第二章-供應(yīng)鏈的運作模式課件

第二章供應(yīng)鏈的運作模式第二章供應(yīng)鏈的運作模式1第一節(jié)競爭優(yōu)勢與運作模式企業(yè)要想提高競爭力，可從哪些方面著手？第一節(jié)競爭優(yōu)勢與運作模式企業(yè)要想提高競爭力，可從哪些方面2影響競爭優(yōu)勢的因素成本低廉性質(zhì)量可靠性應(yīng)變靈活性交貨時間短定制程度高資源環(huán)保性影響競爭優(yōu)勢的因素3第二節(jié)推動式與拉動式供應(yīng)鏈一條供應(yīng)鏈開始運作的起點在哪里？如果是制造商，制造商決定生產(chǎn)的依據(jù)是什么？制造商供應(yīng)商分銷商零售商客戶第二節(jié)推動式與拉動式供應(yīng)鏈一條供應(yīng)鏈開始運作的起點在哪里？4推動式供應(yīng)鏈

是以制造企業(yè)為中心，以制造商為驅(qū)動源點，通過盡可能提高運作效率，來降低單件產(chǎn)品成本而獲得利潤。分銷商零售商客戶制造商供應(yīng)商推動式供應(yīng)鏈?zhǔn)且灾圃炱髽I(yè)為中心，以制造5特點：制造商居于供應(yīng)鏈起點，客戶處于被動接受的末端。根據(jù)過去的訂單情況預(yù)測市場需求。根據(jù)長期預(yù)測和庫存情況進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)和原料采購決策。通過設(shè)置較高的安全庫存量來應(yīng)付需求的變動。訂貨提前期要求長。特點：6優(yōu)點：具有較高的生產(chǎn)和運輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)效益，有利于降低成本。適合于：客戶需求不確定性很低的市場環(huán)境。優(yōu)點：7“推動式供應(yīng)鏈”的缺陷難以低成本地滿足變化較大的市場需求；容易產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)；由于需要大量的安全庫存而導(dǎo)致供應(yīng)鏈庫存量過高。服務(wù)水平下降，缺貨率和滯銷率居高不下。對訂貨提前期要求較長，如果需求發(fā)生變化，會使供應(yīng)鏈產(chǎn)生大量的過時庫存?！巴苿邮焦?yīng)鏈”的缺陷8

拉動式供應(yīng)鏈以消費端的客戶需求為中心，以銷售商為驅(qū)動源點，通過盡可能提高生產(chǎn)和需求的協(xié)調(diào)一致性，來減少供應(yīng)鏈上的庫存積壓，從而降低單件產(chǎn)品成本而獲利。供應(yīng)商制造商分銷商零售商消費者拉動式供應(yīng)鏈以消費端的客戶需求為中心，9特點：生產(chǎn)和分銷由消費者的當(dāng)期實際需求驅(qū)動，而不是基于預(yù)測需求。強調(diào)對市場的響應(yīng)性，減少庫存。滿足訂貨周期較短的市場環(huán)境。特點：10

在一個真正的拉動式供應(yīng)鏈中，企業(yè)不需要持有太多庫存，只要對訂單作出反應(yīng)就可以了。為此，供應(yīng)鏈必須要有快速的信息傳遞機制，可以將顧客的需求信息（如銷售點數(shù)據(jù)）及時傳遞給不同的供應(yīng)鏈參與企業(yè)。

一家時裝生產(chǎn)商將其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略調(diào)整為拉動式。零售商每月提出一次訂貨，但要將銷售點數(shù)據(jù)及時傳遞給廠家，如每天或每周。這些數(shù)據(jù)可以幫助廠商根據(jù)顧客的需求不斷調(diào)整產(chǎn)品的數(shù)量。在一個真正的拉動式供應(yīng)鏈中，企業(yè)不需要持11“拉動式”供應(yīng)鏈的優(yōu)勢通過更好地預(yù)測零售商訂單的到達(dá)情況，可以縮短訂貨提前期。由于訂貨提前期縮短，零售商的庫存可以相應(yīng)減少。由于訂貨提前期縮短，系統(tǒng)的變動性減小，尤其是制造商面臨的不確定性變小了。由于變動性減小，制造商的庫存水平將降低?！袄瓌邮健惫?yīng)鏈的優(yōu)勢12“拉動式”供應(yīng)鏈的缺陷當(dāng)提前期不太可能隨著需求信息而縮短時，拉動式系統(tǒng)是很難實現(xiàn)的。在拉動式系統(tǒng)中，比較難以利用生產(chǎn)和運輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢。如何能克服這些缺陷，使拉動式供應(yīng)鏈得以有效實施？“拉動式”供應(yīng)鏈的缺陷如何能克服這些缺陷，使拉動13適合于：客戶需求不確定性很高、訂貨周期較短的市場環(huán)境。按訂單生產(chǎn)、按訂單組裝、按訂單配置。適合于：14個人電腦可以按單生產(chǎn)嗎？個人電腦可以按單生產(chǎn)嗎？15

