管理學12-領(lǐng)導理論課件

領(lǐng)導理論領(lǐng)導理論1看球賽引起的風波

金工車間是該廠唯一進行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了IO幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務，而且……”主任沒等幾個青年把話說完，嚴厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當月的獎金?！笨辞蛸愐鸬娘L波金工車間是該廠唯一進行倒班的車間。2誰知，就在宣布“禁令”的那個周末晚上，車間主任去查崗時又發(fā)現(xiàn)，上二班的竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問班長是怎么回事，班長無可奈何地掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，湊到主任身邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補上時間，不是兩全其美嗎？上個星期的二班，為了看電視，星期五就把活提前干完了，您也不……”車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去……看球賽引起的風波誰知，就在宣布“禁令”的那個周末晚上，車間主任去查崗時3看球賽引起的風波分析與思考1．車間主任會采取什么舉動？2．你認為二班年輕人的作法合理嗎？3．如果你是這位車間主任，應如何處理這件事？看球賽引起的風波分析與思考4

領(lǐng)導是一種能將其想做的事或其發(fā)展設(shè)想成一種遠見，并能使其他人理解、采納這種遠見，以推動這種遠見成功的、現(xiàn)實的人。

－－杰克·韋爾奇領(lǐng)導是一種能將其想做的事或其發(fā)展設(shè)想成5一、領(lǐng)導的含義名詞的領(lǐng)導：指既擁有組織的職位權(quán)力，有具有個人影響力，從而影響他人行為的人。即領(lǐng)導者。動詞的領(lǐng)導：指領(lǐng)導者在一定的環(huán)境下，運用職位權(quán)力和個人影響力，制定組織目標和任務，并通過對組織成功地引導、指揮、協(xié)調(diào)和控制以完成任務、實現(xiàn)既定目標的行為過程。一、領(lǐng)導的含義名詞的領(lǐng)導：指既擁有組織的職位權(quán)力，有具有個人6一、領(lǐng)導的含義領(lǐng)導的實質(zhì)

領(lǐng)導實質(zhì)上是一種對他人的影響力，使人們的思想、行為都集中于企業(yè)目標的實現(xiàn)。領(lǐng)導的基礎(chǔ)是下屬的追隨與服從。一、領(lǐng)導的含義7

管理者與領(lǐng)導者的區(qū)別相同點：都是在組織內(nèi)部通過影響他人，實現(xiàn)組織目標。不同點：管理者是組織法定任命的，擁有決策、獎懲等權(quán)利。領(lǐng)導者不一定是組織任命的，可以通過個人魅力脫穎而出。其權(quán)利來源既可以是組織的職位權(quán)力和個人影響力，也可以僅具有個人影響力。管理者都應該是領(lǐng)導者，而領(lǐng)導者不一定承擔管理者的任務。管理者與領(lǐng)導者的區(qū)別8決策權(quán)領(lǐng)導權(quán)力發(fā)揮的程度組織權(quán)指揮權(quán)人事權(quán)獎懲權(quán)能力學識品德情感領(lǐng)導的權(quán)力

LegitimatePowerandPersonalPower決策權(quán)領(lǐng)導權(quán)力發(fā)揮的程度組織權(quán)指揮權(quán)人事權(quán)獎懲權(quán)能力學識品德9二、有關(guān)領(lǐng)導問題的理論探索三個階段：1.領(lǐng)導特征理論2.領(lǐng)導行為理論3.領(lǐng)導權(quán)變理論4.領(lǐng)導問題的新理論二、有關(guān)領(lǐng)導問題的理論探索三個階段：10特征理論階段Traitstheoriesofleadership20th20s-30s著重研究領(lǐng)導者的個人特征如：身體、個性和才智特征后期的研究得出成功領(lǐng)導者的特征：進取心、領(lǐng)導愿望、誠實正直、自信、智慧、工作相關(guān)知識、快速反應行為理論階段Behavioraltheoriesofleadership20th40s-60s著重研究領(lǐng)導者外在表現(xiàn)如領(lǐng)導方式、作用和方法連續(xù)統(tǒng)一體理論、管理系統(tǒng)理論、領(lǐng)導方格理論權(quán)變理論階段Contingencytheoriesofleadership20th70s至今領(lǐng)導=f(領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者、環(huán)境)菲德勒模型、情景領(lǐng)導理論、不成熟-成熟理論特征理論階段Traitstheoriesoflead11瑞士雀巢公司發(fā)展到20世紀70年代末和80年代初時，世界爆發(fā)了嚴重的危機，雀巢也受到了巨大的影響，經(jīng)常一度出現(xiàn)了停滯不前甚至滑坡的局面。這時馬歇爾出任公司總裁。他敏銳地發(fā)現(xiàn)：廣大的消費者的口味越來越世界化，據(jù)這一情況，他提出了把食品按各地不同的口味略加調(diào)整及改進，及開發(fā)在世界各地暢銷的新型食品的設(shè)想。這個設(shè)想最終迎來了雀巢的重新的崛起。

