雷士照明的財務(wù)目標(biāo)分析

雷士照明財務(wù)目標(biāo)分析

11/211.案例概況廣東惠州雷士光電科技有限公司(下列簡稱雷士光電)是一家專業(yè)照明電器與電氣裝置產(chǎn)品制造商。憑借優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量、卓越服務(wù)精神，贏得了客戶廣泛認(rèn)可與贊譽。雷士光電在國內(nèi)商業(yè)照明領(lǐng)域始終保持行業(yè)領(lǐng)先地位，其“NVC雷士照明”品牌已成為國內(nèi)照明行業(yè)主要品牌之一。數(shù)年來，雷士光電已獲“國家免檢產(chǎn)品”、“廣東省著名商標(biāo)”、“廣東省名牌產(chǎn)品”等多項殊榮，并于2023年成為行業(yè)營業(yè)收入最高公司。該公司創(chuàng)建于1998年，由三位原始人股東，即總經(jīng)理吳長江、董事長杜剛和董事胡永紅共同出資100萬元發(fā)起設(shè)置。三人平分股權(quán)百分比。最初雷士光電業(yè)務(wù)是靠貼牌起步，與早已進入并開始全面布局中國飛利浦、松下、歐司朗等國際照明巨頭分爭市場一杯羹。公司營業(yè)收入迅速增加，22/21

