決策理論的研究與發(fā)展

決策理論的研究與發(fā)展

中小企業(yè)的全面管理策略無法應(yīng)對環(huán)境變化第二次世界大戰(zhàn)后，隨著現(xiàn)代生產(chǎn)、科學(xué)和技術(shù)的高度分離和全面，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大。特別是跨國公司,不僅經(jīng)濟(jì)規(guī)模龐大,而且企業(yè)的經(jīng)營活動范圍超越了國界,外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化,面臨著更加動蕩不安和難以預(yù)料的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和社會環(huán)境,管理十分復(fù)雜。在這種情況下,對企業(yè)整體的活動進(jìn)行統(tǒng)一管理就顯得格外重要了。正確決策成為企業(yè)家的首要任務(wù)。尤其是戰(zhàn)略決策,關(guān)乎企業(yè)存亡,一個決策不當(dāng)就可能導(dǎo)致滿盤皆輸。因此,決策理論的研究隨之興起。推進(jìn)決策理論研究決策理論學(xué)派是以社會系統(tǒng)論為基礎(chǔ),吸收了行為科學(xué)、系統(tǒng)論的觀點(diǎn),運(yùn)用電子計算機(jī)技術(shù)和統(tǒng)籌學(xué)的方法而發(fā)展起來的一種理論。是從社會系統(tǒng)學(xué)派中獨(dú)立出來的一個學(xué)派。主要代表人物是美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會科學(xué)家赫伯特·西蒙(HerbertAlexanderSimon,1916~2001)。他在管理學(xué)、組織行為學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、社會學(xué)、計算機(jī)科學(xué)方面都有所造詣。其代表作有《管理行為》(1945年)和《管理決策的新科學(xué)》(1960年)。由于他在決策理論的研究方面作出了貢獻(xiàn),被授予1978年度的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。他是管理學(xué)家中惟一獲此殊榮者。另一代表人物是斯坦福大學(xué)的管理學(xué)教授、博學(xué)多才的詹姆斯·馬奇(JamesG.March,1916-),他于1953年在美國耶魯大學(xué)獲得博士學(xué)位,以后在卡耐基工藝學(xué)院任教。1964年成為加利福尼亞大學(xué)的社會科學(xué)學(xué)院的首任院長。1970年成為美國斯坦福大學(xué)管理學(xué)教授。是公認(rèn)的組織決策研究領(lǐng)域最有貢獻(xiàn)的學(xué)者之一。他與西蒙合著過《組織》一書,開創(chuàng)了一個新的研究領(lǐng)域。進(jìn)行決策的過程就是為管理而做決策西蒙雖然是決策學(xué)派的代表人物,但他的許多思想是從巴納德中吸取來的,他發(fā)展了巴納德的社會系統(tǒng)學(xué)派,并提出了決策理論,建立了決策理論學(xué)派,形成了一門有關(guān)決策過程、準(zhǔn)則、類型及方法的較完整的理論體系。其理論要點(diǎn)如下:(1)決策貫穿管理的全過程,決策是管理的核心。西蒙指出,組織中經(jīng)理人員的重要職能就是作決策。他認(rèn)為,任何作業(yè)開始之前都要先做決策,制定計劃就是決策,組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制也都離不開決策。這四個階段中的每一個階段本身就是一個復(fù)雜的決策過程。(3)在決策標(biāo)準(zhǔn)上,用“令人滿意”的準(zhǔn)則代替“最優(yōu)化”準(zhǔn)則。以往的管理學(xué)家往往把人看成是以“絕對的理性”為指導(dǎo),按最優(yōu)化準(zhǔn)則行動的理性人。西蒙認(rèn)為事實(shí)上這是做不到的,應(yīng)該用“管理人”假設(shè)代替“理性人”假設(shè),“管理人”不考慮一切可能的復(fù)雜情況,只考慮與問題有關(guān)的情況,采用“令人滿意”的決策準(zhǔn)則,從而可以做出令人滿意的決策。(4)一個組織的決策根據(jù)其活動是否反復(fù)出現(xiàn)可分為程序化決策和非程序決策。經(jīng)常性的活動的決策應(yīng)程序化,以降低決策過程的成本;只有非經(jīng)常性的活動,才需要進(jìn)行非程序化的決策。決策理論的缺陷啟示一:從管理職能的角度來說,決策理論提出了一條新的管理職能。針對管理過程學(xué)派的五項(xiàng)管理職能,西蒙提出決策是管理的職能,決策貫穿于組織活動全部過程,進(jìn)而提出了“管理的核心是決策”的命題,而傳統(tǒng)的管理學(xué)派是把決策職能納入到計劃職能當(dāng)中的。由于決策理論不僅適用于企業(yè)組織,而且適用于其他各種組織的管理,具有普遍的適用意義。因此,“決策是管理的首要職能”現(xiàn)在已得管理學(xué)家和企業(yè)家的普遍認(rèn)同。啟示二:首次強(qiáng)調(diào)了管理行為執(zhí)行前分析的必要性和重要性。在決策理論之前的管理理論,管理學(xué)家的研究重點(diǎn)集中在管理行為的本身的研究中,而忽略管理行為的分析。西蒙把管理行為分為“決策制定過程”和“決策執(zhí)行過程”,并把對管理的研究的重點(diǎn)集中在“決策制定過程”的分析中。正如西蒙所指出的那樣:所有這類討論都沒有充分注意任何行動開始之前的抉擇——關(guān)于要干什么事情的決定,而不是決定的執(zhí)行……,任何實(shí)踐活動,無不包含著“決策制定過程”和“決策執(zhí)行過程”。然而,管理理論既要研究后者也要研究前者這一點(diǎn),卻還沒有得到普遍承認(rèn)。決策理論也存在以下缺陷:(1)管理是一種復(fù)雜的社會現(xiàn)象,僅靠決策也無法給管理者有效的指導(dǎo),更不能代替全部管理工作,因而對企業(yè)的整體管理工作指導(dǎo)性不大?？状木瓦@樣說:盡管決策制定對管理是重要的,但在管理學(xué)理論上是一個太狹隘的重點(diǎn),而如果將它的含義加以擴(kuò)展的話,則它又是一個太寬廣的重點(diǎn)。因?yàn)闆Q策理論既可以應(yīng)用于魯濱遜所碰到的問題方面,也可以應(yīng)用于美國鋼鐵公司的問題上。(2)決策學(xué)派沒有把管理決策和人們的其他決策行為區(qū)別開來。決策并非只存在管理行為中,人們的日?；顒又幸财毡榇嬖跊Q策,如人們?nèi)粘Ｉ钭鍪露夹枰獩Q策,組織中非管理人員的活動也需要決策,但這些決策行為都不是管理行為。之所以沒有把管理決策和人們的其他行為區(qū)別開來,根本原因是決策學(xué)派沒有認(rèn)識到管理的本質(zhì)。這個批評極為尖銳。但不能否認(rèn)把決策視為重要的管理職能是一種卓越的創(chuàng)見,對經(jīng)理人員的指導(dǎo)作用不可小視。驗(yàn)主義學(xué)派的分析經(jīng)理角色學(xué)派是60年代末、70年代初出現(xiàn)的一個管理學(xué)派,主要通過對經(jīng)理所擔(dān)任的角色的分析來考察經(jīng)理的職務(wù)和工作,以求提高管理效率。這與經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派重視經(jīng)理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有異曲同工之妙。該學(xué)派認(rèn)為,其他一些管理學(xué)派未能全面地理論結(jié)合實(shí)際;不能反映經(jīng)理工作的真正面貌和實(shí)質(zhì),因而對提高經(jīng)理的工作效率幫助有限。