平衡計分卡與績效管理

平衡計分卡與績效管理平衡計分卡與績效管理第一章戰(zhàn)略執(zhí)行與解決方案戰(zhàn)略管理，執(zhí)行是關(guān)鍵。戰(zhàn)略執(zhí)行揭秘。平衡計分卡—戰(zhàn)略績效管理工具。平衡計分卡發(fā)展過程中的理論交鋒。平衡計分卡理論交鋒的啟示。平衡計分卡與績效管理體系簡介。小結(jié)。導(dǎo)引2008年，我在某集團(tuán)推進(jìn)集團(tuán)管控的咨詢項目，該集團(tuán)公司下設(shè)地產(chǎn)、五金、商貿(mào)等四大產(chǎn)業(yè)。2008年11月已經(jīng)實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)30億元。在項目溝通中該集團(tuán)總裁告訴我，集團(tuán)在2007年底制定了新的滾動《三年戰(zhàn)略規(guī)劃》，重新確定了集團(tuán)的財務(wù)和非財務(wù)性戰(zhàn)略目標(biāo)。他還告訴我，他們在3年內(nèi)的宏偉目標(biāo)是將這個集團(tuán)培育成全省知名的集團(tuán)公司，四大產(chǎn)業(yè)將會擁有20幾個子公司?！澳阒牢椰F(xiàn)在最擔(dān)心的是什么嗎？”他說：“最擔(dān)心的是各個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)高層的執(zhí)行力，他們能否真正有效的落實(shí)我們的戰(zhàn)略。我們的很多戰(zhàn)略措施已經(jīng)提了很多年了，但就是沒有動靜。據(jù)個例子，工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的系統(tǒng)集成銷售的銷售戰(zhàn)略已經(jīng)提出快2年了，可遲遲沒有行動，這樣的例子在我們集團(tuán)很多。我不知道這是什么原因造成的，是我們這個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的班子出了問題，還是我們的管控出了問題？如果是管控出了問題，那么有沒有一個有效的管控方法來提升他們的戰(zhàn)略執(zhí)行力？”早在2004年，我就開始關(guān)注中國企業(yè)的發(fā)展，中國企業(yè)在其創(chuàng)建、成長過程中所表現(xiàn)出來的一個有趣的管理現(xiàn)象引起了我的關(guān)注，那就是眾多企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展都與創(chuàng)業(yè)者的個人魅力息息相關(guān)。如果你曾經(jīng)留意的話，你應(yīng)該發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)初期中國企業(yè)的老總們總是身先士卒、沖在市場第一線。他們似乎無所不能，在自己的企業(yè)里身兼數(shù)職，既是企業(yè)董事長總經(jīng)理，還是銷售總監(jiān)生產(chǎn)副總。用他們自己的話說，是憑著自己對市場的敏銳判斷力及號召力吸引了一幫“能同舟共濟(jì)的兄弟”，將企業(yè)一步步帶大的。多年市場與行業(yè)的經(jīng)驗使他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路及想法，很多企業(yè)老總對于自己的企業(yè)都有十分明確的定位與發(fā)展目標(biāo)，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法落實(shí)的方法。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：市場在擴(kuò)張、員工在增加、而戰(zhàn)略的決策卻越來越難以得到有效的貫徹和實(shí)施。由此可見，中國企業(yè)明晰了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)后，就必須專注于如何將其落實(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動并確保實(shí)現(xiàn)。換言之，在規(guī)模化發(fā)展面前，我們的中國企業(yè)必須關(guān)注自身戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升。而這一需求又隨著中國企業(yè)全球化競爭環(huán)境的形成而顯得越來越強(qiáng)烈。戰(zhàn)略管理、執(zhí)行是關(guān)鍵。在今天，戰(zhàn)略執(zhí)行問題已經(jīng)成為眾多中國企業(yè)不可回避的管理課題。為什么戰(zhàn)略執(zhí)行是不可回避的呢？我們回顧中國企業(yè)的發(fā)展歷程，其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)家們幾乎沒有什么時期像今天這樣重視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因為今天的中國，已經(jīng)完全融入全球市場競爭。未來全球化競爭徹底改變著中國企業(yè)原有的競爭邊界，經(jīng)濟(jì)全球化意味著眾多的外國企業(yè)進(jìn)入中國，也意味著國外市場的大門也向中國企業(yè)徹底開放。人民幣匯率升值、全球及融危機(jī)、外部環(huán)境的殘酷變換要求中國企業(yè)的高級經(jīng)理們更加擅長戰(zhàn)略思維。企業(yè)競爭基礎(chǔ)的改變，迫使更多中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)者和高級經(jīng)理們不得不認(rèn)真反思自己企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。而就在其企業(yè)管理規(guī)劃掛你需求在中國企業(yè)掀起時，西方的戰(zhàn)略領(lǐng)域權(quán)威人士開始贊同這樣一個觀點(diǎn)：戰(zhàn)略管理，執(zhí)行是關(guān)鍵，也更具挑戰(zhàn)性。因為他們開始認(rèn)識回到：坐在那里正確的規(guī)劃自己的戰(zhàn)略很難。1999年《財富》雜志一篇文章曾經(jīng)指出：“70%的首席執(zhí)行官不是因為糟糕的戰(zhàn)略而失敗，而是因為糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行而失敗。即使是在一些非常知名的企業(yè)，戰(zhàn)略往往也難以得到最有效的執(zhí)行。為了提升自己企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，各種先進(jìn)的管理技術(shù)在歐美等一些發(fā)達(dá)國家得到了廣泛的應(yīng)用，這些先進(jìn)的管理技術(shù)深刻的影響著歐美發(fā)達(dá)國家企業(yè)的內(nèi)部管理，提升了他們的戰(zhàn)略執(zhí)行力。在這種背景條件下，中國企業(yè)能否有效的進(jìn)行戰(zhàn)略變革獲得足夠的戰(zhàn)略執(zhí)行力與國外企業(yè)抗衡，必然成為中國企業(yè)管理實(shí)踐中所面臨的一個重要課題。你也許正在雄心勃勃的對你公司的每一為員工說：我們要趕走打入國門的列強(qiáng)，打造一個民族工業(yè)的長城；你也許正在為國外市場的侵略計劃而激動不已。但是你有沒有認(rèn)真思考過：你的偉大戰(zhàn)略決策是否得到公司全體員工的認(rèn)同？他們是否圍繞著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而制定自己的目標(biāo)？他們是否將目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)變成可執(zhí)行的計劃并一步一步的去實(shí)施？去執(zhí)行？而你有能提供多少資源去幫助他們來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？你又采取了什么樣的方法激勵他們?nèi)ブ鲃訉?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？所有這些都是今天眾多中國企業(yè)所必須認(rèn)真思考的問題。這也正式和全球化競爭條件下中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行所面臨的巨大挑戰(zhàn)。有相當(dāng)一部分中國企業(yè)的老總在對戰(zhàn)略的認(rèn)識上陷入了一個誤區(qū)：重視戰(zhàn)略規(guī)劃、忽視戰(zhàn)略執(zhí)行管理。用他們的話說，就是“不管未來競爭如何激烈、我的企業(yè)只要方向不錯、只要有好的思路和想法，我就你呢個獲得勝利。”這種認(rèn)識看似正確，其實(shí)大錯特錯。無數(shù)案例證明“戰(zhàn)略決定一切”的想法是錯誤的：一個失誤的戰(zhàn)略固然會導(dǎo)致公司全局的失敗，但再好的戰(zhàn)略也需要老板帶領(lǐng)全員去正確有力的執(zhí)行。有好的想法和思路，有正確的戰(zhàn)略目標(biāo)固然重要，但這不是你能在開放的國際市場上獲得勝利的全部要素。戰(zhàn)略執(zhí)行是如此的重要！而企業(yè)卻又如此急迫的需要提升自己企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。中華民族是一個有強(qiáng)烈學(xué)習(xí)欲望的民族。近年來很多先進(jìn)的管理技術(shù)在中國企業(yè)得到廣泛傳播。我們經(jīng)?？梢钥吹狡髽I(yè)老總們在參加萬一常常被炒的火熱的培訓(xùn)以后，很快就在自己的企業(yè)掀起了一場“管理革命”，但這些管理革命在實(shí)踐中并不理想。以流程再造為例，很多企業(yè)花費(fèi)了大量的人力物理財力在對流程變革后，卻發(fā)現(xiàn)新的流程并不能得到認(rèn)真的執(zhí)行。經(jīng)過一段時間的“流程抽風(fēng)運(yùn)動”，企業(yè)由不得不安原有的流程去辦事，究其原因還是沒有一個機(jī)制來約束、引導(dǎo)企業(yè)中的流程執(zhí)行者、提升流程變革的執(zhí)行力。由此可見，中國企業(yè)迫切需要引入能夠引導(dǎo)其戰(zhàn)略執(zhí)行的工具和方法，以此來提升管理能力并最終確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行揭秘。我們需要導(dǎo)入什么樣的管理方法和工具來統(tǒng)帥、引導(dǎo)我們的戰(zhàn)略執(zhí)行呢？我們認(rèn)為，中國企業(yè)目前繼續(xù)從以下三個方面提升戰(zhàn)略執(zhí)行力：◆如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略精確制導(dǎo)（標(biāo)語與責(zé)任）?！羧绾翁嵘龖?zhàn)略執(zhí)行的愿力（愿力）？◆如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行的能力（能力）？只有從上述三個要素開始來談戰(zhàn)略執(zhí)行力，才能確保企業(yè)正確、有效的執(zhí)行自己的戰(zhàn)略。我們將中國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力描述為一個公式：戰(zhàn)略執(zhí)行力=目標(biāo)與責(zé)任+愿力+能力。上述公式中任何一個要素的缺失，都可能導(dǎo)致整體執(zhí)行力不佳，因此，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的解決方案主要是圍繞上述三個要素構(gòu)建而成。1.2.1目標(biāo)與責(zé)任。明確目標(biāo)、責(zé)任是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的首要問題。因為只有明確了目標(biāo)，戰(zhàn)略執(zhí)行才有意義。所謂明確目標(biāo)，就是確保你的企業(yè)有一個清晰戰(zhàn)略及如何化戰(zhàn)略為行動。如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的明確呢？我們需要通過戰(zhàn)略梳理來解決這個問題。戰(zhàn)略梳理包含了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等一系列戰(zhàn)略管理的內(nèi)容。