富士康工廠成本控制及價值分析專題培訓(xùn)PPT課件講義教材

經(jīng)典培訓(xùn)教材

工廠成本控制及價值分析專題訓(xùn)練第一、成本概念

成本，是指特定主體為了達成特定目的所作出的“犧牲”（Sacrifice）。這種犧牲通常用耗費或放棄的經(jīng)濟資源來計量或計算1、成本費用管理的作用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略成本、作業(yè)成本、目標(biāo)成本管理的普遍應(yīng)用日本豐田汽車公司實制和準(zhǔn)時生產(chǎn)零庫存管理福特汽車公司通過進行銷售流程管理重組降低成本戴爾公司通過提高運營速度降低成本，為顧客創(chuàng)造價值，增加企業(yè)盈利（訂單速度：5分鐘內(nèi)確認(rèn)；生產(chǎn)速度：一個星期；收款速度：24小時收現(xiàn)；庫存期：35天基于戰(zhàn)略考慮的成本管理：成本領(lǐng)先，形成競爭優(yōu)勢盈利規(guī)劃、預(yù)算、現(xiàn)金流量管理和相關(guān)決策經(jīng)營控制：中層經(jīng)理對基層的控制；管理控制：高層經(jīng)理對中層經(jīng)理的控制外部報告和內(nèi)部報告戰(zhàn)略管理計劃與決策經(jīng)營與管理控制財務(wù)報告成本費用管理作用成本管理信息提供有效管理企業(yè)所需的關(guān)于成本效益的財務(wù)信息和關(guān)于生產(chǎn)率、質(zhì)量和其他關(guān)鍵成功因素的非財務(wù)信息。2、成本費用的構(gòu)成內(nèi)容直接材料直接工資制造費用成本費用內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表生產(chǎn)成本營業(yè)費用管理費用財務(wù)費用期間費用存貨銷售成本現(xiàn)金流量表利潤表水電動力修理及維護其他成本成本費用內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表總成本利息支出匯兌損益費用現(xiàn)金流量表利潤表貨品及材料成本折舊及攤銷員工費用3、生產(chǎn)成本構(gòu)成可見成本人工成本：獎金工資原材料成本：原輔材料設(shè)備成本：設(shè)備購買、維護能源成本：水電氣汽管理成本：管理費用、培訓(xùn)費用不可見成本庫存資金成本：資金占用質(zhì)量成本：不合格品、廢品浪費成本：七種浪費人工成本人員工資績效工資或獎金培訓(xùn)費用福利勞動保護和安全招聘與解聘成本人工成本控制策略崗位說明與工作效率績效考核與工作效率團隊管理與工作效率員工培訓(xùn)與工作效率勞動保護和安全原輔材料成本原輔材料的采購管理原輔材料的質(zhì)量管理原輔材料的庫存管理原輔材料的現(xiàn)場管理原輔材料的利用度管理設(shè)備成本設(shè)備購買管理采購成本控制設(shè)備生產(chǎn)能力評估設(shè)備使用管理使用說明書的編制操作工的培訓(xùn)設(shè)備維修管理故障維修管理備品備件管理維修工具管理設(shè)備維護管理設(shè)備維護計劃系統(tǒng)大檢修能源成本水電氣汽管理成本庫存資金利息與機會成本4、質(zhì)量成本分析和測算質(zhì)量成本運行質(zhì)量成本外部質(zhì)量保證成本預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部故障成本外部故障成本質(zhì)量成本項目設(shè)置和分類鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本外部損失成本處理用戶申訴費退貨損失保修費用折價損失違反產(chǎn)品責(zé)任法損失申訴管理費退貨損失保修費用折讓損失受理顧客申訴費退貨保修費用折扣損失浪費成本（1）、生產(chǎn)過度的浪費（2）、停工等待的浪費（3）、搬運的浪費（4）、加工本身的無效浪費（5）、庫存的浪費（6）、動作的浪費（7）、制造不良的浪費成本的分類

產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本是指與以重新銷售為目的而購入或制造的產(chǎn)品相關(guān)的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造費用，簡稱“料工費”。

直接材料就是產(chǎn)品制造過程中耗費的原材料，通常構(gòu)成完工產(chǎn)品的實體。直接人工就是直接生產(chǎn)產(chǎn)品的員工的工資、津貼和獎金

制造費用是為生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的、不能直接追溯到產(chǎn)品上去的各項間接費用，并可進一步分成間接材料、間接人工和其他制造費用。制造費用包括的內(nèi)容很多，如折舊費、保險費、水氣電等公用事業(yè)費、車間管理人員工資、廠場設(shè)備維護費等等。

期間成本企業(yè)一定時期內(nèi)所發(fā)生的成本中除了產(chǎn)品成本，剩余的就是期間成本期間成本一般包括營業(yè)費用、管理費用和財務(wù)費用三項營業(yè)費用主要包括營銷成本、配送成本和客戶服務(wù)成本；管理費用主要包括研究與開發(fā)成本、設(shè)計成本和行政管理成本。財務(wù)費用主要包括利息、銀行手續(xù)費和匯兌損益等。成本流動與財務(wù)報表的關(guān)系

成本對象：

所謂成本對象，就是成本發(fā)生后至達到的目的。通常成本對象主要是指產(chǎn)品、服務(wù)或客戶。在實行成本責(zé)任制的條件下，成本對象是指作為決策者的人，計算人的責(zé)任成本國外最新發(fā)展是將作業(yè)（Activity）當(dāng)作中間性的成本對象。作業(yè)是指具有特定目的的工作單位（如一個事件或一項交易等），是描述企業(yè)經(jīng)營過程的一個基本的計量單位。

