中美企業(yè)文化差異

Enterprise’sCulturalDifferenceBetweenChinaandAmerica第1頁A:DEFINITIONB:ASPECTSC:CASESⅠⅡⅣⅢD:SUGGESTIONHaierDELL第2頁Theenterprise’sculturalistheenterprise’scollectivevalues,principals,thoughtandstyleswhichareformedduringtheactivitiesofproduction,operationandreformation.

definitionOnecountry’senterprise’scultureisestablishedonthebaseofitstraditionalcultureandrelatedtoitsgeographicconditionanddevelopmentofeconomyback第3頁

HavingbeenundertheinfluenceofConfuciancultureforthousandsofyears,therankingsystemwasdeeplyrootedinChina(reason).InChina,theleadergroupisthecentreoftheall，andpoweriscentralizedtothisgroup.Sothestrategicdecisionandpolicesaremadebythisgroup.Theemployeeshavetoworkfromthebasiclevel,andcannottakepartinthemakingofthepolicesandstrategicdecisions.Iftheemployeeswanttogetapromotion,theymustbeassessedcarefullybyalongtime.Thereisagreatgapinpowerbetweentheleaderandtheworker,theworkermustfollowtheleadershipoftheirleaders.ChinaAmerica

ComparedtoChina,theemployeesInAmericahasahigherstatus.Policiesanddecisionsaremadebyallthepeople.Buttheystresstheauthority,whichnotrefertothestatus,buthowmuchyouknowthematter.Theonewhoknowsthematterbesthashighestauthoritytospeak.Onchoosingtheemployee,inChinainterpersonalrelationshipplaysagreatpart,whileinAmerica,theemployees’abilityplaysagreatpartvsDifferenceInHumanresourcemanagement第4頁DifferenceInEnterpriseSystemRuledbyman由于幾千年封建社會文化傳統影響，使中國公司文化體現出很強“人治”特色，傾向于感性“軟管理”。一方面中國公司員工很注意與同事和領導保持友好人際關系,員工之間情感交流比較多，樂意采取步調一致動作，但由于“人情世故”影響，忽視了制度作用和條例管理，處理問題缺理性精神。

Ruledbylaw美國公司法律意識普遍較為濃厚。它公司文化是一種追求效率優(yōu)先公司文化，傾向于“硬管理”，在管理中尤其重視建立規(guī)章制度和條例，嚴格按規(guī)則辦事。每做一種決定，都必須有堅實客觀根據，強調數據與實證主要性，講求程序和秩序，不講人情，甚至接近于刻板和迂腐程度。另外，美國公司與員工關系，也只是在社會法制化環(huán)境下由協議或契約形式確定下來利益關系。ChinaDifferenceInEnterpriseSystemAmerica第5頁DifferenceInValueChinacollectivism中國公司強調以集體利益為重，個人利益要服從集體利益，強調民族主義和愛國主義等。在中國公司文化中，十分重視友好，強調員工歸屬感，強調以公司利益、榮譽為重。公司十分重視培養(yǎng)員工集體主義精神和團體協作精神，鼓勵員工為實現公司目標同心同德、開拓進取，重視培養(yǎng)職員良好主人翁意識，樹立“以公司為家”思想。例如海爾公司文化便有“敬業(yè)報國、追求卓越”這一條。

AmericaIndividualism美國公司提倡個人奮斗，崇尚獨立、自由、平等、競爭，強調個人作用，以自我為中心個人主義被發(fā)揮到極致，極其重視和突出個人作用，奉行個人主義。他們尊重個人隱私，強調自由，重視個人體現。他們在尊重個人價值、個人選擇前提下，最大程度地發(fā)揮人潛能和發(fā)明力，為促進個人發(fā)展和社會進步做出奉獻。第6頁DifferenceInEnterpriseSpiritChina

中國公司缺乏公司精神。在中國公司里經常會用到求實、創(chuàng)新、開拓、進取、拼搏這些詞語，但事實上中國公司是缺乏公司精神。實用、功利、形式、經驗主義對中國公司影響較深，許多公司公司文化建設，常持實用主義態(tài)度，功利特性顯著，形式主義泛濫，憑經驗和感覺行事，沒有鮮明個性和特色，缺乏哲學指導和理性深刻，因而就缺乏對公司發(fā)展引導作用，競爭力不強.