他們采取的方法是,一方面采用日記的方法對經(jīng)理的工作活動進(jìn)行系統(tǒng)地觀察記載,另一方面又在觀察的過程之中及觀察結(jié)束以后對經(jīng)理的工作內(nèi)容進(jìn)行分類。這樣,既得到了有關(guān)經(jīng)理工作特點(diǎn)的資料,又得到了有關(guān)經(jīng)理工作內(nèi)容的描述,從而可以更深人地了解經(jīng)理工作的實(shí)質(zhì)。主要內(nèi)容:關(guān)系權(quán)力主體的共同之點(diǎn)該學(xué)派的主要代表人物是加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)教授亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)。他主要通過對管理者基本活動的直接觀察和跟蹤來研究管理,而不是從本本出發(fā),更不迷信任何教條,哪怕是理論上十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕虠l。他以實(shí)際觀測為依據(jù),研究管理者如何工作,怎樣決策,怎樣形成發(fā)展戰(zhàn)略,組織如何運(yùn)行,組織中的權(quán)力關(guān)系是如何組成和行使的等等。經(jīng)過對這些問題的細(xì)致觀察和深入思考,提出了獨(dú)辟溪徑的見解,創(chuàng)立了經(jīng)理角色學(xué)派。他認(rèn)為,管理過程學(xué)派提出的管理職能不能反映經(jīng)理工作的真正面貌和實(shí)質(zhì),于是親自對各種類型的經(jīng)理角色,從車間主任到美國總統(tǒng)的工作情況進(jìn)行追蹤調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn),在各種經(jīng)理類型的經(jīng)理職務(wù)之間存在著一些區(qū)別,也存在著一些基本的共同之點(diǎn),找出這些共同之點(diǎn)就可以找到探討提高經(jīng)理效率的共同規(guī)律性的東西。他于1968年完成了博士學(xué)位論文《工作中的經(jīng)理——由有結(jié)構(gòu)的觀察確定的經(jīng)理的活動、角色和程序》,在此基礎(chǔ)上于1973年出版了代表作《經(jīng)理工作的性質(zhì)》一書,成為經(jīng)理角色學(xué)派的經(jīng)典著作。除明茨伯格外,經(jīng)理角色學(xué)派還有其他一些代表人物。如喬蘭,他用結(jié)構(gòu)分析的方法對三個小公司的總經(jīng)理所擔(dān)任的角色進(jìn)行了研究,并于1969年出版了《小公司的經(jīng)理》一書;科斯廷,在對200個中層經(jīng)理所擔(dān)任的各種角色進(jìn)行研究后,于1970年出版了《工商業(yè)和政府中的管理輪廓》一書;還有1971年9月在英國運(yùn)籌學(xué)學(xué)會大會上作《對變動環(huán)境中的經(jīng)理角色的某些觀察》演講的英國的貝克斯;1968年發(fā)表《角色理論論》一文的薩爾賓和艾倫;1966年出版《角色理論:概念和研究》一書的作者托馬斯和比德爾;1966年發(fā)表《經(jīng)理工作角色和關(guān)系》論文的托馬森,等等。這些著作和論文,都從不同的角度對經(jīng)理角色進(jìn)行了闡述,豐富了這一學(xué)派的理論。明茨恩格斯關(guān)于經(jīng)理工作職責(zé)的特點(diǎn)明茨伯格的《經(jīng)理工作的性質(zhì)》一書全面闡述了經(jīng)理角色學(xué)派的主要觀點(diǎn)。其核心內(nèi)容如下:一是生動描述了經(jīng)理工作的六個共同特點(diǎn)。明茨伯格認(rèn)為,各類經(jīng)理的工作內(nèi)容雖不盡相同,但有以下共同特點(diǎn):(3)首先處理現(xiàn)實(shí)的、具體的、明確的、非例行的工作;(4)以口頭交流為主,書面聯(lián)系為輔;(5)大部分時間用于內(nèi)外聯(lián)系,處于神經(jīng)中樞的位置;(6)行使著職權(quán),承擔(dān)著責(zé)任,也享受著好處。用現(xiàn)在的話說,體現(xiàn)了權(quán)責(zé)利三者的結(jié)合。這些關(guān)于經(jīng)理工作特點(diǎn)的描述,向人們形象地展示了經(jīng)理工作的實(shí)際狀況,一個忙忙碌碌、馬不停蹄的經(jīng)理形象躍然紙上。二是綜合歸納了經(jīng)理的三類十種角色。他指出,經(jīng)理一般擔(dān)任十種角色,這十種角色可分為三類:(1)人際關(guān)系方面的角色,包括掛名首腦、聯(lián)絡(luò)者和領(lǐng)導(dǎo)者;(2)信息方面的角色,包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人;(3)決策方面的角色,包括企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。這十種角色是一個相互聯(lián)系、密不可分的整體。表明經(jīng)理是一位全面負(fù)責(zé)的人,同時又要擔(dān)任一系列的專業(yè)化工作,既是通才又是專家。明茨伯格關(guān)于經(jīng)理十種角色的歸納具有首創(chuàng)性,使人們了解了經(jīng)理工作的復(fù)雜性和重要性,從而有利于對經(jīng)理人才的選拔和培養(yǎng)。對經(jīng)理認(rèn)識自己的地位和作用也有很大的幫助。三是明確概括了經(jīng)理的6項(xiàng)基本目標(biāo)任務(wù)。(1)主要目標(biāo)是保證組織實(shí)現(xiàn)企業(yè)基本目標(biāo)——有效地生產(chǎn)出某些產(chǎn)品或服務(wù)。(2)為此必須設(shè)計和規(guī)劃其組織業(yè)務(wù)并對這些規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)督,以保證工作流程有一個穩(wěn)定的模型。(3)必須負(fù)責(zé)組織的戰(zhàn)略決策系統(tǒng),并使組織以一種可控制的方式適應(yīng)于變動的環(huán)境。(4)必須保證組織為那些對組織有影響的人服務(wù)。對組織有影響力的人對經(jīng)理施加動力,以便組織為其共同目標(biāo)服務(wù)。(5)必須在組織同環(huán)境之間建起關(guān)鍵的信息聯(lián)系。由于經(jīng)理具有正式的權(quán)威,只有他能夠處于某些特殊的信息的神經(jīng)中樞。(6)作為正式的權(quán)威,負(fù)責(zé)所在組織的等級制度運(yùn)行。六項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)也就是經(jīng)理的六項(xiàng)主要職責(zé),可以看出經(jīng)理的責(zé)任之重。四是具體分析了經(jīng)理工作的差異和原因。他認(rèn)為經(jīng)理工作在內(nèi)容和特點(diǎn)上是有差別的,其原因可以用四個方面的變數(shù)來解釋。(1)環(huán)境方面的變數(shù),包括周圍環(huán)境、產(chǎn)業(yè)部門以及組織的特點(diǎn);(2)職務(wù)方面的變數(shù),包括職務(wù)的級別及所負(fù)擔(dān)的職能;(3)個人方面的變數(shù),包括擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者的個性和風(fēng)格上的特點(diǎn);(4)情緒方面的變數(shù),包括許多與時間有關(guān)的因素。