成本計算的基本思路與成本動因

計算成本的基本思路就是首先將成本項目區(qū)分為直接成本和間接成本，然后按照“直接成本直接計入成本對象，間接成本先分門別類地歸集起來然后再分配計入成本對象”的原則，計算成本對象的成本。成本庫（會計科目）（CostPool）是指按照一定的分類標(biāo)志將不同成本項目歸類集中起來存放的地方，有時也稱之為成本歸集中心。成本動因（CostDriver）是一個全新的但能夠簡明地說明問題的概念，是指影響特定成本項目的成本總額變動的因素。第二、成本分配

在一個特定的期間內(nèi)，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)在兩種或兩種以上時，為了計算不同產(chǎn)品或服務(wù)的成本，就產(chǎn)生了間接成本的分配問題，也就是說將間接費用按照一定的成本分配基礎(chǔ)在不同產(chǎn)品或服務(wù)之間分配。在制造企業(yè)，間接成本項目的分配有三種方法一次分配：全廠一個分配率兩次分配：部門分配率兩次分配：以作業(yè)為基礎(chǔ)的分配率

定單法，又稱分批法，是以產(chǎn)品訂單為成本對象歸集和分配直接材料、直接人工和制造費用，并計算出產(chǎn)品的單位成本和總成本的方法，主要適用于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)。訂單法的主要特點包括：成本計算對象是產(chǎn)品訂單。訂單是成本計算，有時確實指一份訂單，但有時也指一項合同、一個產(chǎn)品批次等等。成本計算與生產(chǎn)任務(wù)通知單的簽發(fā)和結(jié)束緊密配合，因此，產(chǎn)品成本計算是不定期的，它與產(chǎn)品生產(chǎn)周期基本一致，但與會計期間并不一致。會計期間末沒有在制品存貨，因而不存在本期成本在完工產(chǎn)品與未完工產(chǎn)品之間分配問題。【案例1】北京天法機械加工公司銑磨車間生產(chǎn)若干種零部件，2003年3月2日又新承接了兩架機車專用連接器，編號為2W47，3月8日完成。生產(chǎn)期間直接材料領(lǐng)料3次，金額（元）分別為660、506、238；參與的職工4名，為連接器耗用的工時（小時）分別為5、8、4、10，工資額（元）分別為45、60、21、54。制造費用按預(yù)定分?jǐn)偮屎蛯嶋H直接人工工時進行分配，銑磨車間預(yù)計的制造費用總額320,000元，正常產(chǎn)能下直接人工工時為40,000小時。根據(jù)這個案例，我們說明如何使用訂單法計算產(chǎn)品的總本和單位成本。領(lǐng)料單

領(lǐng)料單編號

14873

日期

2003年3月2日

訂單編號

2B47部門銑磨車間

說明數(shù)量單價（元）金額（元）M46連接器護蓋2124248G7連接器接頭4103412合計660

負(fù)責(zé)人簽字

洪光

工時卡

工時卡編號

843

日期

2003年3月3日職工姓名楊光崗位編號

4部門銑磨車間

開始結(jié)束耗費工時工資率(元)工資額(元)訂單編號7:0012:0059452B4712:302:3029182B502:303:30199維護設(shè)備合計872

工長簽字

任致禁

分步法【案例2】全球機械制造公司的裝配車間裝配一種特殊油泵。2003年3月1日無任何存貨，截止到3月31日投產(chǎn)并測試車間的油泵為400只，其他相關(guān)資料如下：油泵的生產(chǎn)情況

（只）

期初在制品（3月1日）03月份投產(chǎn)數(shù)量4003月份完工并轉(zhuǎn)出的數(shù)量400

期末在制品（3月31日）0油泵的成本發(fā)生情況（元）3月份發(fā)生的直接材料成本32,0003月份發(fā)生的轉(zhuǎn)換成本24,0003月份裝配車間發(fā)生的總成本56,000轉(zhuǎn)換成本（ConversionCost）是指直接人工和制造費用之和【案例3】在案例2的基礎(chǔ)上，增加期末在制品。相關(guān)資料如下：

油泵的生產(chǎn)情況

（只）

期初在制品（3月1日）03月份投產(chǎn)數(shù)量4003月份完工并轉(zhuǎn)出的數(shù)量175

期末在制品（3月31日）225油泵的成本發(fā)生情況（元）3月份發(fā)生的直接材料成本32,0003月份發(fā)生的轉(zhuǎn)換成本18,6003月份裝配車間發(fā)生的總成本50,600225只期末在制品是部分完工的油泵，其中直接材料為投產(chǎn)是全部投入，完工100%，轉(zhuǎn)換成本比較均勻地發(fā)生，平均完工程度為60%。約當(dāng)產(chǎn)量計算表項目實物數(shù)量約當(dāng)產(chǎn)量直接材料轉(zhuǎn)換成本期初在制品（3月1日）0本期投產(chǎn)400待核算數(shù)量400本期完工并轉(zhuǎn)出的數(shù)量175175175期末在制品（3月31日）（直接材料完工100%，轉(zhuǎn)換成本完工60%）225225*135**應(yīng)核算數(shù)量400400310*225×100%=225（只）。**225×60%=135（只）產(chǎn)品成本和在制品成本計算表項目生產(chǎn)成本直接材料轉(zhuǎn)換成本本期發(fā)生的成本（元）50,60032,00018,600約當(dāng)產(chǎn)量400310單位成本（元）8060本期完工并轉(zhuǎn)出的成本（175只）24,500（175×80）（175×60）期末在制品（225只）：

