TPS生產(chǎn)培訓(xùn)-消除浪費(fèi)節(jié)省成本的方法PPT課件講義

TPS第一節(jié)TPS是什么什么是TPS生產(chǎn)方式

?消除浪費(fèi)節(jié)省成本的方法1.什么是TPS生產(chǎn)方式

?=Toyota的經(jīng)營(yíng)革新TOOL

(維持50年的TOYOTA的生產(chǎn),改善方式)

-

需要的物件

-需要的時(shí)候

-需要的量

=JIT思想

TPS=自働化

+JIT(JustInTime)1.TPS生產(chǎn)方式

1.關(guān)心作業(yè)者,技術(shù)人

(作業(yè)者前不作監(jiān)視)2.進(jìn)入讀者的智慧與想法3.沒(méi)有困難沒(méi)有智慧

(提示可以達(dá)成的目標(biāo))4.不要浪費(fèi)錢。提出智慧.沒(méi)有智慧就流汗吧.5.不要說(shuō)借口.不要事前擔(dān)心.6.立刻實(shí)行.不要追求完美無(wú)缺.60份也好.

(開(kāi)除設(shè)備投資等,只限于小的改善)7.不要說(shuō)不可能尋找可能的方法8.把不值錢的動(dòng)作轉(zhuǎn)換成值錢的動(dòng)作9.時(shí)間是動(dòng)作的影子

(浪費(fèi)的動(dòng)作里有時(shí)間的浪費(fèi))10.改善是無(wú)限的，認(rèn)現(xiàn)在做的方法是最壞的吧10個(gè)心態(tài)

2.TPS改善事項(xiàng)

1)作業(yè)者動(dòng)作內(nèi)容

※時(shí)間(純粹加工時(shí)間)

→TOYOTA考慮10%以下

(有很多改善之寶物)

1)過(guò)多生產(chǎn)的浪費(fèi)

2)運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)

3)庫(kù)存的浪費(fèi)

4)加工本身的浪費(fèi)

5)等候的浪費(fèi)

6)動(dòng)作的浪費(fèi)

7)不良,再作業(yè)的浪費(fèi)隱藏浪費(fèi)不能改善改善的開(kāi)端物的浪費(fèi)人的浪費(fèi)質(zhì)的浪費(fèi)

2)7種浪費(fèi)3.浪費(fèi)的定義操作時(shí)間時(shí)間浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)條件之下不得不浪費(fèi)的狀況立刻忽略也毫無(wú)障礙的浪費(fèi)多制作就不知在哪兒、幾點(diǎn)發(fā)生問(wèn)題.隱藏問(wèn)題3)最不好過(guò)量生產(chǎn)

1)會(huì)產(chǎn)生另外新的浪費(fèi)

-先用完材料與零件(即先用完，加重利息負(fù)擔(dān)）

-容器(PALLET,箱子)等增加

-lift等運(yùn)輸車的增加

2)為何生產(chǎn)過(guò)量?

-關(guān)于提高開(kāi)工率之有錯(cuò)誤的思惟方式

(稼働率:定時(shí)生產(chǎn)需求量的能力)

-認(rèn)為停止生產(chǎn)線是壞事的思惟方式

(因停止生產(chǎn)線才會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題而加強(qiáng)改善體質(zhì))

-有關(guān)機(jī)械故障,不良,缺勤等的安心再考

-負(fù)荷量的散布

-不好的構(gòu)造(不是流1個(gè)方式)

※稼働率=需要量

/定時(shí)

生産能力

*100---有可能100%以上或以下

(有很多企業(yè)認(rèn)為大量LOT生產(chǎn)有益)

可動(dòng)率=愿意運(yùn)作時(shí),機(jī)械設(shè)備會(huì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)(只要生產(chǎn)可賣的商品量)

?以預(yù)防保全或邊更機(jī)種而通常目標(biāo)100%3.浪費(fèi)的定義JIT

(JustInTime)

TPS生產(chǎn)方式的2種核心-時(shí)間短-縮小加工作業(yè)以外的作業(yè)-減小再工及庫(kù)存-流程之間Balance良好-明確尋找異常

現(xiàn)場(chǎng)緊奏，自律

目標(biāo)明確

集合智慧意志

尊重人性

平均化生產(chǎn)

=JIT,自動(dòng)化的條件(最好生產(chǎn)是平均量與種類而制作）-確實(shí)問(wèn)題，可以解決-品質(zhì)保證-把握改善

Needs的程度-挑戰(zhàn)更高的階段-異常為中心管理

4.TPS生產(chǎn)方式的核心JUSTTIME把需要的物件在需要的時(shí)候運(yùn)輸需要的量自動(dòng)化為了問(wèn)題發(fā)生時(shí)立刻知道，設(shè)備與生產(chǎn)線上有自律神經(jīng)因此判斷停止的系統(tǒng)第二節(jié)JIT

把必需品得依所需的量帶去(購(gòu)買),適用于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng).

所謂justintime是把第一任社長(zhǎng)TOYOTA(豊田喜一郞)氏的生產(chǎn)方式適用于現(xiàn)場(chǎng)，樹(shù)立體系的人是ONO氏?JIT的由來(lái)

實(shí)際上,在汽車工廠把數(shù)萬(wàn)個(gè)零件適用于JUSTINTIME的事相當(dāng)困難.

所以ono氏習(xí)慣于反過(guò)來(lái)想而倒置想的話，需要的商品、需要的時(shí)候、由需要的部門來(lái)、依所需的量帶去,就這么想。由于前流程需要時(shí)就去拿,如果需要時(shí)來(lái)拿只要補(bǔ)充減小的部分就行，有這種想法。

如此一來(lái),不需要中間過(guò)程的庫(kù)存亦隨著消失,可收到減小再工的效果

1.JIT概要?超級(jí)市場(chǎng)的原則適用于汽車工廠(開(kāi)始JIT)

第三節(jié)什么是看板看板？

為了JUSTINTIME生產(chǎn)之工具(需要時(shí)期,依所需要的量,需要時(shí)作供給)

1.看板之作用

1)生產(chǎn)運(yùn)送之指示咨詢:將那種產(chǎn)品生產(chǎn)多少而到那里搬運(yùn)?

2)以親眼看管理之工具

-控制生產(chǎn)過(guò)量

-------不做無(wú)看板之產(chǎn)品.

-把握進(jìn)行狀況

--------

依剩下看板收買

3)改善之工具

-產(chǎn)品過(guò)量于line.

?減小看板收買

-從後流程來(lái)的看板收買未成平均化.

?

垮平準(zhǔn)化.

?

沒(méi)有遵守拆看板之rule.

?

有很多l(xiāng)ine

stop.

1.看板？生產(chǎn)運(yùn)送之指示咨詢以親眼看管理之工具改善之工具消除浪費(fèi)

2.看板的作用信號(hào)看板流程間

接管看板進(jìn)入看板外部訂貨

進(jìn)入看板流程間

接管看板出荷集荷顧客STORE??工廠PRESSSTOREPRESS??

配件公司

看板的成功因素

-與序列公司明確的上下關(guān)系-配件、設(shè)備100%國(guó)產(chǎn)化-CAPAA>B>C>D>→出貨-約速的文化-配件公司的多樣化:剩余CAPA

看板之種類與個(gè)人的作用

-生產(chǎn)指示看板

-----流程內(nèi)看板

:由流程內(nèi)生產(chǎn)指示

信號(hào)看板

:由LOT流程生產(chǎn)指示

-接管看板

---------流程間接管看板:搬運(yùn)指示

外頂配件繳納看板

:配件繳納指

-臨時(shí)看板

---------臨時(shí)上班時(shí)

-電子看板

----------流程間得3,4天搬運(yùn)時(shí)3.看板種類與個(gè)人作用供貨,裝卸在從外購(gòu)公司指定供貨的場(chǎng)所

供貨,裝卸

物流物流人員提供到LINESIDE的指定地點(diǎn)組裝使用最初的配件時(shí)，子POST內(nèi)一定要放看板,組長(zhǎng)定期回收于父母POST內(nèi)

回收看板物流人以定期回收父母POST的看板訂貨處理回收的看板在看板室按外丁公司分類

接管開(kāi)車人接管看板、PALLET,傳票出貨準(zhǔn)備按看板的種類,看板的數(shù)量準(zhǔn)備配件的出貨

4.看板與物流之流程物流(運(yùn)輸)是什么

?

?物流(運(yùn)輸)的特征

『物件與情報(bào)一起運(yùn)輸』

漸次運(yùn)輸(多次運(yùn)輸)+

?把后流程的生產(chǎn)咨詢盡量纖細(xì)和迅速的傳達(dá)全流程而反應(yīng)在生產(chǎn)上，

有問(wèn)題的時(shí)候可以解決。

?以最小的庫(kù)存量作最大的（效率好的）生產(chǎn)。5.看板與物流的經(jīng)營(yíng)

?物流(運(yùn)輸)的原則

『不定

時(shí)(期)定量

運(yùn)輸』

JIT的原則

?使用后流程的

1PALLET或1各(定量)的話，在那時(shí)刻(不定期)

從全流程或儲(chǔ)存拿出來(lái)。

『定時(shí)(期)不

定量

運(yùn)輸』

目前為止最好的方法。

?因?yàn)榍傲鞒淘谕獾氐那闆r上不能馬上拿出來(lái)，

因此定時(shí)間（定時(shí)），拿出看板分量來(lái)。5.看板與物流的經(jīng)營(yíng)第四節(jié)自動(dòng)化

1.自働化基本原則

Ⅰ

1)不良品不送于後流程

-品質(zhì)是作于流程

2)自働化與自動(dòng)化差別

自

働

化自

動(dòng)

化

●機(jī)械自判斷異常而停止

●發(fā)生異常時(shí),除非有人關(guān)機(jī)還回繼續(xù)啟

●不出不良品且防止把機(jī)械、模型、工具的故障

●發(fā)生不良品時(shí),也被延誤發(fā)現(xiàn),會(huì)擔(dān)心故障于機(jī)械、模型、工具的

●容易把握異常原因和防止再次發(fā)生

●無(wú)法早期發(fā)現(xiàn)異常原因且難以防止再次發(fā)生

●省

人

●省

力

1.自動(dòng)化基本原則Ⅰ

3)設(shè)備發(fā)生異常時(shí),以啟動(dòng)自動(dòng)感應(yīng)sensor機(jī)械

Trouble或材料遺失時(shí),就STOP

4)手動(dòng)line之自動(dòng)化

①延誤時(shí),作業(yè)者建立line

(Conveyer).