推—拉式供應(yīng)鏈

現(xiàn)實中，許多先進(jìn)企業(yè)都采用推、拉并舉的運作方式，即“推—拉式供應(yīng)鏈”。在推—拉式戰(zhàn)略中，供應(yīng)鏈的某些層次，如最初的幾層以推動的形式經(jīng)營，同時，其余的層次采用拉動式戰(zhàn)略。推動層與拉動層的接口處被稱為“推—拉邊界”。推—拉式供應(yīng)鏈現(xiàn)實中，許多先進(jìn)企業(yè)都采16推—拉邊界推動戰(zhàn)略拉動戰(zhàn)略原材料最終客戶供應(yīng)鏈時間線圖1推——拉式供應(yīng)鏈推—拉推動戰(zhàn)略拉動戰(zhàn)略原材料最終客戶供應(yīng)鏈時間線圖117以個人電腦生產(chǎn)商為例

備貨式生產(chǎn)——根據(jù)歷次訂單數(shù)據(jù)預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)品種和數(shù)量的決策，再以較長的訂貨提前期進(jìn)行分銷配送，生產(chǎn)的產(chǎn)品不斷補充其成品庫存，然后根據(jù)對市場需求的反應(yīng)進(jìn)行分銷配送。（如P59圖2-7）以個人電腦生產(chǎn)商為例18推—拉式戰(zhàn)略戴爾電腦公司運用推—拉式戰(zhàn)略成功實現(xiàn)了按訂單生產(chǎn)個人電腦。部件庫存是按預(yù)測進(jìn)行管理，但最后裝配是根據(jù)最終的顧客訂單進(jìn)行的。這樣，生產(chǎn)商的推動部分是在裝配之前，而供應(yīng)鏈的拉動部分則是從裝配之后開始，并按實際的顧客需求進(jìn)行。推—拉邊界就是裝配的起始點。（如P60圖2-8）推—拉式戰(zhàn)略戴爾電腦公司運用推—拉式戰(zhàn)略成功實現(xiàn)19推動式供應(yīng)鏈與拉動式供應(yīng)鏈的比較內(nèi)容推動式拉動式反應(yīng)能力庫存過時的風(fēng)險庫存水平提前期服務(wù)水平對提前期長的產(chǎn)品支持運輸和制造的經(jīng)濟(jì)規(guī)模較好較小較小一般較短一般較高差較低較差較大較大一般較長一般較低好較高推動式供應(yīng)鏈與拉動式供應(yīng)鏈的比較內(nèi)容推動式拉20案例：斯伯特·奧波米耶時尚滑雪衫制造商

每年斯伯特·奧波米耶公司都會采用幾款新的設(shè)計或產(chǎn)品，它們的預(yù)測需求不確定性非常高。公司運用較為成功的一個策略就是將高風(fēng)險和低風(fēng)險的設(shè)計區(qū)分開來。案例：斯伯特·奧波米耶時尚滑雪衫制造商每21低風(fēng)險的產(chǎn)品，就是那些不確定性和價格都比較低的產(chǎn)品，比如那些需求每年都比較穩(wěn)定，不太會過時的款式。高風(fēng)險的產(chǎn)品，是每年推出的流行款，具有流行因素，但很容易過時。過時后銷量就會急劇下降，價格在剛上市賣的很高，但過時后就得降價銷售。低風(fēng)險的產(chǎn)品，就是那些不確定性和價格都比較低的22斯伯特公司對低風(fēng)險產(chǎn)品以成本最小化為目標(biāo)，按照長期的預(yù)測提前進(jìn)行生產(chǎn)。但高風(fēng)險產(chǎn)品生產(chǎn)量的決策，推遲到對每個款式都有了明確的需求信息之后才進(jìn)行。因為布料訂購的提前期較長，制造商會根據(jù)長期預(yù)測的情況提前訂購高風(fēng)險產(chǎn)品的布料。這個案例中，制造商對高風(fēng)險產(chǎn)品實施了推—拉式戰(zhàn)略，對低風(fēng)險產(chǎn)品實行了推動式戰(zhàn)略。斯伯特公司對低風(fēng)險產(chǎn)品以成本最小化為目標(biāo)，按照23