如何化戰(zhàn)略為行動呢？它包含兩個內(nèi)容：第一是要有經(jīng)營計劃，沒有這個東西戰(zhàn)略就會陷入盲目與空洞。要有財務(wù)支持計劃，也就是財務(wù)預(yù)算。沒有這個東西，在好的戰(zhàn)略都是空想。經(jīng)營計劃+財務(wù)預(yù)算，實(shí)際上就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動命令。這樣一來，戰(zhàn)略就很明確了。其次是要建立責(zé)任機(jī)制。責(zé)任機(jī)制可以通過績效變革來實(shí)現(xiàn)。就目前中國企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域存在的問題來看，戰(zhàn)略清晰及化戰(zhàn)略為行動，是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的首要的、核心的問題。1.2.2執(zhí)行的愿力。解決執(zhí)行的愿力，實(shí)際上就是額員工愿意做事，愿意是最大的生產(chǎn)力提升他們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及自身目標(biāo)的積極性與主動性，它是戰(zhàn)略執(zhí)行力的第二個構(gòu)成要素。解決愿力問題的方法，可以用喊了很久的一句話來概括-----把企業(yè)利益與員工利益相掛鉤。它可以通過與戰(zhàn)略與績效相鏈接的薪酬管理、員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)來解決。因為個人收入及職業(yè)發(fā)展關(guān)乎員工利益。而當(dāng)員工1與企業(yè)戰(zhàn)略相鏈接的時候，員工自然就產(chǎn)生了工作的愿力。除了尋找企業(yè)與員工利益交集點(diǎn)外，企業(yè)文化的感染力也是不容忽視的。企業(yè)文化不是掛在墻上的一句口號，而是真正凝結(jié)在員工心中的共同價值觀與行為準(zhǔn)則。在特定的條件下，它比物質(zhì)激勵更加有效。1.2.3執(zhí)行的“能力”。這里所講的能力，包含兩個方面的內(nèi)涵，一是組織能力，即流程與組織的運(yùn)作能力，它可以通過流程再造與組織架構(gòu)設(shè)計來實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)型企業(yè)還涉及集團(tuán)管控模式的設(shè)計。二是企業(yè)人才梯隊的個體能力。如果公司經(jīng)理和員工有目標(biāo)責(zé)任及做事的愿力，但如果他們個人能力缺乏也同樣做不好事。企業(yè)戰(zhàn)略依然無法實(shí)現(xiàn)及定的目標(biāo)。很多企業(yè)的老總告訴我，企業(yè)在快速發(fā)展的時候很多員工能力提升跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，以前管的是幾十個商場，現(xiàn)在管的是整個營銷貿(mào)易公司，管的是全國全球的市場，在這種情況下，很多老員工自身也苦惱胡恐慌，而企業(yè)的老總也很苦惱：繼續(xù)用這些人，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行無法達(dá)到預(yù)期的目的；不用這些人，感情上又說不過去，畢竟他們?yōu)槠髽I(yè)立過汗馬功勞；二是無法找到更合適得人，因為到底用什么樣的人算合適很難說的清楚。員工個人能力的提升，取決于企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)的支持。對于戰(zhàn)略執(zhí)行三大要素的理解，我們提出了“以戰(zhàn)略績效為主線、提升中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行”的咨詢方案。該咨詢解決方案包含了“戰(zhàn)略與績效、集團(tuán)管控模式、經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算、流程與組織、人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)”等諸多方面的變革內(nèi)容。在上述變革內(nèi)容中，戰(zhàn)略績效是核心關(guān)鍵與主線。流程優(yōu)化經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算集團(tuán)管控模式績效企業(yè)文化人力資源管理組織架構(gòu)流程優(yōu)化經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算集團(tuán)管控模式績效企業(yè)文化人力資源管理組織架構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖1：以戰(zhàn)略績效為主線，提升中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行上圖的本質(zhì)，我們叫做“三個設(shè)計”：第一是戰(zhàn)略設(shè)計，包含戰(zhàn)略清晰與戰(zhàn)略績效管理兩個方面；第二是頂層設(shè)計，包含組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化三個部分。組織架構(gòu)回答的是“用什么養(yǎng)的骨架把握的企業(yè)立起來的問題；人力資源回答的是我這個組織到底要用什么樣得人的問題；企業(yè)文化回答的是我這個組織，應(yīng)該用什么樣的軟實(shí)力把大家凝聚在一起的問題；第三是執(zhí)行設(shè)計。執(zhí)行設(shè)計包含三個方面的內(nèi)容：第一是管控模式、第二是經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算、第三是流程再造。管控模式回答的是組織可控不可控的問題，經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算回答的是戰(zhàn)略能不能執(zhí)行的問題、流程再造回答的是用能夠的流程去辦事最規(guī)矩、最有效的問題。我們堅信，中國企業(yè)能夠過上述可操作的管理方法有效地指導(dǎo)自己的管理實(shí)踐。同時中國企業(yè)也只有堅持“以戰(zhàn)略績效為主線”，理順各個管理系統(tǒng)的聯(lián)動關(guān)系，才能有效的提升自身的戰(zhàn)略執(zhí)行力。1.3平衡計分卡—戰(zhàn)略績效管理工具。平衡計分卡在中國十幾年的傳播，很多企業(yè)開始逐步認(rèn)識并接受平衡計分卡這一績效管理工具。在和你探討平衡計分卡的實(shí)戰(zhàn)操作之前，我們先講一點(diǎn)有關(guān)平衡計分卡的故事。1.3.1平衡計分卡簡介。20實(shí)際以來，全世界越來越多的企業(yè)高級經(jīng)理人開始重視公司的績效考核。但是在平衡計分卡發(fā)明以前，幾乎全世界的企業(yè)都重視單一的財務(wù)考核，各種財務(wù)考核指標(biāo)成為當(dāng)時企業(yè)經(jīng)營成功與否唯一評判指標(biāo)。以財務(wù)指標(biāo)評判企業(yè)經(jīng)營是否成功，是從杜邦公司開始的。20實(shí)際初期，杜邦公司開發(fā)使用了ROI,即“投資報酬率”。杜邦公司就用“ROI”對公司及其分部進(jìn)行考核，并創(chuàng)建了“杜邦分析系統(tǒng)”。這個系統(tǒng)開始在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮巨大的作用，從而奠定了財務(wù)指標(biāo)分析系統(tǒng)作為評價指標(biāo)的統(tǒng)治地位。20世紀(jì)20年代，會計準(zhǔn)則和會計規(guī)范越來越多，企業(yè)要花很多的精力編制“對外財務(wù)報告”，這種編制，包含有信息收集、信息處理、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)編制幾個階段，要耗費(fèi)大量的人力物力財力時間，成本很高。這就促使企業(yè)以“向外部利益集團(tuán)報告的信息用來指導(dǎo)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營”。20世紀(jì)50年代，財務(wù)預(yù)算又做為企業(yè)管理體系的核心在全世界得到推廣和應(yīng)用，與此同時，能反映企業(yè)的整體價值、未來機(jī)會和風(fēng)險的“貼現(xiàn)現(xiàn)金流量指標(biāo)”也在企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用，如內(nèi)部報酬率、凈現(xiàn)值等。20世紀(jì)90年代，也就是1991年，在前人研究的基礎(chǔ)上，斯特恩·司徒爾特（sternsteward）提出了“經(jīng)濟(jì)增加值”理論，得到務(wù)實(shí)界即理論界的推崇。然而，在今天，基于在知識全球化競爭的環(huán)境中，越來越多的企業(yè)高級經(jīng)理人認(rèn)識到：即使最好的財務(wù)體系，也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點(diǎn)。很多企業(yè)開始對“依靠財務(wù)指標(biāo)對績效進(jìn)行分析考核的合理性提出質(zhì)疑”。他們開始認(rèn)識到傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)性考核具有一下四個方面的缺陷：◆后置缺陷。財務(wù)指標(biāo)僅能衡量過去的經(jīng)營結(jié)果，無法評估未來的績效表現(xiàn)，因而容易誤導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展方向?！舳桃暼毕?。當(dāng)財務(wù)指標(biāo)成為唯一的評判指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分重視短期財務(wù)結(jié)果，變得急功近利，因而不愿對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行資本投資?！魮p害企業(yè)競爭力。由于不重視非財務(wù)指標(biāo)，如服務(wù)指標(biāo)即質(zhì)量指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)競爭力不斷下降，最后導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)惡化?！羝嫒毕?。片面重視企業(yè)財務(wù)指標(biāo)，難以推動整體績效的改善。財務(wù)指標(biāo)評估體系的這四個缺陷，可以概括為“后置的、片面的、短視的、透支的”四個特點(diǎn)。這體現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)的巨大局限性。為了解決這一局限性。20世紀(jì)90年代，很多公司開始在其他方面尋求突破。第一個尋求的視點(diǎn)就是開始重視質(zhì)量。他們開始把質(zhì)量管理與選創(chuàng)作為管理的重要組織原則，很多公司開始競相尋找各種各樣的質(zhì)量獎牌、獎杯、證書，并開始尋求質(zhì)量認(rèn)證的通過，于是在中國大地掀起了一場前所未有的“質(zhì)量認(rèn)證抽風(fēng)運(yùn)動”。甚至效仿摩托羅拉、通用電器引入六個西格瑪計劃。但僅靠質(zhì)量如同僅靠財務(wù)指標(biāo)評估一樣，依然難以推進(jìn)企業(yè)整體效益的提升。第二個尋求的視點(diǎn)，是開始重視顧客。一些公司開始在市場競爭的壓力下，開始重視顧客中心理論，組建以市場為核心的組織管理模式。于是紛紛組建“客戶關(guān)系管理”體系，掀起了CRM熱。隨著視點(diǎn)的不斷深入與擴(kuò)展，BPR流程再造、HEP與HEC人力資源計劃與管理也興旺起來。事實(shí)上，“財務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源”五視點(diǎn)，確實(shí)能在公司價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要作用。