雷士光電銷售業(yè)績以每年80％遞增速度扶搖直上，7年時間，銷售額增加了30倍。

然而，伴隨利潤不停迅速增加，三位創(chuàng)始人股東開始在收益分派上逐漸產(chǎn)生了意見分歧并發(fā)生了如上所述股權(quán)之爭。

在經(jīng)歷了上述股權(quán)變更風(fēng)波之后，雷士光電在吳長江領(lǐng)導(dǎo)下，不停加大投入，實現(xiàn)公司規(guī)?；l(fā)展，力求連續(xù)增加。目前雷士光電，產(chǎn)品涵蓋了商業(yè)照明、家居照明、戶外照明、智能照明、雷士電工和光源電器等六大種類六十余個系列數(shù)千個品種，為客戶提供了全方位照明與電氣裝置項目標(biāo)產(chǎn)品配套、客戶服務(wù)和技術(shù)支持。33/21同步，斥巨款引進ERPSAP系統(tǒng)，有效地提升了生產(chǎn)流程控制和內(nèi)部管理水平。公司已通過ISO9001：2000國際質(zhì)量體系認(rèn)證，并被評為中國質(zhì)量服務(wù)信譽AAA級公司，被中國農(nóng)業(yè)銀行評為“2023年度AAA級信用公司”；產(chǎn)品通過3C、TUV、CE、EMC等國內(nèi)外權(quán)威認(rèn)證與檢測，并榮獲中國照明燈飾十佳質(zhì)量放心品牌、中國進入WTO推薦產(chǎn)品、中國建筑電氣著名品牌、中國質(zhì)量達標(biāo)放心品牌和最具影響力品牌等多項榮譽。同步，為了深入推進國家名牌戰(zhàn)略實行、促進我國經(jīng)濟發(fā)展和提升公司品牌形象，公司已向國家工商總局提交了“中國馳名商標(biāo)”申請。目前雷士光電在二十幾個國家和地域設(shè)有經(jīng)營機構(gòu)，產(chǎn)品專賣店多達860余家，客戶服務(wù)機構(gòu)也已遍布全國。公司競爭力與價值不停提升。44/212．創(chuàng)始人股東之間發(fā)生沖突原因雷士光電三個創(chuàng)始人股東原本是同窗、密友，三人最初因志同道合而共同創(chuàng)業(yè)。三人在賺錢分派問題上產(chǎn)生了不可調(diào)和矛盾，其原因需要從整個事件發(fā)展過程去分析。三人之間矛盾是伴隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)績提升而逐漸升級。在公司發(fā)展早期，三個創(chuàng)始人股東作為管理層關(guān)鍵組員，很顯著是以公司久遠發(fā)展為目標(biāo)，都重視對公司連續(xù)增加能力投資。在創(chuàng)建之初，公司采取了“品牌先行”策略，通過對品牌投資，讓品牌影響力來彌補生產(chǎn)能力不足。公司在國內(nèi)照明業(yè)首創(chuàng)了“品牌專營＋大區(qū)域55/21營運中心”營銷模式，打出了NVC雷士照明品牌。其次，公司重視加強分銷能力，大力度鋪設(shè)專賣店網(wǎng)點，向二級市場滲入。另外，自2023年開始，公司開辟了照明行業(yè)另一條新渠道——“隱形渠道”，即把開拓市場延伸到本地設(shè)計院和裝修公司。隱形渠道為雷士光電在某些重點工程項目標(biāo)競標(biāo)上贏得了絕對優(yōu)勢。與此同步，雷士光電重視加大研發(fā)投入，不停開發(fā)新產(chǎn)品，有效地提升了產(chǎn)品技術(shù)含量。公司每年研發(fā)費用占公司總支出20％左右，這個百分比已經(jīng)遠遠超出國內(nèi)一般公司在技術(shù)創(chuàng)新方面投入力度。公司所采取這一系列意在提升連續(xù)增加能力措施使公司實現(xiàn)了營業(yè)收入高速增加。公司在初始階段賺錢能力比較低，創(chuàng)始人股東關(guān)注是公司連續(xù)增加能力，他們結(jié)識到只有通過實現(xiàn)公司長期價值才能實現(xiàn)個人股份長期收益與價值。66/21當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模時，高額營業(yè)利潤使創(chuàng)始人股東取得股份收益回報成為也許，于是在將當(dāng)期賺錢是繼續(xù)加大投入還是更多用于股份分派問題上，三個創(chuàng)始人股東開始產(chǎn)生意見分歧。胡永紅和杜剛顯著傾向于分紅，而總經(jīng)理吳長江則樂意繼續(xù)加大對主營業(yè)務(wù)投入力度，以實現(xiàn)公司可連續(xù)增加。表面上看，三個創(chuàng)始人股東之間意見分歧僅僅體現(xiàn)在是將公司當(dāng)前取得利潤用于股東分紅還是用于擴大公司經(jīng)營規(guī)模資金再投入，但兩種觀點分歧伴隨時間推移和公司利潤增加而激化為難以調(diào)和矛盾。三個創(chuàng)始人股東由最初業(yè)務(wù)決策制定期不停爭執(zhí)演變?yōu)楹髞頎巿?zhí)。一開始大家還能坐在一起討論、溝通，不過難以達成一致意見，于是吳長江逐漸對協(xié)調(diào)工作失去了耐心。為提升效率，吳長江開始獨自做決斷，他把賺來錢一次一次用于擴大生產(chǎn)規(guī)模。77/21三個創(chuàng)始人股東之間矛盾由此逐漸升溫。吳長江本人后來在記者采訪中表達：“我也不是不想與他們溝通，只是我仿佛以為我們溝通起來非常費勁，大家理念思緒不一致，后來也就懶得跟他們再多解釋了”。雙方漸漸地都失去了耐心，甚至開始互相挑剔。最后矛盾到了不可調(diào)和地步，終于在2023年爆發(fā)了有關(guān)股權(quán)紛爭事件。三個創(chuàng)始人股東在公司收益如何分派問題上爭執(zhí)不下，已經(jīng)到了不可調(diào)和地步?？偨?jīng)理吳長江一怒之下提出辭職。早已暗流涌動創(chuàng)始人股東之間矛盾爆發(fā)，合作關(guān)系徹底決裂。88/21從表面上看，創(chuàng)始人股東之間產(chǎn)生沖突直接原因是對收益分派政策上分歧，但從本質(zhì)上看，這種分歧其實反應(yīng)了三個創(chuàng)始人股東對公司財務(wù)管理目標(biāo)不一樣理解。雙方分歧在于究竟是應(yīng)當(dāng)以股東當(dāng)期現(xiàn)實利益最大化為目標(biāo)，還是以公司久遠價值最大化為目標(biāo)。從供應(yīng)商和分銷商對吳長江留任公司總經(jīng)理關(guān)注程度上看，此時他們實質(zhì)上是關(guān)注公司能否連續(xù)穩(wěn)定發(fā)展并與它們保持以往穩(wěn)定業(yè)務(wù)關(guān)系。能夠說，公司長期價值對包括供應(yīng)商與分銷商在內(nèi)利益有關(guān)者久遠價值最大化至關(guān)主要。99/213．利益有關(guān)者共同干預(yù)下股權(quán)變更在據(jù)說吳長江總經(jīng)理離職并轉(zhuǎn)讓股權(quán)消息之后，雷士光電在各地約200家供應(yīng)商與分銷商立即趕赴雷士光電總部，力主吳長江重新出任總經(jīng)理一職。他們對吳長江聲勢浩大增援迫使昔日三位創(chuàng)始人股東不得不重新坐下來協(xié)商。從各地供應(yīng)商、分銷商出目前公司總部那一刻起，杜剛和胡永紅兩人就認(rèn)定出現(xiàn)這種局面都是吳長江一手籌劃，是吳長江和眾多供應(yīng)商與分銷商串通一起制造。然而長期意見分歧已經(jīng)耗盡了三位創(chuàng)始人股東耐心，他們之間矛盾再度升級，沖突一觸即發(fā)，使協(xié)商過程異常艱難。在當(dāng)初情況下，三位創(chuàng)始人股東很難再度攜手共同管理公司業(yè)務(wù)，于是杜剛和胡永紅兩人提出條件，以總計16000萬元價格出讓各自股份并退出公司。但這一股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議要求，吳長江必須在一種月之內(nèi)向兩人各支付5000萬元，總共1億元，余款在半1010/21年內(nèi)所有結(jié)清。假如不能按期支付，將會拍賣吳長江股份和雷士光電品牌。以杜剛和胡永紅兩人對公司財務(wù)資金情況理解，當(dāng)然懂得抽走這16000萬元意味著什么。顯然，一種難題擺到了吳長江面前，要么讓杜剛和胡永紅接手公司經(jīng)營管理權(quán)，要么使公司陷入沒有資金維持生產(chǎn)經(jīng)營境地。然而，此時雷士光電總資產(chǎn)也就一億多元，假如抽走所有資金，公司就得癱瘓。杜剛和胡永紅兩人也認(rèn)定了包括巨額資金股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議會使吳長江與這些利益有關(guān)者難以維持統(tǒng)一戰(zhàn)線，吳長江屆時只能自食其果。1111/21事情是否會像一般人想象那樣，使公司陷入空前財務(wù)危機呢?就在雷士光電面臨支付股權(quán)收購資金困難時，幾乎所有供應(yīng)商與分銷商都向雷士光電伸出了援助之手。很多經(jīng)銷商預(yù)付了商品貨款，供應(yīng)商積極延長應(yīng)收賬款期限。供應(yīng)商與客戶以多種方式支持著雷士光電資金周轉(zhuǎn)，使吳長江重新成為公司掌門人。

