博意門平衡計分卡BSC咨詢培訓(xùn)資料

博意門BSC培訓(xùn)手冊11平衡計分卡基本理念介紹平衡計分卡國際經(jīng)典案例介紹戰(zhàn)略圖開發(fā)說明戰(zhàn)略圖目標鏈接練習(xí)2Palladium-

協(xié)助企業(yè)“管理明日績效在今朝”PalladiumisthelargestprofessionalservicesfirmsolelyfocusedonhelpingorganizationsexecutestrategyConsultingStrategyManagementBusiness/AnalyticsConsultingTechnologyImplementationResearchBestPracticesPublishingResearchBriefsWeb-basedcontentEducationExecutiveConferencesTrainingLearningCommunitiesProductsIndustryApplicationsTemplatesVisitpalladiumES.comorjointheBSCon-linecommunityat3Palladium成立基于一個簡單的函數(shù)方程式

執(zhí)行對企業(yè)的成功有乘數(shù)級影響一個中等的戰(zhàn)略如果有出色的執(zhí)行，企業(yè)可以獲得超出期望的成果相反，如果一個出色的戰(zhàn)略有糟糕的執(zhí)行，那么也將會達不到企業(yè)期望的結(jié)果+–=f(Q(戰(zhàn)略)xQ(執(zhí)行))4現(xiàn)在問題是……

絕大部分的組織不關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行能力的建設(shè)通常企業(yè)只能獲得其戰(zhàn)略所承諾的財務(wù)結(jié)果的63%。調(diào)查中超過1/3的執(zhí)行層指出他們的實際數(shù)字還不及50%，甚至，產(chǎn)生戰(zhàn)略與實際績效之間差距的原因?qū)τ诟邔觼碇v也幾乎是無形的……（聯(lián)邦政府)2005財政年度794個項目中只有15%實施被認為是有效的-FortuneMagazine-Barron’s

-哈佛商業(yè)評論.只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行商業(yè)成功戰(zhàn)略執(zhí)行=+5要執(zhí)行戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者需要跨越5個障礙商業(yè)成果信息你有具備組足夠用于決策的信息嗎？你們的IT架構(gòu)支持戰(zhàn)略嗎？運作您的運作是否支持戰(zhàn)略？您的核心流程是否產(chǎn)生客戶價值？員工你們的員工是否理解戰(zhàn)略？你們的員工是否具備執(zhí)行戰(zhàn)略所需的技巧？資源您是否為戰(zhàn)略提供足夠的資源？你的計劃是否適應(yīng)變革？聚焦你們的組織是否圍繞戰(zhàn)略而整合在一起？你是否衡量戰(zhàn)略的成功？6您目前是否有一個正式的戰(zhàn)略執(zhí)行流程？是否(54%)(46%)……取得突破性成果12%7%……我們?nèi)〉帽韧懈鼮閮?yōu)異的績效58%20%小計70%27%……取得我們的同行相同的績效18%30%……績效不如同行9%27%……績效結(jié)果無法令人忍受3%16%小計30%73%Describeyourorganization’scurrentperformance.優(yōu)勝者失敗者來源:BSCol調(diào)查(2006)為什么需要一個正式的戰(zhàn)略執(zhí)行流程？7產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2006年發(fā)展成為管理科學(xué)權(quán)威2003199220001996“過去75年來最有影響力的管理工具”.全球財富1000強中超過55%的企業(yè)和很多政府組織都已經(jīng)實施了平衡計分卡23種語言的翻譯2006Kaplan

Norton

8使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值觀對我們最重要的是什么愿景我們想成為什么戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿景?授權(quán)/個人目標我需要做什么戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?對我意味著什么?9平衡計分卡將使命-愿景-戰(zhàn)略和日常工作鏈接起來樹立戰(zhàn)略目標開發(fā)指標和目標值開發(fā)和優(yōu)選行動方案分配資源（預(yù)算）跟蹤和報告結(jié)果財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長平衡計分卡授權(quán)/個人目標我需要做什么戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值觀對我們最重要的是什么愿景我們想成為什么戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿景?10平衡計分卡通過四個角度幫助組織把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動行為和業(yè)績的運作目標財務(wù)財務(wù)角度目標衡量指標目標值“為使股東滿意，我們應(yīng)該達到什么樣的財務(wù)目標?”收益成長股東價值客戶客戶角度目標衡量指標目標值“為達到我們的財務(wù)目標，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)?”形象服務(wù)價格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標衡量指標目標值行動計劃“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程?”流程循環(huán)時間質(zhì)量產(chǎn)量學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長角度目標衡量指標目標值Initiatives“為達到我們的目標，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”市場創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)治理財產(chǎn)指標使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化指標用于溝通,而非控制戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系愿景結(jié)果驅(qū)動11平衡計分卡蘊含因果邏輯關(guān)系知識、技能、系統(tǒng)和工具財務(wù)結(jié)果內(nèi)部能力客戶受益建立戰(zhàn)略能力..為客戶帶來獨特的利益...驅(qū)動財務(wù)結(jié)果...實現(xiàn)愿景裝備我們的人員...12何為“平衡”計分卡？財務(wù)非財務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期內(nèi)部外部13戰(zhàn)略管理的最高境界—成為戰(zhàn)略中心型組織(SFO)CEO支持管理團隊的參與變革需求愿景/戰(zhàn)略“管理新方法”1.領(lǐng)導(dǎo)團隊帶動變革使命/愿景戰(zhàn)略圖平衡計分卡目標值行動方案2.將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用婀窘巧荆瓚?zhàn)略單位戰(zhàn)略單位－共享資源外部合作伙伴3.將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略.戰(zhàn)略認知目標整合與浮動薪酬掛鉤4.將戰(zhàn)略變成每個人的任務(wù)鏈接預(yù)算管理鏈接運營管理管理層會議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程5.將其作為一個持續(xù)性流程來管理Management管理Process流程Strategy戰(zhàn)略TheBalancedScorecardisaperformancemanagementprogramthatputsstrategyatthecenteroftheprocess平衡計分卡是一個績效管理工具,而戰(zhàn)略是其運作的核心14平衡計分卡包括的主要戰(zhàn)略管理工具15平衡計分卡是什么？績效考核系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)16系統(tǒng)化理解平衡計分卡在組織中的實際運行模式17平衡計分卡國際經(jīng)典案例美孚營銷和精煉事業(yè)部:運用平衡計分卡提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行18美孚公司美孚公司總部設(shè)在弗吉尼亞州費爾法克斯，業(yè)務(wù)遍及100多個國家與埃克森和殼牌一起，構(gòu)成世界上三大經(jīng)營油、氣和石化事業(yè)的公司1995年的投資回報率是12.8%，在14個主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五個事業(yè)部，美孚營銷與精煉事業(yè)部是它的其中一個事業(yè)部美孚營銷與精煉事業(yè)部（USM&R)美孚營銷與精煉事業(yè)部(美孚精煉公司)將原油在12個國家的20個精煉廠中加工成燃料、潤滑油、石化原料和其他產(chǎn)品，還將美孚產(chǎn)品分銷到100多個國家的19000個服務(wù)站以及其他網(wǎng)點