低風(fēng)險的產(chǎn)品，不確定性和價格都比較低，以成本最小化為目標(biāo)，按照長期的預(yù)測提前進(jìn)行生產(chǎn)，即采用推動式戰(zhàn)略。

高風(fēng)險產(chǎn)品，生產(chǎn)量的決策，推遲到對每個款式都有了明確的需求信息之后才進(jìn)行，即采用拉動式戰(zhàn)略。而因為布料訂購的提前期較長，制造商根據(jù)長期預(yù)測的情況提前訂購高風(fēng)險產(chǎn)品的布料，采用“推動式戰(zhàn)略”。這樣，制造商對高風(fēng)險產(chǎn)品實施了推—拉式戰(zhàn)略，低風(fēng)險的產(chǎn)品，不確定性和價格都比較低，以成本最24在這個例子里，制造商充分利用了一個原則：總體預(yù)測更為準(zhǔn)確。因為對某種布料的需求就是對所有用到那種布料的產(chǎn)品的組合需求，所以不確定性較低，可以按推動式戰(zhàn)略的要求對布料庫存進(jìn)行管理。在這個例子里，制造商充分利用了一個原則：總體預(yù)測更為準(zhǔn)確。因25包裝和運輸?shù)脑O(shè)計——以獲得規(guī)模效益

產(chǎn)品包裝得越緊湊，運費越便宜，特別是空間原因而不是重量原因限制了運輸設(shè)施的運輸能力，那么產(chǎn)品的包裝帶來的經(jīng)濟(jì)性就格外重要。通?？梢源笈窟\送貨物并且直到倉庫甚至零售商處才進(jìn)行包裝包裝和運輸?shù)脑O(shè)計——以獲得規(guī)模效益產(chǎn)品包裝得26宜家的家具包裝運輸策略瑞典家具零售商宜家是世界上最大的家具零售商，在35個國家有43個門店。通過重組家具業(yè)務(wù)，宜家快速成長。

傳統(tǒng)的家具業(yè)務(wù)主要在百貨店和小商店銷售，通常的程序是客戶發(fā)出訂單，商店在收到訂單兩個月后運送家具到客戶手中。宜家(IKEA)改變了這種舊模式，在家具業(yè)務(wù)中采用包裝和運輸設(shè)計策略。宜家的家具包裝運輸策略瑞典家具零售商宜家是世界上最大的家具零27宜家在郊區(qū)類似倉庫的倉儲式商店里，陳列其全部的10000種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品往往是未裝配的家具，這些家具設(shè)計模塊化，包裝緊湊?？蛻魪纳痰曩徺I并把貨取出，在家里裝配。宜家在郊區(qū)類似倉庫的倉儲式商店里，陳列其全部的10000種產(chǎn)28與傳統(tǒng)模式相比，宜家強調(diào)包裝后形成的立方體最小化，因而把家具設(shè)計成塊狀,可以緊湊包裝。而且這些家具模塊運輸方便,能實現(xiàn)運輸?shù)囊?guī)模效益，運費便宜。另一個好處是這些模塊化的產(chǎn)品可以高效地在少數(shù)工廠里大量制造，然后便宜地配送到各個商店。由于宜家有很多商店，因此公司很容易獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。與傳統(tǒng)模式相比，宜家強調(diào)包裝后形成的立方體最小化，因而把家具29這種供應(yīng)鏈管理策略，使得宜家能夠以更低的價格出售同樣質(zhì)量的家具，大大提升了宜家家具供應(yīng)鏈的競爭力。這種供應(yīng)鏈管理策略，使得宜家能夠以更低的價格出售同樣質(zhì)量的家30并行工藝設(shè)計——以縮短提前期

對生產(chǎn)工藝進(jìn)行修改,把原來依次運行的步驟改為同時完成,從而縮短生產(chǎn)提前期,以降低庫存成本。關(guān)鍵是模塊化和分解概念

并行工藝設(shè)計——以縮短提前期對生產(chǎn)工藝進(jìn)行修改,把原來依31第三節(jié)定制式與延遲化供應(yīng)鏈一、客戶訂貨分離點類型