但僅僅依靠這些原因是不夠，供應(yīng)商與客戶支持吳長江主線原因是吳所奉行公司連續(xù)增加理念，由于他們確信雷士光電連續(xù)增加將能為作為利益有關(guān)者供應(yīng)商與客戶帶來更多機會。

1212/214．控制性股東主導(dǎo)下公司財務(wù)目標(biāo)雷士光電股權(quán)變更事件反應(yīng)了一種由少數(shù)控制性大股東擁有公司因如何支配公司資源而產(chǎn)生了意見分歧。由此引發(fā)問題體現(xiàn)在四個方面：一是如何處理所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)關(guān)系問題；二是如何協(xié)調(diào)控制性大股東與供應(yīng)商和客戶等利益相關(guān)者之間利益關(guān)系問題；三是主要利益相關(guān)者對公司控制權(quán)影響；四是如何確定公司財務(wù)目標(biāo)。

1313/21在由少數(shù)控制性大股東控制公司中，大股東一般既擁有公司所有權(quán)，又擁有對公司業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)。像在雷士光電這樣民營公司中，控制性大股東所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)能夠以為是合一，創(chuàng)始人股東是實際控制人，擁有對公司資源支配權(quán)。因此在此類公司中，“人治”特點極為顯著，供應(yīng)商與客戶們之因此擁戴吳長江再度掌管公司，是由于他們意識到雷士光電能否連續(xù)發(fā)展也關(guān)系到其本身連續(xù)發(fā)展，而雷士光電只有在吳長江掌控下才會使他們確信能夠順利合作。吳長江在兩個方面取得了供應(yīng)商與客戶信任：一方面是堅持加大對公司投入，努力實現(xiàn)可連續(xù)發(fā)展；另一方面是遵守對供應(yīng)商與客戶承諾。