美孚精煉公司是美國第五大煉油廠商7700多個掛著美孚標牌的服務(wù)站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，相當于全國市場份額的7%美孚的零售網(wǎng)高度集中，汽油銷售量占其總銷量近95%在18個州中占有12%的份額，高端產(chǎn)品銷售增長較快背景介紹191992年，美孚精煉的精煉和營銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，盈利性在美國營銷和精煉產(chǎn)業(yè)13個石油公司中排第12位，母公司被迫注資5億美金按照職能制構(gòu)造組織架構(gòu)：采購部，制造部，產(chǎn)品供應(yīng)部，地區(qū)終端，營銷,職能部門憑判斷決定客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)，結(jié)構(gòu)僵化，市場反應(yīng)速度慢，缺乏部門相互協(xié)作1993年的一次調(diào)查結(jié)果:雇員們感到內(nèi)部的報告關(guān)系、管理過程以及公司的制度等都抑止創(chuàng)造性和創(chuàng)新性與客戶的關(guān)系也是緊張敵對的員工非常狹隘的方式追求著個人和各自職能部門的業(yè)務(wù)成果背景介紹20公司副總裁馬庫爾的認識和行動:需要更加密切地關(guān)注顧客，給終端用戶真正需要的東西，而不是組織中的職能專家認為他們應(yīng)當需要的東西。打破集權(quán)式，職能性的組織架構(gòu)，劃分為18個區(qū)域業(yè)務(wù)單位，能及時對當?shù)氐氖袌鲞M行快速反應(yīng)此外，原來的集權(quán)式的職能部門改組為14個服務(wù)公司（例如：信息服務(wù)，財務(wù)，計劃和分析，HR，以及環(huán)境和安全支持），區(qū)域業(yè)務(wù)單位向他們購買服務(wù)，并就服務(wù)的水平和價格達成一致并簽署協(xié)議美孚精煉公司的重組21客戶細分:行路族(18%):通常是中年人，高收入階層，每年開車2.5-5萬英里，信用卡支付白領(lǐng)族(16%):中高收入階層，忠誠于某一品牌，去固定的加油站，現(xiàn)金支付

3F族(27%):(F3-油,食品,速度)這類顧客男女都有，生活特別漂泊不定，半數(shù)人的年齡在25歲以下，駕車的里程很長，主要吃便利店里賣的快餐食品居家族(21%):通常是接送小孩的家庭主婦