80年代中期，雀巢公司經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：歐美的物質(zhì)水平發(fā)展很高，但有些有錢、有閑階級的人士情感十分空虛，小貓小狗的身上。他們對待小動物寵愛有加，呵護倍至。馬歇爾感到，如果經(jīng)營與這些動物的衣食住行、生老病死有關(guān)的行當，肯定有厚利可圖。據(jù)這一判斷，雀巢公司開發(fā)了“寵物食品”，短短幾年時間，雀巢公司生產(chǎn)和銷售的“寵物食品”就占了75%的市場。

【結(jié)論】：雀巢公司的成功是與領(lǐng)導人馬歇爾的敏銳的洞察力分不開的，在當今社會激烈的競爭中，如何抓住商機成為領(lǐng)導人需要具備的素質(zhì)，而成功地抓住商機，就需要具有敏銳的洞察力瑞士雀巢公司發(fā)展到20世紀70年代末和80年代初12領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論以領(lǐng)導為中心的領(lǐng)導行為以下屬為中心的領(lǐng)導行為

領(lǐng)導權(quán)力的運用(主管人員自由區(qū))

下屬的自主范圍(非主管人員自由區(qū))領(lǐng)導者作出決策由下屬執(zhí)行領(lǐng)導者作出并向下屬推銷決策領(lǐng)導者作出決策并允許提出問題領(lǐng)導者提出決策設(shè)想交下屬討論修改領(lǐng)導者提出問題征求意見后作出決策領(lǐng)導者規(guī)定界限由團體作出決策領(lǐng)導者允許下屬在規(guī)定界限內(nèi)行使決策權(quán)領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論以領(lǐng)導為中心的領(lǐng)導行為以下屬為中心的領(lǐng)13領(lǐng)導行為連續(xù)一體理論領(lǐng)導方式存在著從以領(lǐng)導者為中心到以下屬為中心的多種多樣的方式,這些方式是隨著領(lǐng)導者授予下屬自主權(quán)的程度而變化的.影響領(lǐng)導方式選擇的因素有:

對領(lǐng)導者的個性起作用的因素；下屬具有的可能影響領(lǐng)導者行為的因素；情境因素。領(lǐng)導行為連續(xù)一體理論領(lǐng)導方式存在著從以領(lǐng)導者為中心到以下屬為14

高體貼，低組織體貼組織高低高低低體貼，低組織高體貼，高組織低體貼，低組織四分圖理論

高體貼，低組織體組織高低高低低體貼，低組織高體貼，15管理方格圖理論1.99.91.19.11.1:貧乏型9.1:任務型1.9:俱樂部型5.5:中庸型9.9:團隊型對工作關(guān)心的程度對人的關(guān)心程度低高高5.5管理方格圖理論1.916

早晨8點30分，公司常務副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季

消防檢查；10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項要求；9點15分，老杜接到

庫房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況……。整個上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。

根據(jù)管理方格理論，你認為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導者?