顧客訂單分離點（CODP）——指生產(chǎn)經(jīng)營活動中基于預(yù)測的庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)向響應(yīng)顧客需求的定制生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換點或分水嶺。

第三節(jié)定制式與延遲化供應(yīng)鏈一、客戶訂貨分離點類型32按照定制點發(fā)生在價值鏈中的位置不同，可以分為：按訂單銷售(STO)按訂單裝配(ATO)按訂單制造(MTO)按訂單加工(FTO)按訂單采購(BTO)按訂單設(shè)計(ETO)按照定制點發(fā)生在價值鏈中的位置不同，可以分為：33供應(yīng)制造企業(yè)顧客設(shè)計采購加工裝配銷售(ATO)(FTO)(BTO)(ETO)(STO)供顧設(shè)計采購加工裝配銷售34二、大量定制式生產(chǎn)模式松下自行車的大量定制松下自行車（NationalBicycle)是日本松下的分公司，以Panasonic和National的商標(biāo)銷售自行車。在大量化定制前，自行車在倉庫積壓嚴(yán)重。二、大量定制式生產(chǎn)模式松下自行車的大量定制松下35實施大量化定制后，公司把油漆、部件安裝、調(diào)試等獨立功能改為由生產(chǎn)廠的其他“模塊”實施，開發(fā)出一個非常柔性化的自行車車架生產(chǎn)設(shè)備，把生產(chǎn)流程無縫隙地、基本上無成本地分解為獨立的生產(chǎn)模塊。實施大量化定制后，公司把油漆、部件安裝、調(diào)試等36在零售商處安裝了“松下訂單系統(tǒng)”，特制一個機器，可以測量顧客體重和身材、車架的合適尺寸、座位位置和橫桿長度。零售商的信息實時傳給工廠，計算機輔助設(shè)計系統(tǒng)就可生產(chǎn)具體技術(shù)細(xì)節(jié)，兩周后，自行車就可交付給顧客。企業(yè)在增加客戶滿意度的同時沒有加重成本負(fù)擔(dān)，解決了客戶滿意度與成本之間的效益背反問題。在零售商處安裝了“松下訂單系統(tǒng)”，特制一個機器37大量定制生產(chǎn)模式

——根據(jù)客戶的個性化需求，以大規(guī)模的低成本、高質(zhì)量和高效率提供定制產(chǎn)品和服務(wù)的方式。

大量定制=大規(guī)模+定制化大量定制生產(chǎn)模式38大量定制生產(chǎn)的“大量”有兩層含義：市場規(guī)模大

面向眾多的差異化細(xì)分市場，單一的細(xì)分市場不大，但眾多細(xì)分市場累積總量很大生產(chǎn)規(guī)模大

產(chǎn)品品種多，批量不大，但組成產(chǎn)品的模塊化構(gòu)件（通用性零部件）的生產(chǎn)批量要大。大量定制生產(chǎn)的“大量”有兩層含義：39大量定制的途徑模塊化的關(guān)鍵將個性化定制與部件的多樣化、標(biāo)準(zhǔn)化的流程結(jié)合起來，建立能配置多種最終產(chǎn)品和服務(wù)的模塊化構(gòu)件。延遲化是策略先把模塊化的產(chǎn)品生產(chǎn)出來，把個性化的需求部分延遲到收到訂單后再裝配。大量定制的途徑40三、需求差異延遲供應(yīng)鏈延遲制造——由制造商事先生產(chǎn)出“通用性產(chǎn)品”或“模塊化構(gòu)件”，等到消費者下達(dá)訂單，對產(chǎn)品的具體功能、外觀、數(shù)量等要求明確之后，才完成生產(chǎn)和包裝的最后制造環(huán)節(jié)。三、需求差異延遲供應(yīng)鏈延遲制造——41延遲制造的核心內(nèi)容——

通過尋找不同類別產(chǎn)品的差異點，盡可能延遲產(chǎn)品的差異點的生產(chǎn)時間，即共用零部件提前生產(chǎn)，成品組裝延遲到客戶下單之后執(zhí)行。延遲制造的核心內(nèi)容——42總機裝配(通用打印機)（FAT）集成電路制造印刷電路板組裝與測試（PCAT）消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)亞洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商消費者美洲經(jīng)銷商