經(jīng)理工作的變化可概括歸類為八種基本類型:聯(lián)系人(強(qiáng)調(diào)聯(lián)絡(luò)者和掛名首腦的角色);政治經(jīng)理(部門發(fā)言人和談判者的角色);企業(yè)家(企業(yè)家和談判者的角色);內(nèi)當(dāng)家(資源分配者角色);實(shí)時經(jīng)理(故障排除者角色);協(xié)調(diào)經(jīng)理(領(lǐng)導(dǎo)者角色);專家經(jīng)理(監(jiān)聽者和發(fā)言人角色);新經(jīng)理(聯(lián)絡(luò)者和監(jiān)聽者角色)。五是系統(tǒng)總結(jié)了提高經(jīng)理工作效率的十大要點(diǎn)。(1)與下屬同享信息?！虮容^重要的工作,由下屬擬定方案,最后自己審批即可;◎最為重要、最復(fù)雜和最敏感的問題,如屬于機(jī)構(gòu)改組、組織擴(kuò)展、重大矛盾事件等,必須親自處理。(3)在共享信息的基礎(chǔ)上,由兩三個人分組分擔(dān)經(jīng)理的職務(wù)。(7)既要掌握具體的情節(jié),又要具有全局的觀點(diǎn)。(8)充分認(rèn)識自己在組織中的影響。(9)處理好各種對組織有影響力的人和機(jī)構(gòu)的關(guān)系。(10)利用管理科學(xué)家的知識和才能。從中人們可以清楚地了解,提高經(jīng)理工作效率的途徑和方法。另外明茨伯格還論述了經(jīng)理工作的科學(xué)程序問題。指出一切經(jīng)理級的決策行動都可以用高級程序的語言加以描述。經(jīng)理可使用一個具體的程序——排時間的程序來控制他的一切活動。以經(jīng)理角色學(xué)派為例經(jīng)理角色學(xué)派的理論,全面剖析了經(jīng)理工作的特點(diǎn)、類型和工作方法,不僅有助于經(jīng)理改進(jìn)自己的工作,提高工作效率,也對人們理解經(jīng)理人的角色、工作性質(zhì)、職能具有重要意義。當(dāng)前在我國,經(jīng)理階層尚未真正形成,為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,迫切需要培養(yǎng)造就一大批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人,并且建立一種既能有效地發(fā)揮經(jīng)理的積極性、創(chuàng)造性,又能約束其濫用職權(quán)的現(xiàn)代企業(yè)制度。對此,經(jīng)理角色學(xué)派和管理職能學(xué)派都為我們提供了較好的理論基礎(chǔ)。其實(shí)對經(jīng)理工作而言,管理職能學(xué)派是抽象的概括,而經(jīng)理角色學(xué)派則是形象的寫真,二者并不矛盾。當(dāng)然,經(jīng)理角色學(xué)派也并非無懈可擊。有人對經(jīng)理的十種角色和管理行為是否包含了所有的管理行為表示懷疑。管理大師孔茨評價說:明茨伯格所歸納的那些作用是不完整的。從中人們找不到無疑是重要的管理活動,如建立組織、選拔和獎勵管理者,以及決定主要的策略等。刪去了這些內(nèi)容,會使人懷疑在他的實(shí)例中的管理者是否是真正有效的經(jīng)理。這個批評一語中的。人們的確從中看到的是一個陷于日常事務(wù)的經(jīng)理,而不是具有戰(zhàn)略眼光、高瞻遠(yuǎn)矚的決策人。特別是作為法人代表的總經(jīng)理,其首要職能是戰(zhàn)略決策,應(yīng)從日常事務(wù)中解脫出來才行。這可能是明茨伯格沒有將車間主任和公司總經(jīng)理加以區(qū)別分析的緣故。權(quán)宜應(yīng)變、隨機(jī)而變的理念。在外部環(huán)境權(quán)變理論學(xué)派是20世紀(jì)60年代末70年代初在美國經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的管理理論。20世紀(jì)60年代末,當(dāng)時西方比較盛行的古典管理理論以及過程管理理論、行為科學(xué)、經(jīng)驗(yàn)主義等管理理論,都是以研究企業(yè)內(nèi)部的管理問題為主,而忽視了企業(yè)外部環(huán)境對管理績效的影響。而且大多都在追求普遍適用的、最合理的模式與原則,在解決企業(yè)面臨瞬息萬變的外部環(huán)境時都顯得無能為力。經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派雖然否定了管理的普遍原則,也未涉及外部環(huán)境的變化。而60年代末,企業(yè)管理的重心已經(jīng)從內(nèi)部向外部轉(zhuǎn)移,在多變的外部環(huán)境面前,企業(yè)的管理者常感到管理無方,迫切需要一種可以指導(dǎo)他們在多變的環(huán)境中實(shí)施有效管理的理論。在這樣的情況下,一些管理學(xué)家提出了權(quán)變管理的思想。“權(quán)變”就是權(quán)宜應(yīng)變、隨機(jī)而變的意思。進(jìn)入70年代以后,權(quán)變理論在美國受到廣泛的重視。主要代表人物研究權(quán)變理論的人比較多。最早運(yùn)用權(quán)變思想來研究管理問題的人是伯恩斯和斯托克。他們在對生產(chǎn)不同產(chǎn)品的20個企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究后提出:企業(yè)按照目標(biāo)、任務(wù)、工藝,以及外部環(huán)境等活動條件的不同,可以分為“穩(wěn)定型”和“變化型”兩大基本類型?！胺€(wěn)定型”企業(yè)宜采用有一種嚴(yán)格規(guī)定的“機(jī)械式”的組織形式;“變化型”企業(yè)宜采用相當(dāng)靈活的“有機(jī)式”的組織模式。保羅·勞倫斯和杰伊·洛希被稱為是現(xiàn)代權(quán)變學(xué)說的創(chuàng)始者。1967年他們合寫《組織和環(huán)境》一書,論述了外部環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。他們的基本主張是:按照不同的形勢、不同的企業(yè)類型、不同的目標(biāo)和價值,采取不同的管理方法。另一位創(chuàng)始人是美國心理學(xué)家弗萊德·E·菲德勒博士。他從1951年起進(jìn)行了長達(dá)15年的調(diào)查,提出了“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式”。他認(rèn)為,任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)都可能是有效的,關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者必須與環(huán)境情景相適應(yīng)。他的主要著作有:《讓工作適合管理者》(1965)、《領(lǐng)導(dǎo)方式與有效的管理》。英國女管理學(xué)家瓊·伍德沃德教授也是權(quán)變理論學(xué)派代表人物。她在20世紀(jì)50年代,和助手們對英國南伊塞克斯的100家公司進(jìn)行了廣泛的調(diào)查,在此基礎(chǔ)上于1965年發(fā)表了《工業(yè)組織:理論與實(shí)踐》,證明了企業(yè)組織的技術(shù)分系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)具有直接的相互關(guān)系。此外,美國企業(yè)史學(xué)家、戰(zhàn)略管理奠基人阿爾弗雷德·錢德勒博士,在1962年發(fā)表的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中,也表述了權(quán)變理論的思想。