A1.1型。

B5.5型。

C9.1型。

D1.9型。管理學12-領(lǐng)導理論ppt課件17

鋼材集團總公司下有8個分公司。其中第一、第二、第三分公司是集團中規(guī)模最大的分公司。張、王、李三人分別三個分公司的業(yè)務科長。今年比利時召開全球鋼材交易大會，集團決定讓三個分公司的科長同去參加此次會議。會議3天，加上來回的路程和周末，一共用去了一周的時間。

回來后，第四分公司沒有參會的趙科長是新近被提拔的年輕的科長，很想同他們了解一些目前國際上最新的動態(tài)，就主動給張、王、李打電話詢問什么時間方便開個小會。第一分公司的張科長還沒有搞清楚趙科長的意圖就打斷說："我現(xiàn)在手頭有很多積壓的文件，一半天沒有時間，無論什么事情等過兩天再說吧。"第二分公司的王科長比較耐心的聽完后，思考了一下說："上午我要處理開會期間沒有辦的工作，下午有時間，歡迎你來找我。"第三分公司的李科長表現(xiàn)的很熱情："沒問題，你現(xiàn)在來都可以。"趙科長感到三個科長管理風格相差很多，覺得他們可能從會上感受到的內(nèi)容也可能各有不同，決定分別找三個科長聊聊，時間上也不發(fā)生沖突。這樣既可以了解市場的動態(tài)，又可以分別向三個科長請教一些管理的方法。

問題：（1）三個科長是同行業(yè)的，假定他們的職責大體相當，開會離開的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三個科長會后的狀況為何如此不一樣呢？（2）你認為哪種科長的管理風格更可取？為什么？

管理學12-領(lǐng)導理論ppt課件18

答：1、張科長應該偏向于凡事比較親力親為的(集權(quán))管理者?？评锏墓ぷ鞑还苁麓笫滦。枷矚g抓一把。

2.王科長屬于集權(quán)跟分權(quán)相結(jié)合的管理者。

3.李科長屬于完全放權(quán)的管理者.

二、在本案例中不能說哪個科長的管理風格更可取。因為三種風格的管理風格各有千秋，分別適合不同階段的公司。

答：1、張科長應該偏向于凡事比較親力親為的(集權(quán))管理者19菲德勒權(quán)變理論有效的群體績效取決于兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領(lǐng)導者的風格；情境對領(lǐng)導者的控制與影響。1.確定領(lǐng)導風格Least-preferredcoworkerquestionnaire,LCP“最難共事者問卷”關(guān)系趨向型領(lǐng)導任務趨向型領(lǐng)導菲德勒權(quán)變理論有效的群體績效取決于兩個因素的合理匹配：20不快樂12345678快樂不友善12345678友善拒絕12345678接納無益12345678有益不熱情12345678熱情緊張12345678輕松疏遠12345678親密冷漠12345678熱心不合作12345678合作敵意12345678助人無聊12345678有趣好爭12345678融洽猶豫12345678自信低效12345678高效郁悶12345678開朗防備12345678開放菲德勒的LCP問卷不快樂12345678快樂不友善12345678友善拒絕1221菲德勒權(quán)變理論2.確定情境因素領(lǐng)導者與下屬的關(guān)系好——差任務結(jié)構(gòu)高——低領(lǐng)導者的職權(quán)強——弱將三種情境因素進行組合，形成八種情境3.領(lǐng)導者與情境相匹配菲德勒權(quán)變理論2.確定情境因素222、路徑目標理論（1）羅伯特·豪斯認為：領(lǐng)導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總目標一致?！奥窂健繕恕敝赣行У念I(lǐng)導者能夠明確地指明實現(xiàn)工作目標的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關(guān)工作容易進行。兩個基本原理：領(lǐng)導方式必須是部下樂于接受的方式領(lǐng)導方式必須具有激勵性2、路徑目標理論（1）羅伯特·豪斯認為：領(lǐng)導者的工作是幫助232、路徑目標理論（2）該理論提出了四種領(lǐng)導方式：