②作業(yè)者建立line也一種事情

③設(shè)LSS

(LineStopSystem)

盡量減小作業(yè)者的流動(dòng),

System分成兩階段響預(yù)備Signal後措施不行時(shí),

其裝置使line

stop

1.自動(dòng)化基本原則Ⅰ5)FOOLPROOF(防止錯(cuò)誤安全裝置)

①為自動(dòng)化之補(bǔ)助手段.

②為誰(shuí)來(lái)操作也不會(huì)發(fā)生不良品.

③多適用于防止不良品和缺品脫漏用.

④利用加工物之形狀差異而防止反倒附著的例子1.自動(dòng)化基本原則Ⅰ⑤利用自動(dòng)機(jī)械母螺釘焊接時(shí),也活用于焊接脫漏

⑥不能親眼確認(rèn)之和處理類似的零件時(shí),

制作

jig以

FOOL

PROOF適用

ex.1

設(shè)備生產(chǎn)之前由于活用不良jig確認(rèn)正常運(yùn)作,

開(kāi)始作業(yè)時(shí),實(shí)行初物檢查.

ex.2

在nagoya捷運(yùn)站好適用

FOOLPROOF.

為任誰(shuí)也容易使用設(shè)視角管理和看板,

并且以沿著方向搭乘

1.自動(dòng)化基本原則Ⅰ2.自動(dòng)化基本原則Ⅱ3)自働化如何改善

①由于設(shè)備自動(dòng)化而提高能力

②適用自動(dòng)化設(shè)備而增加開(kāi)動(dòng)率(開(kāi)動(dòng)時(shí)間)

③由于采用自動(dòng)化防止錯(cuò)誤或防止錯(cuò)品

④采用新生產(chǎn)線時(shí),可以最好line或省人

3.自働化適用例（gihucache,sie,sijaki工廠)

1)設(shè)在

gihucache工廠的無(wú)人運(yùn)送車輛,不用投入費(fèi)用由自體制作設(shè)置、運(yùn)用(包含裝置.LCA)

2)將gihucache工廠引擎組合運(yùn)送,無(wú)人車輛運(yùn)送組合

3)將gihucache工廠看板分離器,由自動(dòng)分離器運(yùn)用

4)在sie工產(chǎn)組合工程Robot或所有壓力幾模型部分,由移動(dòng)作業(yè)而機(jī)鐘邊更時(shí),改善可替換自動(dòng)模型

5)在sie工廠涂裝line將HangerLoading&

UnLoading自動(dòng)運(yùn)用,因此涂裝line是休閑時(shí)間也繼續(xù)可運(yùn)用.3.自動(dòng)化適用

6)按sie工廠焊接jig(模型)模式別,由OneTouchType制作成為可平準(zhǔn)化

7)在準(zhǔn)備材料Sub流程,做成為工具間可引入或引出于LCA

8)焊接作業(yè)中,人不容易做的部分由Robot來(lái)做

9)為了縮短sijaki工廠Press流程機(jī)種邊更時(shí)間,將(平準(zhǔn)化生產(chǎn))Program做為

OneTouchType1-Cycle看板,替換模型是上部、下部由SET可替換(請(qǐng)除兩個(gè)螺釘)

10)設(shè)為sijaki工廠的配件FoolProof,做運(yùn)用為防止混入不良品之ShutterJIG.

分成為樣品是樣品Box、不良是不良而改善.

11)將難以配件區(qū)別和有方向性的配件之組合jig,做成小自動(dòng)化而使可自動(dòng)區(qū)別防止配件誤投入

12)將Toyota的引擎與Mission部分SET組合,使得可與車體FrameOneTouch組合.

(為此,設(shè)計(jì),制造技術(shù),購(gòu)買及制造部門付出了很大的等,要相當(dāng)?shù)目鄲篮团?

13)將成品車移到自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)過(guò)程當(dāng)中,為徹底管理品質(zhì)將整體系統(tǒng)化及自動(dòng)化3.自動(dòng)化適用工廠損失分析與成本控制培訓(xùn)目的樹(shù)立成本與損失意識(shí)掌握確定損失源的方法學(xué)習(xí)并掌握消除現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)的工具與手段學(xué)習(xí)建立并維護(hù)工廠成本控制體系課程內(nèi)容管理人員角色與成本意識(shí)基于活動(dòng)的成本管理－作業(yè)成本法（ABC）現(xiàn)場(chǎng)成本控制的前提－損失分析如何通過(guò)消除浪費(fèi)降低成本生產(chǎn)成本控制的工具與方法工廠成本控制體系建立與管理事件距離(秒)時(shí)間（秒）個(gè)人選擇順序小組選擇順序兩者之差異（絕對(duì)值）小孩突然哭了，該哄他2030突然下雨，該收外邊的衣服6010電話鈴響了，該接電話5－門鈴?fù)蝗豁懥?，要開(kāi)門10－關(guān)電視22水嘩嘩的在流，要關(guān)水龍頭503總和現(xiàn)場(chǎng)管理的產(chǎn)出現(xiàn)場(chǎng)PDQCSMDACB態(tài)度取向態(tài)度強(qiáng)度消極積極堅(jiān)定弱定動(dòng)動(dòng)腦？當(dāng)你遇到問(wèn)題時(shí)，你想的最多的是困難還是方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！如果是后者，你會(huì)著手于行動(dòng)！你怎么想就會(huì)怎么做，態(tài)度也是一種選擇！你同意嗎？Ｂ：消極弱定－－－－－－－－－平均成本降低5％的目標(biāo)難度不小，我可能做不到！Ｃ：積極弱定－－－－－－－－－平均成本降低5％的目標(biāo)很有挑戰(zhàn)！我盡力而為吧?。模悍e極堅(jiān)定－－－－－－－－－每月平均成本降低5％的目標(biāo)很有挑戰(zhàn)，但我一定能想辦法完成目標(biāo)?。粒合麡O堅(jiān)定－－－－－－－－－平均成本降低5％的目標(biāo)，太高了!

我肯定做不到！態(tài)度的二維矩陣

人、物、場(chǎng)所現(xiàn)場(chǎng)管理千頭萬(wàn)緒，基本要素卻只有三個(gè)：人、物、場(chǎng)所；現(xiàn)場(chǎng)情況千變?nèi)f化，歸結(jié)起來(lái)只有“兩流”：物流和信息流；作為現(xiàn)場(chǎng)管理者必須對(duì)這三要素和兩流作細(xì)致的分析和研究，從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析原因、找出解決問(wèn)題的答案來(lái)。為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)為顧客提供需要為社會(huì)積累財(cái)富為員工增加收益生產(chǎn)的目的生產(chǎn)活動(dòng)的要義作業(yè)方法M機(jī)器M工作流程環(huán)境材料M人員M產(chǎn)品客戶MONEY安全S服務(wù)S交期D成本C質(zhì)量Q效率P士氣M輸入輸出三種經(jīng)營(yíng)思想成本中心思想售價(jià)=成本+利潤(rùn)根據(jù)成本和計(jì)劃利潤(rùn)決定售價(jià)僅適用于賣方市場(chǎng)售價(jià)中心思想利潤(rùn)=售價(jià)-成本利潤(rùn)根據(jù)售價(jià)變動(dòng)屬于被動(dòng)利潤(rùn)型利潤(rùn)中心思想成本=售價(jià)-利潤(rùn)根據(jù)售價(jià)變化主動(dòng)降低成本擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模：高投資帶來(lái)高風(fēng)險(xiǎn)提高產(chǎn)品價(jià)格：降低產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力降低員工工資：?jiǎn)T工隊(duì)伍不穩(wěn)定降低生產(chǎn)成本：無(wú)需投入，回報(bào)豐厚怎樣創(chuàng)造利潤(rùn)什么是成本？什么是生產(chǎn)成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚幾個(gè)問(wèn)題直接材料費(fèi)直接勞務(wù)費(fèi)直接經(jīng)費(fèi)間接材料費(fèi)間接勞務(wù)費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)直接成本管理費(fèi)銷售費(fèi)總成本利潤(rùn)生產(chǎn)成本直接材料費(fèi)＋直接勞務(wù)費(fèi)＋直接經(jīng)費(fèi)＋間接材料費(fèi)＋間接勞務(wù)費(fèi)＋間接經(jīng)費(fèi)售價(jià)間接材料費(fèi)間接勞務(wù)費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)＝直接成本＝生產(chǎn)成本＋管理費(fèi)＋銷售費(fèi)＝總成本＋利潤(rùn)＝售價(jià)成本的概念過(guò)程區(qū)分開(kāi)發(fā)成本購(gòu)買成本生產(chǎn)成本銷售成本控制要求設(shè)計(jì)購(gòu)買生產(chǎn)銷售圖紙樣品原料配套輔料設(shè)備人員動(dòng)力售后廣告維修標(biāo)準(zhǔn)化價(jià)值工程互利關(guān)系長(zhǎng)期合作免除檢驗(yàn)設(shè)備TPMJIT生產(chǎn)消除浪費(fèi)適宜廣告精干高效成本的形成成本的控制成本管理成本降低與成本控制是不同的概念成本控制是確保成本保持在一個(gè)可接受的范圍之內(nèi)成本降低是在假設(shè)當(dāng)前的成本水平過(guò)高有降低的可能性前提下，采取的有計(jì)劃的、主動(dòng)的流程成本降低是在不削弱產(chǎn)品或者服務(wù)的基本特性前提下對(duì)產(chǎn)品成本的削減成本管理的兩個(gè)層面產(chǎn)能成本陷阱戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)投、融資兼并收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)策略確立成本目標(biāo)成本輔導(dǎo)實(shí)施成本評(píng)估改善…………特殊成本陷阱庫(kù)存成本陷阱人工成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時(shí)間成本陷阱能源成本陷阱原材料成本陷阱成本壓縮層面上的變革－－避免懸在空中，就是不著地！（可操作）售價(jià)利潤(rùn)總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理成本銷售費(fèi)用營(yíng)銷成本財(cái)務(wù)費(fèi)用資金成本售價(jià)利潤(rùn)直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤(rùn)直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用全面成本管理采購(gòu)價(jià)格合理化過(guò)程成本合理化經(jīng)營(yíng)管理合理化采購(gòu)技術(shù)采購(gòu)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查采購(gòu)談判準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)采購(gòu)計(jì)劃價(jià)值工程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化消滅浪費(fèi)定額管理質(zhì)量保證目標(biāo)成本審計(jì)價(jià)值分析資金管理財(cái)務(wù)預(yù)算營(yíng)銷管理IE工業(yè)工程庫(kù)存浪費(fèi)制造過(guò)多等待浪費(fèi)