但它們僅僅是企業(yè)管理過程中的一個構(gòu)成。企業(yè)需要生產(chǎn)可持續(xù)的良好效益，如果僅僅單純片面的強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理過程中的一個面、一個點(diǎn)、或者幾個面幾個點(diǎn)，都無法是企業(yè)整體效益獲得優(yōu)化，最終回妨礙企業(yè)的整體效益及長遠(yuǎn)目標(biāo)。因此，公司必須用一種全面的、系統(tǒng)的觀點(diǎn)來代替任何具體的、短視的、片面的衡量尺度。這種全面的觀點(diǎn)就是使企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐居于管理體系的核心地位，而財務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源，不過是為這一核心戰(zhàn)略服務(wù)的。從1990年開始，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭（RobertSKaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)·P·諾頓（DavidPNorton）在總結(jié)了十幾家績效管理處于領(lǐng)先地位的公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，向全世界開始推廣“平衡計分卡”（BalancedScorecard）簡稱BSC。十幾年來，BSC在全球管理實(shí)踐中得到了廣泛的推廣和應(yīng)用。該方法有一下幾個特點(diǎn)：改變了單一財務(wù)指標(biāo)考核所存在的四大缺陷。構(gòu)建了以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的整體管理系統(tǒng)。在產(chǎn)品、流程、市場、顧客等關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了突破性進(jìn)展。首先，作為戰(zhàn)略管理工具的BSC，把企業(yè)戰(zhàn)略放在了核心地位，確立了“財務(wù)、質(zhì)量、客戶、流程、人力資源”在企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營中的從屬地位。BSC以一種簡單的、一致的方法描述了公司戰(zhàn)略并將其在公司各個層面表現(xiàn)出來?？ㄆ仗m認(rèn)為，在開發(fā)BSC之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的描述戰(zhàn)略的方法。而無法描述的東西是難以被接受、被理解、被執(zhí)行、被落實(shí)的，也是很難操作的。而通過“戰(zhàn)略圖及平衡計分卡”描述出來的戰(zhàn)略，是對戰(zhàn)略規(guī)劃的重大突破。其次，作為績效管理工具的BSC，克服了單純利用財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核的局限，有效的克服了財務(wù)指標(biāo)評估的后置缺陷、短視缺陷、片面缺陷、透支缺陷，向公司全員傳達(dá)了未來業(yè)績的推動要素是什么以及如何通過對客戶、內(nèi)部運(yùn)營、員工等方面的投資來實(shí)現(xiàn)新的股東價值?？ㄆ仗m和諾頓發(fā)明的BSC的基本模板，是從“財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與發(fā)展”四個互為關(guān)聯(lián)的維度來平衡、定位、考核公司各個層次的績效水平：衡量過去的績效財務(wù)類目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動計劃外界衡量內(nèi)部運(yùn)營顧客類使命/價值觀/遠(yuǎn)景/戰(zhàn)略內(nèi)部運(yùn)營類目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動計劃目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動計劃學(xué)習(xí)發(fā)展類目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動計劃驅(qū)動未來績效圖1—2平衡計分卡(BSC)的四個維度1、財務(wù)維度。從財務(wù)角度看，就是我們怎樣滿足股東、滿足投資者？怎樣實(shí)現(xiàn)股東價值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標(biāo)，即財務(wù)績效指標(biāo)，是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績效重要參數(shù)。這類指標(biāo)能夠全面、綜合的衡量公司經(jīng)營活動的最終結(jié)果，衡量公司為股東創(chuàng)造價值的能力。2、顧客維度。為了滿足股東、投資者，使他們獲得令人購物的回報，公司必須關(guān)注自己的利益攸關(guān)者—顧客，關(guān)注于我們的市場表現(xiàn)。因為向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)、滿足顧客需求，企業(yè)才能生存和發(fā)展。那么，顧客關(guān)心什么呢？交期、質(zhì)量、產(chǎn)品性能、服務(wù)、成本五要素，是顧客最關(guān)心的，所以企業(yè)必須圍繞五個要素下功夫，降低生產(chǎn)成本、提升產(chǎn)品質(zhì)量、改善產(chǎn)品性能，提高服務(wù)水平。只有這樣，企業(yè)的盈利能力才能卓有成效的得到提升。3、內(nèi)部運(yùn)營維度。為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場表現(xiàn)，從內(nèi)部運(yùn)營角度考慮，我們應(yīng)該具有什么樣的優(yōu)勢？我們必須擅長什么？回答了這兩個問題，就是回答了企業(yè)的核心競爭力問題，回答不了這個問題，那么這樣的企業(yè)其實(shí)就沒有什么核心競爭力。一個企業(yè)，不可能樣樣做的都優(yōu)秀，但是卻必須在某個或某幾個方面做的非常優(yōu)秀。這樣才能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，企業(yè)才能立于不敗之地。具體的做法，就是我們必須把企業(yè)必須做好的方面找出來，制定考核指標(biāo)，督促這些方面越做越好，這樣企業(yè)才能練出真本領(lǐng)。4、學(xué)習(xí)發(fā)展的維度。為提升企業(yè)的運(yùn)營效率，持續(xù)滿足顧客、為股東創(chuàng)造可持續(xù)價值，企業(yè)必須不斷成長。由此，圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，對“人力資本、信息資本、組織資本”的管理設(shè)定的學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)，其意義在于衡量相關(guān)職務(wù)在追求運(yùn)營效率的同時，是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的生產(chǎn)環(huán)境和企業(yè)文化；是否培養(yǎng)和維持了企業(yè)中的人員競爭力。企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制，就人的方面來講，主要是三個方面，一是員工管理、二是員工激勵、三是職業(yè)發(fā)展。學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)用來評估這三各方面，其目的就是要保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力與潛力。BSC的四個維度，既是關(guān)聯(lián)的，又是因果的，就互相關(guān)聯(lián)而言，我們發(fā)現(xiàn)離開任何一個維度，其他維度就不可能真正的建設(shè)起來。就財務(wù)維度而言，這是企業(yè)的本質(zhì)動機(jī)，沒有這個動機(jī)，企業(yè)也就無從談起了；就顧客唯獨(dú)而言，這是企業(yè)利潤產(chǎn)生的源泉，沒有這個維度，企業(yè)同樣無從談起；就內(nèi)部運(yùn)營而言，我們可以叫做練內(nèi)功，不練內(nèi)功，市場維度就無法做好做強(qiáng)；就學(xué)習(xí)發(fā)展而言，我們可以叫做提高素質(zhì)、增強(qiáng)潛力。沒有這個維度，企業(yè)到底能走多遠(yuǎn)，實(shí)在是個未知數(shù)。就因果關(guān)系而言：因為企業(yè)要賺錢，就必須服務(wù)好顧客，因為必須服務(wù)好顧客，就必須吧自己內(nèi)部的事情做好；因為要做好企業(yè)內(nèi)部的事情，就必須不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展。1.3.2平衡計分卡的發(fā)展歷程。BSC從誕生之日起至今已經(jīng)20幾年了，這20幾年，我大致可以分為三個階段：第一是萌芽階段、第二是理論研究階段、第三是推廣階段。我們從這三個階段可以看出BSC是如何產(chǎn)生、發(fā)展并未全球企業(yè)所接受的。1、1987—19892年時間，可以看作是BSC的萌芽階段。1987年，ADI公司開始嘗試實(shí)踐BSC。ADI公司是一家半導(dǎo)體公司，這個公司，成立于1965年，成立時期的工作廠址，就在美國馬薩諸塞州劍橋市的一座公寓樓的地下室里。該公司主要研究和生產(chǎn)模擬、數(shù)字、數(shù)模結(jié)合的信號處理裝置，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通訊、計算機(jī)及工業(yè)自動化領(lǐng)域。同其他大多數(shù)公司一樣，甚至同中國國家的五年計劃一樣，ADI公司每五年調(diào)整一次戰(zhàn)略方案，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時，也對舊方案的執(zhí)行情況進(jìn)行分析和檢討。但是，同管理者們經(jīng)常遇見的問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案被當(dāng)成一種任務(wù)完成后，形成的文件就被束諸高閣，并不能在公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中得到有效地落實(shí)。1987年，ADI公司又開始了戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次戰(zhàn)略方案調(diào)整呈現(xiàn)出以下幾個特點(diǎn)：一是意識的改變。決策層認(rèn)識到戰(zhàn)略方案不僅要注重制定過程本身，還要更加注重戰(zhàn)略方案的實(shí)施。二是方式的改變。過去ADI公司制定五年戰(zhàn)略方案，一般都是高層管理參與，與基層沒有什么聯(lián)系。但這次不同，高層通過與員工的面對面交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略方案。三是執(zhí)行的改變。過去的戰(zhàn)略方案一旦完成，就會束諸高閣，但這次戰(zhàn)略方案調(diào)整以后，ADI公司開始注重日常的執(zhí)行。四是文件樣式發(fā)生聊改變。過去的戰(zhàn)略方案調(diào)整文件，動輒就是幾十頁甚至幾百頁，但這次不同了，他們把冗長的戰(zhàn)略方案壓縮成幾頁紙的長度，而且使用了看得懂的語言數(shù)據(jù)表達(dá)方式。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定公司的五大利益攸關(guān)方。他們是股東、員工、客戶、供應(yīng)商及社區(qū)。其次在公司的使命、價值觀、愿景下，根據(jù)上述利益攸關(guān)方的利益，分別制定了戰(zhàn)略目標(biāo)并清晰界定了三個重要的戰(zhàn)略主題。表1-1.