America．美國公司精神鮮明。美國公司有其獨特公司精神，富有個性特色。美國公司文化就是追求卓越、追求變革創(chuàng)新文化，他們強調在個人自由、機會均等基礎上進行充足競爭。美國公司不滿足于現狀，事事追求卓越，具有強烈創(chuàng)新意識，這是美國公司文化一種關鍵特性，也是其具有強大競爭力和生命力一項基本確保.著名管理顧問詹姆斯·莫爾斯所說：“可連續(xù)競爭唯一優(yōu)勢來自于超出競爭對手創(chuàng)新能力?！蓖ㄓ秒姎夤厩叭味麻L杰克·韋爾奇以為，看待創(chuàng)新“你不能保持鎮(zhèn)定并且理智，你必須要達成發(fā)狂地步”。這些創(chuàng)新理念都把爭創(chuàng)一流、永不落后、追求更高更新技術和業(yè)績作為員工和公司奮斗目標，并以此來引導公司組織變革和戰(zhàn)略規(guī)劃。

第7頁BriefIntructionofHaier海爾集團CEO張瑞敏

海爾集團創(chuàng)建于1984年，20數年來連續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內外享有較高美譽大型國際化公司集團。

產品從1984年單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內96大門類15100多種規(guī)格產品群，并出口到世界100多種國家和地域。2023年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名,品牌價值高達616億元。2023年8月30日，英國金融時報公布“中國十大世界級品牌”調查成果，海爾榮居榜首。公司發(fā)展同步，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏也贏得世界尊敬。2023年11月17日，英國《金融時報》評出“全球50位最受尊敬商業(yè)領袖”，張瑞敏榮居第26位，是惟一一位上榜中國公司家。2023年4月出版《財富》雜志漢字版推出“中國最具影響力25位商界領袖”，張瑞敏首席執(zhí)行官位居榜首。

青島海爾總部海爾總裁楊綿綿第8頁

交互標準梁漱溟以為：“倫理社會所貴者，一言以蔽之：尊重對方。何謂好爸爸？常以兒子為重，就是好爸爸。何謂好兒子？常以爸爸為重，就是好兒子”，“一切都是這樣。所謂倫理者無他義，就是要人認清楚人生互相關系之理，而于彼此互相關系中，互以對方為重而已”。中國人常說“一種巴掌拍不響”，就是這種交互主義心理直接體現。美國文化人類學家魯絲.本尼迪克特也以為：“在中國，忠孝是有條件，忠孝之上尚有更高道德，那就是仁，父母必須具有仁”，“統治者假如不仁，人民能夠揭竿而起，反對他。仁是忠義先決條件”。所謂“禮”尚往來、“你不仁，別怪我不義”也是這種心理標準形象說法。HaierEnterprise'sCulture第9頁管理者要“仁”：愛人、節(jié)用；重視人格涵養(yǎng)；能夠推己及人；積極承當責任被管理者要“忠”：各安其分、盡心盡職、服從領導、尊重上級表管理行為中“交互主義”：在中國公司中，普遍存在一種現象，即員工努力程度與領導對下屬態(tài)度有直接關系，這是交互主義心理直接現Request第10頁

以人為本，是OEC制度得以落實基礎OEC管理法OEC管理法，是一種全方位優(yōu)化管理法，是海爾集團于1989年發(fā)明公司管理法。OEC是下列英文單詞縮寫：O—Overall，海爾稱其為全方位。E—（1）Everyone，指每個人。（2）Everything，指每件事。（3）Everyday，指每一天。C—（1）Control，控制。（2）Clear，清理。

OEC管理法也稱日清管理法，可表達為：日事日畢，日清日高。即每天工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提升，這種管理辦法能夠用五句話來概括：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考評。

