財(cái)務(wù)報表分析及財(cái)務(wù)預(yù)算

如何解讀財(cái)務(wù)報表和編制簡單財(cái)務(wù)預(yù)算李娜

01/96渙散組織架構(gòu)和無效計(jì)劃流程將會造成巨大“價值鴻溝”計(jì)劃和報告可預(yù)測賺錢例外管理對變化作出反應(yīng)程序執(zhí)行21345實(shí)際股價潛在股價信息影響投資者行為模式12/96

不愿承當(dāng)太多風(fēng)險投資者，不但盼望股票收益增加，并且盼望公司加強(qiáng)股票收益可預(yù)測性Copeland&Osrowski

Mentzer調(diào)查成果顯示：預(yù)測精確性與股東價值之間有清楚有關(guān)性信息影響投資者行為模式23/96信息影響投資者行為模式其他公司公布財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或預(yù)測數(shù)據(jù)影響分析師對行業(yè)和該公司將來賺錢情況判斷分析師修正行業(yè)和業(yè)內(nèi)其他公司賺錢預(yù)期預(yù)期影響投資者對業(yè)內(nèi)公司價值估值某公司公布實(shí)際財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和分析師預(yù)期之間產(chǎn)生差異差異影響投資者對公司價值估值34/96信息影響投資者行為模式市場處于高漲期進(jìn)攻型公司受追捧原因是差異加大市場處于低迷期防守型行業(yè)受追捧原因是差異很小，或者完全如預(yù)期45/96投資者和債權(quán)人內(nèi)部管理者和績效評定競爭對手監(jiān)管機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報表服務(wù)對象56/96三大主要報表附表附注審計(jì)意見

財(cái)務(wù)報表基本框架67/96

資產(chǎn)負(fù)債表利潤表鈔票流量表三大報表及其關(guān)系

鈔票是資產(chǎn)表一種項(xiàng)目盈余公積和未分派利潤起源于利潤表78/96財(cái)務(wù)報表勾稽關(guān)系

利潤表反應(yīng)是時期信息，動態(tài)資產(chǎn)負(fù)債表反應(yīng)是時點(diǎn)信息，靜態(tài)一段統(tǒng)計(jì)片？一張藝術(shù)照？89/96

資產(chǎn)減值表利潤分派表主要附表910/96讓我們通過模擬經(jīng)營一種公司

解讀財(cái)務(wù)報表

3年會計(jì)報告.xls11/96

評價公司經(jīng)營成績衡量公司目前財(cái)務(wù)情況預(yù)測公司將來發(fā)展趨勢財(cái)務(wù)報表分析目標(biāo)1112/96

比率分析法趨勢分析法綜合分析法財(cái)務(wù)報表分析主要辦法1213/96

短期償債能力分析被稱為銀行比率1、流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債2、速動比率=（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負(fù)債一般以為流動比率達(dá)200%較好，速動比率達(dá)100%較好財(cái)務(wù)比率分析1314/96

營運(yùn)能力分析：營運(yùn)能力是資產(chǎn)利用程度分析。1、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=銷售（賒銷）總額/應(yīng)收帳款平均余額2、存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均余額3、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=365天/存貨周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率=銷售成本/產(chǎn)成品平均存貨在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率=制造成成/在產(chǎn)品平均存貨原材料周轉(zhuǎn)率=用原材料成本/原材料平均存貨4、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售總額/流動資產(chǎn)平均余額財(cái)務(wù)比率分析1415/96

資本構(gòu)造與償債能力：1、資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額2、權(quán)益比率=1-資產(chǎn)負(fù)債率3、流動資產(chǎn)比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債4、固定資產(chǎn)比率=固定資產(chǎn)/資產(chǎn)總額5、固定資產(chǎn)折舊度系數(shù)=固定資產(chǎn)凈值/固定資產(chǎn)原值平均余額原材料周轉(zhuǎn)率=用原材料成本/原材料平均存貨6、長期負(fù)債比率=長負(fù)債/資產(chǎn)總額財(cái)務(wù)比率分析1516/96

獲利能力分析：1、總資產(chǎn)報酬率=凈利潤/資產(chǎn)總額2、凈資產(chǎn)利潤率=凈利潤/凈資產(chǎn)3、成本核實(shí)費(fèi)用利潤率=利潤總額/成本費(fèi)用總額4、每股凈利潤=凈利潤/總股數(shù)5、每股經(jīng)營鈔票凈流量=經(jīng)營鈔票凈流量/總股數(shù)應(yīng)高于每股凈利潤

財(cái)務(wù)比率分析1617/96凈利÷財(cái)務(wù)分析體系權(quán)益凈利率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù)X銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率X總資產(chǎn)銷售收入÷銷售收入其他利潤所得稅所有成本權(quán)益凈利率是反應(yīng)：我們看到：權(quán)益凈利率由銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、權(quán)益乘數(shù)共同決定1718/96影響原因找到了影響原因，我們就層層深入去尋找末端本源。

？銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)獲利能力資產(chǎn)管理負(fù)債比率1819/96項(xiàng)目配股增發(fā)新股可轉(zhuǎn)換公司債券發(fā)行前賺錢要求近來三個會計(jì)年度加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率平均不低于6%近來三個會計(jì)年度加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率平均不低于10%，且近來一種會計(jì)年度不低于10%。近來３年連續(xù)賺錢，且近來３年凈資產(chǎn)收益率平均在１０％以上；屬于能源、原材料、基礎(chǔ)設(shè)施類公司不得低于７％?？鄢墙?jīng)常性損益后，近來三個會計(jì)年度凈資產(chǎn)利潤率平均值標(biāo)準(zhǔn)上不得低于6%。低于6%，應(yīng)當(dāng)有良好鈔票流量。發(fā)行后賺錢要求預(yù)測凈資產(chǎn)收益率應(yīng)達(dá)成或超出同期銀行存款利率水平預(yù)測凈資產(chǎn)收益率應(yīng)達(dá)成或超出同期銀行存款利率水平預(yù)測凈資產(chǎn)收益率應(yīng)達(dá)成或超出同期銀行存款利率水平發(fā)行規(guī)模限制一般不能超出發(fā)行前總股本30％標(biāo)準(zhǔn)上不超出發(fā)行前公司凈資產(chǎn)規(guī)模，增發(fā)股數(shù)超出股份總數(shù)20%，增發(fā)提案須取得股東大會流通股股東所持表決權(quán)半數(shù)以上通過。發(fā)行金額不少于人民幣１億元，合計(jì)債券余額不超出公司凈資產(chǎn)額40％，發(fā)行后合計(jì)債券余額不高于凈資產(chǎn)80%上市公司再融資上市公司再融資方式比較1920/96項(xiàng)目配股增發(fā)新股可轉(zhuǎn)換公司債券發(fā)行前賺錢要求近來三個會計(jì)年度加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率平均不低于6%近來三個會計(jì)年度加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率平均不低于10%，且近來一種會計(jì)年度不低于10%。近來３年連續(xù)賺錢，且近來３年凈資產(chǎn)收益率平均在１０％以上；屬于能源、原材料、基礎(chǔ)設(shè)施類公司不得低于７％?？鄢墙?jīng)常性損益后，近來三個會計(jì)年度凈資產(chǎn)利潤率平均值標(biāo)準(zhǔn)上不得低于6%。低于6%，應(yīng)當(dāng)有良好鈔票流量。發(fā)行后賺錢要求預(yù)測凈資產(chǎn)收益率應(yīng)達(dá)成或超出同期銀行存款利率水平預(yù)測凈資產(chǎn)收益率應(yīng)達(dá)成或超出同期銀行存款利率水平預(yù)測凈資產(chǎn)收益率應(yīng)達(dá)成或超出同期銀行存款利率水平發(fā)行規(guī)模限制一般不能超出發(fā)行前總股本30％標(biāo)準(zhǔn)上不超出發(fā)行前公司凈資產(chǎn)規(guī)模，增發(fā)股數(shù)超出股份總數(shù)20%，增發(fā)提案須取得股東大會流通股股東所持表決權(quán)半數(shù)以上通過。發(fā)行金額不少于人民幣１億元，合計(jì)債券余額不超出公司凈資產(chǎn)額40％，發(fā)行后合計(jì)債券余額不高于凈資產(chǎn)80%上市公司再融資上市公司再融資方式比較2021/96

我們能夠化朽木為鈔票,將來是充滿前景將來股東快樂了!財(cái)務(wù)沙盤訓(xùn)練結(jié)束語2122/96

如何編制預(yù)算2223/96“Planningiseverything–Plansarenothing”有兩種計(jì)劃：寫在紙上計(jì)劃印在全體利益有關(guān)者心中計(jì)劃〈摘自惠普公司計(jì)劃流程〉24/96企業(yè)計(jì)劃十步第一步 顧客想要什么？–所有公司計(jì)劃從分析顧客需求開始第二步 競爭環(huán)境–競爭對手戰(zhàn)略是什么？分析對手優(yōu)勢及劣勢第三步 公司宗旨–我們給顧客什么？第四步 3~5年目標(biāo)–達(dá)成此目標(biāo)關(guān)鍵成功原因？第五步 必需產(chǎn)品及服務(wù)第六步 研發(fā)及實(shí)行計(jì)劃第七步 財(cái)務(wù)分析及資本投資規(guī)劃第八步 合作搭檔第九步 潛在外部問題及應(yīng)急計(jì)劃第十步 第一年計(jì)劃〈摘自惠普公司《公司計(jì)劃十步》〉2425/96作計(jì)劃關(guān)鍵步驟明確分工及責(zé)任：總責(zé)任人–總裁(CEO) －決策者并對計(jì)劃及其執(zhí)行成果負(fù)責(zé)2） 組織者–財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)