TQC活動(dòng)廣告管理預(yù)算制度財(cái)務(wù)制度審計(jì)制度生產(chǎn)成本管理經(jīng)營(yíng)成本管理工時(shí)定額人員定額標(biāo)準(zhǔn)成本法目標(biāo)成本法直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)售價(jià)目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)成本作業(yè)成本法資源對(duì)象分析成本對(duì)象減少浪費(fèi)法成本控制六大方法定額成本法消除七大浪費(fèi)價(jià)值工程消除不增值活動(dòng)價(jià)值工程法成本動(dòng)因材料定額價(jià)值分析課程內(nèi)容管理人員角色與成本意識(shí)基于活動(dòng)的成本管理－作業(yè)成本法（ABC）現(xiàn)場(chǎng)成本控制的前提－損失分析如何通過(guò)消除浪費(fèi)降低成本生產(chǎn)成本控制的工具與方法工廠成本控制體系建立與管理課程內(nèi)容案例：生產(chǎn)什么賺錢？CHINA公司生產(chǎn)三種電子產(chǎn)品，分別是產(chǎn)品X、產(chǎn)品Y、產(chǎn)品Z。產(chǎn)品X是三種產(chǎn)品中工藝最簡(jiǎn)單的一種，公司每年銷售10000件；產(chǎn)品Y工藝相對(duì)復(fù)雜一些，公司每年銷售20000件，在三種產(chǎn)品中銷量最大；產(chǎn)品Z工藝最復(fù)雜，公司每年銷售4000件。公司設(shè)有一個(gè)生產(chǎn)車間，主要工序包括零部件排序準(zhǔn)備、自動(dòng)插件、手工插件、壓焊、技術(shù)沖洗及烘干、質(zhì)量檢測(cè)和包裝。原材料和零部件均外購(gòu)。CHINA公司一直采用傳統(tǒng)成本計(jì)算法計(jì)算產(chǎn)品成本。公司有關(guān)的成本資料如下：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z合計(jì)產(chǎn)量（件）10000200004000直接材料（元）5000001800000800002380000直接人工（元）58000016000001600002360000制造費(fèi)用（元）3894000年直接人工工時(shí)（小時(shí)）30000800008000118000案例：生產(chǎn)什么賺錢？在傳統(tǒng)成本計(jì)算法下，CHINA公司以直接人工工時(shí)為基礎(chǔ)分配制造費(fèi)用如下：采用傳統(tǒng)成本法計(jì)算的產(chǎn)品成本資料如下表所示：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z合計(jì)年直接人工工時(shí)30000800008000118000分配率3894000/118000＝33制造費(fèi)用99000026400002640003894000產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造費(fèi)用9900002640000264000合計(jì)20700006040000504000產(chǎn)量（件）10000200004000單位產(chǎn)品成本207302126案例：生產(chǎn)什么賺錢？公司的定價(jià)策略：公司采用成本加成定價(jià)法作為定價(jià)策略，按照產(chǎn)品成本的125％設(shè)定目標(biāo)售價(jià)，如下表所示：產(chǎn)品銷售方面的困境近幾年，公司在產(chǎn)品銷售方面出現(xiàn)了一些問(wèn)題。產(chǎn)品X按照目標(biāo)售價(jià)正常出售。但來(lái)自外國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)迫使公司將產(chǎn)品Y的實(shí)際售價(jià)降低到328元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目標(biāo)售價(jià)377.5元。產(chǎn)品Z的售價(jià)定于157.5元時(shí)，公司收到的訂單的數(shù)量非常多，超過(guò)其生產(chǎn)能力，因此公司將產(chǎn)品Z的售價(jià)提高到250元。即使在250元這一價(jià)格下，公司收到訂單依然很多，其他公司在產(chǎn)品Z的市場(chǎng)上無(wú)力與公司競(jìng)爭(zhēng)。上述情況表明，產(chǎn)品X的銷售及盈利狀況正常，產(chǎn)品Z是一種高盈利低產(chǎn)量的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，而產(chǎn)品Y是公司的主要產(chǎn)品，年銷售量最高，但現(xiàn)在卻面臨困境，因此產(chǎn)品Y成為公司管理人員關(guān)注的焦點(diǎn)。在分析過(guò)程中，管理人員對(duì)傳統(tǒng)成本計(jì)算法提供的成本資料的正確性產(chǎn)生了懷疑。他們決定使用作業(yè)成本計(jì)算法重新計(jì)算產(chǎn)品成本。產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z產(chǎn)品成本207.00302.00126.00目標(biāo)售價(jià)（產(chǎn)品成本×125％）258.75377.50157.50實(shí)際售價(jià)258.75328.00250.00案例：生產(chǎn)什么賺錢？管理人員經(jīng)過(guò)分析，認(rèn)定了公司發(fā)生的主要作業(yè)并將其劃分為幾個(gè)同質(zhì)作業(yè)成本庫(kù)，然后將間接費(fèi)用歸集到各作業(yè)成本庫(kù)中。歸集的結(jié)果如下表所示：制造費(fèi)用金額（元）裝配1212600材料采購(gòu)200000物料處理600000起動(dòng)準(zhǔn)備3000質(zhì)量控制421000產(chǎn)品包裝250000工程處理700000管理507400合計(jì)3894000案例：生產(chǎn)什么賺錢？管理人員認(rèn)定各作業(yè)成本庫(kù)的成本動(dòng)因并計(jì)算單位作業(yè)成本如下：制造費(fèi)用成本動(dòng)因作業(yè)量產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z合計(jì)裝配機(jī)器小時(shí)（小時(shí)）1000025000800043000材料采購(gòu)定單數(shù)量（張）120048001400020000物料處理材料移動(dòng)（次數(shù)）7003000630010000起動(dòng)準(zhǔn)備準(zhǔn)備次數(shù)（次數(shù)）100040001000015000質(zhì)量控制檢驗(yàn)小時(shí)（小時(shí)）40008000800020000產(chǎn)品包裝包裝次數(shù)（次）4003000660010000工程處理工程處理時(shí)間（小時(shí)）10000180001200040000管理直接人工（小時(shí)）30000800008000118000案例：生產(chǎn)什么賺錢？單位作業(yè)成本：：制造費(fèi)用成本動(dòng)因年制造費(fèi)用年作業(yè)量單位作業(yè)成本裝配機(jī)器小時(shí)（小時(shí)）12126004300028.2材料采購(gòu)定單數(shù)量（張）2000002000010物料處理材料移動(dòng)（次數(shù)）6000001000060起動(dòng)準(zhǔn)備準(zhǔn)備次數(shù)（次數(shù)）3000150000.2質(zhì)量控制檢驗(yàn)小時(shí)（小時(shí)）4210002000021.05產(chǎn)品包裝包裝次數(shù)（次）2500001000025工程處理工程處理時(shí)間（小時(shí)）7000004000017.5管理直接人工（小時(shí)）5074001180004.3案例：生產(chǎn)什么賺錢？將作業(yè)成本庫(kù)的制造費(fèi)用按單位作業(yè)成本分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品：?jiǎn)挝蛔鳂I(yè)成本X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z產(chǎn)品作業(yè)量作業(yè)成本（元）作業(yè)量作業(yè)成本（元）作業(yè)量作業(yè)成本（元）裝配28.210000282000250007050008000225600材料采購(gòu)1012001200048004800014000140000物料處理607004200030001800006300378000起動(dòng)準(zhǔn)備0.210002004000800100002000質(zhì)量控制21.0540008420080001684008000168400產(chǎn)品包裝25400100003000750006600165000工程處理17.5100001750001800031500012000210000管理4.33000012900080000344000800034400合計(jì)－－734400－1836200－1323400案例：生產(chǎn)什么賺錢？經(jīng)過(guò)重新計(jì)算，管理人員得到的產(chǎn)品成本資料如下：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000裝配282000705000225600材料采購(gòu)1200048000140000物料處理42000180000378000起動(dòng)準(zhǔn)備2008002000質(zhì)量控制84200168400168400產(chǎn)品包裝1000075000165000工程處理175000315000210000管理12900034400034400合計(jì)（元）181440052362001563400產(chǎn)量10000200004000單位產(chǎn)品成本（元）181.44261.81390.85案例：生產(chǎn)什么賺錢？采用作業(yè)成本計(jì)算法取得的產(chǎn)品成本資料令人吃驚。產(chǎn)品X和產(chǎn)品Y在作業(yè)成本法下的產(chǎn)品成本都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)成本計(jì)算法下的產(chǎn)品成本。這為公司目前在產(chǎn)品Y方面遇到的困境提供了很好的解釋。如下表，根據(jù)作業(yè)成本法計(jì)算的產(chǎn)品成本，產(chǎn)品Y的目標(biāo)售價(jià)應(yīng)是327.26元，公司原定377.5元的目標(biāo)售價(jià)顯然是不合理的。公司現(xiàn)有的328元的實(shí)際售價(jià)與目標(biāo)售價(jià)基本吻合。產(chǎn)品X的實(shí)際售價(jià)258.75元高于重新確定的目標(biāo)售價(jià)229.30元，是一種高盈利的產(chǎn)品。產(chǎn)品Z在傳統(tǒng)成本法下的產(chǎn)品成本顯然低估了，公司制定的目標(biāo)售價(jià)過(guò)低，導(dǎo)致實(shí)際售價(jià)250元低于作業(yè)成本計(jì)算得到的產(chǎn)品成本390.85元。如果售價(jià)不能提高或產(chǎn)品成本不能降低，公司應(yīng)考慮放棄生產(chǎn)產(chǎn)品Z產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z產(chǎn)品成本（傳統(tǒng)成本計(jì)算法）209.00302.00126.00產(chǎn)品成本（作業(yè)成本計(jì)算法）181.44261.81390.85目標(biāo)售價(jià)（傳統(tǒng)成本計(jì)算法下產(chǎn)品成本×125％）258.75377.50157.50目標(biāo)售價(jià)（作業(yè)成本計(jì)算法下產(chǎn)品成本×125％）226.80327.26488.56實(shí)際售價(jià)258.75328.00250.00工資