低價族(20%):對品牌和加油站不忠誠，看價購買

目標市場–前三個目標群體新戰(zhàn)略要求:對所有服務(wù)站加以升級，以使它們能夠為三個目標顧客市場提供快捷、友好、安全的服務(wù)美孚的油站便利店轉(zhuǎn)變角色。重新設(shè)計和定位便利店，使便利店成為顧客專門的購物場所，為顧客日常食品和小零食等提供方便的一站式服務(wù)三個主要的挑戰(zhàn)：如何使這32個主體聚焦于共同的公司戰(zhàn)略提升新成立的業(yè)務(wù)單位和服務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)的管理能力形成完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，并能將戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果和績效進行掛鉤新戰(zhàn)略和新挑戰(zhàn)22長期以來，美孚精煉一直依靠著的是一些局部性的職能性測量指標:制造和分銷單位要求的是低成本對經(jīng)銷商要求的是銷量對營銷單位要求的是利潤率和銷量面對負責(zé)環(huán)境，衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標新戰(zhàn)略需要將大型的職能性組織的領(lǐng)導(dǎo)成為創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家，有些利潤中心的資產(chǎn)有近10億美元新的組織和戰(zhàn)略要求一套新的測評體系，聚焦于要達到的公司戰(zhàn)略1993年底，美孚精煉的高層批準了平衡計分卡(BSC)項目，聘請戴維.諾頓創(chuàng)建的復(fù)興解決方案咨詢公司來協(xié)助項目實施高層推動委員會由馬庫爾，貝克以及所有高層經(jīng)理組成，項目小組由劉易斯和利奧丹領(lǐng)導(dǎo)，并由復(fù)興公司的咨詢顧問提供協(xié)助引入平衡計分卡23占用資產(chǎn)回報率(ROCE達12％)主要產(chǎn)品銷量增長超出行業(yè)平均水平財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)/成長角度提高高質(zhì)量產(chǎn)品銷量之比實現(xiàn)行業(yè)最低成本提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率核心能力戰(zhàn)略信息平臺BSC組織能力發(fā)展他人全面理解業(yè)務(wù)傳達溝通戰(zhàn)略激勵員工授權(quán)管理連結(jié)浮動薪酬降低成本提高質(zhì)量穩(wěn)定性交貨及時資產(chǎn)閑置期下降開發(fā)新許產(chǎn)品/服務(wù)一流的經(jīng)銷商隊伍培訓(xùn)代理商環(huán)境安全事故下降成長戰(zhàn)略提高目標市場占有率促進代理商利潤率行業(yè)第一生產(chǎn)力戰(zhàn)略

增加非汽油產(chǎn)品的收入讓客戶有愉悅的消費體驗增加神秘打分達標率雙贏的合作關(guān)系增加非汽油產(chǎn)品利潤創(chuàng)新運營客戶關(guān)系規(guī)范和社會美孚精煉戰(zhàn)略簡圖受到激勵的員工隊伍L1 立即行動的工作氛圍L2 核心能力及技術(shù)L3 獲得策略信息員工調(diào)查個人平衡計分卡(%)戰(zhàn)略能力利用戰(zhàn)略信息能力建立專營權(quán)增加客戶價值優(yōu)異運作良好公民I1 產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新I2 一流的經(jīng)銷商隊伍I3 煉油性能I4 存貨管理I5 行業(yè)最低成本I6 按需交貨I7 改進環(huán)境、健康及安全新產(chǎn)品投資回報率新產(chǎn)品市場接受率經(jīng)銷商品質(zhì)分數(shù)產(chǎn)量差距計劃外停產(chǎn)時間存貨水平用盡率作業(yè)成本完美訂單環(huán)境事故數(shù)量停工天數(shù)C1持續(xù)讓目標客戶滿意C2與零售商建立雙贏關(guān)系讓客戶滿意與零售商建立雙贏關(guān)系關(guān)鍵市場占有率神秘購買者打分零售商利潤增長零售商調(diào)查財務(wù)內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長財務(wù)穩(wěn)健F1 占用資本回報率F2 利用現(xiàn)有資產(chǎn)F3 獲利能力F4 行業(yè)最低成本F5 利潤增長占用資本回報率現(xiàn)金流量凈利潤排名(vs.競爭)每加侖總成本銷量增長率額外費用比率非汽油收入和利潤將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?

美孚精煉公司平衡計分卡客戶戰(zhàn)略性指標StrategicMeasures戰(zhàn)略目標StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemes25員工創(chuàng)新:美孚“快速通行證”?市場技術(shù)組的計劃經(jīng)理喬-基奧丹奴(JoeGiordano)從平衡計分卡中知道了購買過程中速度的重要性，開始設(shè)想一個簡單的裝置，可使消費者在整個購買過程中不必使用信用卡或在按鍵上輸入數(shù)字。26神秘購買者打分美孚新戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是“讓客戶有愉悅的消費體驗”，但是如何對其衡量呢？通過市場研究，美孚總結(jié)了構(gòu)成一個極好購買體驗的特征包括以下23項：迅速到達加油機(避免等待)加油機自動付款機制(避免等待付款)加油機附近遮蓋物范圍(保護客戶不受雨雪侵襲)；100%提供產(chǎn)品，特別是有附加值得產(chǎn)品(避免缺貨)潔凈的休息室；令人滿意的加油站外觀；友善的員工提供小型汽車服務(wù)….美孚為此雇用了一個獨立的第三方，由其派出代表對每個加油站購買一次汽油和小吃，然后根據(jù)23項專門特征對該買體驗進行評價，所有這些評價的總結(jié)就構(gòu)成了神秘購買者給該加油站的打分；27決策層制定BSC討論&批準在總部模板的基礎(chǔ)上18

個SBUs制定計分卡鏈接計分卡與SBU管理層的薪資激勵制度在SBUs

內(nèi)部展開廣泛討論發(fā)展/支持單元

在SBU模板的基礎(chǔ)上發(fā)展計分卡個人發(fā)展個人目標&計分卡討論&

批準鏈接計分卡和薪資激勵制度討論&批準鏈接計分卡和薪資激勵制度組織層級1– 集團管理

GroupMgmt2– 事業(yè)部管理

BUMgmt3– 共享服務(wù)

Shareservice/職能管理FunctionalMgmt4– 一線員工

Lineemployee共用時間

(月Months)481216鏈接計分卡和目標戰(zhàn)略性溝通薪資激勵

公司制定出平衡計分卡,然后在整個組織中各層面展開56%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1‘95‘96‘97‘98‘90‘91‘92‘93‘94-60-50使用新戰(zhàn)略并引進