財年維度X財年1季度2季度3季度4季度標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際財務(wù)指標(biāo)資本收益率營業(yè)額增長利潤…………市場指標(biāo)交期質(zhì)量投訴…………內(nèi)部運(yùn)營生產(chǎn)周期流程錯誤率產(chǎn)能…………創(chuàng)新維度新品導(dǎo)入新品訂貨率員工流動率為確保戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是三個核心戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI公司推行了一個名為“質(zhì)量提高項目”的子項目。簡稱QIP（QualityImprovementProcess）。在該項目進(jìn)行的同時，ADI公司繼續(xù)將“戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素”轉(zhuǎn)化為“年度經(jīng)營績效計劃”，由此衍生出世界上第一張平衡計分卡的雛形。ADI公司在落實(shí)全面質(zhì)量管理的過程中。公司為了推行ABC作業(yè)成本法，特意邀請了一部分管理學(xué)者參與。哈佛商學(xué)院教授卡普蘭就是其中之一?？ㄆ仗m是這樣描述平衡計分卡的發(fā)現(xiàn)過程的：“在參觀和整理檔案過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整個績效的計分卡加以文本化，這個計分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)、如供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（如產(chǎn)量、質(zhì)量、成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）?！痹趲椭鶤DI公司推行ABC的過程中，卡普蘭發(fā)現(xiàn)了ADI公司的平衡計分卡，并認(rèn)識到它的重要價值。盡管卡普蘭和諾頓在后期做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球企業(yè)中去。但ADI公司對平衡計分卡的貢獻(xiàn)卻是不容置疑的。當(dāng)我在全國各地為企業(yè)提供平衡計分卡咨詢服務(wù)時，我經(jīng)常這樣問自己：如果沒有ADI的計分卡雛形，會不會有今天的BSC?2、1990—1993三年時間，為BSC的理論研究時期。卡普蘭發(fā)現(xiàn)了ADI公司的平衡計分卡后，馬上與全球復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓開始研究BSC。BSC的研究課題，首先是從績效考核開始的。1990年，全球復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)專門設(shè)立了一個機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)新的績效考核模式的開發(fā)。研究周期為一年，執(zhí)行總裁諾頓親自擔(dān)任該項目的項目組組長?？ㄆ仗m擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加開發(fā)的成員有：通用電器、杜邦、惠普等12家公司。項目小組重點(diǎn)對DAI公司的計分卡進(jìn)行了全面深入研究，研究成果命名為“平衡計分卡”。該小組的最終研究報告詳細(xì)的闡述了平衡計分卡對公司績效考核的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡計分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)發(fā)展。1992年，卡普蘭和諾頓將平衡計分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評論》上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們公開發(fā)表的第一篇有關(guān)BSC的論文。論文的名稱叫《平衡計分卡—驅(qū)動績效指標(biāo)》。在論文中，卡普蘭和諾頓詳細(xì)的闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡計分卡進(jìn)行公司績效考核所獲得的好處。該論文發(fā)表后，卡普蘭和諾頓很快就受到了幾家公司的邀請，平衡計分卡得到了企業(yè)節(jié)的關(guān)注。BSC理論研究的第二個里程碑，是1993年卡普蘭和諾頓將BSC延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的BSC實(shí)踐中，卡普蘭和諾頓發(fā)現(xiàn)平衡計分卡能夠傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為BSC不但是企業(yè)績效考核的工具，更為重要的是，它還是一個企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具?？ㄆ仗m和諾頓為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關(guān)于BSC的重要論文：《在實(shí)踐中應(yīng)用平衡計分卡》，在這篇論文中他們明確的指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標(biāo)。3、1994年至今。BSC的推廣用用階段。自1993年卡普蘭和諾頓關(guān)于平衡計分卡的第二篇論文發(fā)表后，就標(biāo)志著平衡計分卡進(jìn)入了推廣用用階段。這一階段，應(yīng)該從1994年計算。因為從1994年開始，大量企業(yè)開始重視并時間使用了BSC。1994年,美國政府通過了《政府績效與結(jié)果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。直至今天，美國政府、各兵種及大部分州政府，都建立和實(shí)施了戰(zhàn)略績效管理。1997年，美國財富500強(qiáng)企業(yè)中的60%都實(shí)施了績效管理。銀行、保險等金融行業(yè)采取績效管理的比例更高。我們說，20實(shí)際90年代美國經(jīng)濟(jì)的表現(xiàn)非常優(yōu)秀，這不能說和平衡計分卡沒有一點(diǎn)的關(guān)系。1996年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了第三篇關(guān)于BSC的論文，這篇論文，一方面闡述了BSC作為戰(zhàn)略管理工具對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要性，另一方面，從管理大師彼得·德魯克目標(biāo)管理中吸取了精髓，在論文中解釋了BSC作為戰(zhàn)略與績效管理的框架，該框架包括“設(shè)定目標(biāo)、編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋、鏈接薪酬激勵機(jī)制”等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于BSC的專著：《平衡計分卡》。該著作更加詳盡的闡述了平衡計分卡的以上兩個方面。2001年，BSC風(fēng)靡全球，卡普蘭和諾頓總結(jié)眾多企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗，出版了第二步關(guān)于BSC的專著：《戰(zhàn)略中心組織》。書中指出企業(yè)可以通過平衡計分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐與落實(shí)。該著作的出版，標(biāo)志著平衡計分卡開始成為組織管理的重要工具。在2001年第二部著作出版后，卡普蘭和諾頓又開始陸續(xù)出版關(guān)于平衡計分卡的新專著。《戰(zhàn)略地圖》、《組織協(xié)同》，就是代表作品。1.4平衡計分卡在傳播過程中的理論交鋒。盡管BSC取得了輝煌的成就，但其在全球傳播過程中也不斷受到了廣泛的質(zhì)疑，同時，平衡計分卡的推崇者們也不斷地批判其他戰(zhàn)略管理工具。這些理論交鋒不斷地影響著平衡計分卡的實(shí)際操作，也有效的促進(jìn)戰(zhàn)略績效管理工具的不斷完善。1.4.1BSC與利益攸關(guān)方。被《哈佛商業(yè)評論》評價為20世紀(jì)最杰出的戰(zhàn)略管理工具的BSC，曾經(jīng)遭受“利益攸關(guān)者”理論推崇者的質(zhì)疑：平衡計分卡的四個維度并不能適合所有組織，甚至營利性企業(yè)。他們指出，所謂四個維度的真實(shí)面目是：無論對平衡計分卡推崇的組織與個人如何試圖解釋、變換平衡計分卡維度的作用和內(nèi)涵，四個維度實(shí)際上只是在關(guān)注股東、客戶、員工三個與企業(yè)密切相關(guān)的利益攸關(guān)者的需求：財務(wù)維度關(guān)注的是股東的需求。顧客維度關(guān)注的是客戶的需求。學(xué)習(xí)發(fā)展維度主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部員工的需求。內(nèi)部運(yùn)營則是體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略舉措的維度，它反映的是企業(yè)如何支持客戶與財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要深入了解利益攸關(guān)者理論質(zhì)疑BSC的理由，我們首先要了解管理學(xué)歷史上關(guān)于企業(yè)目標(biāo)研究的兩個學(xué)派：新古典產(chǎn)權(quán)學(xué)派和利益攸關(guān)者學(xué)派。新古典產(chǎn)權(quán)學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)的目標(biāo)就是追求財務(wù)業(yè)績，強(qiáng)調(diào)股東價值的最大化理論—企業(yè)的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)股東的價值，滿足股東的投資期望，確保股東投資收益的最大化。說白了就是最大限度的為股東賺錢。與新古典產(chǎn)權(quán)學(xué)派對應(yīng)的是利益攸關(guān)者學(xué)派。他們主張企業(yè)的利益應(yīng)當(dāng)由那些能夠影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的團(tuán)體或個人分享。而這些團(tuán)體或個人可能包括：出資者、債權(quán)人、員工、消費(fèi)者、供應(yīng)商、政府等。它強(qiáng)調(diào)里利益相關(guān)方價值最大化。近年來所謂客戶價值最大化、員工價值最大化等觀點(diǎn)，都屬于利益攸關(guān)方學(xué)派的一種延伸。利益攸關(guān)方理論的推崇者質(zhì)疑BSC的理由是：無論現(xiàn)在還是將來，對企業(yè)而言，能否獲得長期生存與繁榮的途徑是：考慮并滿足所有重要利益攸關(guān)方的需求。而一個企業(yè)僅僅關(guān)注2—3個利益攸關(guān)者，仍舊缺乏長期生存及繁榮的必要條件。因為處于不同行業(yè)的企業(yè)，在同一行業(yè)中的不同企業(yè)，甚至是同意企業(yè)在不同發(fā)展階段要關(guān)注的利益攸關(guān)方是不一樣的。從來就不存在能夠放之四海而皆準(zhǔn)的利益攸關(guān)方標(biāo)桿，因此計分卡也不應(yīng)當(dāng)存在放之四海而皆準(zhǔn)的所謂“四個維度模板”。四個維度并不能完全、充分的描述、解釋企業(yè)的戰(zhàn)略。股東社區(qū)股東社區(qū)政府銀行政府銀行員工員工公司廣告公司廣告渠道商供應(yīng)商環(huán)保---------顧客渠道商供應(yīng)商環(huán)保---------顧客圖1—3滿足利益攸關(guān)者需求—企業(yè)獲得生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素利益攸關(guān)者=企業(yè)發(fā)展過程中任何能夠?qū)ζ洚a(chǎn)生影響的團(tuán)體或個人。重點(diǎn)利益攸關(guān)者=企業(yè)發(fā)展過程中任何能夠?qū)ζ洚a(chǎn)生重大或決定性影響的團(tuán)體或個人。