他指出,在不同的條件下,有多種組織方案。組織管理結(jié)構(gòu)是隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化的,而戰(zhàn)略本身又由于市場的、金融的、科學(xué)技術(shù)的和其他條件的變化而變化。權(quán)變學(xué)派的主要代表人物是美國管理學(xué)家弗雷德·盧桑斯教授。他在1973年發(fā)表了《權(quán)變管理理論:走出叢林的道路》的文章,1976年又出版了《管理導(dǎo)論:一種權(quán)變學(xué)說》,系統(tǒng)地介紹了權(quán)變管理理論,提出了用權(quán)變理論可以統(tǒng)一各種管理理論的觀點(diǎn)。選用的管理模式和管理方式權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為,在現(xiàn)實(shí)中不存在一成不變、普遍適用的理想化的“最佳”管理理論和方法。管理應(yīng)隨機(jī)應(yīng)變,即采用什么樣的管理理論、方法及技術(shù)應(yīng)取決于組織的環(huán)境。就是要把環(huán)境對管理的作用具體化。權(quán)變理論認(rèn)為,組織和組織成員的行為是復(fù)雜的,其所處的環(huán)境也是復(fù)雜多變的,因此,應(yīng)該根據(jù)具體情況來選用合適的管理模式和適宜的管理方式。這就是權(quán)變理論學(xué)派的核心思想。該學(xué)派是以所謂的“超Y理論”,即行為科學(xué)中人的特性的“復(fù)雜人”假設(shè)為依據(jù),認(rèn)為并不是在所有的情況下Y理論都比X理論效率高。管理思想和管理方式應(yīng)該依據(jù)成員素質(zhì)、工作特點(diǎn)和環(huán)境情況而定。在不同的情況下要采取不同的管理方法。其思想要點(diǎn)是:(1)人們是懷著許多不同的需要加入工作組織的,而人們的需要有不同的類型,有的人需要正規(guī)化的組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度,有的人卻需要更多的自治,更多的責(zé)任,更多發(fā)揮創(chuàng)造性的機(jī)會,以體現(xiàn)責(zé)任和成就感。(2)組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng)。(3)組織機(jī)構(gòu)和管理層次的劃分,職工的培訓(xùn)和工作的分配、工資報酬、控制程度的安排都要從工作的性質(zhì)、工作目標(biāo)、職工素質(zhì)等方面來考慮,不能千篇一律。(4)當(dāng)一個目標(biāo)達(dá)到以后,可以繼續(xù)激起職工的成就感,使之為達(dá)到新的、更高的目標(biāo)而努力。環(huán)境和管理的變化因數(shù)權(quán)變理論學(xué)派強(qiáng)調(diào)要依托環(huán)境因素和管理思想及管理技術(shù)因素之間的變數(shù)關(guān)系來確定的一種最有效的管理方式。該學(xué)派認(rèn)為,管理同環(huán)境之間存在著一定的函數(shù)關(guān)系,但不一定是因果關(guān)系。這種函數(shù)關(guān)系可以解釋為“如果——就要”的關(guān)系,即“如果”某種環(huán)境或情況存在或發(fā)生,“就要”相應(yīng)采用某種管理思想和方法。權(quán)變理論稱企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境是自變量,而管理的理論、方法和技術(shù)是因變量。盧桑斯把環(huán)境和管理變化因數(shù)作了如下分析。(1)環(huán)境變數(shù):分為外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境兩個方面。外部環(huán)境又分一般的和特有的兩種。一般的外部環(huán)境是由社會的、技術(shù)的、經(jīng)濟(jì)的和政治、法律的力量所組成。這些變數(shù)對企業(yè)的影響一般不是直接的,但卻是巨大的。特有的外部環(huán)境包括供應(yīng)者、顧客、競爭者。他們也在企業(yè)的外面,卻直接影響企業(yè)。比如,企業(yè)在供過于求的市場環(huán)境中經(jīng)營,采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu),更適于達(dá)到組織目標(biāo);如果在供不應(yīng)求的市場環(huán)境中經(jīng)營,則采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)可能會更好一些。內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、決策、交流和控制過程,以及工藝的組織狀態(tài)等變數(shù)。它與外部環(huán)境各變數(shù)間是相互關(guān)聯(lián)、相互依存的。(2)管理變數(shù):主要是指過程學(xué)派、計量學(xué)派、行為學(xué)派、系統(tǒng)學(xué)派等所主張的管理觀念和技術(shù)。主要包括:◎過程學(xué)派的計劃、組織、指揮、交流和控制;◎計量學(xué)派的基本的計量方法、決策模式、運(yùn)籌學(xué);◎行為學(xué)派的學(xué)習(xí)、行為的改變、動機(jī)的形成、集體動態(tài)、組織行為;◎系統(tǒng)學(xué)派的普通系統(tǒng)理論、系統(tǒng)設(shè)計和分析、信息管理系統(tǒng)。學(xué)校的權(quán)力轉(zhuǎn)移管理方法權(quán)變學(xué)派的管理方法分計劃制訂、組織設(shè)計和權(quán)變控制三個步驟。1.明確活動目標(biāo),確保作業(yè)活動的模權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為,為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)所確定的目標(biāo),需要制定計劃。其內(nèi)容包括明確企業(yè)總?cè)蝿?wù),確定產(chǎn)生主要成果的領(lǐng)域,規(guī)定具體的目標(biāo),以及制定目標(biāo)所需要的政策、方案和程序。在制定計劃以前,要對環(huán)境中的機(jī)會、組織的能力與資源、經(jīng)營管理上的興趣和愿望、對社會的責(zé)任四個方面因素及其相互關(guān)系進(jìn)行分析。權(quán)變學(xué)派認(rèn)為,要根據(jù)不同的情況,分別制定“有目標(biāo)的計劃”和“指導(dǎo)性的計劃”。對封閉式的機(jī)械組織和程序化的活動來說,明確目標(biāo)是可行的,并能收到良好的效果。但是對開放式有機(jī)組織和非程序化的作業(yè)活動來說,明確目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)而規(guī)定的效果就不會那么理想,應(yīng)以模糊的指導(dǎo)性計劃為好。在比較復(fù)雜的管理過程中要能恰當(dāng)?shù)卣莆彰鞔_性和模糊性相結(jié)合的度是非常重要的。2.從市場運(yùn)行狀況,可分為自然企業(yè)和外部環(huán)境權(quán)變理論學(xué)派在組織結(jié)構(gòu)方面的共同點(diǎn)是,把企業(yè)看成是一個“開放式系統(tǒng)”,是一個受外界環(huán)境影響而又對外界環(huán)境施加影響的系統(tǒng)。組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計,必須與組織任務(wù)的要求、外在環(huán)境要求以及組織成員的需要等互相一致,組織才能有效。