分銷中心(歐洲代理商)供應(yīng)商打印機箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成零部件推動式生產(chǎn)訂貨點拉動式組裝延遲點拉動式分銷43延遲策略的類型成型延遲策略裝配延遲制造延遲物流延遲策略空間地點延遲發(fā)送時間延遲標(biāo)記延遲包裝延遲延遲策略的類型44第二次世界大戰(zhàn)后，夏威夷糖業(yè)由于成本上升，開始采用大批量運輸。他們估計運輸一整噸集裝箱白糖的成本是0.77美元，而用袋子運輸相同量的白糖所花的成本是20美元。第二次世界大戰(zhàn)后，夏威夷糖業(yè)由于成本上升，開始采用大批量運輸45塔吉特(Target)連鎖店依賴于與供應(yīng)商成熟的關(guān)系。例如，塔吉特連鎖店要求某陶器制造商提供一定數(shù)量不限定樣式和色彩的意大利碗。當(dāng)接近交貨期時，塔吉特會預(yù)測可能銷售的樣式?；谶@種預(yù)測，制造商會試制一批，并在塔吉特商店中試銷，以確定這些樣式是否能繼續(xù)銷售。[實例]塔吉特(Target)連鎖店依賴于與供46很明顯，這種層次的靈活性增加了供應(yīng)商供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。塔吉特為什么對制造商提出這樣的要求？為什么供應(yīng)商會同意這種協(xié)定？塔吉特是否愿意為獲得靈活性而給每個碗支付更多費用？如果愿意，能支付多少？為了支持塔吉特與供應(yīng)商之間這種層次的靈活性，需要使用什么樣的信息系統(tǒng)？很明顯，這種層次的靈活性增加了供應(yīng)商供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。47第四節(jié)集中型與分散型供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈計劃的集中與分散供應(yīng)鏈采購的集中與分散供應(yīng)鏈庫存的集中與分散供應(yīng)鏈配送的集中與分散第四節(jié)集中型與分散型供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈計劃的集中與分散48一、供應(yīng)鏈采購的集中與分散分散采購模式——企業(yè)設(shè)在目標(biāo)市場的分廠或地區(qū)生產(chǎn)部門根據(jù)需要就近自行采購所需材料。適合于：買方市場，市場價格穩(wěn)定的交易性物料。一、供應(yīng)鏈采購的集中與分散分散采購模式49優(yōu)點：

程序簡單，便于操作，采購周期比較短，可以盡快滿足生產(chǎn)需要，便于應(yīng)對客戶的訂貨式生產(chǎn)。缺陷：

采購數(shù)量相對較少，采購成本較高，難以獲得規(guī)模效益。優(yōu)點：50集中采購模式

——企業(yè)將采購職能和供應(yīng)商資源跨部門集中管理，通過加強供應(yīng)商合作，提高對企業(yè)戰(zhàn)略的支持力度，實現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本最小化和效率最大化。集中采購模式51按集成范圍的大小分為：企業(yè)聯(lián)合采購企業(yè)內(nèi)部集中采購供需合作供貨按集成范圍的大小分為：52二、供應(yīng)鏈庫存的集中與分散如果一個供應(yīng)商面對兩個以上需求市場，它的庫存管理可以采用兩種方法予以實施：二、供應(yīng)鏈庫存的集中與分散如果一個供應(yīng)商面對兩個以上需求市場53倉庫市場1市場2倉庫供應(yīng)商模式1市場1市場2倉庫供應(yīng)商模式2倉庫市場1市場2倉庫供應(yīng)商模式1市場1市場2倉庫供54分散式庫存