為了驗證從利益攸關(guān)者角度描述、管理企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，利益攸關(guān)者理論推崇者們還列舉了案例：被號稱應(yīng)用平衡計分卡經(jīng)典案例的公司—--可口可樂公司在1999年幾乎與其主要的利益攸關(guān)者群體—---消費(fèi)者、零售商、裝瓶者、定規(guī)者、股東、經(jīng)理、員工—---的每一個成員都發(fā)生了沖突，這一年被稱為可口可樂“恐怖的一年”。我們來看一下這個案例：1999年2月，由于遠(yuǎn)東及俄羅斯問題，可口可樂98年的利潤由41億美元下降到34億美元；在2升裝瓶裝可口可樂每瓶價格提升10個便士的問題上，與英國零售商發(fā)生了沖突。1999年3月，被《財富》雜志提名為美國第二受尊敬的公司。1999年5月，被迫從根本上調(diào)整185萬美元的對吉百利史威士品牌授權(quán)，歐洲執(zhí)行委員會提出警告，公司將由于沒有為授權(quán)尋求來自競爭監(jiān)督者的許可而面臨巨額罰款。1999年6月，由于污染問題而被迫收回和銷毀在比利時、法國、荷蘭、盧森堡的1700萬箱可口可樂，200多名顧客抱怨因此而生病，而可口可樂公司對此事的處理被公眾反映為拖拉及缺乏愛心與同情心?？煽诳蓸饭拘蜗笫軗p，事業(yè)部承受了10300萬元的額外成本。1997年7月，由于競爭者抱怨，歐洲執(zhí)行委員會突襲了可口可樂公司的部分歐洲辦事處，調(diào)查起使用了不正當(dāng)競爭手段，可口可樂Amatol公司由于違背國家法律受到澳洲競爭和消費(fèi)者委員會的調(diào)查。1999年8月，意大利競爭機(jī)構(gòu)控告了可口可樂公司濫用壟斷地位違反競爭規(guī)則。1999年9月，亞特蘭大四個黑人員工因種族歧視問題控告可口可樂公司。導(dǎo)致公司的市場股本三個月內(nèi)下跌了340億美元。1999年10月，百事可樂公司在美國對可口可樂公司提出控訴，抗議其冷飲柜使用權(quán)的不公平分銷控制。1999年11月，比利時法院責(zé)令可口可樂停止促銷原因是因為價格問題引起了瓶裝商的抗議。法國政府也拒絕了可口可樂收購佩爾諾里卡爾飲料的要求。1999年12月，可口可樂公司因為市場行為被意大利罰款1600萬美元。可口可樂公司主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯·艾維斯特因一系列遺憾事件宣布辭職。具有諷刺意義的是，在其宣布辭職的第二天，公司被《金融時報》提名為世界第三最受尊敬的公司。2000年1月，智利反托拉斯委員會對可口可樂在軟飲料市場上的主導(dǎo)地位進(jìn)行了調(diào)查，可口可樂北歐總經(jīng)理被解雇；公司利潤比去年下降了31%，公司在全球范圍內(nèi)宣布消減6000個工作崗位。2000年2月，《財富》從全球十大最受尊敬的公司名單中劃去了可口可樂公司。（資料來源電子工業(yè)出版社《超越平衡計分卡》）上述資料顯示，第二章變革前的準(zhǔn)備工作表1福建泰格集團(tuán)戰(zhàn)略績效管理項目推進(jìn)計劃表溫州亞美信企業(yè)管理咨詢有限公司編制：何昆峰編制時間：2008年7月模塊序號工作內(nèi)容交付的過程性資料或設(shè)計成果2008年40—45周08年46-09年26周09年27—44周404142434445272829303132333435363738394041424344項目準(zhǔn)備1準(zhǔn)備項目1.1成立聯(lián)合項目機(jī)構(gòu)《項目機(jī)構(gòu)成員名單與工作分工》1.2溝通、修正、確定項目計劃《具體項目計劃》1.3召開項目啟動會《項目啟動會議議程安排建議》▲1.4資料調(diào)閱《資料調(diào)閱清單》繪制戰(zhàn)略地圖設(shè)計戰(zhàn)略績效體系2戰(zhàn)略梳理、設(shè)計戰(zhàn)略績效體系《設(shè)計方案》2.1戰(zhàn)略績效培訓(xùn)《戰(zhàn)略績效實(shí)踐培訓(xùn)教程及計劃》2.2戰(zhàn)略訪談、調(diào)研訪談?wù){(diào)研計劃、提綱2.2.1發(fā)放、回收戰(zhàn)略調(diào)查問卷《戰(zhàn)略調(diào)查問卷》2.2.2總裁與副總裁訪談訪談提綱模塊序號工作內(nèi)容交付的過程性資料或設(shè)計成果2008年40—45周08年46-09年26周09年27—44周404142434445272829303132333435363738394041424344繪制戰(zhàn)略地圖設(shè)計戰(zhàn)略績效體系2.2.3總監(jiān)與集團(tuán)部門經(jīng)理訪談訪談提綱2.2.4子公司總經(jīng)理訪談訪談提綱2.3戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)設(shè)計2.3.1戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)研討會▲2.3.2戰(zhàn)略任務(wù)高層匯報溝通與確認(rèn)《戰(zhàn)略績效體系設(shè)計報告》（戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)部分）2.4繪制、溝通《戰(zhàn)略地圖》（SBU/部門）2.4.1《戰(zhàn)略地圖研討會》（項目小組會議）▲2.4.2戰(zhàn)略地圖高層匯報、溝通、確認(rèn)《戰(zhàn)略績效體系設(shè)計報告》（戰(zhàn)略地圖部分）2.5總部年度計分卡設(shè)計《年度計分卡》2.6總部高層年度計分卡與績效合同設(shè)計《年度計分卡》《績效合同》2.7總部職能部門/SBU年度計分卡設(shè)計模塊序號工作內(nèi)容交付的過程性資料或設(shè)計成果2008年40—45周08年46-09年26周09年27—44周404142434445272829303132333435363738394041424344繪制戰(zhàn)略地圖設(shè)計戰(zhàn)略績效體系2.8總部中層/SBU總經(jīng)理年度計分卡與績效合同設(shè)計2.9設(shè)計戰(zhàn)略績效運(yùn)作流程、制度、表卡《總部戰(zhàn)略績效運(yùn)作流程圖》《歐美區(qū)總部戰(zhàn)略績效制度》《歐美區(qū)總部戰(zhàn)略績效運(yùn)作表卡》2.10總部戰(zhàn)略績效試運(yùn)行2.10.1輔導(dǎo)總部戰(zhàn)略績效合同簽約《簽約儀式議程安排意見》▲2.10.2隨時輔導(dǎo)與反饋▲2.10.3輔導(dǎo)總部戰(zhàn)略績效期末回顧與總結(jié)《歐美區(qū)總部戰(zhàn)略績效期末回顧與模擬總結(jié)報告》▲2.10.4輔導(dǎo)總部戰(zhàn)略績效合同第二次簽約《戰(zhàn)略績效》08年7月1日—09年6月30日發(fā)約期）模塊序號工作內(nèi)容交付的過程性資料或設(shè)計成果2008年40—45周08年46-09年26周09年27—44周404142434445272829303132333435363738394041424344標(biāo)桿子公司戰(zhàn)略績效體系設(shè)計3標(biāo)桿子公司戰(zhàn)略績效體系設(shè)計3.1標(biāo)桿子公司戰(zhàn)略績效培訓(xùn)《培訓(xùn)教程》（標(biāo)桿子公司版本）3.2訪談溝通、理解目標(biāo)崗位責(zé)任《訪談提綱》（高管層、標(biāo)桿子公司中層部門經(jīng)理、關(guān)鍵崗位3.3標(biāo)桿子公司高層年度計分卡與績效合同設(shè)計（含總經(jīng)理）《年度計分卡》《績效合同》（第一次發(fā)約期）3.4標(biāo)桿子公司部門戰(zhàn)略地圖與年度積分卡設(shè)計《年度計分卡》《績效合同》（第一次發(fā)約期）3.5標(biāo)桿子公司中層個人年度積分卡與績效合同設(shè)計《年度計分卡》《績效合同》（第一次發(fā)約期）3.6設(shè)計標(biāo)桿子公司戰(zhàn)略績效運(yùn)作流程及表卡標(biāo)桿子公司戰(zhàn)略績效運(yùn)作流程圖》《標(biāo)桿子公司戰(zhàn)略績效制度》《標(biāo)桿子公司戰(zhàn)略績效表單》模塊序號工作內(nèi)容交付的過程性資料或設(shè)計成果2008年40—45周08年46-09年26周09年27—44周404142434445272829303132333435363738394041424344標(biāo)桿子公司戰(zhàn)略績效體系設(shè)計3.7標(biāo)桿子公司戰(zhàn)略績效試運(yùn)行3.7.1輔導(dǎo)標(biāo)桿子公司戰(zhàn)略績效簽約《戰(zhàn)略績效簽約議程安排意見》▲▲▲3.7.2輔導(dǎo)標(biāo)桿子公司戰(zhàn)略績效回顧與模擬總結(jié)《標(biāo)桿子公司戰(zhàn)略績效期末回顧與模擬總結(jié)報告》其他實(shí)施跟蹤于輔導(dǎo)服務(wù)4其他實(shí)施跟蹤于輔導(dǎo)服務(wù)▲▲4.1方案宣貫（推進(jìn)分小組學(xué)習(xí)）▲4.2定期回訪（現(xiàn)場解決實(shí)際問題）4.3輔導(dǎo)戰(zhàn)略績效軟件引入4.3.1協(xié)助配合公司識別、選擇戰(zhàn)略績效軟件4.3.2協(xié)助溝通、提報軟件需求、跟蹤軟件實(shí)施、根據(jù)軟件開發(fā)要求配合公司提報相關(guān)資料▲模塊序號工作內(nèi)容交付的過程性資料或設(shè)計成果2008年40—45周08年46-09年26周09年27—44周404142434445272829303132333435363738394041424344同上4.4召開項目總結(jié)大會表示有項目會議安排表2福建泰格集團(tuán)戰(zhàn)略績效管理項目推進(jìn)前期調(diào)研溫州亞美信企業(yè)管理咨詢有限公司編制：何昆峰編制時間：2008年7月表2.1前期調(diào)研目的目的1目的1了解泰格集團(tuán)員工對公司原有戰(zhàn)略的認(rèn)識與認(rèn)同程度目的2目的3目的4了解泰格集團(tuán)員工對平衡計分卡及戰(zhàn)略績效管理的認(rèn)識與認(rèn)同程度給員工一個明確的推進(jìn)BSC的信號及公司BSC時代的來臨掌握泰格集團(tuán)現(xiàn)在的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略績效管理現(xiàn)狀為實(shí)效推進(jìn)BSC做好思想和組織上的準(zhǔn)備目的5為實(shí)效推進(jìn)BSC做好思想和組織上的準(zhǔn)備目的5表2.2高層領(lǐng)導(dǎo)訪談提綱。訪談對象：董事長、總經(jīng)理、集團(tuán)副總經(jīng)理。訪談時間：見表2.2.1訪談提綱。您可以簡單的與我溝通一下您對BSC與績效管理的認(rèn)識嗎？您和其他高層是否認(rèn)真的規(guī)劃過公司未來的發(fā)展目標(biāo)？您可以描繪一下您公司未來發(fā)展的宏偉藍(lán)圖嗎？公司今年要實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)？您認(rèn)為這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性有多大？是不是切合實(shí)際的目標(biāo)？年度目標(biāo)與公司戰(zhàn)略的關(guān)系是什么？公司是否要求為這些目標(biāo)制定切實(shí)的行動計劃？公司的這些行動計劃是否有足夠的資源保障？如何對這些目標(biāo)與計劃實(shí)時跟蹤？您清楚您在推進(jìn)并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的過程中所發(fā)揮的作用嗎？您今年工作目標(biāo)的重點(diǎn)是什么？您認(rèn)為這些目標(biāo)是切合實(shí)際的嗎？您的目標(biāo)與您下級部門、下級單位、下級員工目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性有多大？您的這些下級是否也對各自的目標(biāo)制定了計劃？他們的行動計劃需要哪些資源保障？這些資源足夠嗎？您是采取什么方式與您的下級在溝通目標(biāo)制定？日常工作中，您的上級是如何對您進(jìn)行工作指導(dǎo)的？日常工作中，您是如何指導(dǎo)您的下級的？您的上級考核您的方法是什么？您認(rèn)為這種考核方法是否能反映您的實(shí)際工作成果？