勞倫斯和洛希提出,按照生產(chǎn)系統(tǒng)的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度,以及從外部環(huán)境獲得信息的清晰程度等因素,企業(yè)結(jié)構(gòu)可分為以下4種模式:(1)市場等外部條件變化快、內(nèi)部各種產(chǎn)品之間工藝技術(shù)差別大的企業(yè),例如:美國通用汽車公司;組織設(shè)計為按產(chǎn)品劃分為各個事業(yè)部;(2)外部環(huán)境變化較快,但工藝技術(shù)差別不大的企業(yè),例如:美國休斯飛機(jī)公司,組織設(shè)計采取矩陣組織結(jié)構(gòu);(3)外部環(huán)境穩(wěn)定,工藝技術(shù)也較穩(wěn)定的企業(yè),例如:美國大陸包裝品公司,組織設(shè)計采用直線職能制結(jié)構(gòu);(4)外部環(huán)境十分穩(wěn)定,而且產(chǎn)品非常單一的企業(yè),例如:美國麥當(dāng)勞公司,采用高度集權(quán)結(jié)構(gòu)。3.對自己任務(wù)的控制權(quán)變控制是在動態(tài)過程中,領(lǐng)導(dǎo)者個性與領(lǐng)導(dǎo)情境之間的相互關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者的個性,一種類型是“以關(guān)系為動因”的,憑借領(lǐng)導(dǎo)者良好的人際關(guān)系完成任務(wù)并以此來獲得自我尊重的。另一種是“以任務(wù)為動因”的,通過自己的才干來完成任務(wù)并以此得到尊重和滿足。領(lǐng)導(dǎo)情境包括三個方面。一是領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系,指的是領(lǐng)導(dǎo)人得到或感到群體成員認(rèn)可和支持的程度;二是任務(wù)的結(jié)構(gòu)性,指的是任務(wù)的明確性程度,上下級之間的關(guān)聯(lián)性程度及對工作目標(biāo)、程序、進(jìn)度所作規(guī)定的詳盡程度;三是職位權(quán)力,是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施獎懲的能力以及通過組織制裁的權(quán)威性。如果領(lǐng)導(dǎo)者得到群體支持,任務(wù)的結(jié)構(gòu)性明確,職位權(quán)力強(qiáng),則他對情境有高度的控制力。反之,如果領(lǐng)導(dǎo)者得不到群體支持,任務(wù)模糊不清且無結(jié)構(gòu)性,職位權(quán)力弱,則他對情境的控制力就小。大量的經(jīng)驗(yàn)研究表明,領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系的權(quán)數(shù)為4,任務(wù)結(jié)構(gòu)權(quán)數(shù)為2,職位權(quán)力的權(quán)數(shù)是1。權(quán)宜應(yīng)變的思想為現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐提供了豐富的理論基礎(chǔ)權(quán)變理論學(xué)派同經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派一樣,都強(qiáng)調(diào)從實(shí)際出發(fā)解決管理問題。但經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的研究重點(diǎn)是各個企業(yè)的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn),是在比較個別事例的基礎(chǔ)上作概括;而權(quán)變管理是依據(jù)環(huán)境自變數(shù)和管理思想及管理技術(shù)因變數(shù)之間的函數(shù)關(guān)系,來確定對當(dāng)時當(dāng)?shù)刈钣行У墓芾矸椒āＲ虼?它與管理實(shí)踐的聯(lián)系更具體,與客觀實(shí)際更接近。它強(qiáng)調(diào)要根據(jù)不同的具體條件,采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理方法,靈活地處理各項(xiàng)具體管理業(yè)務(wù),才能使其管理活動更加符合實(shí)際情況,更加有效。這無疑是完全正確的。它為人們提供了一種分析和處理各種管理問題的十分有用的方法,促使人們開始從動態(tài)而不再是靜態(tài)的角度來把握認(rèn)識管理。這是權(quán)變理論學(xué)派對于管理理論的主要貢獻(xiàn)。這種權(quán)宜應(yīng)變的思想適應(yīng)了社會經(jīng)濟(jì)、科技、政治等組織環(huán)境對管理復(fù)雜多變的要求,所分析的權(quán)變因素和提出的計劃制定、組織設(shè)計、控制等管理方法,對管理實(shí)踐也有較強(qiáng)的指導(dǎo)性,因而受到了管理理論界和實(shí)際管理者們的重視。在今天的實(shí)踐中也有很好的借鑒作用。但權(quán)變學(xué)派存在一個根本缺陷,就是未能提出統(tǒng)一的概念和標(biāo)準(zhǔn)。只強(qiáng)調(diào)特殊性,否認(rèn)普遍性;只強(qiáng)調(diào)個性,否認(rèn)共性;只強(qiáng)調(diào)變化,否定管理的一般原理、原則。每個管理學(xué)者都根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)來確定自己的理想模式,各行其是,未能形成普遍的管理職能。那就只是一種思想方法而不是完整理論。因而降低了對管理實(shí)踐的指導(dǎo)作用,使企業(yè)管理人員感到難以解決實(shí)際問題,也令初學(xué)者無所適從。權(quán)變理論試圖統(tǒng)一各種管理理論的觀點(diǎn),變各派理論互相“抵毀”為相互“承認(rèn)”,使管理理論走出叢林之路。結(jié)果非但未能“統(tǒng)一”,反而添加了一個新的流派。習(xí)慣文化的含義企業(yè)文化是文化的有機(jī)組成部分,但不是指唱歌、跳舞等文化娛樂活動,也不是指戲劇、影視、詩詞、書畫等文藝創(chuàng)作,而是一種形成于企業(yè)內(nèi)部的群體文化,又叫亞文化或子文化。英文為“CorporateCulture”,也有學(xué)者將其譯為“公司文化”。其定義很多,不同學(xué)者有不同的見解。一般認(rèn)為,企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動中形成的經(jīng)營理念、經(jīng)營目的、經(jīng)營方針、價值觀念、經(jīng)營行為、社會責(zé)任、經(jīng)營形象等的總和,是企業(yè)個性化的根本體現(xiàn)。它是企業(yè)生存、競爭、發(fā)展的靈魂。凡是一個組織,包括政府部門,都有存在某種特定的文化——防組織文化。就是指在一定的社會經(jīng)濟(jì)條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則。總之偏重于精神風(fēng)貌、思想作風(fēng)方面的內(nèi)容。用我們的習(xí)慣語言可稱之為精神文明建設(shè),而其內(nèi)涵更為寬廣。例如過去廣為宣傳的大慶的“三老、四嚴(yán)、四個一樣”和吉化公司的“嚴(yán)細(xì)實(shí)快”作風(fēng),就是一種企業(yè)文化,但不是全部。企業(yè)文化的發(fā)展過程企業(yè)文化理論起源于美國,實(shí)踐于日本。