倉庫布局向企業(yè)分銷鏈的下游分散布置，靠前接近市場零售商。（如模式1）集中式庫存

倉庫布局向企業(yè)分銷鏈的上有集中放置，靠后接近制造商。（如模式2）分散式庫存55思考：相對于同樣的服務(wù)水平即同樣的缺貨概率，這兩個模式中哪一個倉庫的庫存水平低？相對于同樣的庫存水平，哪一個模式倉庫可以獲得更高的服務(wù)水平即更低的缺貨概率？有哪些因素會影響到兩種模式的選擇？思考：56如果將兩個市場的需求匯集起來，這樣，某種產(chǎn)品在某個市場的高需求可以被另一個市場的低需求所補償?！鄠€地點的需求總和的變動性小于各個地點需求的變動性。所以，這種需求的匯集可以有效地抵消需求的變動，從而減少為了緩沖需求變動所設(shè)立的安全庫存，降低平均庫存量。如果將兩個市場的需求匯集起來，這樣，某種產(chǎn)品在某個市場的高需57結(jié)論：——集中化庫存比分散化庫存所需要的庫存水平更低；——在同樣的庫存水平下，集中化庫存可以獲得更高的服務(wù)水平。結(jié)論：58[實例]國家半導(dǎo)體公司通過關(guān)閉全球6個倉庫，在新加坡建立新的中央配送中心，并采用航空運輸將微芯片送給顧客，在兩年內(nèi)將配送成本降低了2.5%，將交貨時間減少了47%，并增加銷售34%。[實例]59——由于換成了空運，國家半導(dǎo)體公司的運輸成本顯著地上升了。為什么總的配送成本卻能降低2.5%？取消多個倉庫分散型配送系統(tǒng)，并采用只有新加坡一個倉庫的集中系統(tǒng)導(dǎo)致庫存成本降低。因此，如何在庫存和運輸成本之間進(jìn)行合理的權(quán)衡至關(guān)重要?！捎趽Q成了空運，國家半導(dǎo)體公司的運輸成本顯著地上60延伸概念：風(fēng)險分擔(dān)是指匯集各種產(chǎn)品或各種不同時間或各種不同市場的總需求，以減少需求的變動，降低供應(yīng)的風(fēng)險，最終達(dá)到降低庫存的目的。延伸概念：風(fēng)險分擔(dān)61影響風(fēng)險分擔(dān)效果的因素需求的變動幅度

需求變動幅度越大，高低抵消部分越多，風(fēng)險分擔(dān)效果就越顯著。需求的變動關(guān)系兩個市場之間需求的相關(guān)關(guān)系有兩種：正相關(guān)和負(fù)相關(guān)兩個市場負(fù)相關(guān)程度越大，補償效果越好，風(fēng)險分擔(dān)也就可以獲得更多的利益。影響風(fēng)險分擔(dān)效果的因素需求的變動幅度62

（1）安全庫存水平（2）服務(wù)水平和缺貨成本（3）管理費用（4）顧客提前期（5）運輸成本是否集中化庫存考慮的因素是否集中化庫存考慮的因素63三、供應(yīng)鏈配送的集中與分散配送——是一種客戶化的運輸活動，即在某個區(qū)域市場范圍內(nèi)所進(jìn)行的揀選、集貨、理貨、打包、發(fā)運等綜合性的物流活動。配送中心——是從事貨物配備和組織送貨，以高水平實現(xiàn)銷售和供應(yīng)服務(wù)的現(xiàn)代流通設(shè)施，是以執(zhí)行貨物配送為主要功能的流通性物流結(jié)點。三、供應(yīng)鏈配送的集中與分散配送64集中型配送