您是如何考核您的下級的？他們有沒有向您申訴考核存在的問題？公司是否給您明確了考核結(jié)果的回報？您能和我們談一談您的考核成績和績效回報之間的具體情況嗎？您認(rèn)為這樣設(shè)置績效回報，您的付出和回報之間是否保持對等關(guān)系？您認(rèn)為公司的績效管理還存在哪些問題？您認(rèn)為您公司的績效管理有哪些方面是值得稱贊的？表2.3中層經(jīng)理訪談提綱。1、訪談對象：各部門經(jīng)理。2、訪談時間：見表2.3.13、訪談提綱。3.1您可以簡單的與我談一下您對平衡計分卡與績效管理的認(rèn)識嗎？3.2您的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)給您談?wù)撨^公司未來的發(fā)展目標(biāo)嗎？在確定這些未來發(fā)展目標(biāo)的時候，是否與您做過交流與溝通？3.3您可以描繪一下您公司未來發(fā)展的宏偉藍(lán)圖嗎？3.4您清楚您公司今年要實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)嗎？您認(rèn)為這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性有多大？是不是切合實(shí)際的目標(biāo)？3.5您清楚你在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的過程中承擔(dān)什么責(zé)任嗎？3.6您清楚您的部門在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的過程中承擔(dān)的責(zé)任嗎？3.7您和您的部門今年的工作目標(biāo)重點(diǎn)是什么？您認(rèn)為這些重點(diǎn)目標(biāo)是切合實(shí)際的嗎？3.8公司是否組織您們就各自的工作目標(biāo)制定過詳細(xì)的行動計劃嗎？如何跟蹤這些目標(biāo)與計劃？3.9您們的行動計劃是否有足夠的資源保障？3.10您部門的目標(biāo)和您下級員工目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性有多大？3.11您的上級是采取什么方式與您溝通目標(biāo)制定的？3.12您是采取什么方式與您的下級溝通目標(biāo)制定的？3.13日常工作中您的上級是如何對您進(jìn)行工作指導(dǎo)的？3.14日常工作中，您是如何指導(dǎo)您的下級的？3.15您的上級是如何考核您的？您認(rèn)為這些考核是否反映了您的實(shí)際工作成果？3.16您是如何考核您的下級的？他們有沒有向您申訴考核存在的問題？3.17公司是否給您明確了考核結(jié)果的回報？3.18您能和我們談一談您的考核成績和績效回報之間的具體情況嗎？您認(rèn)為這樣設(shè)置績效回報，您的付出和回報之間是否保持對等關(guān)系？您認(rèn)為公司的績效管理還存在哪些問題？您認(rèn)為您公司的績效管理有哪些方面是值得稱贊的？表2.4基層員工訪談提綱。1、訪談對象：基層員工。2、訪談時間：見表2.4.13、訪談提綱。3.1您是否有直接的下級員工？3.2您可以簡單的與我談一下您對平衡計分卡與績效管理的認(rèn)識嗎？3.3您是否了解公司未來的發(fā)展目標(biāo)？3.4您清楚公司今年要實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)嗎？您認(rèn)為這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性有多大？是不是切合實(shí)際的目標(biāo)？3.5您清楚您部門今年的工作目標(biāo)嗎？能否給我簡單的描述一下？3.6您認(rèn)為這些目標(biāo)是不是切合實(shí)際？3.7您今年的工作目標(biāo)是什么？它們和部門目標(biāo)有什么關(guān)聯(lián)性？3.8您認(rèn)為今年給您下達(dá)的目標(biāo)是否合理？3.9您的上級是采取什么方式與您溝通目標(biāo)制定的？3.10日常工作中您的上級是如何指導(dǎo)您的工作的？3.11您采取什么方式給您的下級制定目標(biāo)？3.12日常工作中您是如何指導(dǎo)您的下級工作的？3.13您的上級是如何考核您的？您認(rèn)為這些考核是否反映了您的實(shí)際工作成果？3.14您是如何考核您的下級的？他們有沒有向您申訴考核存在的問題？3.15公司是否給您明確了考核結(jié)果的回報？3.16您能和我們談一談您的考核成績和績效回報之間的具體情況嗎？您認(rèn)為這樣設(shè)置績效回報，您的付出和回報之間是否保持對等關(guān)系？3.17您認(rèn)為公司的績效管理還存在哪些問題？3.18您認(rèn)為您公司的績效管理有哪些方面是值得稱贊的？表2.5基層員工問卷調(diào)查。1、訪談對象：各部門經(jīng)理。2、訪談時間：3、調(diào)查問卷：福建泰格動力機(jī)械股份有限公司BSC項目調(diào)查問卷填表人姓名：填表人職務(wù)：所屬部門：填表時間：聯(lián)系電話：簽名：第一部分導(dǎo)言尊敬的泰格集團(tuán)員工：受貴公司委托，我們將幫助貴公司進(jìn)行平衡計分卡與績效管理系統(tǒng)的建設(shè)。本問卷通過對一系列因素的調(diào)查，由此得以全面的了解現(xiàn)時您對平衡計分卡與績效管理的看法以及與此相關(guān)的信息。請注意，為了確保我們咨詢活動的獨(dú)立性，我們在統(tǒng)計完基礎(chǔ)數(shù)據(jù)后將把問卷銷毀。因此您不必?fù)?dān)心因真實(shí)的填寫本問卷而給您帶來不必要的麻煩。請您按照您真實(shí)的想法填寫問卷中的每一個問題。感謝您的大力支持。溫州亞美信企業(yè)管理咨詢有限公司2008年8月10日。第二部分平衡計分卡與績效管理的相關(guān)問題請您根據(jù)問題選擇答案或直接填寫答案。序號問題1問：您是否有直接下級員工？答:有（）沒有（）2問：您認(rèn)為平衡計分卡是什么？答：（）A做考核用的B戰(zhàn)略管理工具C績效管理工具D不了解3問：您認(rèn)為公司推進(jìn)平衡計分卡與績效管理會有什么效果？答：（）A對公司發(fā)展能起到十分重要的推動作用B不很清楚，公司要求，我們配合C公司實(shí)際情況不合適D不會有什么作用4問：您是否了解公司未來長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)？答：（）A清楚B不清楚C老板經(jīng)常說，但是我們不相信D不關(guān)我的事5問：您清楚公司今年要實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)嗎？答：（）A清楚B不清楚C不關(guān)我的事6問：您認(rèn)為這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性有多大？答：（）A一定能實(shí)現(xiàn)B肯定實(shí)現(xiàn)不了C不清楚7問：您清楚您部門今年的工作目標(biāo)嗎？如果清楚，您能給我簡單的描述一下嗎？描述：8問：您認(rèn)為您部門的這些目標(biāo)是切合實(shí)際的嗎？答：（）A是B否9問：您今年的工作目標(biāo)是什么？它們和部門目標(biāo)有什么關(guān)聯(lián)性？請您敘述：10問：您認(rèn)為今年給您下達(dá)的這些目標(biāo)是否合理？答：（）A很合理B不合理，實(shí)現(xiàn)不了C不合理，太低了11問：您的上級是采取什么方式與您溝通目標(biāo)制定的？答：（）A充分溝通后下達(dá)的B強(qiáng)制認(rèn)同與下達(dá)序號問題12問：您采取什么方式給您的下級下達(dá)目標(biāo)？答：（）A充分溝通后下達(dá)的B強(qiáng)制下級認(rèn)同與下達(dá)13問：日常工作中您的上級是如何對您進(jìn)行工作指導(dǎo)的？請敘述：14問：日常工作中您是如何指導(dǎo)下級工作的？請敘述：15問：您的上級是如何考核您的？您認(rèn)為這些考核是否反映了您的實(shí)際工作成果？請敘述：16問：您是如何考核您的下級的？他們有沒有向您申訴考核存在的問題？請敘述：17問：公司是否給您明確了考核結(jié)果的回報？答：（）A很明確B不知道，從來沒說過18問：您能談一談考核成績與績效回報之間的具體情況嗎？請敘述：19問：您認(rèn)為這樣設(shè)置績效回報，您的付出和所得之間是否對等？答：（）A對等B完全不對等，付出多、回報少表3泰格集團(tuán)BSC項目前期宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。序號途徑或方式核心或核心流程核心內(nèi)容時間安排責(zé)任人1動員大會董事長講話《動員報告》2網(wǎng)站宣傳平衡計分卡與戰(zhàn)略績效管理BSC知識公司新聞成功案例員工文章3培訓(xùn)平衡計分卡與戰(zhàn)略績效管理BSC知識BSC案例BSC技能4發(fā)放宣傳資料平衡計分卡與戰(zhàn)略績效管理BSC資料BSC書籍BSC光碟5分小組學(xué)習(xí)平衡計分卡與戰(zhàn)略績效管理學(xué)習(xí)計劃落實(shí)檢查學(xué)習(xí)心得開卷考試表4XXBSC項目前期資料調(diào)閱清單。序號信息資料類別資料提供責(zé)任部門責(zé)任人1公司使命/價值觀/愿景等描述資料總經(jīng)辦2戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃文件總經(jīng)辦3企業(yè)發(fā)展史總經(jīng)辦4企業(yè)管理咨詢方面的資料總經(jīng)辦5財務(wù)年報財務(wù)中心6財務(wù)分析報告、預(yù)算財務(wù)中心7各中心定期的工作報告總經(jīng)辦8各種商業(yè)雜志、報刊等行業(yè)分析總經(jīng)辦/營銷中心9組織設(shè)計方面的文件資料人力資源部10研發(fā)方面的文件資料研發(fā)中心11采購方面的文件資料物控中心12生產(chǎn)運(yùn)營方面的文件資料生產(chǎn)中心13質(zhì)量管理方面的文件資料品管中心14售后服務(wù)方面的文件資料售后服務(wù)部15人力資源管理方面的文件資料人力資源及組織發(fā)展中心16企業(yè)文化方面的文件資料人力資源及組織發(fā)展中心17同行業(yè)相關(guān)資料總經(jīng)辦/營銷中心18標(biāo)桿企業(yè)研究報告總經(jīng)辦/營銷中心構(gòu)建公司級平衡計分卡編制績效計劃3.1平衡計分卡與績效計劃的相互關(guān)系3.2平衡計分卡與績效計劃制定的基本原則。3.3平衡計分卡與績效計劃制定流程。3.4戰(zhàn)略分析與研討，繪制戰(zhàn)略地圖。3.5設(shè)計年度平衡計分卡，編制績效計劃。小結(jié)導(dǎo)言在完成平衡計分卡與績效管理建設(shè)的前期準(zhǔn)備工作后，項目推進(jìn)小組就可以著手構(gòu)建平衡計分卡、編制績效計劃了。它是進(jìn)入平衡計分卡與績效管理的第一步，也是非常關(guān)鍵的一步。下面我們討論一下平衡計分卡與績效計劃的意義，看看兩者的差異性與聯(lián)系性，從而便于我們掌握后面的內(nèi)容。3.1平衡計分卡與績效計劃的互相聯(lián)系。關(guān)于平衡計分卡，我在前面的章節(jié)已經(jīng)介紹的很多了。而對于績效計劃，我認(rèn)為可以從兩個維度來解釋：它既是一個溝通的過程，也是一個書面的文件。首先，作為溝通過程，我們可以將績效計劃定義為：績效計劃是指績效責(zé)任人（可稱為被考核人）和管理者（可稱為考核人）雙方對應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通、確定的過程?？冃в媱澴鳛闀嫖募亩x是：績效計劃是指績效責(zé)任人與管理者就工作績效進(jìn)行溝通的結(jié)果（即落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃）。上述兩個方面不同的定義，實(shí)際上是在強(qiáng)調(diào)不同的關(guān)注點(diǎn)：前者強(qiáng)調(diào)了溝通過程的重要性。后者則強(qiáng)調(diào)計劃的證據(jù)和可追索性。但無論作為過程還是文件，績效計劃的設(shè)計，根據(jù)平衡計分卡的理念，它都應(yīng)該從公司的戰(zhàn)略開始，將戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程轉(zhuǎn)化為績效目標(biāo)并分解到各級部門或員工。對公司及部門而言，這個步驟，就是經(jīng)營績效的計劃過程，書面文件就是《經(jīng)營績效計劃》。它是公司經(jīng)營計劃的一個重要組成部分。對員工而言則為個人績效的計劃過程，書面文件就是《個人績效計劃》。平衡計分卡與績效計劃的互相關(guān)系是：3.1.1平衡計分卡是編制績效計劃的工具。平衡計分卡作為績效管理的一個工具，在績效計劃編制的過程中起著十分重要的作用，為了確保公司各個層面的績效計劃都與公司戰(zhàn)略相互一致，可以通過平衡計分卡把公司的戰(zhàn)略最終落實(shí)到平衡計分卡上，還可以進(jìn)一步將績效目標(biāo)層層分解，進(jìn)而構(gòu)建公司部分層面和員工個人的積分卡。3.1.2平衡計分卡是績效計劃的重要組成部分。