海爾OEC管理法實質是借鑒被西方管理界譽為“科學管理之父”－－泰勒思想。泰勒科學管理主線目標是謀求最高效率，而要達成最高工作效率主要伎倆是用科學化、標準化管理辦法替代舊經驗管理。第11頁“范萍事件”與80/20法則1995年7月12日,海爾洗衣機有限公司公布一則處理決定:質檢員范萍由于責任心不強,造成選擇開關插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出哲學命題:偶爾當中蘊含著必然。范萍漏檢是偶爾,但假如產品質量如美國GE產品那樣過硬,這種偶爾就不會發(fā)生。而“必然”,是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》于1995年7月19日率先造勢,點名提出:“范萍上級應負什么責任?”此事引發(fā)全公司上下巨大震動,大家紛紛刊登評論,最后達成共識:公司要發(fā)展,關鍵在人才,而人關鍵在于干部水平與作風。什么是領導?“領導就必須承當領導責任”,承當領導責任不是口頭說說、不關痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格,要有切膚之痛感覺。此事件最后,分管質量責任人自罰300元,并做出深刻書面檢查,由此也深入奠定了海爾文化中一種主要標準:80/20標準(即公司里發(fā)生任何一件過失,管理者都要承當80%責任)；對于廣大職員來說,對公司經營中你中有我,我中有你,合作共利,連續(xù)不停等理念也有了一種既形象又本質結識。第12頁三心換一心海爾講究“三心換一心”：“處理疾苦要熱心、批評錯誤要衷心、做思想工作要知心”，換來職員對公司“鐵心”。熱心海爾有一種運轉體系，專門幫助職員及時處理生活上實際困難。如《排憂解難手冊》。衷心

10數年來，海爾中層以上干部實行紅、黃牌制度。在每個月中層干部考評會上，都要評出績效最佳與最差干部，最佳掛紅牌（表揚），最差掛黃牌（批評），并詳細剖析情況，使受批評干部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關系是透明，考評制度是公開。知心每六個月一次職員代表大會制度。讓員工理解公司，充足刊登意見，參與公司民主管理、監(jiān)督。包括員工切身利益重大決策要通過職代會討論通過后方可實行。員工參與領導干部考評，每次考評干部，工人在評委中所占百分比不少于1/3第13頁海爾人力資源開發(fā)不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能政策和機制。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設計：一種是專門對著管理人員，一種是對專業(yè)人員，一種是對工人，每一種都有一種升遷方向。海爾以為每個人都有自己長處，或者是這方面、或者是那方面，從這一點上說，每個人都是人才。對于一種公司來說，人才永遠都不嫌多。人才之中也許有優(yōu)有劣，而優(yōu)劣之分要通過“賽馬”來判斷。每一種想要自我發(fā)展員工，海爾都會為他提供公平競爭平臺，在他們各自工作崗位上加以考評，張瑞敏告訴他員工：“你是不是千里馬，不用我說他說，請你自己說，用自己行動告訴大家?！百愸R不相馬”的人才理念第14頁