1414/21吳長江堅持加大對公司投入，實現(xiàn)公司迅速增加，實則是把公司這個“餅”做大。這樣，不但能夠?qū)崿F(xiàn)股東利益最大化，供應(yīng)商與客戶等利益有關(guān)者利益也能夠?qū)崿F(xiàn)更大程度上滿足。顯然，吳長江對公司更多是從長期目標(biāo)上考慮，這一長期目標(biāo)能夠被以為是兼顧了供應(yīng)商與客戶久遠利益公司價值最大化，恰恰在這一點上，另外兩個創(chuàng)始人股東與總經(jīng)理吳長江之間在結(jié)識上分歧越來越大。因此，在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)無法分離情況下，供應(yīng)商與客戶只能選擇既能控制與管理公司又能兼顧他們利益人掌管雷士光電。在一種由控制性大股東控制公司中，如何協(xié)調(diào)控制性大股東與供應(yīng)商和客戶等利益有關(guān)者之間利益關(guān)系呢?這個問題又能夠根據(jù)控制性大股東之間是否是實際意義上一致行感人而有所不一樣：一種情形是大股東之間組成了實1515/21際意義上一致行感人，即假設(shè)雷士光電三個創(chuàng)始人股東之間在公司收益分派上意見基本一致，那么，大股東們決策無論是加大對主營業(yè)務(wù)投資，還是對股東進行分派，小股東和其他利益有關(guān)者此時只能是被動地接收大股東們對公司資源決策成果。另一種情形是控制性大股東之間在公司收益分派上意見存在顯著意見分歧，即像雷士光電三個創(chuàng)始人股東之間同樣。此時，公司決策成果取決于控制性大股東之間力量對比。在雷士光電三個創(chuàng)始人股東之間股權(quán)變更事件中，一開始總經(jīng)理吳長江退出就是這種無奈選擇成果。因此，控制性大股東與供應(yīng)商和客戶等利益有關(guān)者之間利益關(guān)系還很難實現(xiàn)制度化約束，換句話說，重新掌管雷士光電吳長江，成為唯一大股東，能否一如既往處理好與供應(yīng)商及客戶利益關(guān)系完全取決于其個人態(tài)度。在一種由控制性大股東控制公司中，主要利益有關(guān)者對公司控制權(quán)影響如何呢?1616/21在雷士光電三個控制性大股東中形成兩派意見，按照股權(quán)百分比，總經(jīng)理吳長江處于少數(shù)地位，另外兩個股東聯(lián)合起來形成了最后控制權(quán)。此時，大量供應(yīng)商與客戶介入，形成了對吳長江有力支持，才使事情有了轉(zhuǎn)機。雖然供應(yīng)商與客戶并沒有公司在權(quán)益資本意義上所有權(quán)，但他們與雷士光電關(guān)系在很大程度上影響了對公司資源支配能力，從而決定了公司發(fā)展能力，能夠?qū)资抗怆姰a(chǎn)生主要影響。反過來，吳長江雖然在權(quán)益資本百分比上只占1/3，在取得了供應(yīng)商與客戶大力支持后，事實上對公司資源支配與控制能力卻超出了另外兩位創(chuàng)始人股東。如何確定公司財務(wù)目標(biāo)呢?從雷士光電總經(jīng)理吳長江對公司收益分派思緒上看是傾向于對公司加大投資，減少并延緩了創(chuàng)始人股東所取得現(xiàn)實收益。1717/21

從當(dāng)初雷士光電股權(quán)構(gòu)造以及上述股權(quán)轉(zhuǎn)讓風(fēng)波來看，總經(jīng)理吳長江堅持對公司生產(chǎn)能力投入以及對供應(yīng)商與客戶關(guān)系處理只能被視為個人自發(fā)行為。就雷士光電本身所有權(quán)構(gòu)造情況看，能否把公司價值最大化作為長期財務(wù)目標(biāo)還缺乏比較明確制度性條件。

雷士光電股權(quán)變更風(fēng)波這樣一種簡單故事，反應(yīng)了目前我國民營公司普遍存在財務(wù)管理問題。1818/21股權(quán)之爭