直接材料18,000（225×80）

轉(zhuǎn)換成本8,100（135×60）

期末在制品總成本26,100應(yīng)核算總成本50,600

第三、標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)

標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)應(yīng)該是泰羅制的一個重要組成部分，是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初隨著泰羅制的產(chǎn)生而產(chǎn)生和發(fā)展起來的，也是人類管理歷史上出現(xiàn)最早和最規(guī)范的成本控制系統(tǒng)。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)作為成本控制系統(tǒng)至少應(yīng)該包括確定成本中心、制定成本標(biāo)準(zhǔn)、計量成本實際業(yè)績、差異分析（成本比較）、編制反饋報告這樣5個環(huán)節(jié)。成本中心的確定:成本（責(zé)任）中心是成本責(zé)任的承擔(dān)者和控制的對象。確定成本中首先要兼顧兩個方面：一是組織結(jié)構(gòu)二是生產(chǎn)過程成本標(biāo)準(zhǔn)的制定:產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)總成本=標(biāo)準(zhǔn)直接材料總成本+標(biāo)準(zhǔn)直接人工總成本+標(biāo)準(zhǔn)總制造費用標(biāo)準(zhǔn)直接材料成本

單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量×標(biāo)準(zhǔn)價格標(biāo)準(zhǔn)價格一般是在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)各個部門現(xiàn)有成本水平并與有關(guān)部門協(xié)商確定，內(nèi)容包括發(fā)票價格、運雜費、檢驗費、正常損耗、丟失材料等項成本。采購價格（15公斤的合金鋁錠）3.60（元/公斤）運費（從供應(yīng)商倉庫到本公司）0.44驗收和處理0.05減：銷售折讓（0.09）標(biāo)準(zhǔn)價格4.00（元/公斤）按圖紙要求每副書檔需用合金鋁2.7（公斤）浪費和破損0.2廢品0.1標(biāo)準(zhǔn)價格3.00（公斤）我們便可計算單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)直接材料成本，即：

4（元/公斤）×3（公斤）=12（元/公斤）單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量，是指在現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需用的材料數(shù)量，包括構(gòu)成產(chǎn)品實體的材料和有助于產(chǎn)品形成的材料，以及生產(chǎn)過程中必要的損耗和難以避免的損失所需要的材料。單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用量的確定不僅要經(jīng)過科學(xué)計算、統(tǒng)計調(diào)查、技術(shù)分析、設(shè)計圖紙測算等多種環(huán)節(jié)，而且要同相關(guān)部門協(xié)商標(biāo)準(zhǔn)直接人工成本

單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗用工時×標(biāo)準(zhǔn)工資率基本工作時數(shù)1.9（小時）休息和解決個人需要0.1清理和機器故障0.3廢品0.2單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時2.5（小時）每小時基本工資10（元）社會養(yǎng)老統(tǒng)籌1其他福利3單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時14（元）

2.5（小時）×14（元）=35（元）

標(biāo)準(zhǔn)制造費用

標(biāo)準(zhǔn)總制造費用=標(biāo)準(zhǔn)總固定費用+（直接人工總時數(shù)×單位直接人工變動制造費用）生產(chǎn)要素投入（1）（2）（3）標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量或標(biāo)準(zhǔn)工時標(biāo)準(zhǔn)價格或工資率標(biāo)準(zhǔn)成本（1）×（2）直接材料3.0公斤4.00元12.00元直接人工2.5小時14.00元35.00元變動制造費用2.5小時3.00元7.50元固定制造費用2.5小時5.00元12.50元

標(biāo)準(zhǔn)單位成本67.00元第五、成本差異分析

價格差異=實際耗用總量×（實際價格-標(biāo)準(zhǔn)價格）數(shù)量差異=（標(biāo)準(zhǔn)耗用總量–

實際耗用總量）×標(biāo)準(zhǔn)價格

其中：實際耗用總量=實際產(chǎn)量×實際單位材料耗用量或人工工時標(biāo)準(zhǔn)耗用總量=實際產(chǎn)量×標(biāo)準(zhǔn)單位材料耗用量或人工工第六、現(xiàn)代成本控制

作業(yè)成本制度作業(yè)成本管理(ABC)一、ABC的背景1.傳統(tǒng)成本計算的假設(shè)前提

(1)成本要素結(jié)構(gòu)(2)產(chǎn)品的生產(chǎn)特征2.現(xiàn)代生產(chǎn)環(huán)境的變化

(1)技術(shù)的發(fā)展CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP(2)產(chǎn)品特征3、傳統(tǒng)成本計算的局限性(1)間接費分配基礎(chǔ)的疑問(2)成本計算方法對決策的影響

一、ABC的背景(3)舉例說明例(1)單一品種的成本計算原材料直接歸入法人工費某一品種產(chǎn)品間接費用例(2)多品種的成本計算原材料直接人工不同品種產(chǎn)品直接歸入間接費用中間賬戶平均分配一、ABC的背景(1)技術(shù)的發(fā)展市場競爭由國內(nèi)向全球滲透規(guī)模經(jīng)濟向市場應(yīng)變能力轉(zhuǎn)化CIM是解決以上問題的現(xiàn)實選擇1、現(xiàn)代生產(chǎn)的大特征流動化、融業(yè)化、個性化、國際化、信息化2.需求多元化、個性化與產(chǎn)品壽命周期（1）個性化導(dǎo)致多元化（2）多元化導(dǎo)致產(chǎn)品壽命周期縮短（3）產(chǎn)品壽命周期的三種含義