它的發(fā)展過程大體可以分為三個階段。一是企業(yè)文化理論的啟蒙時期。20世紀(jì)30年代開始,美國著名管理學(xué)家切斯特·巴納德和菲利普·塞爾茲尼克研究企業(yè)的價值觀念以及社會文化傳統(tǒng)等對企業(yè)管理的影響。他們最先將“文化”這個概念用于企業(yè)管理,首先明確了企業(yè)文化的初始內(nèi)涵。1938年,巴納德寫了一本論著——《管理工作者的職責(zé)》,分析了發(fā)揮人的積極性的重要作用,并提出管理好企業(yè)的關(guān)鍵在于企業(yè)的價值觀念和人的積極性問題,以及管理者在發(fā)揮人的積極性方面的關(guān)鍵性作用。此后有許多學(xué)者進(jìn)行了相關(guān)研究,有關(guān)組織文化即企業(yè)文化的理論學(xué)說逐漸成為人們討論的熱潮,形成了企業(yè)文化學(xué)說的基本理論雛形。二是企業(yè)文化理論的成長時期。20世紀(jì)70年代末,日本企業(yè)迅速崛起,西方開始關(guān)注日本的管理模式,發(fā)現(xiàn)組織文化起到了巨大的作用。1981年4月,美國加利福尼亞大學(xué)教授、美籍日人威廉·大內(nèi)的《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中,對美日經(jīng)營方式進(jìn)行了比較。提出了“Z型組織”的理論模式。指出,企業(yè)文化是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)文化有三種類型:日本式企業(yè)文化稱為J型文化;美國當(dāng)前盛行的人際關(guān)系淡漠的企業(yè)文化模式稱為A型文化;接近J型的美國過渡性的企業(yè)文化模式稱為Z型文化。大內(nèi)認(rèn)為,Z型文化的價值觀主要是長期的雇傭、信任和親密的人際關(guān)系、人道化的工作條件。所以,Z型文化能滿足員工切身利益的需要,是美國未來企業(yè)發(fā)展的模式。威廉·大內(nèi)的《Z理論》和《日本企業(yè)管理藝術(shù)》、尼迪的《企業(yè)文化》(1982)、托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼的《尋求優(yōu)勢》(1982)等專著,是80年代企業(yè)文化的“新潮四重奏”,掀起了研究組織文化的熱潮,使人們對企業(yè)文化的研究進(jìn)入了一個嶄新的境界,而且形成了定性化和定量化兩個學(xué)派。三是企業(yè)文化理論的成熟時期。20世紀(jì)90年代以后,組織文化研究又出現(xiàn)四個走向:基本理論的深入研究、組織文化與企業(yè)效益和企業(yè)發(fā)展的應(yīng)用研究、組織文化測量的研究、組織文化診斷和評估的研究。美國管理學(xué)界開始深入地探討企業(yè)文化理論。1985年《組織文化》、《贏得公司文化的控制》、《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》三本書的問世,將企業(yè)文化理論的研究推向了更高的階段。進(jìn)入21世紀(jì)以來,對組織文化的研究更加豐富,無論是對組織文化本身的研究,還是與組織文化相關(guān)的研究,都更加的深入、細(xì)分和科學(xué)。企業(yè)家們也開始重視企業(yè)文化的建設(shè)。民族性的特點(diǎn)企業(yè)文化理論具有文化學(xué)和管理學(xué)的一般特征,主要表現(xiàn)在:(1)社會性。(2)民族性。(3)穩(wěn)定性。(4)滲透性。(5)地域性。(6)變革性。企業(yè)的不同成長經(jīng)歷、不同環(huán)境背景,導(dǎo)致企業(yè)在塑造企業(yè)文化時表現(xiàn)出自己的獨(dú)特的個性和實(shí)踐特征。2.員工行為準(zhǔn)則所謂企業(yè)文化是指一定歷史條件下,企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中逐步形成和發(fā)展起來的具有本企業(yè)特色的價值觀,以及以此為核心而形成的精神文化和物質(zhì)文化的總和。它由三個不同的部分組成:(1)觀念文化。它是企業(yè)文化的核心層,是呈觀念形態(tài)的價值觀、信仰及理想等。它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、方針、目標(biāo)等方面;(2)制度文化。它是企業(yè)文化的中間層,是呈行為形態(tài)的員工行為準(zhǔn)則等,它體現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)章制度、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、員工的工作方式、獎懲方式等方面;(3)物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層,是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等。它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。組織文化理論的開創(chuàng)者、美國麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院教授埃德加·沙因創(chuàng)造的“沙因文化模型”中認(rèn)為,組織文化由以下三個相互作用的層次組成:最外層是物質(zhì)層,是可以觀察到的組織結(jié)構(gòu)和組織過程等;中間一層是支持性價值觀,包括了戰(zhàn)略、目標(biāo)、質(zhì)量意識、指導(dǎo)哲學(xué)等,也有稱為制度層;而最里頭的內(nèi)核,則是基本的潛意識假定,是組織成員潛意識的一些信仰、知覺、思想、感覺等,也可稱精神層。這是組織文化的核心或精華。正是由于它們的存在,人們才得以理解每一個具體組織事件為什么會以特定的形式發(fā)生。這些基本隱性假設(shè)存在于人們的自然屬性、人際關(guān)系與活動、現(xiàn)實(shí)與事實(shí)之中。目前的文化研究大多停止在物質(zhì)層和支持性價值觀的層面,對于更加深層的事物挖掘不夠。企業(yè)文化的三個層次構(gòu)成的同心圓。物質(zhì)層是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)和載體,是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ);制度層則約束和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè);精神層是形成物質(zhì)層和制度層的思想基礎(chǔ)。企業(yè)文化的這三個層次是相互聯(lián)系、相互滲透、相互融合的。3.企業(yè)文化的功能企業(yè)文化的功能就是企業(yè)文化的性能與作用,也就是企業(yè)文化發(fā)生作用的能力,即企業(yè)這一系統(tǒng)在企業(yè)文化導(dǎo)向下進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中的作用。企業(yè)文化主要有以下幾種功能。(1)導(dǎo)向功能。企業(yè)文化的導(dǎo)向功能是指通過企業(yè)文化建設(shè),把企業(yè)及企業(yè)成員的思想和行為引導(dǎo)到企業(yè)所確定的目標(biāo)上來,使企業(yè)員工同心協(xié)力,自覺的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)而團(tuán)結(jié)奮斗。(2)凝聚功能。企業(yè)文化具有很強(qiáng)的凝聚力。