700庫(kù)房人工 300折舊

600運(yùn)費(fèi) 510包裝

400其它 200總成本

2,710傳統(tǒng)成本方法物料搬運(yùn) 410反修與退運(yùn)

300聯(lián)系供應(yīng)商 1,300加快費(fèi)用

300質(zhì)量170數(shù)據(jù)處理 230總成本

2,710ABC方法ABC非常直觀,改變我們的成本觀.基于活動(dòng)的成本管理顯示真正的成本傳統(tǒng)成本的不足傳統(tǒng)成本計(jì)算是以數(shù)量為基礎(chǔ)，許多制造費(fèi)用并不與產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)聯(lián)傳統(tǒng)成本準(zhǔn)確性值得懷疑傳統(tǒng)成本信息決策相關(guān)性差作業(yè)的劃分ABC作業(yè)特征多元化：一般以成本中心為作業(yè)基礎(chǔ)（西方100--1000個(gè)）作業(yè)鏈供應(yīng)商作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)N顧客作業(yè)的分類數(shù)量作業(yè)，由產(chǎn)品數(shù)量引起動(dòng)因有：人工小時(shí)，機(jī)器小時(shí)，材料數(shù)量批次作業(yè)，由次數(shù)引起設(shè)備調(diào)整，采購(gòu)，銷貨訂單輔助作業(yè)（包括產(chǎn)品，客戶）前者指生產(chǎn)過(guò)程，后者指銷售過(guò)程例如：新產(chǎn)品試制，生產(chǎn)技術(shù)改造，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)作業(yè)間的關(guān)系輔助作業(yè)數(shù)量作業(yè)批次作業(yè)作業(yè)動(dòng)因什么是動(dòng)因動(dòng)因是作業(yè)消耗資源的根本原因僅就批次作業(yè)與產(chǎn)品輔助作業(yè)的成本動(dòng)因選擇舉例如下：動(dòng)因選擇第一種：業(yè)務(wù)動(dòng)因以作業(yè)發(fā)生的次數(shù)為計(jì)量單位，它假設(shè)每次作業(yè)消耗的資源是相同的例如：生產(chǎn)準(zhǔn)備次數(shù)，訂單數(shù)量、設(shè)備調(diào)試次數(shù)，業(yè)務(wù)動(dòng)因計(jì)量成本最低，但準(zhǔn)確性最差第二種：時(shí)間動(dòng)因以作業(yè)所耗用的時(shí)間作為計(jì)量單位。它假設(shè)單位時(shí)間的作業(yè)耗用的資源是相同例如：生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，生產(chǎn)調(diào)試時(shí)間等時(shí)間動(dòng)因計(jì)量成本較高，但準(zhǔn)確性上升第三種：直接動(dòng)因以作業(yè)為橋梁，將產(chǎn)品耗用的資源直接進(jìn)行歸集，從而計(jì)算產(chǎn)品或勞務(wù)的成本舉例：以銷售作業(yè)為例第一種選擇，每一客戶的成本（假設(shè)所有客戶耗用相同）第二種選擇，每一客戶單位時(shí)間成本（時(shí)間不同，單位時(shí)間耗費(fèi)相同）第三種選擇，每一客戶實(shí)際成本（時(shí)間不同，單耗也不一樣）為什么要推行作業(yè)成本管理作業(yè)成本管理法能夠?yàn)槠髽I(yè)各個(gè)部門提供極其有價(jià)值的信息，滿足這些職能部門不同的管理需求。運(yùn)作部門市場(chǎng)部門財(cái)務(wù)部門高級(jí)管理層面臨的主要問(wèn)題運(yùn)作效率降低成本產(chǎn)品收益率客戶收益率預(yù)算成本管理公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃公司業(yè)績(jī)作業(yè)成本管理能夠解決的問(wèn)題識(shí)別高成本、無(wú)附加價(jià)值的作業(yè)模擬業(yè)務(wù)運(yùn)作發(fā)生變化的情況深入掌握資源使用情況識(shí)別成本客體的資源使用情況模擬采用不同技術(shù)的情況識(shí)別成本誘因，使預(yù)算編制更加準(zhǔn)確有助于提高財(cái)務(wù)分析能力有助于提高戰(zhàn)略決策能力提供了對(duì)整個(gè)企業(yè)的公平、一致的績(jī)效考核方法課程內(nèi)容管理人員角色與成本意識(shí)基于活動(dòng)的成本管理－作業(yè)成本法（ABC）現(xiàn)場(chǎng)成本控制的前提－損失分析生產(chǎn)成本控制的工具與方法如何通過(guò)消除浪費(fèi)降低成本工廠成本控制體系建立與管理課程內(nèi)容生產(chǎn)的過(guò)程設(shè)備物料人力其它產(chǎn)品浪費(fèi)兩個(gè)問(wèn)題什么是損失？什么是可采取行動(dòng)的損失？成本三元分析法成本＝X×Y×Z用基本單位、單價(jià)、時(shí)間三個(gè)觀點(diǎn)來(lái)理解成本X軸基本單位Y軸單價(jià)Z軸時(shí)間0當(dāng)前業(yè)務(wù)狀況差距NewInitiativesLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossEliminationMASTERPLANOGSM損失分析未來(lái)業(yè)務(wù)狀況損失分析消除損失活動(dòng)創(chuàng)新性工廠損失分析的產(chǎn)出可采取行動(dòng)的損失降低課題經(jīng)過(guò)優(yōu)先性排序的、可行動(dòng)的損失全體員工與已經(jīng)明確的降低損失活動(dòng)的緊密聯(lián)系什么讓損失可以采取行動(dòng)損失發(fā)生的位置已知損失發(fā)生的位置即損失源必須細(xì)化到流程或者組織足夠細(xì)微的部分損失的類型已知損失的類型即損失事件可以進(jìn)行對(duì)比對(duì)比即可衡量損失源頭設(shè)備工作流程任何可以產(chǎn)生損失的源頭損失事件全部損失1.0設(shè)備損失2.0材料損失3.0方法（工作流程）損失4.0人力損失5.0建筑/布局損失6.0環(huán)境損失7.0其它損失四類損失設(shè)備損失－當(dāng)設(shè)備不能按照正常的方式運(yùn)作對(duì)設(shè)備運(yùn)行時(shí)間的損失人力損失－對(duì)工作流程或者活動(dòng)效率的負(fù)面影響材料損失－材料的消耗量與生產(chǎn)產(chǎn)品所需量不符其它損失－非最優(yōu)利用能源、非生產(chǎn)性資產(chǎn)、或者處理環(huán)境問(wèn)題設(shè)備損失分類停機(jī)生產(chǎn)調(diào)整設(shè)備故障工藝故障質(zhì)量缺陷正常生產(chǎn)非正常生產(chǎn)循環(huán)利用損失７大損失與生產(chǎn)之關(guān)系暖機(jī)損失暫停、空轉(zhuǎn)損失故障損失換模換線調(diào)整損失暫停、空轉(zhuǎn)損失換模換線調(diào)整損失暫?？辙D(zhuǎn)損失速度降低損失不良、修改損失能力100%七大損失與設(shè)備效率的關(guān)系價(jià)值稼動(dòng)時(shí)間不良損失設(shè)備凈稼動(dòng)時(shí)間性能損失負(fù)荷時(shí)間稼動(dòng)時(shí)間(1)故障(2)換模換線調(diào)整停止損失7大損失(3)刀具交換(4)暖機(jī)(5)空轉(zhuǎn)短暫停機(jī)(6)速度下降(7)不良．修改設(shè)備總合效率的計(jì)算(例)0.87×0.50×0.98×100＝42.6(%)人力損失分類管理?yè)p失動(dòng)作損失生產(chǎn)線組織損失后勤供應(yīng)損失檢測(cè)與調(diào)整損失材料損失分類接收與處理材料生產(chǎn)造成的材料損失成品管理?yè)p失運(yùn)輸過(guò)程損失能源損失分類低效率的能源使用計(jì)劃低效率的能源利用系統(tǒng)設(shè)計(jì)造成的能源浪費(fèi)其它損失環(huán)境資產(chǎn)利用衡量指標(biāo)關(guān)于損失的幾個(gè)專用術(shù)語(yǔ)當(dāng)前狀態(tài)理想狀態(tài)(ex.建材法規(guī))當(dāng)前損失全部損失未來(lái)?yè)p失零損失狀態(tài)未來(lái)狀態(tài)損失分析的過(guò)程損失分析準(zhǔn)備明確損失分析的目的與目標(biāo)，并做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作損失數(shù)據(jù)收集如果企業(yè)想把所有的項(xiàng)目都展現(xiàn)出來(lái)，數(shù)據(jù)收集就必須作為前提工作首先完成分析數(shù)據(jù)并確立目標(biāo)比對(duì)業(yè)務(wù)需求數(shù)據(jù)分析與目標(biāo)設(shè)定是損失分析的關(guān)鍵步驟，其目標(biāo)設(shè)定必須明確并依據(jù)深入的根本原因分析，同時(shí)要與業(yè)務(wù)需求進(jìn)行比對(duì)損失降低行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃必須遵循最初的目標(biāo)設(shè)定并且與業(yè)務(wù)需求想一致對(duì)預(yù)算的影響了解工廠可能存在的損失分析的層次工廠設(shè)備設(shè)備模塊設(shè)備部件原材料Vision=“無(wú)人運(yùn)作”工廠分廠制造部門線設(shè)備線設(shè)備設(shè)備包裝部門后勤部門外部工作流程內(nèi)部工作流程價(jià)值流分析理解流程…看到價(jià)值…憧憬未來(lái)狀態(tài)供應(yīng)商