一、ABC的背景（4）三種周期的相互關(guān)系市場周期

消費周期生產(chǎn)周期戰(zhàn)略管理與FMS的必然性1.戰(zhàn)略管理的兩大基本特征2.FMS來源于多元化與個性化特征3.FMS的基本思想第一，F(xiàn)MS是生產(chǎn)自動化的核心組成部分，生產(chǎn)自動化包括了四大內(nèi)容的組合*生產(chǎn)過程自動化*信息系統(tǒng)自動化*無人運行*多品種、小批量的FMS第二，F(xiàn)MS硬件要素市場要求多元化、短期化、細(xì)分化生產(chǎn)要求體現(xiàn)彈性戰(zhàn)略管理與(FMS柔性制造系統(tǒng))的必然性第三，F(xiàn)MS軟件要素CAD、CAM、CAT3、傳統(tǒng)成本計算的局限性共同費用分配基礎(chǔ)問題戰(zhàn)略管理與FMS的必然性傳統(tǒng)分配率(以機器小時為分配基礎(chǔ))分配率=$6000,000/75,000=8元/小時(注75,000是基礎(chǔ),不是動因)若A產(chǎn)品消耗資源傳統(tǒng)法總成本=1000*8=$8000

嚴(yán)格來講:A產(chǎn)品實際消耗資源質(zhì)控100*200=$20,000生產(chǎn)準(zhǔn)備1*300=$300合計成本：采購10*105=$1,050客戶訂單5*60=$300$23,650設(shè)備運轉(zhuǎn)2*1,000=$2,000

方法A方法B間接成本

制造費

間接材料

間接人工

其它費用分配基礎(chǔ)

機器小時

產(chǎn)品數(shù)量

人工小時

機器小時成本對象

間接成本

直接材料

直接材料

直接人工

直接人工

戰(zhàn)略管理與FMS的必然性本接間成直接成本本接間成直接成本二、ABC的基本原理二、ABC的基本原理1.資源的特征（1）分配與間接分配的矛盾*產(chǎn)品間接費內(nèi)容*間接分配，不符合成本效益原則*間接分配，搗漿糊（2）成本分配基礎(chǔ)與成本動因（3）固定成本與變動成本資源

預(yù)計費用

作業(yè)量分配基礎(chǔ)

約束性$60，0005，000（生產(chǎn)能力）$12酌量性$20，0004，000（預(yù)計）$5

$80,000$172.作業(yè)的劃分（1）ABC作業(yè)特征*多元化*作業(yè)鏈供應(yīng)商作業(yè)A作業(yè)B---作業(yè)C顧客（2）作業(yè)的分類*數(shù)量作業(yè)，由產(chǎn)品數(shù)量引起動因有：人工小時，機器小時，材料數(shù)量*批次作業(yè)，由次數(shù)引起設(shè)備調(diào)整，采購，銷貨訂單注：批次即非變動又非固定*輔助作業(yè)（包括產(chǎn)品，客戶）前者指生產(chǎn)過程，后者指銷售過程例如：新產(chǎn)品試制，生產(chǎn)技術(shù)改造，市場開發(fā)（1）動因是作業(yè)消耗資源的根本原因僅就批次作業(yè)與產(chǎn)品輔助作業(yè)的成本動因選擇舉例如下：（2）動因是產(chǎn)品消耗作業(yè)的橋梁（3）動因選擇第一種：業(yè)務(wù)動因以作業(yè)發(fā)生的次數(shù)為計量單位第二種：時間動因以作業(yè)所耗用的時間作為計量單位。第三種：直接動因以作業(yè)為橋梁，將產(chǎn)品耗用的資源直接進行歸集，從而計算產(chǎn)品或勞務(wù)的成本第七、目標(biāo)成本制度

目標(biāo)成本制度由日本汽車制造企業(yè)于1960年代創(chuàng)造，先是在日本國內(nèi)流傳，后來又傳播到西方發(fā)達國家。目標(biāo)成本制度的出現(xiàn)需要兩個基本的前提條件：一是企業(yè)產(chǎn)品為“大路貨”，企業(yè)不能夠直接控制價格，特別是不能隨意提高價格。1960年代日本汽車制造企業(yè)正在崛起，面臨的競爭對手是美國汽車制造企業(yè)。汽車是“大路貨”，而且美國企業(yè)幾乎在所有方面都優(yōu)于日本企業(yè)。因此，日本企業(yè)如果在競爭中達成一定的利潤目標(biāo)，只能降低成本。二是日本人發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)成本的大部分（有時在80%以上）在生產(chǎn)開始之前就已經(jīng)被研發(fā)和設(shè)計階段確定了，因此，對降低成本來說，生產(chǎn)階段并不是重點，重點應(yīng)該在研發(fā)和設(shè)計階段，通過選擇不同技術(shù)水平、不同材料和不同工藝上的設(shè)計方案，達成降低成本的目的。主要原則:

