公司的要求，隨意對待績效考核工作，將受到嚴(yán)肅處理。對全體員工而言，則應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變思想觀念，做好個人工作，根據(jù)績效目標(biāo)的相關(guān)要求積極落實工作內(nèi)容。（三）全力推進(jìn)績效考核，保證考核公正透明1.成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組常州創(chuàng)想裝備制造公司在績效考核的過程中有許多工作沒有做好，并不是因為缺乏相應(yīng)的制度，而是因為績效考核方案沒有得到徹底有效地執(zhí)行。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，常州創(chuàng)想裝備制造公司并沒有一個專門負(fù)責(zé)績效考核工作的小組來組織實施方案的執(zhí)行，而是由人力部門負(fù)責(zé)績效考核的經(jīng)辦員工聯(lián)絡(luò)各機(jī)關(guān)部室及營業(yè)下屬部門的績效單元管理員，進(jìn)行任務(wù)的部署。常州創(chuàng)想裝備制造公司應(yīng)當(dāng)成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)推進(jìn)考核流程及協(xié)調(diào)考核過程中遇到各種問題。常州創(chuàng)想公司績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組建立一把手負(fù)責(zé)制度，由常州創(chuàng)想裝備制造公司一把總經(jīng)理擔(dān)任組長，其他分管副總經(jīng)理擔(dān)任副組長，成員由創(chuàng)想公司各機(jī)關(guān)部室及營業(yè)下屬部門的主要負(fù)責(zé)人組成并負(fù)責(zé)監(jiān)督常州創(chuàng)想公司工作領(lǐng)導(dǎo)小組的運(yùn)行情況?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組的成員要明確自己的職責(zé)任務(wù)，按時按點(diǎn)、保質(zhì)保量地推進(jìn)績效考核工作。同時，常州創(chuàng)想裝備制造公司可以保留各考核機(jī)構(gòu)的績效單元管理員的崗位，該崗位應(yīng)由常州創(chuàng)想公司各考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人以外的人擔(dān)任，人力資源部負(fù)責(zé)績效考核的經(jīng)辦員工直接對口該崗位并進(jìn)行監(jiān)督。2.設(shè)立績效考核監(jiān)督機(jī)構(gòu)績效考核是由人進(jìn)行的，考核結(jié)果必然會受到主觀因素的影響。因此，有必要對績效考核的偏差進(jìn)行監(jiān)督和糾正。一方面，通過加強(qiáng)對常州創(chuàng)想公司績效考核的持續(xù)監(jiān)督，可以減少錯誤的發(fā)生；另一方面，可以及時糾正錯誤，保證績效考核的正常運(yùn)行。監(jiān)督的過程主要包含三個方面：一是常州創(chuàng)想公司考核前的檢查，主要是對負(fù)責(zé)考評的職工進(jìn)行品德審查，并進(jìn)行考核回避篩選，曾經(jīng)或者現(xiàn)在有直屬上下級關(guān)系的考評人都需要進(jìn)行回避。二是常州創(chuàng)想公司考核過程的監(jiān)督，主要檢查是否有員工不認(rèn)真嚴(yán)肅地對待績效考核工作。三是常州創(chuàng)想公司考核結(jié)果的審查，主要是看創(chuàng)想裝備制造員工的考核結(jié)果是否存在極大偏差。在保證監(jiān)督人員履行自身義務(wù)的同時，也要完善常州創(chuàng)想公司的員工申訴機(jī)制。常州創(chuàng)想裝備制造公司幾乎十年內(nèi)都不存在員工對于績效考核的申訴記錄，但是沒有記錄不代表員工對于績效考核沒有任何意見。由于害怕造成人際關(guān)系的摩擦及不了解申訴權(quán)力如何行使等原因，導(dǎo)致目前常州創(chuàng)想裝備制造公司的申訴環(huán)節(jié)形同虛設(shè)。申訴機(jī)制的建立有利于增強(qiáng)員工對常州創(chuàng)想裝備制造公司的信任感，如果員工確實遭到了不公平的待遇，可以得到及時的幫助，同時員工可以沒有忌諱地表達(dá)自己的意見，這樣會讓員工感到自己是被尊重的，進(jìn)而積極地完成自己的績效目標(biāo)，并主動參與績效考核中去。常州創(chuàng)想裝備制造公司的績效申訴制度應(yīng)由績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和人力資源部聯(lián)合制定，規(guī)定員工績效申訴的范圍和次數(shù)，申訴應(yīng)在考核結(jié)果出來后縮短至5個工作日內(nèi)進(jìn)行（原為10個工作日），禁止在一個考核周期內(nèi)多次申訴。員工申訴時應(yīng)提交書面材料，詳細(xì)寫明事情的來龍去脈，績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在接受申訴材料的3個工作日內(nèi)處理，不可無故拖延。（四）多方面運(yùn)用考核結(jié)果1.結(jié)合薪酬管理，使績效考核發(fā)揮應(yīng)有作用依據(jù)公平理論分析可知，薪酬分配合理與否、公正與否都將與工作熱情息息相關(guān)，公平感會直接作用到積極性。因此，從某種程度上來說，員工彼此之間的會進(jìn)行比較，并對結(jié)果進(jìn)行明確判斷，并以此引導(dǎo)自身行為，從而激發(fā)或降低工作積極性。所以在薪酬管理方面，常州創(chuàng)想裝備制造公司可以將業(yè)績目標(biāo)和品能目標(biāo)各劃分為高、中、低三個檔次，便將考核評分細(xì)化分為九個等級，對應(yīng)設(shè)立0.9—1.2九個檔次，對常州創(chuàng)想公司員工的績效工資進(jìn)行系數(shù)浮動。業(yè)績和品能雙高的員工，可以獲得比正?？冃Ф?0%的工資獎勵，而業(yè)績和品能雙低的員工則只能獲得正常工資的90%。這樣的檔次劃分，既拉開了常州創(chuàng)想裝備制造公司員工的薪酬水平，避免了“大鍋飯”現(xiàn)象，又沒有過分拉大同一機(jī)構(gòu)不同創(chuàng)想員工的工資水平，造成員工不滿，最大限度地利用工資系數(shù)浮動來激勵員工向高績效目標(biāo)努力。既然制定了相關(guān)的薪酬激勵政策，就要嚴(yán)格地執(zhí)行，如果員工通過自己的努力獲得了理想的考核結(jié)果，但卻沒有得到相應(yīng)的獎勵，他們就會迅速對創(chuàng)想公司失去信任，更嚴(yán)重的，有可能“破罐子破摔”，起到相反的效果。2.完善員工晉升體制，激發(fā)員工積極性在常州創(chuàng)想公司的員工晉升方面，常州創(chuàng)想裝備制