平衡計分卡之后案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)案例分析：美孚的故事(USMarketing&Refining)

實施平衡記分卡能夠帶來巨大的、快速的和持久的業(yè)績回報美孚

盈利性：

美分每加侖

(高于行業(yè)平均水平的百分比29美孚精煉取得的成就[非財務(wù)方面]生產(chǎn)力戰(zhàn)略幫助降低每加侖汽油生產(chǎn)，營銷及運輸20％的成本生產(chǎn)質(zhì)量連續(xù)四年得到提升平均年度成品率損失降低了70％安全事故損失降低了80％環(huán)保事故降低了63％增長戰(zhàn)略提升了客戶滿意度，非油氣產(chǎn)品和油氣產(chǎn)品銷售增長超過行業(yè)平均增長率2％1994年人力資源調(diào)查顯示只有20％的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略，到1998年，員工戰(zhàn)略認知度超過了80％30美孚為何獲得成功？“美孚是一個成熟的公司，所有的競爭對手都了解我們的戰(zhàn)略，但是我們做到了比任何一個競爭對手更好的執(zhí)行這個戰(zhàn)略，平衡計分卡幫助我們做到了這一點?！?/p>

--美孚NAM&RCEO布萊恩.貝克《經(jīng)理人訪談》

31ExecutiveTeamLeadershiptoMobilizeChange領(lǐng)導(dǎo)團隊帶動變革他們?nèi)绾巫龅?-戰(zhàn)略中心型組織的5條基本原則1TranslatetheStrategytoOperationalTerms將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?Link&AligntheOrganizationAroundItsStrategy將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略.3MakeStrategyEveryone’sJob將戰(zhàn)略變成每個人的任務(wù)4MakeStrategyaContinualProcess將戰(zhàn)略變成一個持續(xù)性流程5Management管理Process流程Strategy戰(zhàn)略32目錄戰(zhàn)略圖開發(fā)33戰(zhàn)略圖-描繪您的戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標和指標戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標準清單和相互間的關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略圖彌補了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)34財務(wù)業(yè)績描繪了戰(zhàn)略的有形結(jié)果創(chuàng)新流程客戶管理流程運營流程社會和環(huán)境流程長期股東價值財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長戰(zhàn)略化能力素質(zhì)戰(zhàn)略化技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和管理氛圍或行動新的收入來源增加客戶價值提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)客戶價值定位增加客戶價值產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)異運作做好公民價格質(zhì)量時間特征服務(wù)關(guān)系品牌客戶價值定位定義了企業(yè)的差異化戰(zhàn)略內(nèi)部流程描繪了如何執(zhí)行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和成長描述了成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的人力資本、IT資本、組織資本等無形資產(chǎn)作為有力的溝通工具，戰(zhàn)略圖運用平衡計分卡框架描述組織價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略因果關(guān)系定義了把無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為財務(wù)業(yè)績的邏輯關(guān)系什么是戰(zhàn)略圖?戰(zhàn)略圖描述了公司是如何創(chuàng)造價值的35戰(zhàn)略圖模板財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度股東長期價值生產(chǎn)力戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略提高客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新收入來源學(xué)習(xí)和成長角度人力資本信息資產(chǎn)組織資產(chǎn)文化領(lǐng)導(dǎo)力團隊協(xié)調(diào)客戶價值定位價格質(zhì)量可用選擇功能服務(wù)合作品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象供應(yīng)生產(chǎn)分銷服務(wù)風(fēng)險管理運營管理選擇并購保留發(fā)展客戶管理發(fā)現(xiàn)機會研發(fā)流程設(shè)計/開發(fā)合作/共同投資創(chuàng)新環(huán)境安全和健康雇用社區(qū)規(guī)章和社會36財務(wù)層面的目標減少現(xiàn)金支出避免錯誤，提高收益實現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的容量管理為避免瓶頸現(xiàn)象，加大投資力度新增收入的來源：客戶與市場提高現(xiàn)有客戶的收益率生產(chǎn)力戰(zhàn)略收入增長戰(zhàn)略改進成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴大收入增長的機會提高客戶價值提高股東價值37財務(wù)目標客戶產(chǎn)出客戶價值定位和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的衡量指標客戶滿意度獲得客戶數(shù)客戶保留率單個客戶業(yè)務(wù)量客戶利潤率市場份額客戶角度--產(chǎn)出38運作最佳產(chǎn)品領(lǐng)先客戶親密豐田麥當勞梅賽德斯Merck,強生IntelHomeDepotMobil最佳整體解決方案客戶角度--價值定位(1)Treacy&Wiersema,TheDisciplineofMarketLeaders,AddisonWesley,1995最佳產(chǎn)品最佳整體成本“運作最佳的公司可以提供無人可及的質(zhì)量，價格與購買便捷服務(wù)”“產(chǎn)品領(lǐng)先的公司將它們的產(chǎn)品推往新的，從未嘗試或是一直以來都夢眉以求的領(lǐng)域”

“客戶親密型企業(yè)與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的產(chǎn)品的服務(wù)”