企業(yè)的凝聚力指的是企業(yè)和職工的相互吸引力,具體說是指企業(yè)對職工的吸引力以及職工對企業(yè)的向心力。(3)協(xié)調(diào)功能。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)企業(yè)和社會的關(guān)系,使企業(yè)與社會和諧統(tǒng)一。(4)激勵功能。激勵是指通過外部刺激,使個體產(chǎn)生出一種情緒高昂、奮發(fā)進(jìn)取的力量。企業(yè)文化的激勵功能就是企業(yè)文化對文化行為主體能夠產(chǎn)生激發(fā)、動員、鼓勵和推動作用。這種文化功能作用的結(jié)果,往往可以起著某種放大(或縮小)的作用,使行為產(chǎn)生更劇烈、明顯的效果。(5)約束功能。企業(yè)的約束有兩種:一種是硬約束,如企業(yè)的規(guī)章制度、企業(yè)責(zé)任制度等;另一種是軟約束,即企業(yè)文化的無形約束。(6)輻射功能。企業(yè)文化的輻射功能是指企業(yè)文化的作用可以向外輻射,對企業(yè)周圍的社區(qū)乃至整個社會產(chǎn)生積極的影響。企業(yè)文化不僅在企業(yè)內(nèi)部員工之間發(fā)揮輻射作用,而且還會通過企業(yè)文化形象對企業(yè)外部以及社會發(fā)揮輻射作用。企業(yè)文化學(xué)派經(jīng)過比較研究認(rèn)為,日本企業(yè)文化比美國企業(yè)文化更能激勵企業(yè)的活力和競爭力。這是因?yàn)?美國公司強(qiáng)調(diào)個人主義、進(jìn)度、數(shù)字、利潤,顯得急功近利而缺乏遠(yuǎn)見,而日本公司卻有團(tuán)隊意識;美國企業(yè)更多地注重管理的硬件方面,強(qiáng)調(diào)理性的科學(xué)管理,而日本企業(yè)重視全體員工共有的價值觀、行為準(zhǔn)則等形成的精神力量。日本企業(yè)特有的文化傳統(tǒng)和文化素質(zhì),實(shí)行了一種與西方迥然不同的新的管理模式,他們把企業(yè)看作為一個“命運(yùn)共同體”,強(qiáng)調(diào)“微妙性、親密感、信任感”。正是這種精神力量的激勵與凝聚作用,構(gòu)成了日本企業(yè)的優(yōu)勢。專門研究日本企業(yè)的管理學(xué)家威廉·大內(nèi)認(rèn)為,這些差異存在的原因是“文化背景不同”。形成日本企業(yè)巨大生產(chǎn)力、優(yōu)異產(chǎn)品質(zhì)量和強(qiáng)勁競爭力的,不僅是發(fā)達(dá)的科學(xué)技術(shù)、先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備等物質(zhì)經(jīng)濟(jì)因素,而且還包括社會歷史、文化傳統(tǒng)、心理狀態(tài)等文化背景的因素。正是這諸多因素的融合而成的日本企業(yè)獨(dú)具的特色,造就了日本人與眾不同的企業(yè)精神。企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)制度文化是對文化內(nèi)涵發(fā)展的文化企業(yè)文化從開始提出后即受到人們的關(guān)注,現(xiàn)在已為中外企業(yè)家普遍認(rèn)可和接受。有的學(xué)者還把文化管理作為最高境界的管理看待。實(shí)際上企業(yè)和人一樣都有一種作風(fēng)和風(fēng)格,體現(xiàn)一定的素質(zhì)。培養(yǎng)樹立一種優(yōu)秀企業(yè)文化,對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。特別在企業(yè)兼并重組頻繁的今天,注意不同文化的融合尤顯突出。盡管各國所處的環(huán)境和發(fā)展歷史不同,使企業(yè)文化表現(xiàn)出很大差異性。但是,企業(yè)文化作為凝聚職工、協(xié)調(diào)關(guān)系、激勵職工士氣的現(xiàn)代管理理論,正在發(fā)揮著巨大作用。這表明現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入“情感經(jīng)濟(jì)”和“軟性管理”的時代。一個具有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司,必然具有很強(qiáng)的凝聚力、很高的工作效率和很好的工作質(zhì)量。反之則不然。沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化,即價值觀和信仰等,再高明的經(jīng)營戰(zhàn)略,也無法獲得成功。因此,企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ),發(fā)展的動力,必須重視企業(yè)文化建設(shè)。但“文化”是個無形的概念,似有若無,只能意會而不能言傳。隨便走入一家企業(yè),都能感受到一種不同的氛圍,但卻無法用語言完全描述。企業(yè)文化又與民族文化有密切關(guān)系,也因企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的性格特點(diǎn)而異。所以如何建設(shè)企業(yè)文化、建成什么樣的企業(yè)文化沒有一定之規(guī)。有的企業(yè)大張旗鼓地宣傳文化,但又找不到足夠的“證據(jù)”證明。即使文化氛圍濃郁的公司,也無法找到標(biāo)志性的事物完全說明;有的企業(yè)看似并無宣傳的文化,但事事處處又透著某種特有的文化,即使聲稱自己是沒文化的公司,他所謂的“沒文化”也是一種文化。不同文化孰優(yōu)孰劣也讓人難分伯仲。因此,企業(yè)文化主要是一種精神面貌、思想作風(fēng)、價值觀念,而難以形成一種真正的學(xué)派。從管理職能到?jīng)Q策理論學(xué)派行筆至此,西方主要管理學(xué)派都已掃描了一遍,杰出人物也作了簡介。當(dāng)然還有一些理論觀點(diǎn)尚未提及,如阿吉里斯的不成熟——成熟理論,坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論以及戴爾的比較管理經(jīng)驗(yàn)研究等等,這些理論也很有價值,但還未形成學(xué)派,因此不作專門敘述,后面將作適當(dāng)介紹。看到西方這種學(xué)派叢生的現(xiàn)象,實(shí)在令人興奮,這才真是百花齊放、百家爭鳴。政府從不干預(yù),也不評判是非,只是對公認(rèn)的杰出學(xué)者予以表彰獎勵。學(xué)者也無任何顧慮,怎么想就怎么說,充分體現(xiàn)了學(xué)術(shù)自由。唯其如此,學(xué)術(shù)才能繁榮發(fā)展,社會才能進(jìn)步。也許覺得,那么多學(xué)派,真如叢林一樣,使人眼花繚亂,莫衷一是,確實(shí)有點(diǎn)暈了。但細(xì)細(xì)捉摸,惟其多才臻于完善。綜觀各學(xué)派,其觀點(diǎn)雖各不相同,且不乏互相質(zhì)疑之處,沒有一個學(xué)派不受到批評的,說明各個學(xué)派都不完善,但都是從不同角度對管理理論的一種闡述,也都是管理學(xué)寶庫中的珍品之一。正是由于學(xué)派眾多,觀點(diǎn)不一,因而對管理的闡述也更全面、更完整。綜合起來,各個學(xué)派主要論述了以下幾方面的問題。一是論述了管理職能。自從法約爾首先提出了管理的五項(xiàng)職能以后,引起了管理界就此問題的深入探討。這本身就說明了管理職能的重要性。盡管經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派和決策理論學(xué)派對此質(zhì)疑,然而至今仍不可否定。管理過程學(xué)派將五項(xiàng)職能修正為計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)(指揮)和控制五項(xiàng),而把協(xié)調(diào)作為管理的本質(zhì)。