目標(biāo)成本=價格–

目標(biāo)利潤價格領(lǐng)先以客戶為中心以產(chǎn)品設(shè)計為重點突出流程設(shè)計組織跨部門的工作團隊

價值工程與分析

FV=---------C其中，V是價值(Value)的縮略語，F(xiàn)是意思是功能(Function)，C的意思是成本(Cost)。假設(shè)功能是100，成本為50時，用公式來計算其價值就是2.0。但是，功能與成本為100的話，價值就下降為1.0?！景咐?】太平洋家用電器制造公司（簡稱太平洋）最近經(jīng)精英咨詢公司的咨詢，正在實施低成本戰(zhàn)略。根據(jù)戰(zhàn)略的需要，現(xiàn)有的咖啡壺產(chǎn)品在現(xiàn)行價格水平上必須達到單位產(chǎn)品目標(biāo)利潤20美元，為此其目標(biāo)成本必須控制在90美元之內(nèi)，但現(xiàn)行的咖啡壺成本則為114美元，超出目標(biāo)成本24美元。按價值鏈和產(chǎn)品生命周期整理的咖啡壺成本的明細(xì)資料如圖表所示。一、生產(chǎn)運營管理及其構(gòu)成生產(chǎn)部門職能分析與管理常用管理工具簡介JIT生產(chǎn)管理TPM全面生產(chǎn)保全TQM和成本管理5S與6Sigma以及生產(chǎn)管理第八生產(chǎn)成本控制與方法高效的生產(chǎn)部門管理生產(chǎn)部門生產(chǎn)服務(wù)生產(chǎn)制造生產(chǎn)分析采購TPM人員分析計劃中期計劃現(xiàn)場物流控制………………生產(chǎn)管理(運營管理)總體構(gòu)成工廠管理五大要素Q:Quality——質(zhì)量C:Capital——資本D:Demand——生產(chǎn)量與交貨期S:Safety——安全M:Management——人員管理生產(chǎn)管理技術(shù)與應(yīng)用現(xiàn)代生產(chǎn)管理技術(shù)準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JIT）精細(xì)生產(chǎn)（LP）計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）統(tǒng)計的過程控制（SPC）全面生產(chǎn)性維護（TPM）……工業(yè)環(huán)境保護生產(chǎn)管理全面觀運營分析項目管理生產(chǎn)率管理質(zhì)量管理生產(chǎn)預(yù)測庫存控制中期計劃排程多級制造生產(chǎn)進度準(zhǔn)時生產(chǎn)人員與服務(wù)物流管理技術(shù)創(chuàng)新運營一體化設(shè)備規(guī)劃選址其他管理常見生產(chǎn)管理技術(shù)成組技術(shù)（50年代中期，蘇聯(lián)）JIT生產(chǎn)（60年代，日本）MRP(物料需求計劃)和MRP?（制造資源計劃）（60-70年代，美國）柔性制造、計算機集成制造（CIM）(60-80年代，英日美等)，和ERP相關(guān)統(tǒng)計質(zhì)量控制，全面質(zhì)量管理（TQM）（50-80年代，美國、日本、蘇聯(lián)等）精益生產(chǎn)（LeanProduction）（90年代初，美國、德國等）全面生產(chǎn)性維護TPM（TotalProductiveMaintains）統(tǒng)計過程控制SPC（StatisticalProcessControl）JIT——Just-In-Time，準(zhǔn)時化生產(chǎn)1953年日本的豐田汽車公司提出，1961年全公司推廣?；竞x是：在必要的時間、按照必要的數(shù)量、生產(chǎn)必要的制品。核心在于：強調(diào)準(zhǔn)時、準(zhǔn)量準(zhǔn)時生產(chǎn)是一種新的生產(chǎn)管理模式----無庫存生產(chǎn)方式：降低庫存---暴露問題--解決問題-降低庫存循環(huán)往復(fù)永無休止。

“一個從干毛巾上也要擠出更多水分的系統(tǒng)”由于準(zhǔn)時生產(chǎn)采用看板作業(yè)生產(chǎn)管理的工具，因而又有人稱之為看板管理方式拉式生產(chǎn)和推式生產(chǎn)1、后工序提取零件前向送貨缺點：庫存積壓，缺乏彈性后工序取貨優(yōu)點：防止過早、過量生產(chǎn)2、小批量生產(chǎn)小批量傳送理想狀態(tài)：一件生產(chǎn)一件運送好處：降低庫存、減少次品損失、降低資金占用3、用最后裝配工序來平衡全部生產(chǎn)MRP推進式，承認(rèn)庫存的作用牽引生產(chǎn)，消除浪費，是真正的按需生產(chǎn)方式。準(zhǔn)時生產(chǎn)的本質(zhì)與精髓1、消除七種浪費（1）、生產(chǎn)過度的浪費（2）、停工等待的浪費（3）、搬運的浪費（4）、加工本身的無效浪費（5）、庫存的浪費（6）、動作的浪費（7）、制造不良的浪費準(zhǔn)時生產(chǎn)的本質(zhì)與精髓2、以人為本的管理JIT生產(chǎn)不一定要計算機等先進的技術(shù)，但是需要所有的企業(yè)人員的積極參與。尊重員工、發(fā)揮員工的主動性與創(chuàng)造性。3、非成本主義成本主義原則：售價=成本+利潤JIT的原則：售價-成本=利潤JIT方式的目標(biāo)JIT生產(chǎn)方式追求什么樣目標(biāo)呢？-------不斷消除浪費，進行永無休止的改進。即追求兩個目標(biāo)：廢品量最低（零廢品）庫存量最低（零庫存）實施準(zhǔn)時生產(chǎn)的過程一、建立牽引生產(chǎn)系統(tǒng)外部牽引系統(tǒng)內(nèi)部牽引系統(tǒng)二、構(gòu)造準(zhǔn)時生產(chǎn)單元目標(biāo)：“把庫房搬到廠房里”“把庫房消滅在廠房中”途徑：U形制造單元C形制造單元TPM的目標(biāo)通過改善人和設(shè)備的素質(zhì)，來改善企業(yè)的素質(zhì)！使得設(shè)備更加有效地工作，使其產(chǎn)生的PQCDSM的輸出達到最大限度！設(shè)備管理維護與成本控制(TPM)TPM、PM、RCM、LCCTPM,TotalProductiveMaintenance,全面生產(chǎn)性維護，或者是全面生產(chǎn)保全體制PM，PreventiveMaintenance,預(yù)防性保全體制RCM，ReliabilityCenteredMaintenance,基于可靠性的保全,以可靠性為中心的保全LCC，LifeCycleCost,設(shè)備壽命周期費用生產(chǎn)活動中的輸入輸出關(guān)系TPM運行的八大支柱設(shè)備的七大損失五大支柱和質(zhì)量管理七大損失和設(shè)備綜合效率TPM活動管理過程TPM小組活動應(yīng)具備的條件：對所有員工進行TPM知識的培訓(xùn)管理人員的重視與親自參與形成便于活動的場所設(shè)定合理科學(xué)的TPM活動目標(biāo)根據(jù)PDCA以及相關(guān)的檢查表TPM活動場所的物理環(huán)境TPM活動板3-1TPM活動板3-2TPM活動板3-3TQM和成本管理