不同的戰(zhàn)略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標客戶39提供更多選擇與便捷提供更大范圍的標準在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上提供創(chuàng)新“形成對系統(tǒng)的依賴，提高系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換成本，對現(xiàn)有產(chǎn)品/系統(tǒng)產(chǎn)生增值”提供更大的客戶基礎(chǔ)提供方便使用的平臺與標準最低成本供應(yīng)商保持高質(zhì)量快速購銷“提供持續(xù)的，按時的，低成本的產(chǎn)品與服務(wù)”適度挑選產(chǎn)品與服務(wù)超出現(xiàn)有的市場表現(xiàn)”高績效(產(chǎn)品性能)速度，規(guī)格，準確，重量…市場領(lǐng)先(率先進入市場)滲透到新的產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域服務(wù)的質(zhì)量為每位客戶提供的產(chǎn)品與服務(wù)數(shù)量對客戶需求的敏捷反應(yīng)“為客戶提供最佳的全面解決方案”關(guān)鍵/長期客戶保留不同價值定位的客戶目標最低總成本產(chǎn)品領(lǐng)先為客戶提供完善的解決方案系統(tǒng)鎖定40您清楚嗎？我們的客戶是誰？相對應(yīng)的客戶價值定位是什么？41內(nèi)部流程推進實現(xiàn)兩個關(guān)鍵的企業(yè)戰(zhàn)略要素：1）企業(yè)向客戶傳遞的客戶價值主張；2）為完成財務(wù)角度的要素，他們需要持續(xù)降低成本，提高效率，開拓新增長機會等。Kaplan/Norton將企業(yè)流程歸類為4類：運營管理/客戶管理/產(chǎn)品創(chuàng)新/法規(guī)與社會。他們建議企業(yè)根據(jù)自身的特點確定3-4個內(nèi)部流程的主題，并且需要結(jié)合企業(yè)關(guān)鍵的客戶目標，重點確定內(nèi)部流程的主題。內(nèi)部流程角度說明42學(xué)習(xí)與成長角度創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識運營管理流程法規(guī)和社會戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊合作內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長43舉例：CCB銀行的人力資源準備度44服務(wù)質(zhì)量客戶的信心收入保留客戶培訓(xùn)信息技術(shù)無形資產(chǎn)對公司財務(wù)結(jié)果的影響無形資產(chǎn)對財務(wù)結(jié)果不產(chǎn)生直接的影響－通常只是第二位或者是第三位的影響因果分析說明了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為有形成果45設(shè)計良好的戰(zhàn)略圖給組織帶來的收益–戰(zhàn)略視覺化戰(zhàn)略地圖領(lǐng)導(dǎo)層共識和責(zé)任感開發(fā)戰(zhàn)略圖消除戰(zhàn)略模糊并澄清責(zé)任創(chuàng)造整合組織內(nèi)每一個部門和單位將他們的目標和戰(zhàn)略圖進行鏈接教育和溝通對全體員工進行戰(zhàn)略溝通和教育提高透明度共同和教育員工，委托人，支持部門和公眾46戰(zhàn)略圖練習(xí)一練習(xí)目的:以小組形式學(xué)習(xí)如何用以下因素構(gòu)成戰(zhàn)略:目標目標之間的因果關(guān)系ProcessfortheExercise練習(xí)步驟:評估給予的目標按平衡計分卡的四個角度把目標放置于合適的角度內(nèi)把最終的結(jié)果目標放在最上面把余下的目標用因果關(guān)系連接連接之間用箭頭標明關(guān)系準備演示，陳述問題以及相互之間關(guān)系.向全體展示小組練習(xí)結(jié)果和考慮緣由練習(xí)時間:30分鐘47“戰(zhàn)略目標”要點目標是對行動的陳述，可以明確我們?nèi)绾螌嵤?zhàn)略目標是一套相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略的實施動詞形容詞名詞行動.描述結(jié)果++實現(xiàn)最大投資回報開發(fā)世界級員工隊伍減少行政成本48練習(xí):戰(zhàn)略圖目標鏈接提高客戶的利潤貢獻度

Increasecustomerprofitability為客戶確認出新的增值機會Identifyvalueaddedopportunityforcustomer持續(xù)的質(zhì)量管理Sustainablequalitymanagement與客戶建立一生合作關(guān)系Establishlifetimerelationshipwithcustomer提供靈活的創(chuàng)新的解決方案Provideinnovativesolution開拓不同的收入來源Developvariousrevenueresource保持在戰(zhàn)略市場上的領(lǐng)先地位Maintainleadingpositioninstrategicmarket調(diào)整現(xiàn)有客戶結(jié)構(gòu)Optimizecurrentcustomermixture提升關(guān)鍵人才的戰(zhàn)略性技能Improvekeypositionstrategiccompetency出色的客戶抱怨管理Superiorcomplainthandling建立CRM系統(tǒng)(客戶關(guān)系管理系統(tǒng))EstablishCRMsystem有效的成本管理Effectivecostmanagement建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟Establishstrategicpartnership提高關(guān)鍵客戶的滿意度Improvekeyaccountsatisfaction提高組織的戰(zhàn)略執(zhí)行能力Improvestrategyexecutioncompetency提升人力資源管理效率ImproveHRmanagementefficiency增加股東價值Increaseshareholdervalue49平衡計分卡開發(fā)說明指標開發(fā)原則指標開發(fā)練習(xí)行動方案開發(fā)原則平衡計分卡分解平衡計分卡報告與管理流程平衡計分卡開發(fā)與實施的關(guān)鍵成功因素50客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財務(wù)最低價格飛機利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引&保留更多客戶利潤與凈資產(chǎn)回報化戰(zhàn)略圖為具體的衡量指標，目標值與行動方案運作有效性目標說明戰(zhàn)略的目的和成功的關(guān)鍵目標值2000