顧客信息控制工序C工序A工序B增值比率增值時(shí)間（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值時(shí)間：站在客戶立場(chǎng)看制造過(guò)程中的增值動(dòng)作和時(shí)間如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%

的時(shí)間是增值的！從增值比率看改善空間價(jià)值流圖析步驟將注意力集中在單個(gè)的產(chǎn)品族上Productfamily產(chǎn)品族工作計(jì)劃及實(shí)施Currentstatus當(dāng)前狀態(tài)圖Futurestatus未來(lái)狀態(tài)圖了解工藝工程當(dāng)前是如何運(yùn)作的設(shè)計(jì)一個(gè)精益價(jià)值流制訂“未來(lái)狀態(tài)”的實(shí)施計(jì)劃課程內(nèi)容管理人員角色與成本意識(shí)基于活動(dòng)的成本管理－作業(yè)成本法（ABC）現(xiàn)場(chǎng)成本控制的前提－損失分析如何通過(guò)消除浪費(fèi)降低成本生產(chǎn)成本控制的工具與方法工廠成本控制體系建立與管理＄增值

工作的根本目的是給產(chǎn)品和服務(wù)增加價(jià)值。一切不增加對(duì)顧客和企業(yè)價(jià)值的活動(dòng)都是浪費(fèi)。浪費(fèi)除了使產(chǎn)品增值所需的材料，設(shè)備和人力資源之絕對(duì)最小量以外的一切東西，包括兩層含義：不增加價(jià)值的活動(dòng)，是浪費(fèi)；盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源超過(guò)了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。用不同的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)去判斷一個(gè)動(dòng)作、行為、方法或計(jì)劃時(shí)，所得到的浪費(fèi)程度都會(huì)不同Waste任何非必需的東西！現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)之源浪費(fèi)的概念傳統(tǒng)的看法材料、報(bào)廢、退貨、廢棄物現(xiàn)代的定義所有一切不增值的活動(dòng)和所用資源超過(guò)“絕對(duì)最少”界限的活動(dòng)。（精益生產(chǎn)）等待浪費(fèi)表現(xiàn)形式自動(dòng)機(jī)器操作中，人員的“閑視”等待作業(yè)充實(shí)度不夠的等待設(shè)備故障、材料不良的等待生產(chǎn)安排不當(dāng)?shù)娜藛T等待上下工程間未銜接好造成的工程間的等待等待不創(chuàng)造價(jià)值搬運(yùn)浪費(fèi)表現(xiàn)形式搬運(yùn)距離很遠(yuǎn)的地方，小批量的運(yùn)輸主副線中的搬運(yùn)出入庫(kù)次數(shù)多的搬運(yùn)破損、刮痕的發(fā)生搬運(yùn)并不創(chuàng)造價(jià)值空間、時(shí)間、人力和工具浪費(fèi)安全隱患搬運(yùn)的成本浪費(fèi)不能變成錢的移動(dòng)操作的成本距離重量時(shí)間次數(shù)一些數(shù)據(jù)制造費(fèi)用中的25％－40％是搬運(yùn)費(fèi)工程中的80％是搬運(yùn)及滯留時(shí)間工廠發(fā)生事故的85％是因搬運(yùn)作業(yè)引起的減少搬運(yùn)浪費(fèi)的效果加工時(shí)間比例增加生產(chǎn)所需時(shí)間減少節(jié)約搬運(yùn)成本減少庫(kù)存空間減少半成品減少事故發(fā)生……完全排除搬運(yùn)是不可能的加工1加工2加工3加工4必要的時(shí)候必要的東西在容易加工的位置、方向距離短次數(shù)少不要出現(xiàn)停頓搬運(yùn)方便系數(shù)方便系數(shù)方便系數(shù)=每次搬運(yùn)系數(shù)和/搬運(yùn)次數(shù)方便系數(shù)大于2.3為佳案例：搬運(yùn)方便系數(shù)分析工序搬運(yùn)操作方便系數(shù)1散放在地上02裝入車內(nèi)33搬運(yùn)44卸放在地上05裝入車內(nèi)36搬運(yùn)47放置在車架上38搬運(yùn)49放在平板上210用叉車搬運(yùn)4消除搬運(yùn)浪費(fèi)的手段5S改善工廠布局看板自動(dòng)化JIT生產(chǎn)改進(jìn)搬運(yùn)的著眼點(diǎn)整理整頓注意操作環(huán)節(jié)重視放置方式減少不合理搬運(yùn)安全輕松的搬運(yùn)重視搬運(yùn)的連接點(diǎn)整理整頓從整理入手確保安全通道的暢通整理可以發(fā)現(xiàn)以前忽視的問(wèn)題，找到改進(jìn)的辦法主意操作環(huán)節(jié)搬運(yùn)的誤區(qū)－水平搬運(yùn)與垂直搬運(yùn)減少再操作重視放置方式放置物體時(shí)要考慮下一次搬運(yùn)散貨有一定數(shù)量的物體搬運(yùn)輔助工具地臺(tái)板小推車減少不合理搬運(yùn)不要搬運(yùn)空氣搬運(yùn)物料的例子安全輕松的搬運(yùn)消除通路的凹凸不平斜坡盡量修成較緩和坡度不要設(shè)置臺(tái)階不要設(shè)置障礙物及時(shí)清理垃圾重視搬運(yùn)的連接點(diǎn)盡量減少連接點(diǎn)連接點(diǎn)的設(shè)計(jì)改進(jìn)搬運(yùn)的幾個(gè)問(wèn)題有沒(méi)有不用搬就可以解決的辦法？能否消除轉(zhuǎn)載貨物？能否把放置臺(tái)原封不動(dòng)的當(dāng)作搬運(yùn)車來(lái)使用？在貨物的方向轉(zhuǎn)換上能否不使用夾具？能否輕松完成？能否不利用機(jī)械力？能否在同一場(chǎng)所作業(yè)？不良返工表現(xiàn)形式因作業(yè)不熟練所造成的不良因不良而修整時(shí)所造成的浪費(fèi)因不良造成人員及工程增多的浪費(fèi)材料費(fèi)增加不良造成額外成本材料損失設(shè)備折舊人工損失能源損失價(jià)格損失訂單損失信譽(yù)損失動(dòng)作浪費(fèi)表現(xiàn)形式兩手空閑單手空閑作業(yè)動(dòng)作停止動(dòng)作幅度過(guò)大左右手交換步行多轉(zhuǎn)身角度大移動(dòng)中變換動(dòng)作未掌握作業(yè)技巧伸背動(dòng)作彎腰動(dòng)作重復(fù)/不必要?jiǎng)幼鞫嘤鄤?dòng)作，增加強(qiáng)度降低效率下限位置上限位置下限位置上限位置適合作業(yè)區(qū)域最適合作業(yè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)動(dòng)作動(dòng)作經(jīng)濟(jì)十原則雙手的動(dòng)作應(yīng)是同時(shí)的和對(duì)稱的工具和物料應(yīng)盡量放在操作者面前或近處，便于雙手拿取。所有的工具和物料必須有明確的固定的存放地點(diǎn)盡可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地點(diǎn)只要條件允許，工具和物料應(yīng)放在預(yù)先確定的位置盡可能采用“下墜式”傳送方式在所有的操作中，可以不用手的場(chǎng)合，盡量不用物料和工具應(yīng)放在能獲得最好的動(dòng)作順序的位置，使手的動(dòng)作簡(jiǎn)便而有節(jié)奏減少或消除驟然和急劇改變方向的、曲折的或直接往復(fù)的動(dòng)作，采用流暢和連續(xù)的動(dòng)作。工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立著工作，還應(yīng)具備適宜的光線，使操作者盡可能舒適三角形原理物料（或工具）放置點(diǎn)、產(chǎn)品組裝點(diǎn)、操作者手的位置形成的三角形的邊長(zhǎng)越小越好。人組裝點(diǎn)物料不當(dāng)加工浪費(fèi)表現(xiàn)形式在加工時(shí)超過(guò)必要以上的距離所造成的浪費(fèi)沖床作業(yè)上重復(fù)的試模，不必要的動(dòng)作成型后去毛頭，加工的浪費(fèi)鉆孔后的倒角，紋孔作業(yè)的浪費(fèi)最終工序的修正動(dòng)作過(guò)剩加工造成的浪費(fèi)：設(shè)備折舊人工損失輔助材料損失能源消耗庫(kù)存浪費(fèi)表現(xiàn)形式原材料、零部件半成品成品在制品輔助材料在途品庫(kù)存是萬(wàn)惡的根源產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、找尋、防護(hù)處理等浪費(fèi)的動(dòng)作使先進(jìn)先出的作業(yè)困難損失利息及管理費(fèi)用物品之價(jià)值會(huì)減低，變成呆滯品占用廠房、造成多余的工作場(chǎng)所、倉(cāng)庫(kù)建設(shè)投資的浪費(fèi)造成無(wú)形的浪費(fèi)額外的搬運(yùn)儲(chǔ)存成本造成先進(jìn)先出作業(yè)困難掩蓋問(wèn)題，造成假象過(guò)量/過(guò)早生產(chǎn)表現(xiàn)形式物流阻塞庫(kù)存、在制品增加產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生資金回轉(zhuǎn)率低材料、零件過(guò)早取得影響計(jì)劃彈性及生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)能力制造過(guò)多/過(guò)早是浪費(fèi)只是提前用掉了費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)）而已，并無(wú)其它好處會(huì)把等待的浪費(fèi)隱藏起來(lái)，掩蓋稼動(dòng)不夠的問(wèn)題會(huì)使制程間積壓在制品，制程時(shí)間變長(zhǎng)，現(xiàn)場(chǎng)工作空間變大會(huì)產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)使先進(jìn)先出的工作產(chǎn)生困難會(huì)造成庫(kù)存空間的浪費(fèi)損失缺貨造成機(jī)會(huì)損失