如前所述，績效計劃在公司層面、部門層面表現(xiàn)為《經(jīng)營績效計劃》。它是公司經(jīng)營計劃體系的重要組成部分?！督?jīng)營績效計劃》最主要的載體就是《平衡計分卡》、《單項行動計劃表》、《績效考核表》。也就是說，《經(jīng)營績效計劃》最主要的三個組成文件是：《平衡計分卡》、支持平衡計分卡的支持《目標(biāo)及行動計劃》、責(zé)任人《績效考核表》?？冃в媱澰趥€人層面則表現(xiàn)為《個人績效計劃》、《個人績效計劃》文件的最主要內(nèi)容是由《個人平衡計分卡》、《行動計劃表》、《績效考核表》三部分組成。這三個表，可以三表合一，統(tǒng)稱《績效考核表》。3.2平衡計分卡與績效計劃制定的基本原則。推進(jìn)小組在制定平衡計分卡及編制績效計劃時，應(yīng)當(dāng)遵循一下必要的原則：3.2.1戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。這是必須反復(fù)強(qiáng)調(diào)并嚴(yán)格遵守的一個原則。也是構(gòu)建平衡計分卡與編制績效計劃最基本的一個原則。沒有這個原則，就會失之毫厘、謬之千里。平衡計分卡各個指標(biāo)的設(shè)置，也一定要遵循這個原則。確保在有限的計劃資源上，按照輕重緩急的思路，把最能體現(xiàn)戰(zhàn)略精神的指標(biāo)設(shè)置在平衡計分卡上予以考核。3.2.2系統(tǒng)化原則。平衡計分卡與績效計劃的編制，必須與公司全面預(yù)算、流程優(yōu)化、組織設(shè)計、崗位設(shè)置、任職資格等緊密相連、配套使用。例如平衡計分卡的各個指標(biāo)值的確認(rèn)依賴于上述全面財務(wù)預(yù)算提供數(shù)據(jù)支持，同時在支持計劃的資源配置上，要將平衡計分卡及各單項行動計劃預(yù)算相連接。3.2.3突出重點(diǎn)原則。在構(gòu)建平衡計分卡，進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置時，切忌面面俱到。因為面面俱到，等于失去重點(diǎn)。應(yīng)當(dāng)突出最為關(guān)鍵的績效關(guān)注點(diǎn)，盡量選擇那些與價值關(guān)聯(lián)度大、與部門及職務(wù)職責(zé)聯(lián)系緊密的指標(biāo)。通常在分配關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重時，如果該指標(biāo)的權(quán)重低于5%，就不要納入平衡計分卡。否則就會分散績效責(zé)任人的精力和注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)上。3.2.4可驅(qū)動原則。在分解指標(biāo)時，所分配的關(guān)鍵績效指標(biāo)一定是績效責(zé)任人能夠控制、能夠驅(qū)動的。要將其界定在部門或員工職責(zé)可控制的范圍之內(nèi)。也就是說，要與部門或員工的職責(zé)和權(quán)力相一致。否則會導(dǎo)致目標(biāo)任務(wù)無法完成。3.2.5可實(shí)現(xiàn)與挑戰(zhàn)性相結(jié)合原則。在確定指標(biāo)值時，要注意各個指標(biāo)應(yīng)該具有一定的挑戰(zhàn)性。不能過低、也不能過高。過低的目標(biāo)，不利于公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、績效的成長；過高的目標(biāo)，一是可以失去激勵性、二是根本無法實(shí)現(xiàn)，三是會讓員工產(chǎn)生付心理。3.2.6充分溝通原則。在構(gòu)建平衡計分卡、編制績效計劃過程中，要堅持讓績效責(zé)任人、績效管理者、績效管理層互相溝通、充分溝通，以獲得認(rèn)識與認(rèn)同。在目標(biāo)下達(dá)的過程中，要避免以下行為：強(qiáng)制下壓、強(qiáng)制接受、強(qiáng)制考核。這不利于公司戰(zhàn)略的執(zhí)行與實(shí)現(xiàn)。表3.2.1平衡計分卡與績效計劃編制六大原則一覽表序號總體原則總體原則釋義與分解基本原則之一戰(zhàn)略導(dǎo)向原則釋義1計劃是一種非常寶貴的資源，不能隨意浪費(fèi)釋義2指標(biāo)項與指標(biāo)設(shè)置要緊扣戰(zhàn)略，而不能脫離或游離于戰(zhàn)略釋義3嚴(yán)格區(qū)分主次，不能主次顛倒；輕重緩急要界定清楚基本原則之二全面統(tǒng)籌原則釋義1預(yù)算是戰(zhàn)略執(zhí)行的前提，所以首要要考慮全面預(yù)算問題釋義2組織設(shè)計。含層級、權(quán)限、崗位、編制、責(zé)任、任職資格釋義3區(qū)分價值流、非價值流、刪減廢流，實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化基本原則之三突出重點(diǎn)原則釋義1忌面面俱到，鎖定KPI。因為面面俱到=面面俱倒釋義2KPI=與績效關(guān)聯(lián)度大；KPI=與崗位職責(zé)結(jié)合緊密釋義3指標(biāo)項權(quán)重小于或等于5%，應(yīng)該舍棄?；驹瓌t之四可以驅(qū)動原則釋義1關(guān)鍵責(zé)任人一定要能夠可驅(qū)動KPI，否則一切落空釋義2可驅(qū)動=可控制，控制不了=不可驅(qū)動釋義3可控制=權(quán)限范圍之內(nèi)；不可控制=權(quán)限范圍之外釋義4放權(quán)只有放權(quán)，才是實(shí)現(xiàn)可驅(qū)動、可控制唯一辦法基本原則之五現(xiàn)實(shí)性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合原則釋義1現(xiàn)實(shí)性與挑戰(zhàn)性原則，主要體現(xiàn)在指標(biāo)值上。釋義2高不可及叫不現(xiàn)實(shí)，員工會產(chǎn)生看法，對達(dá)成失去信心。釋義3指標(biāo)太低就叫缺乏挑戰(zhàn)性。會讓企業(yè)及員工失去驅(qū)動力基本原則之六充分溝通原則釋義1認(rèn)識=學(xué)習(xí)力；認(rèn)同=合理性=驅(qū)動力。充分溝通的目的之一是認(rèn)識和認(rèn)同，認(rèn)同最關(guān)鍵釋義2充分溝通的目的之二是避免強(qiáng)制下壓，壓下去也不會認(rèn)同釋義3績效責(zé)任人認(rèn)同是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。以上六個基本原則，都是必要原則，離開任何一點(diǎn)，平衡計分卡與績效計劃、績效管理都會大打折扣。3.3平衡計分卡與績效計劃制定流程。平衡計分卡與績效計劃的編制，是按照一定流程規(guī)則進(jìn)行的，我這里先對這個流程規(guī)則做一簡單的介紹。3.3.1戰(zhàn)略研討是平衡計分卡與績效計劃編制的第一個步驟。這個步驟主要有以下內(nèi)容：第一、召開戰(zhàn)略研討會議。參加人員為推進(jìn)小組、公司高層（含關(guān)鍵中層）。第二、確定四個核心：公司使命、價值觀、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)。第三、繪制戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是構(gòu)建公司平衡計分卡的重要依據(jù)。戰(zhàn)略地圖可分為公司層級、部門層級的戰(zhàn)略地圖。其層級劃分可與公司組織架構(gòu)相對應(yīng)。戰(zhàn)略地圖的結(jié)果性文件，包含以下內(nèi)容：一張《戰(zhàn)略地圖》、3—5年《戰(zhàn)略地圖解釋表》、《單項戰(zhàn)略行動計劃表》。而《3-5年戰(zhàn)略地圖解釋表》=《3-5年平衡計分卡》。3.3.2構(gòu)建公司平衡計分卡，編制公司《經(jīng)營績效計劃》。這里我們要注意兩個概念，一個是戰(zhàn)略目標(biāo)、一個是流程指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化及流程指標(biāo)在公司層面，我們叫做“公司KPI指標(biāo)體系”。在公司KPI指標(biāo)體系中，實(shí)際山有兩種類型的指標(biāo)：一是考核指標(biāo)、一是分解指標(biāo)。所謂考核目標(biāo)，是指考核整個公司經(jīng)營績效水平的重要指標(biāo)，它的直接責(zé)任人都是公司總經(jīng)理（總經(jīng)理進(jìn)行分解至副總、總監(jiān)、部門經(jīng)理身上）。所謂分解指標(biāo)是指不考核公司而分解到副總、總監(jiān)、部門、個人的指標(biāo)。選擇公司的考核指標(biāo)，應(yīng)該盡量是《戰(zhàn)略地圖》中那些“后置的/結(jié)果性/KPI指標(biāo)。在公司KPI指標(biāo)轉(zhuǎn)化出來后，還要對這些指標(biāo)進(jìn)行檢視，以刪除一些數(shù)據(jù)獲取成本較高等原因而無法衡量的指標(biāo)。在指標(biāo)確定后，還要根據(jù)公司經(jīng)營預(yù)算等計劃確認(rèn)指標(biāo)值。隨后要組織各個職能領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人（分管副總及部門經(jīng)理）收集經(jīng)營計劃、并將這些計劃與預(yù)算資金的分配結(jié)合起來，也就是說，經(jīng)營計劃必須要有預(yù)算資金的支持。以上工作完成后，就要選擇部分計劃落實(shí)到公司層面的平衡積分卡上。這些工作完成后，我們就可以得到一個完整的公司層面的《平衡計分卡》了。公司層面的《平衡計分卡》完成后，要交付董事會確認(rèn)，還要對這些指標(biāo)進(jìn)行書面解釋，填寫《考核指標(biāo)解釋表》。公司整體年度《平衡計分卡》與年度《平衡計分卡的單項行動計劃》、《績效考核表》共同構(gòu)成了公司整體的績效計劃--《公司經(jīng)營績效計劃》。我們還可以把一些高管的個人平衡計分卡與績效計劃納入到公司層面。所以在公司層面的設(shè)計中，還需要設(shè)計出副總、總監(jiān)的積分卡與績效計劃，其指標(biāo)主要來源于公司指標(biāo)的分解。3.3.3構(gòu)建部門平衡計分卡，編制部門《經(jīng)營績效計劃》。在完成第二步的工作后，推進(jìn)小組要組織相關(guān)人員進(jìn)行“部門平衡計分卡“構(gòu)建。這項工作的前提是檢查改進(jìn)原有組織架構(gòu)設(shè)置存在的問題，并對部門的職能進(jìn)行描述。隨后就可以對公司的KPI指標(biāo)體系進(jìn)行分解。在分解的同時要注意以下幾個方面的問題：注意根據(jù)各部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。兼顧與其他部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。得到部門KPI指標(biāo)體系后，要根據(jù)部門策略的重點(diǎn)選擇出考核指標(biāo)與分解指標(biāo)，有必要的話，還可以繪制出《部門策略規(guī)劃圖》，它能夠比較直觀的反映出部門策略的重點(diǎn)。對部門考核指標(biāo)進(jìn)行檢驗，刪除不符合實(shí)際的KPI指標(biāo)。讓分管領(lǐng)導(dǎo)及部門經(jīng)理共同確認(rèn)部門考核指標(biāo)并對這些指標(biāo)進(jìn)行解釋，填寫《部門指標(biāo)解釋表》。讓相關(guān)部門提供指標(biāo)值，其中預(yù)算的支持很重要，它要提供指標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)。找出部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的《單項行動計劃》。