決策理論學(xué)派則認(rèn)為管理的職能就是決策。他們的觀點(diǎn)都有各自的道理,對管理者都有啟發(fā)。其實(shí)把兩者合起來,也許正是完整的管理職能?？梢赃@樣表述:管理的首要職能是決策,特別是戰(zhàn)略決策,應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)理的主要職責(zé)。圍繞決策要進(jìn)行計劃、組織、人事、指揮和控制,協(xié)調(diào)好各方面關(guān)系,以保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。德魯克也歸納了管理的五項(xiàng)職責(zé),即樹立目標(biāo)、進(jìn)行組織工作、進(jìn)行鼓勵和聯(lián)系工作、對企業(yè)的成果進(jìn)行分析考核和評價、為職工創(chuàng)造成長和發(fā)展的機(jī)會。這與管理過程學(xué)派的五項(xiàng)職能基本一致。他首創(chuàng)的目標(biāo)管理,雖是一種方法,實(shí)際也包含了以上各項(xiàng)管理職能。仔細(xì)想來,一個企業(yè)、一個部門,包括任何一個社會組織,不都是在從事這些職能嗎?只是具體內(nèi)容不同而異。二是論述了管理組織。論述這一問題的學(xué)派很多。首創(chuàng)者當(dāng)數(shù)古典管理學(xué)派三劍客之一的馬克斯·韋伯。他提出了理想的官僚制行政組織,也是一種效率很高的組織形式。它強(qiáng)調(diào)知識化、專業(yè)化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、正式化和權(quán)力集中化,確實(shí)能在技能和效率的基礎(chǔ)上,使組織內(nèi)人們的行為理性化。這是至今仍沿用的主要組織形式。經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派主要代表人物德魯克歸納概括了五種企業(yè)組織形式,即(1)集權(quán)的職能性結(jié)構(gòu);(2)分權(quán)的聯(lián)邦式結(jié)構(gòu),亦稱為“事業(yè)部制”;(3)規(guī)劃——目標(biāo)結(jié)構(gòu),即矩陣結(jié)構(gòu);(4)模擬性分權(quán)管理結(jié)構(gòu);(5)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。并提出了組織設(shè)計的規(guī)范要求。以巴納德為代表的社會系統(tǒng)學(xué)派也對組織進(jìn)行了動態(tài)描述,創(chuàng)造性地提出了組織存在的三個條件和三個要素。三個條件就是(1)協(xié)作效果;(2)協(xié)作效率;(3)組織目標(biāo)和環(huán)境相適應(yīng)。三個要素則是協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息的溝通。韋伯提出了組織的理想形式和要求,德魯克歸納的是組織的外在形式和設(shè)計規(guī)范,巴納德則揭示了組織的內(nèi)在活動。他們?nèi)藶槠髽I(yè)的組織管理提供了完整理論,至今仍有很強(qiáng)的指導(dǎo)性。權(quán)變學(xué)派的觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,靈活采用相應(yīng)的組織形式。至于后來隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息社會的到來而提出的學(xué)習(xí)型組織、扁平化組織、網(wǎng)絡(luò)組織等等,只是在新形勢下的進(jìn)一步沿化發(fā)展。如阿里巴巴的淘寶網(wǎng)和北京的京東商城,都是網(wǎng)上銷售公司,算是一種新型的網(wǎng)絡(luò)組織。但從網(wǎng)絡(luò)公司內(nèi)部組織來講,恐怕也離不開以上這些原則。管理過程學(xué)派代表人物孔茨還提出了組織設(shè)計的十五條具體原則,即:目標(biāo)一致、效率、管理幅度、分級、授權(quán)、職責(zé)絕對性、權(quán)力和責(zé)任對等、統(tǒng)一指揮、職權(quán)一管理層次、分工、職能明確性、檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)、平衡、靈活性和便于領(lǐng)導(dǎo)等原則。這也是現(xiàn)在組織設(shè)計都應(yīng)該遵循的。三是論述了領(lǐng)導(dǎo)行為。幾乎所有學(xué)派都涉及到領(lǐng)導(dǎo)問題,因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者都是管理者。大師們的研究涉及了領(lǐng)導(dǎo)類型、領(lǐng)導(dǎo)方法、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)等各個方面。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)類型,前面已述的《管理方格理論》中,克萊特和莫頓根據(jù)企業(yè)管理者“對業(yè)績的關(guān)心”和“對人的關(guān)心”程度的組合,將領(lǐng)導(dǎo)分為5種類型:即貧乏的領(lǐng)導(dǎo)者;俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)者;小市民式領(lǐng)導(dǎo)者;專制式領(lǐng)導(dǎo)者和理想式領(lǐng)導(dǎo)者。他們推崇最后一種,因?yàn)槔硐氲念I(lǐng)導(dǎo)對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心,能把企業(yè)的生產(chǎn)需要同個人的需要緊密結(jié)合起來,既能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和效益,又能滿足員工的成就感與事業(yè)心。試問一個真正的企業(yè)家,有誰不想做這樣一個理想的領(lǐng)導(dǎo)者嗎?美籍德國猶太人心理學(xué)家?guī)鞝柼亍けR因,在20世紀(jì)40年代研究提出了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論。指出有三種領(lǐng)導(dǎo)類型。(1)獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo):群體的一切活動完全由領(lǐng)袖個人決定,群體中所有成員只能依令行事,不容許有任何異議。(2)民主型領(lǐng)導(dǎo):群體的一切活動,由領(lǐng)袖和群體成員共同討論而后決定,在討論過程中,領(lǐng)袖以群體成員之一身份參與,鼓勵大家發(fā)表意見,力求達(dá)到集思廣益的目的。(3)放任型領(lǐng)導(dǎo):對群體作業(yè)進(jìn)行方式,領(lǐng)袖不聞不問,完全由群體成員憑其所好各行其是。盧因通過分組試驗(yàn)發(fā)現(xiàn),在民主型領(lǐng)導(dǎo)之下,群體成員相處融洽,而且工作績效最高;在獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)之下,工作績效也比較高,但群體成員之間有攻擊性行為產(chǎn)生;在放任型領(lǐng)導(dǎo)之下,群體工作績效最差。原因是不言而喻的。這項(xiàng)研究成果曾產(chǎn)生了很大影響。