一個中心機構(gòu)為企業(yè)整個分銷鏈作出貨物的配送決策。分散型配送

分銷網(wǎng)絡(luò)中的多個結(jié)點部門單位分別作出配送決策，每個結(jié)點部門尋找其最有效的局部配送戰(zhàn)略。集中型配送65配送方式1、直接運輸配送與轉(zhuǎn)運配送制造廠家客戶配送中心直接運輸配送轉(zhuǎn)運配送配送方式1、直接運輸配送與轉(zhuǎn)運配送制造廠家客戶配送中心直接66家得寶(HomeDepot)公司超過85%的產(chǎn)品直接從供應(yīng)商處送往零售店，避免了倉儲。另外，由于其每個零售店貨物流通量非常大（平均每個零售店達(dá)到4400萬美元），卡車常常可以滿負(fù)荷地運送貨物，因而節(jié)約了運輸成本。[實例]家得寶(HomeDepot)公司超過85%的產(chǎn)品直接從供應(yīng)672、通過倉儲配送——在分銷渠道中，設(shè)置一系列轉(zhuǎn)運倉庫，先將貨物整車運往轉(zhuǎn)運倉庫，進(jìn)入倉庫保存，再根據(jù)顧客所需從倉庫向顧客配送。在轉(zhuǎn)運倉庫，實現(xiàn)貨件并合或貨件拆解。2、通過倉儲配送68廠家A廠家B廠家C并合倉庫并單運輸客戶ABC通過倉儲實現(xiàn)貨件并合配送廠家A廠家B廠家C并合倉庫客戶ABC通過倉儲實現(xiàn)貨件并合配送69廠家貨件包裝拆解倉庫客戶1ABC通過倉儲實現(xiàn)貨件拆解配送客戶2ABC客戶3ABC運輸包裝商業(yè)包裝廠家貨件包裝客戶1ABC通過倉儲實現(xiàn)貨件拆解配送客戶2ABC703、直接轉(zhuǎn)運配送——在分銷渠道中，設(shè)置物流轉(zhuǎn)運中心，先將貨物整車運往物流中心，但不進(jìn)入倉庫保存，就直接進(jìn)行貨物并合，向顧客整車配送。3、直接轉(zhuǎn)運配送71直接轉(zhuǎn)運與倉儲配送的區(qū)別物流中心是配送協(xié)調(diào)點，不是倉庫儲存點；貨物到達(dá)物流中心，在收貨作業(yè)之后12小時內(nèi)轉(zhuǎn)運往顧客；在物流中心實現(xiàn)流通集散或在途并裝。直接轉(zhuǎn)運與倉儲配送的區(qū)別72廠家A廠家B廠家C物流中心交叉收貨客戶1ABC客戶2ABC整車配送整車運輸通過物流中心實現(xiàn)流通集散廠家A廠家B廠家C物流中心客戶1ABC客戶2ABC整車配送整73廠家A廠家B廠家C物流中心存儲區(qū)D產(chǎn)品整車配送整車運輸客戶1ABCD客戶2ABCD通過物流中心實現(xiàn)在途并裝廠家A廠家B廠家C物流中心整車配送整車運輸客戶1ABCD客戶74接收作業(yè)區(qū)整車整車存儲保管托盤揀貨入庫保管發(fā)運作業(yè)區(qū)整車整車集貨理貨打包箱裝倉庫補貨交叉收貨直送主要商家配送中心的直接轉(zhuǎn)運和倉儲配送示意圖接收作業(yè)區(qū)整車整存儲保管入庫保管發(fā)運作業(yè)區(qū)整車整集貨理貨75[實例]在1979年，擁有1891家年平均收入達(dá)725萬美元的連鎖店凱馬特是當(dāng)時美國零售業(yè)的巨頭。而當(dāng)時的沃爾瑪還只是南部一個只擁有299家連鎖店的小型零售商，每個商店平均收入只有凱馬特的一半。[實例]在1979年，擁有1891家年平均收入達(dá)725萬美元76在10年內(nèi)沃爾瑪有了很大的轉(zhuǎn)變。1992年的時候，它成為零售業(yè)內(nèi)每平方英尺銷售額最高、庫存周轉(zhuǎn)率最快，以及利潤最高的企業(yè)。今天，沃爾瑪已經(jīng)成為世界上規(guī)模最大、利潤最高的零售企業(yè)。事實上，在1999年的時候，沃爾瑪占有了整個美國零售市場的5%。在10年內(nèi)沃爾瑪有了很大的轉(zhuǎn)變。1992年的時候，它成為零售77沃爾瑪是如何做到的？其出發(fā)點是全心全意關(guān)注顧客的需要。沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)就是在任何時間和地點為顧客提供其想要的產(chǎn)品，并開發(fā)出使價格具有競爭力的成本結(jié)構(gòu)。沃爾瑪是如何做到的？其出發(fā)點是全心全意關(guān)注顧客的需要。沃爾瑪78實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵在于將庫存補充的方式作為企業(yè)戰(zhàn)略的中心。沃爾瑪通過使用被稱為“直接轉(zhuǎn)運”的物流技術(shù)實現(xiàn)了目標(biāo)。在這種策略中，貨物被不斷地運送到沃爾瑪?shù)膫}庫，從這些倉庫將這些貨物不做停留地直接配送到各個零售店。這一策略顯著降低了沃爾瑪?shù)匿N售成本，并使其每天能以更低的價格向顧客提供產(chǎn)品。實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵在于將庫存補充的方式作為企業(yè)戰(zhàn)略的中心。79第五節(jié)有效性與反應(yīng)性供應(yīng)鏈一、基于需求特征的產(chǎn)品類別功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品第五節(jié)有效性與反應(yīng)性供應(yīng)鏈一、基于需求特征的產(chǎn)品類別80功能性產(chǎn)品指滿足客戶基本功能需要的產(chǎn)品，如日用品特點：隨時間改變不大、生命周期較長、邊際利潤較低創(chuàng)新性產(chǎn)品指增加了特殊功能的