完成上述工作后，部門層面的《平衡計分卡》就產(chǎn)生了。它和部門《單項行動計劃》、《績效考核表》共同構(gòu)成公司部門層面的《經(jīng)營績效計劃》。最后，總經(jīng)理確認(rèn)、審批、生效、落實(shí)。3.3.4構(gòu)建個人平衡計分卡，編制個人績效計劃。完成部門層面平衡計分卡與績效計劃后，就可以開始構(gòu)建個人平衡計分卡與績效計劃了。這項工作的前提是“職務(wù)梳理、清晰崗位職責(zé)、確定任職資格、崗位職責(zé)”。崗位職責(zé)是設(shè)定個人KPI的依據(jù)。任職資格體系是確定個人學(xué)習(xí)發(fā)展計劃的依據(jù)。將部門KPI指標(biāo)在部門內(nèi)部進(jìn)行分解，并結(jié)合崗位職責(zé)進(jìn)行補(bǔ)充、修正，以選擇考核目標(biāo)。對個人考核指標(biāo)進(jìn)行解釋，填寫《指標(biāo)解釋表》。填寫《個人平衡計分卡》。指導(dǎo)各級主管與員工的《學(xué)習(xí)發(fā)展計劃》。員工個人的《平衡計分卡》與《績效考核表》，構(gòu)成了員工的《個人績效計劃》。在實(shí)際操作中，為了實(shí)現(xiàn)簡單而有效的管理，可以兩表合一，只設(shè)計《績效考核表》。實(shí)踐證明這是有用的。3.4戰(zhàn)略分析與研討，繪制戰(zhàn)略地圖。在開展戰(zhàn)略地圖·繪制之前，我們需要對公司的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行掃描。需要把戰(zhàn)略規(guī)劃的操作步驟與戰(zhàn)略地圖繪制的步驟統(tǒng)一起來。有關(guān)戰(zhàn)略管理的教科書對戰(zhàn)略環(huán)境掃描的方法和工具有比較詳盡的解釋。我這里提出戰(zhàn)略環(huán)境掃描的簡單四步法：PESTEL研討。即政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境法律因素研討PESTEL研討。即政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境法律因素研討1波特五力研討。即供應(yīng)商、顧客的討價還價能力；潛在競爭者的進(jìn)入能力；替代品的替代能力；競爭者的競爭能力2利益攸關(guān)者研討：股東、客戶、員工、社區(qū)、政府等研討3外部環(huán)境SWOT分析:優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅-------5內(nèi)部價值鏈分析：4這個四步法，尚可以說成三步法：外部環(huán)境掃描WSWOTSWOTS OT利益攸關(guān)者波特五力PESTEL利益攸關(guān)者波特五力PESTEL內(nèi)部環(huán)境掃描內(nèi)部價值鏈分析內(nèi)部價值鏈分析關(guān)于戰(zhàn)略環(huán)境掃描的方法，我會在下面做簡單的介紹?！稇?zhàn)略地圖》繪制可采取戰(zhàn)略研討的方式集思廣益，他不是某個人閉門造車可以完成的。戰(zhàn)略研討會上，首先要明確以下幾個問題：●公司使命、核心價值觀、愿景是什么？●未來幾年公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略主題是什么？●驅(qū)動這些戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略主題的主要流程（流程指標(biāo)）有哪些？●如何繪制戰(zhàn)略地圖？下面我就將對以上重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行探討。附件：PESTEL?\o"查看圖片"

PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素(Political)、經(jīng)濟(jì)因素(Economic)、社會因素(Social)、技術(shù)要素、環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。（1）政治因素(Political)：對組織經(jīng)營活動具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)政策、法律及法規(guī)等因素。（2）經(jīng)濟(jì)因素(Economical)：組織外部的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢等。（3）社會因素(Social)：組織成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。（4）技術(shù)因素(Technological)：技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。（5）環(huán)境因素(Environmental)：一個組織的活動、產(chǎn)品或服務(wù)中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素。（6）法律因素(Legal)：組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統(tǒng)。PESTEL是在PEST分析基礎(chǔ)上加上環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。在分析一個企業(yè)集團(tuán)所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進(jìn)行分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。3.4.1確定公司使命、價值觀、愿景。如果你學(xué)習(xí)過MBA的課程，相信你對使命、價值觀、愿景并不陌生。它是戰(zhàn)略管理教材中出現(xiàn)頻率最高的詞匯。也許你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理，在陳述使命、價值觀、遠(yuǎn)景的時候，可謂五花八門：有的將愿景當(dāng)成使命，有的將使命當(dāng)成愿景、有的稱為經(jīng)營宗旨，有的叫做經(jīng)營目標(biāo)，甚至有些企業(yè)直接用價值觀或者經(jīng)營理念來概括。這充分說明目前中國企業(yè)在引起西方經(jīng)營管理理論的混亂局面，同時也反映出中國企業(yè)對于企業(yè)存在的理由、意使命使命價值觀價值觀愿景愿景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)流程驅(qū)動要素流程驅(qū)動要素戰(zhàn)略規(guī)劃圖財務(wù)顧客內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)發(fā)展圖3-2戰(zhàn)略研討主題義或者價值等哲學(xué)高度的思考，尚處于非常幼稚的階段。為了便于你的理解，我在這里仍舊給出關(guān)于使命、價值觀、遠(yuǎn)景的定義和描述的方法。1、使命。每個企業(yè)從其建立開始，都要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任并履行相應(yīng)的使命。所以確定使命是制定公司戰(zhàn)略的第一步。那么，什么是使命呢？所謂使命，就是公司區(qū)別于其他公司而存在的根本原因或目的，它不是公司經(jīng)營活動的具體結(jié)果，而是經(jīng)營過程中必須堅持的一個原則。歷史上企業(yè)的使命有廣義狹義之分。狹義的使命，是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的。例如一家準(zhǔn)備進(jìn)入咨詢領(lǐng)域的公司，把其使命界定為“為中國的企業(yè)提供咨詢服務(wù)”。這雖然明確了公司的基本業(yè)務(wù)，即生存的目的，但限制了公司的活動范圍，甚至可能剝奪了公司的發(fā)展機(jī)會。廣義的使命，則是從公司的實(shí)際出發(fā)，將使命提高到更高的角度來審視，你可以從你提供的產(chǎn)品角度不斷來問“為什么”：為什么要為中國企業(yè)提供咨詢服務(wù)？為了提升中國企業(yè)的管理能力。為什么要提升中國企業(yè)的管理能力？為打造中國企業(yè)的航空母艦提供服務(wù)。好的使命應(yīng)具備以下四個特征：●要明確公司的生存目的?！駪?yīng)該寬泛以允許公司創(chuàng)造性發(fā)展?！駪?yīng)該明確區(qū)別于其他企業(yè)并長期有效?！駪?yīng)該清楚明白容易理解。下面是兩種優(yōu)劣不同的使命陳述，請認(rèn)真分析研究。好的例子需改善的例子保健及改善生命質(zhì)量----默克改變我們的工作、生活、學(xué)習(xí)及游戲方式—Cisco用創(chuàng)造的方法解決尚未解決的問題----3M帶給千萬人快樂----迪斯尼●提供女性無窮的機(jī)會—MaryKay我們提供客戶商業(yè)銀行、不動產(chǎn)、金融、投資銀行等服務(wù)，以滿足客戶引用貸款、投資、資金流動的需求。我們?yōu)橹袊髽I(yè)提供管理咨詢服務(wù)。

圖3—3兩種優(yōu)劣使命表述對比在構(gòu)建平衡計分卡的時候，正確描述使命的真正意義在于：通過使命，你可以檢視平衡計分卡設(shè)置的目標(biāo)與指標(biāo)是否與你公司的使命相一致。比如3M公司提倡“用創(chuàng)新的方法解決尚未解決的問題”，那么在設(shè)置學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)的時候，可能會有“合理化建議數(shù)量”這個指標(biāo)來使使命得到落實(shí)。而“削減研發(fā)創(chuàng)新開支”這一條，可能就違背了公司的使命。2核心價值觀。如果說使命是解決方向的問題，那么核心價值觀（CoreValueMottoPrincipal）則是為實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來并予以倡導(dǎo)的員工共同行為的永恒準(zhǔn)則。它是深藏在員工內(nèi)心的東西，決定、影響著每一位員工的日常行為，并通過員工日復(fù)一日的行為表現(xiàn)出來。體載體載企業(yè)核心價值觀影響并決定行為影響并決定行為員工行為核心價值觀也是用來評判公司員工行為正確與否的根本原則，它表明公司提倡什么、反對什么。例如保潔公司，起核心價值觀是“領(lǐng)導(dǎo)才能（Leadership）、主人翁精神（Ownership）、誠實(shí)正直（Integrity）、積極求勝（Passion）和信任（Trust）。事實(shí)上，所有企業(yè)組織都應(yīng)該有自己企業(yè)的價值觀，對于中國企業(yè)來說更加重要。為什么中國企業(yè)要建立自己的核心價值觀呢？因為中國企業(yè)在全球化競爭環(huán)境中面臨著前所未有的文化挑戰(zhàn)。我在第一章中已經(jīng)提到：全球化競爭意味著市場競爭的范圍大大擴(kuò)展，意味著中國企業(yè)將會走出去，也意味著外國的企業(yè)將會走進(jìn)來，走出去與走進(jìn)來的過程中，就必須回答這樣一個問題：是什么樣的信念與精神支撐著我們這樣做？當(dāng)我們的企業(yè)在各種環(huán)境中面臨成功與挫折的時候，什么是我們永恒不變的信條？無論我們的員工在國內(nèi)還是國外，，他們都知道什么可以做、什么不可以做、應(yīng)當(dāng)弘揚(yáng)什么、應(yīng)當(dāng)抑制什么。只有明確了這些，才能凝聚和引導(dǎo)公司全體員工向著公司設(shè)定的目標(biāo)前進(jìn)，才能在全球化競爭的大環(huán)境下，在東西方管理文化差異很大的背景下，避免文化信仰的危機(jī)，進(jìn)而避免企業(yè)經(jīng)營的危機(jī)。價值感建設(shè)，最重要的不是提煉出來的標(biāo)語或口號，提煉一句標(biāo)語和口號，并不是一件很難的事情，難的是吧價值觀提煉公布出來后，如何真正的倡導(dǎo)下去。在我們的實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在價值觀建設(shè)中陷入了一個非常糟糕的誤區(qū)：只重視做表面文章，忽略了對價值觀的極力倡導(dǎo)。很多企業(yè)不斷抄襲別人的價值觀，卻沒有用力挖掘自己企業(yè)多年來的身后沉淀。而更加常見的是“墻頭價值觀現(xiàn)象”—即把