由于各種浪費(fèi)消耗了企業(yè)資源，降低了經(jīng)營(yíng)效率，反過(guò)來(lái)制約企業(yè)的訂單履行，造成缺貨損失：

☆緊急訂單造成額外成本

☆延遲訂單造成額外成本

☆訂單取消造成利潤(rùn)損失☆客戶流失造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)損失貨缺尋找浪費(fèi)的方法人(Man)是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？工作效率如何？有解決問(wèn)題意識(shí)嗎？責(zé)任心怎樣？還需要培訓(xùn)嗎？有足夠經(jīng)驗(yàn)嗎？是否適合于該工作？有改進(jìn)意識(shí)嗎？人際關(guān)系怎樣？身體健康嗎？設(shè)備(Machine)設(shè)備能力足夠嗎？能按規(guī)定工藝要求加工嗎？是否正確潤(rùn)滑了？保養(yǎng)情況如何？是否經(jīng)常出故障？工作準(zhǔn)確度如何？設(shè)備布置正確嗎？噪音如何？設(shè)備數(shù)量夠嗎？運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常？尋找浪費(fèi)的方法材料(Material)數(shù)量是否足夠或太多？是否符合質(zhì)量要求？標(biāo)牌是否正確？有雜質(zhì)嗎？進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？材料浪費(fèi)情況如何？材料運(yùn)輸有差錯(cuò)嗎？是否對(duì)加工過(guò)程足夠注意？材料設(shè)計(jì)是否正確？質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？方法(Method)工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？工作方法安全嗎？這種方法能保證質(zhì)量嗎？這種方法高效嗎？工序安排合理嗎？工藝卡是否正確？溫度和濕度適宜嗎？通風(fēng)和光照良好嗎？前后道工序銜接好嗎？思維方式的轉(zhuǎn)變浪費(fèi)浪費(fèi)沒(méi)有被清晰定義或者無(wú)法一目了然發(fā)生大問(wèn)題才解決需要改進(jìn)了才行動(dòng)搬運(yùn)不良加工動(dòng)作等待制造過(guò)多浪費(fèi)浪費(fèi)清晰可見(jiàn)明確了所有的小的改進(jìn)機(jī)會(huì)，聚集在一起就可以獲得大規(guī)模的轉(zhuǎn)變持續(xù)改進(jìn)庫(kù)存LEAN缺貨課程內(nèi)容管理人員角色與成本意識(shí)基于活動(dòng)的成本管理－作業(yè)成本法（ABC）現(xiàn)場(chǎng)成本控制的前提－損失分析如何通過(guò)消除浪費(fèi)降低成本生產(chǎn)成本控制的工具與方法工廠成本控制體系建立與管理生產(chǎn)成本控制的工具與方法降低成本的原則－ECRS成本控制管理方法成本控制與降低的工具現(xiàn)場(chǎng)管理的三大利器降低成本的原則－ECRSEliminate剔除不必要的操作Combine/change組合/改變操作Reorganize/reduce重組/減少工序Simplify簡(jiǎn)化、優(yōu)化工序E.C.R.S.ABCDE操作X:操作1.剔除不必要的工作優(yōu)化后的流程順序ABDE2.合并不同的操作AE3.重新排定不同的工作順序B+DAE4.簡(jiǎn)化不同的操作B+DFB+D問(wèn)題為什么?采取的行動(dòng)備注在剔除、合并、變更操作或者減少操作步驟之后，我們就該去思考如何做才更好順序的變更可能導(dǎo)致連鎖的剔除、合并與減少改善操作的順序可能會(huì)減少運(yùn)費(fèi)、測(cè)試或者控制兩個(gè)操作合并在一起做通常會(huì)比分開(kāi)做節(jié)省資源和時(shí)間通常情況下操作是被改善而不是剔除為什么這個(gè)操作是必需的?

可以剔除嗎?為什么一定要在這里做?

我們?cè)谀睦镒鰰?huì)更合適?為什么我們這個(gè)時(shí)候進(jìn)行這個(gè)操作，而不是其它時(shí)候?什么時(shí)候做會(huì)更合適?為什么要這個(gè)人來(lái)操作?誰(shuí)來(lái)做會(huì)更合理?為什么我們這么做?有沒(méi)有更簡(jiǎn)化或者更好的辦法來(lái)做呢?該怎么做?What目的是什么？Where在哪里進(jìn)行操作？When什么時(shí)候進(jìn)行操作?Who誰(shuí)來(lái)操作?How怎么去做?剔除不必要的工作合并或者變更減少合并或者更改時(shí)間或者順序減少合并或者更換人員簡(jiǎn)化或者改進(jìn)方法ECRSECRS&5W1HNO.操作當(dāng)前狀況改進(jìn)后的狀況whywhowhathowwhenwhere時(shí)間距離問(wèn)題ECRS理想做法目標(biāo)生產(chǎn)成本控制的工具與方法降低成本的原則－ECRS成本控制管理方法成本控制與降低的工具現(xiàn)場(chǎng)管理的三大利器成本控制管理方法工程型成本控制IE工業(yè)工程VE價(jià)值工程重視成本的設(shè)計(jì)系統(tǒng)型成本控制ERP(EnterpriseResourcePlanning)——企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)ABC(ActivityBasedCosting)管理6σ——6西格碼戰(zhàn)略型成本控制外部委托SCM開(kāi)放式采購(gòu)工程型成本控制IE工業(yè)工程VE價(jià)值工程重視成本的設(shè)計(jì)IE工業(yè)工程的定義工業(yè)工程(IndustrialEngineering)是對(duì)有關(guān)人員、物資、設(shè)備、能源和信息等組成的整體系統(tǒng)(IntegratedSystem)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改進(jìn)和實(shí)施的學(xué)科。它應(yīng)用數(shù)學(xué)、物理和社會(huì)科學(xué)的專門知識(shí)與技能，并且使用工程分析的原理和方法，對(duì)上述系統(tǒng)可能取得的成果予以闡述、預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)工業(yè)工程是從事把人員、原材料、設(shè)備作為一個(gè)整體系統(tǒng)去發(fā)揮其功能的科學(xué)；它是進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)方面的設(shè)計(jì)、改善與設(shè)置工作的學(xué)科。為了規(guī)定、預(yù)測(cè)、評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的成果，運(yùn)用數(shù)學(xué)、自然科學(xué)、社會(huì)科學(xué)中的特定知識(shí)，同時(shí)使用技術(shù)分析與歸納的原理和方法工業(yè)工程是將基礎(chǔ)科學(xué)、工業(yè)知識(shí)和一些方法，在工業(yè)企業(yè)與其它領(lǐng)域中應(yīng)用的技術(shù)。為了提高生產(chǎn)效率，為了研究某項(xiàng)政策對(duì)其它政策的經(jīng)濟(jì)有利性，要對(duì)工具準(zhǔn)備建立適當(dāng)?shù)某绦颉榱诉_(dá)到上述目的，必須經(jīng)常將成果和成本結(jié)合起來(lái)考慮。因此，工業(yè)工程是經(jīng)營(yíng)技術(shù)部門的活動(dòng)，應(yīng)注意處理下列有關(guān)問(wèn)題：決定產(chǎn)品品種、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化、成本分析、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)管理、設(shè)備配置、運(yùn)輸管理、工具設(shè)計(jì)、動(dòng)作與時(shí)間研究、獎(jiǎng)勵(lì)工資、合理化建議、人際關(guān)系等生產(chǎn)過(guò)程工業(yè)工程IE產(chǎn)品工序分析聯(lián)合工序分析作業(yè)工序分析路徑工序分析WF法（操作要素法）MTM法基本動(dòng)作法記秒表法既定時(shí)間法延時(shí)法作業(yè)采樣法瞬間觀測(cè)法持續(xù)觀測(cè)法管理剩余率生理富余率工種富余率事務(wù)流程分析工程分析動(dòng)作分析時(shí)間分析運(yùn)轉(zhuǎn)分析剩余分析方法研究工作研究標(biāo)準(zhǔn)資料IEIE七大手法簡(jiǎn)介名稱 目的動(dòng)改法改善人體動(dòng)作的方式,減少疲勞使工作更為舒適、更有效率,不要蠻干防錯(cuò)法如何避免做錯(cuò)事情,使工作第一次就做好的,精神能夠具體實(shí)現(xiàn)五五法借著質(zhì)問(wèn)的技巧來(lái)發(fā)掘出改善的構(gòu)想.雙手法研究人體雙手在工作時(shí)的過(guò)程,藉以發(fā)掘出可資改善之地方人機(jī)法研究探討操作人員與機(jī)器工作的過(guò)程,藉以發(fā)掘出可資改善的地方流程法研究探討牽涉到幾個(gè)不同工作站或地點(diǎn)之流動(dòng)關(guān)系,藉以發(fā)掘出可資改善的地方抽查法借著抽樣觀察的方法能很迅速有效地了解問(wèn)題的真象工業(yè)工程IE現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題現(xiàn)狀分析(動(dòng)作和時(shí)間)改善目標(biāo)的設(shè)定探討(工藝,設(shè)備和布局)改善方案完成實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化改善的重復(fù)VE（價(jià)值工程）VE的展開(kāi)方法確定對(duì)象功能定義價(jià)值評(píng)估其它步驟V=——FCV—Value價(jià)值，F(xiàn)—Function功能，C—Cost成本。提高VE價(jià)值的選擇方式V=——FC降低成本型功能提高型混合型相對(duì)型FC功能不變，使成本降低成本不變，使功能提高成本略有提高，功能有很大提高功能略有下降，成本大幅度下降使功能提高同時(shí)使成本下降提高產(chǎn)品價(jià)值的方法