xx2001

xx2002

xx期望的業(yè)績水平或提高幅度

為達成目標需要的關(guān)鍵舉措行動方案衡量指標地面時間準時起飛如何衡量和跟蹤戰(zhàn)略是否成功周轉(zhuǎn)管理時間優(yōu)化管理快速地面周轉(zhuǎn)51選擇衡量指標標準戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略目標：改進訂單處理流程衡量指標：訂單響應(yīng)速度？制造周期？交貨周期？可量化很多看似不可量化的東西，其實也可能量化；如員工能力素質(zhì)更新頻率數(shù)據(jù)收集的難易程度是否可層層分解Page5252通常成本、質(zhì)量和時間界定了任何流程的業(yè)績流程績效評價必須同時考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度53目的對某一時間段活動結(jié)果的業(yè)績評估

舉例“客戶保留率”“戰(zhàn)略技能覆蓋率”

優(yōu)點通常比較客觀并容易獲取數(shù)據(jù)問題結(jié)果指標反映過去，而非現(xiàn)在的成功，活動和決策滯后（結(jié)果）指標領(lǐng)先（驅(qū)動）指標目的衡量過程、活動和行為，以更深刻了解戰(zhàn)略性活動

舉例“與客戶在一起的時間”“交叉培訓(xùn)的時間”

優(yōu)點具有更強的預(yù)見性便于組織及時調(diào)整績效行為問題是基于戰(zhàn)略“因果關(guān)系”的假設(shè)較難獲取支持數(shù)據(jù)兩種指標

戰(zhàn)略目標增強客戶的信心保留戰(zhàn)略人才54驅(qū)動指標和結(jié)果指標舉例F1-提高資產(chǎn)回報F2-擴大銷售來源投資回報率不同產(chǎn)品和服務(wù)占銷售總額的比率總收入增長百分比C1-增加客戶滿意度客戶保留率目標客戶的滲透度客戶滿意度I1-提升對客戶的了解I2-提高創(chuàng)新產(chǎn)品I3-提高交叉銷售細分市場份額新產(chǎn)品的收入交叉銷售所占的比例與客戶在一起的小時數(shù)產(chǎn)品開發(fā)周期L1-建立戰(zhàn)略性的信息L2-培育戰(zhàn)略技巧L3-提高人力資源利用L4-員工的有效性員工人均創(chuàng)收員工的滿意度員工對戰(zhàn)略信息的準備度戰(zhàn)略性工作的覆蓋率與個人目標鏈接的程度戰(zhàn)略目標驅(qū)動指標結(jié)果指標財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)和成長55SMARTGoals“聰明”指標制定的原則Specific具體的Measurable可量化的Achievable可達到的Result-oriented結(jié)果為導(dǎo)向Time-based以時間為基礎(chǔ)56與我們的原材料供應(yīng)商協(xié)商一個行動計劃

Negotiateanactionplanwithourrawmaterialssupplier.在年底前將產(chǎn)量提高10%

Toincreaseproductionby10%byyear-end.更好地進行客戶管理

Becomebetteratclientmanagement.裝箱單100%與工廠原始數(shù)據(jù)相符

100%alignwiththeoriginaldatafromplant在２００１年底前使用新的質(zhì)量控制系統(tǒng)

Utilizethenewqualitysystembyyear-end2001.使客戶滿意度高出去年

Improvecustomersatisfactionratingoverlastyear.成為一個對員工更好的經(jīng)理

Becomeabettermanagerformyemployees.沒有客戶對質(zhì)量的投訴Noclaimagainstquality練習(xí)：哪些是“聰明”指標？57指標可采用多種形式百分比%指標的類型有多種，在選擇類型時請兼顧優(yōu)點與缺點名次排序評分等級絕對值指數(shù)比率58衡量指標范例指標形式舉例說明衡量指標目標值比率銷售費用/銷售收入0.3每股凈收益實際與預(yù)算的比率0.9絕對值公司人均利潤20萬2004年新產(chǎn)品帶來的收入2.5億指數(shù)大氣污染指數(shù)(學(xué)習(xí)型組織評價指數(shù))60百分比客戶保留率95％市場占有率35％名次排序A產(chǎn)品家樂福大賣場銷量排名2紡機行業(yè)綜合競爭力（根據(jù)行業(yè)統(tǒng)一標準）排名3評分等級會計基礎(chǔ)評價均分在總行的等級評定A能力素質(zhì)評估等級359用指標檔案保證指標的一致性（示范）60制定指標的練習(xí)以小組形式學(xué)習(xí)如何把定性的目標轉(zhuǎn)換成可量化的指標根據(jù)先前做的戰(zhàn)略圖的目標嘗試對每一個戰(zhàn)略要素，制定衡量指標：財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和成長每一個戰(zhàn)略目標的指標不要超過3個如果對某一個戰(zhàn)略要素的指標制定有困難，不要勉強，請指出能支撐這個戰(zhàn)略要素的重要工作或行動61行動方案幫助彌補現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距行動方案實施進銷存系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表行動方案目標在于消除績效差距.銷售預(yù)測準確率+-10%指標目標實際目標t1810差距衡量指標和目標值跟蹤目標達成和目標溝通方面所取得的進展衡量指標/目標值目標提高產(chǎn)能利用率戰(zhàn)略目標明確了戰(zhàn)略的組成部分行動方案目標62實現(xiàn)交叉銷售