戴明環(huán)——PDCA使用PDCA原理，分析問題原因：TQM的基本工作思路就是PDCA即“四個階段八個步驟”計劃Plan分析現(xiàn)狀、找出問題排列圖、直方圖、控制圖分析問題產(chǎn)生的原因魚刺圖尋找核心原因排列圖、相關(guān)圖針對核心原因擬定措施、制定計劃6W2HPDCA方法介紹2實施Do執(zhí)行和貫徹計劃和措施按計劃執(zhí)行，嚴(yán)格落實檢查Check檢查計劃執(zhí)行的效果排列圖、直方圖、控制圖分析Analysis總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，處理差錯，納入標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化把遺留問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)入下一期計劃5S與6Sigma以及生產(chǎn)管理

什么是5S？5S日文英文定義例子整理seiriOrganization區(qū)分必需品和非必需品，現(xiàn)場不放置非必需品長期不用的物品放到倉庫整頓SeitonNeatness將尋找必需品的時間減少為零30秒就可以找到想要的東西清掃SeisoCleaning將崗位保持在無垃圾、無灰塵、干凈整潔的狀態(tài)誰使用，誰清潔清潔SeiketsuStandardization將整理、整頓、清掃進行到底，并且制度化管理公開化與透明化修養(yǎng)shitsukeDisciplineandtraining對于規(guī)定的事情大家都要執(zhí)行嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)團隊精神DMAIC模型——6sigma定義控制衡量分析改進DMAIC詳解DDefine

識別和確定需要改進的目標(biāo)。最高層的目標(biāo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo)（如：投資回報率，市場占有率），中層營運目標(biāo)可能是提高制造部門的生產(chǎn)量，項目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。利用采集數(shù)據(jù)方法確定潛在改進機會。MMeasure

測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)。為達到既定目標(biāo)，建立靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，通過分析標(biāo)準(zhǔn)探測數(shù)據(jù)，幫助監(jiān)測整個流程實施。AAnalyze

利用統(tǒng)計學(xué)工具對整個系統(tǒng)進行分析，并確定現(xiàn)存系統(tǒng)和流程表現(xiàn)與既定目標(biāo)之間的差距和解決的方法。IImprove

改善整個系統(tǒng)流程。運用項目管理和其他策劃管理工具，有建設(shè)性地尋找更好，更節(jié)省，更快的方法進行改進。并利用統(tǒng)計學(xué)方法衡量改善的效果。CControl

監(jiān)控新的系統(tǒng)流程。用修正，補償和激勵的方法是各種規(guī)則，程序，MRP，預(yù)算制度，運營指令和其他管理機制達到規(guī)范化。象ISO9000那樣使所有文件格式規(guī)范化，以期整個流程充分發(fā)揮功效。別人是怎樣做的？6σ管理法的改進目標(biāo)流程改進流程再造流程管理實施6σ管理法的步驟辨別核心流程與關(guān)鍵顧客D定義顧客需求D評估公司當(dāng)前工作M改進6σ管理法流程AI設(shè)計和再設(shè)計6σ管理法AI擴展并整合6σ管理法C9、生產(chǎn)計劃與成本控制生產(chǎn)計劃方法生產(chǎn)計劃應(yīng)用案例分析生產(chǎn)效率和生產(chǎn)利用率生產(chǎn)效率