學習德國質量意識：砸冰箱事件與名牌戰(zhàn)略

1985年7月，一位顧客來信反應，近期工廠生產冰箱有質量問題。張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)覺76臺不合格冰箱。當初，研究處理措施時干部提出兩種意見，一是作為福利處理給本廠有奉獻職員；二是作為“公關武器”處理給經常來廠檢查工作工商局、電業(yè)局、自來水公司人，讓他們能夠與海爾心往一處使。職員說：“這些不合格冰箱，是我們生產，我們自己承當，就把冰箱先給職員，然后每個月從工資里扣錢?！睆埲鹈魠s作出了一種有悖常理決定：76臺冰箱所有砸掉。張瑞敏這一錘砸醒了工人們早已沉睡麻木神經，把一種觀念砸在了他們心里：有缺陷產品就是廢品他山之石，可以攻玉第15頁邁克爾.戴爾BriefIntructionofDaier戴爾公司（DellComputer）（NASDAQ:DELL）(港交所：4332),是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克世界五百強公司。創(chuàng)建之初公司名稱是PC'sLimited，1987年改為目前名字。戴爾以生產、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同步也涉足高端電腦市場，生產與銷售服務器、數據儲存設備、網絡設備等。戴爾其他產品還包括了PDA、軟件、打印機等電腦周圍產品。因戴爾公司一名高管利用欺詐性會計做賬辦法，使得公司業(yè)績達成預期目標，2023年7月27日戴爾被罰款1億美元第16頁規(guī)模大、成長快公司，功能性構造往往造成各部門分散運作，責任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。想要既維持功能優(yōu)越性，又做到責任分明是很難。為達成上述目標，戴爾創(chuàng)建了一種“雙主管”制度。負責財務、人事與法律事項等職務資深經理，要與負責某地域事務或某產品線管理人員分擔責任。這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功關鍵在于權限雖然重合，責任卻一定分明。經理人員必須一起督促他們所共同管理員工，也要分攤最后體現成果，雖然在技術上那是屬于他人職責。戴爾經由正式工作體現來評定經理人績效。例如，戴爾在中國大陸公司就是實行“雙主管”制度。劉峻嶺和閔易達就是現任戴爾大陸公司責任人。只是后來由于個人原因，劉峻嶺辭職，由閔易達全權負責大陸事務。雙主管制度劉峻嶺和閔易達第17頁戴爾在面試新進人員時，第一件事就是理解他們處理信息辦法。他們能以經濟觀點思考嗎?他們對成功定義是什么？如何與人相處？他們真理解今天社會商業(yè)策略嗎？對戴爾策略又懂得多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們個人意見，原因是戴爾想懂得他們是否具有強烈質疑能力，并且樂意為自己見解辯護。戴爾公司需要是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念人，而不是以為必須一味保持表面友好、避免沖突員工?！跋囫R而非賽馬”的人才戰(zhàn)略第18頁培養(yǎng)近親關系，必獲利

戴爾通過資本回報（ROIC）這套標準推算出工廠距離戴爾較近供應商，為戴爾帶來ROIC高于工廠距離較遠廠商

于是，戴爾向地域性供應商說明：“戴爾有全球性業(yè)務，也希望你們能成為全球性供應商，供貨給戴爾全世界工廠。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務全球戴爾公司產能。

然有效！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來懂得戴爾要到馬來西亞建立一種制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼工廠旁也設置了一種工廠。接著又在戴爾在中國工廠附近開廠。戴爾近來決定要拓展得克薩斯州業(yè)務項目，這家公司又在本地增加了一種工廠。下一步：巴西。第19頁快速反應原則戴爾公司不允許信息遲緩達到。由于戴爾處于分秒必爭行業(yè)里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內部網絡，進行及時“討論”。早上發(fā)生事情，最遲到下午就必須作出反應。戴爾必須一年365天、一天二十四小時具備最高競爭性，否則就會失去主意。立即溝通，以及立即處理問題，是絕對必要。自我批判原則“自我批判”態(tài)度，已深植戴爾公司文化中，戴爾隨時質疑自己，隨時尋找改善事物辦法。戴爾試著由上至下建立起這樣行為模式，聘任具有開放觀念人員，并且把他們培育為領導者。這些人在自己犯錯時侯，必須能夠接收他人公開反對或糾正。這樣能夠促進公開辯論，鼓勵理性“能人治理制度”。第20頁積極意識

一位美國老板說：“中國員工雖然很聰明，不過缺乏積極性，總是被動地等著你去安排工作。這也許是中國人習慣。美國人則不一樣，你是公司一員，你有權力說話，有權力刊登你意見。我開會時先提出問題，然后談我個人見解。問有沒故意見，大家都不說話，我就指名道姓叫他們說。有趣是他們指著自己鼻子反問我：‘是叫我嗎？我沒故意見。’我以為這并不是好事情。每一種人都有思想，怎么會沒故意見呢？這說明他們對這件事主線不關懷。要把公司當作自己公司，這才是一種優(yōu)秀員工素質?！眘suggestionWhatshouldyoudo?第21頁因此在面向一種美國上級時，你不一定事事都唯命是從，假如你有比上級更加好想法和意見，你完全能夠成為對方“上級”，對方反倒會佩服你；但要知道對方有不愿服輸脾氣，假如你意見是對方早已考慮過，一旦提出來經不住推敲，那就毫無價值。因此在美國公司工作，凡事要有自己主見。面向一件事，要先想想假如讓