交叉銷售的季度收入$5百萬第二季度完成線上交叉銷售手冊目標 指標 目標值

行動方案目標值差距目前“行動方案”舉例戰(zhàn)略性行動方案是一個縮減目標績效差距的“干預(yù)項目”63平衡計分卡和6Sigma結(jié)合:行動方案64F財務(wù)角度C客戶角度I內(nèi)部角度L組織學(xué)習(xí)輸出：戰(zhàn)略整合行動方案的列表營銷項目、活動等質(zhì)量項目、活動等合作項目、活動等開發(fā)項目、活動等“行動方案”的明晰、優(yōu)先和整合－1－確定行動方案－2－確定重點65現(xiàn)在的行動方案行動方案與戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)的匹配圖采購流程再設(shè)計新興市場戰(zhàn)略和成功者合作工會關(guān)系明確質(zhì)量需求質(zhì)量流程重組SV商業(yè)化客戶抱怨跟蹤流程合作關(guān)系IT技術(shù)對價值鏈的貢獻實施范圍Abm平衡計分卡分解愿景溝通亞洲重組戰(zhàn)略協(xié)調(diào)廢料加工程序提高產(chǎn)量項目設(shè)備更新ISO90002專家系統(tǒng)報酬全球溝通戰(zhàn)略技能培訓(xùn)目標角度財務(wù)經(jīng)濟增加值生產(chǎn)最低成本挑選全球成功企業(yè)作為標竿客戶開拓新市場需求價格合作資源整合和協(xié)調(diào)內(nèi)部流程銷售和客戶開發(fā)集中于技術(shù)進步完美制造人員和變革管理學(xué)習(xí)和成長戰(zhàn)略競爭力個人和團隊績效客戶敏感度沒有行動方案從財務(wù)角度出發(fā)9個行動方案服務(wù)于一個目標沒有行動方案服務(wù)這個目標2個行動方案沒有為目標服務(wù)66行動方案具體項目描述表（舉例）67計分卡是戰(zhàn)略要素組合的工具角度目標指標目標值行動方案責(zé)任人財務(wù)客戶

內(nèi)部學(xué)習(xí)/成長68平衡計分卡開發(fā)說明指標開發(fā)原則指標開發(fā)練習(xí)行動方案開發(fā)原則平衡計分卡分解平衡計分卡報告與管理流程平衡計分卡開發(fā)與實施的關(guān)鍵成功因素69通過戰(zhàn)略圖與計分卡的逐層分解建立公司戰(zhàn)略績效管理體系70平衡計分卡本身是一個整合工具平衡計分卡本身是一個強大的整合工具，在創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的過程中它的結(jié)構(gòu)和內(nèi)涵起著重要的作用主題優(yōu)異運作目標F1.降低成本指標行動方案平均每份合同的價值($)降低成本優(yōu)異運作“美洲計劃”必須引導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織內(nèi)的每一個人都關(guān)注這樣一個共同的、高層面的戰(zhàn)略主題必須體現(xiàn)在所有對這個戰(zhàn)略目標有強烈影響的不同業(yè)務(wù)單位和部門必須分解到對這個關(guān)鍵績效指標有影響的不同業(yè)務(wù)單位和部門必須落實到所有對這個重要戰(zhàn)略項目成功有責(zé)任的部門和單位71平衡計分卡的分解過程，確保了組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同Top-downDesign自上而下的規(guī)劃SBU平衡計分卡部門平衡計分卡集團公司平衡計分卡Bottom-upexecution自下而上的執(zhí)行崗位平衡計分卡橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同72戰(zhàn)略中心型組織的原則:圍繞戰(zhàn)略用BSC將企業(yè)統(tǒng)一和整合起來戰(zhàn)略是通過獨立業(yè)務(wù)部門來執(zhí)行的.如果企業(yè)想實現(xiàn)目標和達到合力，

那么各獨立業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略必須整合起來業(yè)務(wù)支持部門公司SBUASBUBSBUCSBUD公司平衡計分卡(共享的戰(zhàn)略規(guī)劃)主題衡量指標外部合作伙伴客戶平衡計分卡分銷商平衡計分卡合資關(guān)系方平衡計分卡供應(yīng)商平衡計分卡新業(yè)務(wù)平衡計分卡外包合作方平衡計分卡#1.一個公司平衡計分卡定義了公司的戰(zhàn)略重點#3.各支持性部門為樹定“模范”做法而制定出計劃和平衡計分卡，使得各獨立業(yè)務(wù)部門通過對“模范”做法的共享而產(chǎn)生合力#2.各獨立業(yè)務(wù)部門制定出和公司戰(zhàn)略規(guī)劃一致的長期計劃和平衡計分卡#4.計劃和平衡計分卡使獨立業(yè)務(wù)部門在處理外部關(guān)系時考慮到是否和戰(zhàn)略一致1. 財務(wù)增長2. 讓客戶愉快3. 雙贏的關(guān)系4. 安全可靠5. 有競爭性的供貨商6. 好鄰居7. 有動力&有準備8. 質(zhì)量xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx財務(wù)市場營銷分銷供應(yīng)商合作采購安全工作人力資源信息技術(shù)73 共享目標