實際產(chǎn)出生產(chǎn)效率＝————————

有效的生產(chǎn)能力生產(chǎn)利用率實際產(chǎn)出生產(chǎn)利用率＝——————————

設(shè)計的生產(chǎn)能力什么是FTF?動態(tài)庫存控制方法？

多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)，由于市場競爭的原因，不能按照正規(guī)的以銷定產(chǎn)的方式進行，在這種情況下，多數(shù)企業(yè)采取計劃方式進行庫存管理，結(jié)果是由于產(chǎn)出和銷售有一定的脫鉤，造成庫存的增加和不均衡的現(xiàn)象；FTF——福特資訊公司通過給眾多客戶的服務(wù)，總結(jié)出“FTF動態(tài)庫存控制方法”，經(jīng)過客戶的實施，取得了良好的經(jīng)濟效益；“FTF動態(tài)庫存控制方法”的核心思想：基于歷史統(tǒng)計科學(xué)安排生產(chǎn)動態(tài)最低庫存動態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例1統(tǒng)計A產(chǎn)品三年來(或多年)的出庫數(shù)據(jù)每個年度的月度出庫量：畫出變化圖動態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例2繪制三年中同一個月出庫量的變化圖動態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例3根據(jù)以上統(tǒng)計結(jié)果，預(yù)計2003年月度出庫量：根據(jù)月度出庫變化量，使用回歸分析技術(shù)，計算出2003年每個月度的出庫量；繪制2003年月度出庫量圖。動態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例4根據(jù)2003年每個月度的出庫量，及時調(diào)整下一個月度出庫量：即月度出庫量調(diào)整圖動態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例5根據(jù)前后兩個月度出庫量，然后根據(jù)A產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、生產(chǎn)能力以及相關(guān)原材料的采購周期確定最低庫存量；目標(biāo)：到6月底時，庫存量的最低限度為：7月份的庫存量×120%(“28理論”)實施：根據(jù)以上的庫存結(jié)果，使用JIT（Just-In-Time）生產(chǎn)管理技術(shù)，安排生產(chǎn)批次，即一旦庫存量低于最低限度，使用最少批次立即安排生產(chǎn)，保證最低庫存。動態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例6使用“FTF動態(tài)庫存控制程序”的關(guān)鍵：FTF動態(tài)庫存控制對于由于產(chǎn)品暢銷，企業(yè)可以完全按照訂單進行生產(chǎn)的企業(yè)不完全適用；在實施動態(tài)庫存控制階段，生產(chǎn)經(jīng)理要每周至少一次關(guān)注產(chǎn)品的庫存量及發(fā)貨量的變化，有計劃地調(diào)整最低庫存量，并相應(yīng)調(diào)整JIT計劃。由于FTF動態(tài)庫存控制程序涉及的部門比較多，包括財務(wù)、銷售、供應(yīng)以及生產(chǎn)等部門，所以，在實施時，必須拿出詳細(xì)的方案，經(jīng)過商議通過以后，得到其他部門的配合，方能夠順利實施。五、生產(chǎn)現(xiàn)場IE管理與成本控制工序分析搬運分析時間分析動作分析生產(chǎn)現(xiàn)場IE管理應(yīng)用搬運與布置課程內(nèi)容搬運和搬運改善改進搬運（MH）的步驟工序分析和搬運搬運分析和布置改善搬運和布置的案例1搬運和搬運改善加工和加工之間的間隔都是物料的搬運搬運：MaterialHandling,簡稱MH搬運和存儲，是浪費的表現(xiàn)加工費中的25-40%是搬運費作業(yè)期間的80%是搬運和停滯時間發(fā)生事故的85%是搬運作業(yè)引起的改進搬運方式的突破點整理整頓注意操作環(huán)節(jié)重視放置方法減少不合理搬運安全輕松的搬運重視搬運的連接點改進搬運的著眼點改善搬運的原則改善搬運的原則2改進搬運（MH）的步驟第一步：發(fā)現(xiàn)問題點第二步：制定目標(biāo)第三步：制定實施計劃第四步：詳細(xì)調(diào)查現(xiàn)狀第五步：制定對策第六步：實施改進第七步：驗證改進成果第八步：防止反彈第九步：總結(jié)改進階段第一步：發(fā)現(xiàn)問題點—QCDSM檢驗表QCDSM檢驗表三“不”檢驗表——不合理不經(jīng)濟不均衡4M檢驗表——Man機械Machine原材料Material工藝方法Method第二步:制定目標(biāo)—目標(biāo)案例成本Cost第三步：制定實施計劃第四步：詳細(xì)調(diào)查現(xiàn)狀第五步：制定對策第六步：實施改進第七步：驗證改進成果第八步：防止反彈制定或者修改標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)中注明修改的理由、注意事項等對相關(guān)的作業(yè)人員進行培訓(xùn)制定相應(yīng)的管理辦法進行宣傳和教育第九步：總結(jié)改進階段六、人員管理與成本控制(TCM)生產(chǎn)員工績效管理全面成本控制與管理TCM實施目標(biāo)與PDCA生產(chǎn)員工績效考核建立考核指標(biāo)體系正面指標(biāo)計時指標(biāo)計件指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)成本指標(biāo)設(shè)備操作與維護指標(biāo)參與改進小組指標(biāo)負(fù)面指標(biāo)違紀(jì)指標(biāo)什么是TCM？以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立由全員參與、包含作業(yè)管理全過程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動性，讓各部門全體員工自主改善，不斷降低成本，使經(jīng)營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進行生產(chǎn)管理與組織運做。