●指導型●支持型

●參與型●成就型領(lǐng)導者在選擇領(lǐng)導方式時應考慮：

●下屬的特性

●工作的環(huán)境

2、路徑目標理論（2）該理論提出了四種領(lǐng)導方式：24路徑——目標理論領(lǐng)導者的效率是以能激勵下級達成組織目標并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量的。一個領(lǐng)導者的職責有：①領(lǐng)導者對績效予以更有吸引力的獎酬，就可以改善對下屬的激勵，領(lǐng)導者對人們的表揚、提拔和賞識，就可以提高下屬對實現(xiàn)目標的效價。②如果下屬的任務規(guī)定得不明確，領(lǐng)導者可以通過有益的指導、培訓和解釋目標等途徑，來使任務得到明確，從而加強對下屬的激勵，減少工作的模棱兩可，使下屬更易于達到目標，這樣期望值就會增大。③如果下屬的工作已經(jīng)很明確，領(lǐng)導者就不應該在使工作明確方面想辦法，領(lǐng)導者就需要把更多的時間花在關(guān)心下屬的個人需要上，包括關(guān)注、表揚和支持他們，而不是為工作操心。路徑——目標理論領(lǐng)導者的效率是以能激勵下級達成組織目標并在其25環(huán)境的權(quán)變因素1、任務結(jié)構(gòu)2、正式權(quán)力系統(tǒng)3、工作群體結(jié)果1、績效2、滿意下屬權(quán)變因素1、控制點2、經(jīng)驗3、知覺能力領(lǐng)導者行為1、命令型、2、支持型3、參與型、4、授權(quán)型環(huán)境的權(quán)變因素結(jié)果下屬權(quán)變因素領(lǐng)導者行為26領(lǐng)導歸因理論&領(lǐng)袖魅力理論領(lǐng)導主要是人們對其他個體進行的歸因。把組織中絕對消極或絕對積極的工作績效歸因于領(lǐng)導。下屬觀察到某些行為時，會把他們歸因為偉人式或杰出的領(lǐng)導能力。例如：夫英雄者，胸懷大志、腹有良謀，有包藏宇宙之機，吞吐天地之志也。評袁紹為色歷膽薄，好謀寡斷，干大事而惜身，見小利而忘命；劉璋雖系宗室，乃守戶之犬耳，何足為英雄？孫策籍父之名，非英雄也。領(lǐng)導歸因理論&領(lǐng)袖魅力理論領(lǐng)導主要是人們對其他個體進行的歸因27領(lǐng)導的藝術(shù)1.授權(quán)藝術(shù)2.決策藝術(shù)3.會議藝術(shù)4.用人藝術(shù)領(lǐng)導的藝術(shù)1.授權(quán)藝術(shù)28哪種領(lǐng)導類型最有效？

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導類型的調(diào)查。安西爾安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。

哪種領(lǐng)導類型最有效？ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配29鮑勃鮑勃認為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為安西爾的管理方式過于死板，安西爾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導而努力工作。鮑勃30

查理查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該讓誰做。查理承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查理看成是朋友，而查理卻不這樣認為。查理說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應了，其他部門的領(lǐng)導也不以為然了。查理認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。查理主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。查理31討論題：

1、你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導方式?試分析三種領(lǐng)導方式可能產(chǎn)生的結(jié)果。

2、是否每一種領(lǐng)導方式在特定的環(huán)境下都有效？道理何在？討論題：32練習:領(lǐng)導行為測試1．你喜歡咖啡館這一類生意嗎？ 是（）不是（）8．郊游之日到了，你知道大部分的人都希望星期三去，但是從許多方面來判斷你認為還是星期四去比較好。你認為不要自己做主。 是（）不是（）7．與部門過分親近會失去下屬的尊敬，所以還是遠離他們比較好，你認為對嗎？ 是（）不是（）6．讓部屬工作之前，你一定把目標及方法提示給他們。是（）不是（）5．流行風氣接近你的部門時，你當然讓下屬追求。 是（）不是（）4．在你所管轄的部門有以為陌生人，你知道那是你的下屬最近錄用的人，你不介紹自己而先問他的名字。 是（）不是（）3．在領(lǐng)導下屬時，你認為與其一方面跟他們工作，一方面監(jiān)督他們，不如從事計劃