公司部門貢獻目標獨有目標范例建立敏捷的生產(chǎn)/物流體系產(chǎn)品交貨完成率提高運營成本的競爭力單位產(chǎn)品成本降低率強化生產(chǎn)過程在線管理和監(jiān)控產(chǎn)品成品率分解可以通過三種方式完成74轉(zhuǎn)換過程組織平衡計分卡財務(wù)目標如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單位?我的客戶(外部/內(nèi)部)是誰?他們的具體需求和目標是什么?我要取得成功的話，哪些業(yè)務(wù)流程最重要?公司目標如何應(yīng)用于我的業(yè)務(wù)？在哪應(yīng)用？對我的戰(zhàn)略來說，什么技能、文化和信息的要求最為重要?F1 為股東創(chuàng)造高經(jīng)濟附加值F2 提高凈收入F3 提高利潤F4 開發(fā)/實施全球增長戰(zhàn)略F5 優(yōu)化運營資產(chǎn)C1 提供超額價值C2 和客戶合作C3 差異化/創(chuàng)新I1 認識和選擇目標市場I2 通過技術(shù)開發(fā)推動增長I3 優(yōu)化運作I4 管理運營資產(chǎn)I5 各個方面取得世界級的績效，如環(huán)境，安全，健康I6 提高持續(xù)性L1 形成/溝通一個清晰的愿景/戰(zhàn)略L2 聚焦客戶L3 保持和開發(fā)戰(zhàn)略技能和競爭力L4 鼓勵知識分享學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部客戶財務(wù)在分解過程中,平衡計分卡被轉(zhuǎn)化到業(yè)務(wù)單位75客戶角度x x xx x xx x x內(nèi)部角度x x xx x xx x x學(xué)習(xí)角度x x xx x xx x x支持單位如何對成本、收入或是資產(chǎn)利用作出貢獻?誰是我們的（內(nèi)部）客戶，他們的需求和期望是什么?支持單位平衡計分卡分解存在的問題:財務(wù)角度x x xx x xx x x為了支持客戶需求和期望，我們本身的內(nèi)部目標是什么?我們應(yīng)該開發(fā)哪種技能和／或技術(shù)?我們應(yīng)該如何對企業(yè)文化方面的目標作出貢獻？支持單位的目標制定是基于一系列不同的問題76人力資本準備程度報告人力資本開發(fā)項目企業(yè)戰(zhàn)略圖人力資源組織戰(zhàn)略圖財務(wù)客戶(外部)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和成長股東價值成長生產(chǎn)力客戶價值定位創(chuàng)新客戶管理良好的運作好鄰居戰(zhàn)略性技能領(lǐng)導(dǎo)力文化統(tǒng)一學(xué)習(xí)戰(zhàn)略性人力資本規(guī)劃戰(zhàn)略性人力資本管理股東價值財務(wù)客戶&員工人力資源流程人力資源組織學(xué)習(xí)&成長人力資源有效性人力資源效率戰(zhàn)略性技能領(lǐng)導(dǎo)力文件統(tǒng)一學(xué)習(xí)能力素質(zhì)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)氛圍目標&激勵團隊&

整合人力資源技能&領(lǐng)導(dǎo)力人力資源系統(tǒng)人力資源氛圍把人力資源組織和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來77平衡計分卡分解到下級單位：新英格蘭營銷分公司78占用資產(chǎn)回報率(ROCE達12％)主要產(chǎn)品銷量增長超出行業(yè)平均水平財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)/成長角度提高高質(zhì)量產(chǎn)品銷量之比實現(xiàn)行業(yè)最低成本提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率核心能力戰(zhàn)略信息平臺BSC組織能力發(fā)展他人全面理解業(yè)務(wù)傳達溝通戰(zhàn)略激勵員工授權(quán)管理連結(jié)浮動薪酬降低成本提高質(zhì)量穩(wěn)定性交貨及時資產(chǎn)閑置期下降開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)培訓(xùn)代理商環(huán)境安全事故下降成長戰(zhàn)略提高目標市場占有率促進代理商利潤率行業(yè)第一生產(chǎn)力戰(zhàn)略增加非汽油產(chǎn)品的收入讓客戶有愉悅的消費體驗增加神秘打分達標率雙贏的合作關(guān)系增加非汽油產(chǎn)品利潤創(chuàng)新運營客戶關(guān)系規(guī)范和社會美孚精煉公司的戰(zhàn)略分解強支撐弱支撐占用資產(chǎn)回報率(ROCE達12％)快速擴大銷售規(guī)模財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)/成長角度大幅提升高端汽油產(chǎn)品銷售量降低每加侖汽油銷售和配送成本提高運營資產(chǎn)使用效率提高質(zhì)量穩(wěn)定性業(yè)務(wù)管理(汽油揮發(fā)/蒸餾揮發(fā)/加油站揮發(fā))營銷開拓和新產(chǎn)品開發(fā)(新加油站/新產(chǎn)品)銷售人員重點(加油站開展“承諾活動”)加強對經(jīng)銷商管理健康/安全/環(huán)境改進成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略提高顧客滿意度及時/穩(wěn)定/安全的給經(jīng)銷商提供產(chǎn)品和服務(wù)支持創(chuàng)新運營客戶關(guān)系規(guī)范和社會新英格蘭營銷分公司戰(zhàn)略簡圖提高經(jīng)銷商/批發(fā)商盈