懷疑的原則－所有的對(duì)象都有不經(jīng)濟(jì)、不合理的地方，都可以使成本更低；標(biāo)準(zhǔn)化原則－擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)件，減少專用件；減少自制件，擴(kuò)大外購(gòu)件；減少品種、規(guī)格、用料、用人排除的原則－去掉無(wú)用、多余、過(guò)量的功能、生產(chǎn)方式和組織方式替代的原則－在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地點(diǎn)、運(yùn)輸方式等

價(jià)值工程的四項(xiàng)原則重視成本的設(shè)計(jì)產(chǎn)品成本的大部分由設(shè)計(jì)時(shí)的思考方法決定。成本的主要部分是材料和零件。設(shè)計(jì)制造累積曲線對(duì)產(chǎn)品成本的影響度系統(tǒng)型成本控制將經(jīng)營(yíng)作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)看待，是一種注重成本發(fā)生面的研究方法。介紹三種方法ERP(EnterpriseResourcePlanning)——企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)ABC(ActivityBasedCosting)管理6σ——6西格碼戰(zhàn)略性成本控制外部委托SCM開(kāi)放式采購(gòu)生產(chǎn)成本控制的工具與方法降低成本的原則－ECRS成本控制管理方法成本控制與降低的工具現(xiàn)場(chǎng)管理的三大利器Kai=改變Zen=好、更好基本理念是全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進(jìn)行小規(guī)模地、持續(xù)地、增值地改變以產(chǎn)生積極影響。改善（Kaizen）Kaizen活動(dòng)過(guò)程1.確定范圍和目標(biāo)2.建立和培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)3.通過(guò)時(shí)間/方法研究收集數(shù)據(jù)4.集思廣益-獲得方案5.確定方案優(yōu)先性6.試行所有方案7.核查結(jié)果8.考慮布局9.審核更新操作指導(dǎo)10.審核并實(shí)施計(jì)劃11.向管理層做匯報(bào)12.實(shí)施改善方案13.表彰團(tuán)隊(duì)14.跟蹤計(jì)劃實(shí)施15.使改善成為生活的方式16.衡量改善表現(xiàn)

標(biāo)準(zhǔn)化，防止再發(fā)生達(dá)到預(yù)計(jì)結(jié)果未達(dá)到預(yù)計(jì)的結(jié)果計(jì)劃Plan試行Do核查Check實(shí)施Action找到浪費(fèi)，收集數(shù)據(jù)確定預(yù)計(jì)結(jié)果，找到方案實(shí)施方案評(píng)估Kaizen的過(guò)程人方法物料機(jī)器Kaizen優(yōu)先性當(dāng)我們選擇Kaizen機(jī)會(huì)時(shí)，我們以成本和是否容易達(dá)到來(lái)決定優(yōu)先性。另一種方式是從人,方法,材料到機(jī)器來(lái)排定優(yōu)先性。方法/機(jī)器改變高度,角度和料架位置方法改變工作順序材料在工位上僅保留必須數(shù)量的在制品人/方法運(yùn)用特定工具方法平衡員工工作負(fù)荷人減少走動(dòng)距離優(yōu)先性Kaizen想法Kaizen例子PDCA管理循環(huán)Plan,do,check,action計(jì)劃，實(shí)施，審核和改進(jìn)。目標(biāo)：快速?zèng)Q定POKAYOKE防呆防錯(cuò)檢測(cè)錯(cuò)和漏機(jī)器人性化防錯(cuò)思路防錯(cuò)思路目標(biāo)方法評(píng)價(jià)削除消除可能的失誤通過(guò)產(chǎn)品及制造過(guò)程的重新設(shè)計(jì),加入poka-yoke方法最好替代用更可靠的過(guò)程代替目前的過(guò)程以降低失誤運(yùn)用機(jī)器人技術(shù)或自動(dòng)化生產(chǎn)技術(shù)較好簡(jiǎn)化使作業(yè)更容易完成合并生產(chǎn)步驟,實(shí)施工業(yè)工程改善較好檢測(cè)在缺陷流入下工序前對(duì)其進(jìn)行檢測(cè)并剔除使用計(jì)算機(jī)軟件,在操作失誤時(shí)予以告警.較好減少將失誤影響降至最低采用保險(xiǎn)絲進(jìn)行過(guò)載保護(hù)等好防錯(cuò)原理斷根原理:將會(huì)造成錯(cuò)誤的原因從根本上排除掉,使絕不發(fā)生錯(cuò)誤.保險(xiǎn)原理:采用二個(gè)以上的動(dòng)作必需共同或依序執(zhí)行才能完成工作.自動(dòng)原理:以各種光學(xué)、電學(xué)、力學(xué)、機(jī)構(gòu)學(xué)、化學(xué)等原理來(lái)限制某些動(dòng)作的執(zhí)行或不執(zhí)行,以避免錯(cuò)誤之發(fā)生.目前這些自動(dòng)開(kāi)關(guān)非常普遍,非常簡(jiǎn)易的“自動(dòng)化”之應(yīng)用.相符原理:藉用檢核是否相符合的動(dòng)作,來(lái)防止錯(cuò)誤的發(fā)生.順序原理:避免工作之順序或流程前后倒置,可依編號(hào)順序排列,可以減少或避免錯(cuò)誤的發(fā)生.隔離原理:藉分隔不同區(qū)域的方式,來(lái)達(dá)到保護(hù)某些地區(qū),使不能造成危險(xiǎn)或錯(cuò)誤的現(xiàn)象發(fā)生.隔離原理亦稱保護(hù)原理.復(fù)制原理:同一件工作,如需做二次以上,最好采用“復(fù)制”方式來(lái)達(dá)成,省時(shí)又不錯(cuò)誤.層別原理:為避免將不同工作做錯(cuò),而設(shè)法加以區(qū)別出來(lái)警告原理:如有不正常的現(xiàn)象發(fā)生,能以聲光或其它方式顯示出各種“警告”的訊號(hào),以避免錯(cuò)誤即將發(fā)生.緩和原理:以藉各種方法來(lái)減少錯(cuò)誤發(fā)生后所造成的損害,雖然不能完全排除錯(cuò)誤的發(fā)生,但是可以降低其損害的程度.生產(chǎn)成本控制的工具與方法降低成本的原則－ECRS成本控制管理方法成本控制與降低的工具現(xiàn)場(chǎng)管理的三大利器現(xiàn)場(chǎng)成本控制的實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)管理的三大工具標(biāo)準(zhǔn)化目視管理管理看板現(xiàn)場(chǎng)管理的三大工具標(biāo)準(zhǔn)化將“定型”的工作盡可能的標(biāo)準(zhǔn)化，減少重復(fù)思考或因忙而盲，且便于不斷改進(jìn)。牽引力止動(dòng)力（標(biāo)準(zhǔn)化）標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)化工作就是：所記錄的當(dāng)前實(shí)現(xiàn)安全有效生產(chǎn),達(dá)到必要質(zhì)量水平的最佳生產(chǎn)方式?，F(xiàn)場(chǎng)管理的三大工具目視管理通過(guò)視覺(jué)引起意識(shí)變化的管理方法。人的行動(dòng)的60%是從視覺(jué)的感知開(kāi)始的目視管理作為使問(wèn)題“顯露化”的道具，有非常大的效果。但不應(yīng)僅是使用顏色，而應(yīng)視具體情況在“便于使用”上下功夫。目視管理—盡量讓各種管理狀況“一目了然”目的：容易明白、易于遵守。要點(diǎn)：無(wú)論是誰(shuí)都能判明是好是壞（異常）能迅速判斷，精度高判斷結(jié)果不會(huì)因人而異現(xiàn)場(chǎng)管理的三大工具管理看板展示改善過(guò)程展示改善成績(jī)營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍展示現(xiàn)場(chǎng)活力讓客戶有信心展示老板的經(jīng)營(yíng)理念、事業(yè)宏圖展示重大活動(dòng)的推行方法生產(chǎn)成本控制的工具與方法降低成本的原則－ECRS成本控制管理方法成本控制與降低的工具現(xiàn)場(chǎng)管理的三大利器現(xiàn)場(chǎng)成本控制的實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)成本控制的實(shí)施如何消除時(shí)間上的浪費(fèi)如何消除人員浪費(fèi)如何消除管理中的浪費(fèi)消除時(shí)間浪費(fèi)的考慮方向IE時(shí)間分析班組管理時(shí)間分析線平衡分析快速換型換型過(guò)程中的時(shí)間損失損失時(shí)間停產(chǎn)時(shí)間調(diào)整時(shí)間生產(chǎn)速度時(shí)間訂單一訂單二內(nèi)部時(shí)間VS外部時(shí)間內(nèi)部時(shí)間生產(chǎn)停滯時(shí)所進(jìn)行的換型作業(yè)(只有當(dāng)機(jī)器停下來(lái)才能進(jìn)行的操作所需要的時(shí)間(例如,裁斷換斬刀的取放時(shí)間,針車換線,大底換型時(shí)變換膠藥水的時(shí)間)外部時(shí)間生產(chǎn)進(jìn)行的同時(shí)所進(jìn)行的換型作業(yè).(可以在機(jī)器運(yùn)行的情況下進(jìn)行的操作的需要的時(shí)間)快速換型的好處提高換線的頻率是采用SMED的主要目的提高產(chǎn)能提高換線的頻率之前