TCM制度體系TCM目標(biāo)和PDCA可見成本人工成本：獎金工資原材料成本：原輔材料設(shè)備成本：設(shè)備購買、維護能源成本：水電氣汽管理成本：管理費用、培訓(xùn)費用不可見成本庫存資金成本：資金占用質(zhì)量成本：不合格品、廢品浪費成本：七種浪費謝謝各位！THANKYOU!附屬企業(yè)生產(chǎn)成本的核算第一節(jié)附屬企業(yè)生產(chǎn)成本核算概述第二節(jié)附屬企業(yè)生產(chǎn)成本的計算方法第三節(jié)附屬企業(yè)生產(chǎn)成本分類核算本章小結(jié)第一節(jié)附屬企業(yè)生產(chǎn)成本核算概述附屬企業(yè)是指施工企業(yè)所屬的為建筑安裝工程提供結(jié)構(gòu)件、材料和勞務(wù)，并實行獨立核算的生產(chǎn)單位，如附屬的預(yù)制構(gòu)件廠、機修廠、木材加工廠、機械站、運輸隊等。這些附屬企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)，主要提供給本企業(yè)的施工生產(chǎn)耗用，如果有剩余，也可對外銷售。下一頁返回一、附屬企業(yè)生產(chǎn)的類型1.按照生產(chǎn)工藝過程是否可以間斷分類（1）簡單生產(chǎn)，是指產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝過程不能間斷，不能或不便于劃分生產(chǎn)步驟的生產(chǎn)。其生產(chǎn)周期較短，通常在一個車間或一個場地上進行，一般沒有在產(chǎn)品或只有少量在產(chǎn)品。（2）復(fù)雜生產(chǎn)，是指產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝過程由若干個生產(chǎn)步驟第一節(jié)附屬企業(yè)生產(chǎn)成本核算概述組成的生產(chǎn)。復(fù)雜生產(chǎn)可分別在不同時間、不同地點進行，可以由一個車間完成，也可由幾個車間協(xié)作完成，所以也稱多步驟生產(chǎn)。2.按照生產(chǎn)組織的不同分類附屬企業(yè)生產(chǎn)按照生產(chǎn)組織的不同，可分為單件生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和大量生產(chǎn)。二、附屬企業(yè)生產(chǎn)成本核算的基本程序附屬企業(yè)生產(chǎn)成本核算的基本程序可概述如下；（1）歸集各項要素費用。（2）攤銷和預(yù)提成本費用。（3）分配輔助生產(chǎn)費用。下一頁上一頁返回第一節(jié)附屬企業(yè)生產(chǎn)成本核算概述（4）分配間接費用。（5）計算并結(jié)轉(zhuǎn)完工產(chǎn)品或作業(yè)的成本。三、附屬企業(yè)生產(chǎn)成本核算的意義（1）通過附屬工業(yè)生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)的核算，可以正確及時地反映生產(chǎn)費用的發(fā)生情況，使領(lǐng)導(dǎo)和群眾對生產(chǎn)過程的各項耗費做到心中有數(shù)，便于控制生產(chǎn)費用，厲行節(jié)約。（2）通過附屬工業(yè)生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)的核算，可以計算各種產(chǎn)品的總成本和單位成本，反映產(chǎn)品成本的超降情況，以便采取措施進一步挖掘潛力，降低產(chǎn)品成本。（3）通過附屬工業(yè)生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)的核算，可以反映在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的增減變動和結(jié)存情況，加強對在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的管理。下一頁上一頁返回第一節(jié)附屬企業(yè)生產(chǎn)成本核算概述（4）通過附屬工業(yè)生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)的核算，可以反映各個附屬工業(yè)企業(yè)和輔助生產(chǎn)單位及其所屬車間的生產(chǎn)活動的經(jīng)濟效益，便于學(xué)先進，找差距，開展社會主義勞動競賽。四、附屬企業(yè)生產(chǎn)核算的成本項目附屬企業(yè)單位產(chǎn)品和作業(yè)的成本，也是由材料費、人工費、固定資產(chǎn)折舊費等生產(chǎn)費用組成的，在計算產(chǎn)品的成本時，也要將生產(chǎn)費用按照經(jīng)濟用途分為成本項目。為了考核產(chǎn)品成本計劃的執(zhí)行情況，分析成本超降的原因，附屬企業(yè)產(chǎn)品的成本項目一般應(yīng)分為如下各項；（1）人工費。（2）材料費。（3）其他直接費。（4）間接費用。下一頁上一頁返回第一節(jié)附屬企業(yè)生產(chǎn)成本核算概述五、附屬企業(yè)生產(chǎn)成本明細(xì)分類核算附屬工業(yè)生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)的核算，除了設(shè)置“工業(yè)生產(chǎn)”或“生產(chǎn)成本——工業(yè)生產(chǎn)成本”和“輔助生產(chǎn)”或“生產(chǎn)成本——輔助生產(chǎn)成本”科目，用以總括反映附屬工業(yè)企業(yè)和輔助生產(chǎn)單位在一定時期發(fā)生的生產(chǎn)費用外，為了進一步了解生產(chǎn)費用發(fā)生的詳細(xì)情況和計算產(chǎn)品成本，還必須設(shè)置有關(guān)生產(chǎn)費用的各種明細(xì)分類賬，包括產(chǎn)品成本明細(xì)分類賬、間接費用明細(xì)分類賬、廢品損失明細(xì)分類賬等，用來反映生產(chǎn)費用的發(fā)生和分配的詳細(xì)情況，并據(jù)以進行產(chǎn)品成本的計算。上一頁返回第二節(jié)附屬企業(yè)生產(chǎn)成本的計算方法一、品種法品種法是以產(chǎn)品品種作為成本核算對象歸集生產(chǎn)費用計算產(chǎn)品成本的方法。它主要適用于大量大批單步驟生產(chǎn)的企業(yè)，例如砂石開采、混凝土攪拌、運輸作業(yè)等。二、分步法分步法是指以各種產(chǎn)品及其所經(jīng)過的生產(chǎn)