采用SMED之后需要加班的時(shí)間總共可以工作的時(shí)間321213要求有產(chǎn)出的時(shí)間換線時(shí)間和頻率需求增加縮短換線時(shí)間不需要加班213縮小批量的大小降低存儲(chǔ)量提高靈活性縮短備貨時(shí)間提高質(zhì)量減少浪費(fèi)提高換線的頻率減少換型時(shí)間的黃金法則去除，簡(jiǎn)化，自動(dòng)化－只按照此順序進(jìn)行一種方法，正確的方法，相同的方法－始終如一在系統(tǒng)中建立所要求的精度－無(wú)需調(diào)整內(nèi)轉(zhuǎn)外-把內(nèi)部時(shí)間作業(yè)轉(zhuǎn)至外部時(shí)間進(jìn)行平行作業(yè)手可動(dòng)腳勿動(dòng)使用道具不用工具盡量不用螺栓不要取下螺栓標(biāo)準(zhǔn)不要變動(dòng)事前充分準(zhǔn)備快速切換7法則快速切換的實(shí)施法則現(xiàn)場(chǎng)觀察并寫下?lián)Q型步驟記錄時(shí)間和各種浪費(fèi)區(qū)分內(nèi)部及外部活動(dòng)分析所有換型動(dòng)作把可能的內(nèi)部動(dòng)作轉(zhuǎn)為外部?jī)?yōu)化內(nèi)外部操作試驗(yàn)并改進(jìn)新設(shè)想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7建立和實(shí)施新的操作標(biāo)準(zhǔn)

STEP8快速換型八步法現(xiàn)場(chǎng)成本控制的實(shí)施如何消除時(shí)間上的浪費(fèi)如何消除人員浪費(fèi)如何消除管理中的浪費(fèi)如何發(fā)現(xiàn)人員的浪費(fèi)損失分析人均生產(chǎn)效率工資總額標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)分析加班現(xiàn)場(chǎng)觀察思考：人工成本=工資？人工成本結(jié)構(gòu)工資總額從業(yè)人員的勞動(dòng)報(bào)酬不在崗職工生活費(fèi)社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用福利費(fèi)用教育經(jīng)費(fèi)勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用住房費(fèi)用其他人工成本算帳（57/100）人工成本分類取得成本使用成本開(kāi)發(fā)成本離職成本人力浪費(fèi)的原因欠缺對(duì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)教導(dǎo)之概念欠人員效率管理之?dāng)?shù)據(jù)人工成本控制的方法合理設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)建立“原子核組織”合理定崗、定編提高招聘質(zhì)量靈活用工方式差異化的勞動(dòng)合同期限精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)流程降低輔助崗位人數(shù)利用技術(shù)，減少人數(shù)跨部門管理加強(qiáng)勞動(dòng)組織，適才適所人工成本控制的方法短期B職干A職的活業(yè)務(wù)外包提高培訓(xùn)的針對(duì)性降低員工離職率一專多能嚴(yán)格人工預(yù)算，實(shí)行增人不增資，減人減半工資政策強(qiáng)化工時(shí)管理實(shí)施持股計(jì)劃，減少經(jīng)營(yíng)成本工資與福利有效匹配人工成本控制的方法用一次性獎(jiǎng)金代替漲工資靈活多樣的工資形式（周薪/小時(shí)工資）清理整頓工資外收入，變暗補(bǔ)為明收考核量化到個(gè)人，工效掛鉤（降低3%）競(jìng)爭(zhēng)上崗，末位淘汰建立內(nèi)部人力資源市場(chǎng)（朗訊PIP計(jì)劃、艾睿電子CAP計(jì)劃）辭退冗員及績(jī)效不佳者停薪留職制度（效益下降時(shí)基本生活保障）適當(dāng)?shù)男莨?增加無(wú)薪假期鼓勵(lì)高齡員工提前退休（內(nèi)部退養(yǎng)）項(xiàng)目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達(dá)成率100%125%80%80%獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎(jiǎng)金125%獎(jiǎng)金00效率個(gè)別效率合格個(gè)別效率高個(gè)別效率低個(gè)別效率低能力需求：100件/H例個(gè)別效率≠整體效率線不平衡造成中間在庫(kù)，降低整體效率線平衡Line

Balancing

線平衡是對(duì)生產(chǎn)線的全部工序進(jìn)行負(fù)荷分析，通過(guò)調(diào)整工序間的負(fù)荷分配使之達(dá)到能力平衡，最終提高生產(chǎn)線的整體效率。這種改善工序間能力平衡的方法又稱為瓶頸改善。線平衡分析及瓶頸改善的主要目的是：

☆提高人員及設(shè)備的生產(chǎn)效率

☆減少產(chǎn)品的工時(shí)消耗，降低成本

☆減少在制品，降低在庫(kù)

☆實(shí)現(xiàn)單元化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的彈性生產(chǎn)線平衡分析與瓶頸改善計(jì)算節(jié)拍時(shí)間節(jié)拍時(shí)間=凈運(yùn)作時(shí)間

/時(shí)段顧客需求數(shù)量

/時(shí)段**時(shí)段必須要一致(班﹑日﹑周…)計(jì)算節(jié)拍時(shí)間的實(shí)例－齒輪組裝節(jié)拍時(shí)間=可用時(shí)間顧客需求480分鐘

20分鐘(故障)30分鐘(小組會(huì)議)30分鐘(清掃保養(yǎng))400分鐘(每日可用時(shí)間)顧客需求=1000件/天4001000==0.4分鐘010203040節(jié)拍時(shí)間周期時(shí)間工人工人工人工人工人工人節(jié)拍時(shí)間與周期時(shí)間生產(chǎn)線平衡010203040節(jié)拍時(shí)間工人工人工人工人工人工人ABCDEF生產(chǎn)線平衡-目的物流快速﹐縮短生產(chǎn)周期減少或消除物料或半成品周轉(zhuǎn)場(chǎng)所消除生產(chǎn)瓶頸﹐提高作業(yè)效率提升工作士氣﹐改善作業(yè)秩序穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)線平衡表12345合計(jì)11231885976351人851821658標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間配置人數(shù)工序編號(hào)10標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間(秒)不平衡時(shí)間8642生產(chǎn)線平衡-分析不平衡損失

=(最高工序標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間X合計(jì)人數(shù))–合計(jì)工序時(shí)間

=(8X9)-58=14生產(chǎn)線平衡率=合計(jì)工序時(shí)間/(最高工序標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間X合計(jì)人數(shù))=58/(9x8)=80.6%作業(yè)方法改善作業(yè)拆解分割改進(jìn)工具夾具提高設(shè)備效率提高作業(yè)技能調(diào)整作業(yè)人員增加作業(yè)人員瓶頸改善合并微小動(dòng)作取消不必要?jiǎng)幼髦嘏抛鳂I(yè)工序簡(jiǎn)化復(fù)雜動(dòng)作瓶頸改善的方法分擔(dān)轉(zhuǎn)移作業(yè)改善增加人員1人→2人拆解去除重新分配改善合并線平衡改善的方法生產(chǎn)余力控制余力控制指對(duì)工時(shí)計(jì)劃和負(fù)荷計(jì)劃執(zhí)行情況的控制，即每天余力調(diào)查的基礎(chǔ)上調(diào)整每天的負(fù)荷與能力，防止浪費(fèi)和不