－制定計(jì)劃統(tǒng)一流程，提供統(tǒng)一工具

－判斷股東盼望值及公司實(shí)際賺錢能力給出計(jì)劃指南 －確保計(jì)劃過程高質(zhì)量：支持公司戰(zhàn)略方向、集思廣議、切實(shí)可行

－使計(jì)劃得到董事會同意 －將計(jì)劃分解到各責(zé)任人并確保員工鼓勵機(jī)制支持計(jì)劃實(shí)現(xiàn) －監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行，報告偏差并組織改善3） 計(jì)劃制定者–各事業(yè)部總經(jīng)理，分公司總經(jīng)理及各主要職能部門責(zé)任人 －根據(jù)統(tǒng)一計(jì)劃流程及指南并使用統(tǒng)一計(jì)劃工具制定本部門預(yù)算步驟02526/96作計(jì)劃關(guān)鍵步驟（續(xù)）分析顧客需求及競爭環(huán)境：

－報告者： 市場部責(zé)任人 －聽眾： 參與計(jì)劃制定全體組員

－報告要回答問題：目標(biāo)客戶群體客戶需求及其增加預(yù)測客戶明確提出來，也是公司能夠滿足需求客戶提不出來，但相信公司能夠滿足需求客戶沒有想到，滿足于意外驚喜需求哪些需求能夠通過度銷渠道滿足，哪些必需靠直銷競爭者戰(zhàn)略企圖及其優(yōu)勢劣勢我們現(xiàn)有競爭優(yōu)勢及劣勢

步驟1,22627/96作計(jì)劃關(guān)鍵步驟（續(xù)）公司宗旨： 責(zé)任人：總裁

根據(jù)對顧客需求及競爭環(huán)境分析，簡單明了地告訴股東、顧客、員工及其他所有利益有關(guān)者： －我們顧客是誰?

－我們能為顧客提供哪些產(chǎn)品及服務(wù)？ －顧客由于我們存在而得到什么？

步驟32728/96發(fā)明信息產(chǎn)品方便加速人類知識進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個人及組織效能。

惠普公司公司宗旨舉例1992年后惠普公司公司宗旨設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以搜集、計(jì)算、分析資料，提供信息做為決策根據(jù)，幫助全球顧客提升其個人和公司效能。1992年前惠普公司公司宗旨步驟31999年后來惠普又參照以上兩個宗旨提成2個公司〈摘自惠普公司公司宗旨〉2829/96作計(jì)劃關(guān)鍵步驟（續(xù)）將來3~5年目標(biāo)及其關(guān)鍵成功原因

－根據(jù)顧客需求增加分析預(yù)測公司將來責(zé)任人：市場部責(zé)任人 3~5年增加速度

－為將來3~5年規(guī)劃找出關(guān)鍵成功原因， 責(zé)任人：總裁率領(lǐng) 并集中有限資源對其投資 計(jì)劃制定人員共同 討論并達(dá)成統(tǒng)一共識

步驟42930/96戰(zhàn)略決策價值取向

顧客至上產(chǎn)品領(lǐng)先流程卓越這種辦法將公司策略看作是穩(wěn)固建立在三個互相獨(dú)立支柱上平臺。這些支柱代表公司價值取向，即一種公司策略關(guān)鍵?？隙ㄖv，要想取得長期而卓越業(yè)績，就必須將精力集中于其中某一種價值取向。如下列圖所示，這三個價值取向分別是：對一種價值取向追求決定了這個公司所有經(jīng)營之道。公司視角、行為、文化以及對員工、產(chǎn)品和工作流程管理都將因選擇了不一樣價值取向而產(chǎn)生極大差異?！皩Ｗⅰ笔沁@種模式關(guān)鍵，但并不意味著公司能夠忽視其他兩個價值取向。Sourcedfrom:DisciplineofMarketLeaders,Treacy&Wiersema集中有限資源投資關(guān)鍵成功原因步驟43031/96作計(jì)劃關(guān)鍵步驟（續(xù)）我們產(chǎn)品，服務(wù)以及所需要研發(fā)及實(shí)行計(jì)劃

報告人：各事業(yè)部責(zé)任人 聽眾：計(jì)劃制定人員要回答問題： －我們顧客想得到什么？

－能夠服務(wù)于客戶將來成功抱負(fù)處理方案是什么？ －向顧客提供抱負(fù)處理方案詳細(xì)實(shí)行計(jì)劃是什么？ －目前哪些主要發(fā)展障礙影響我們實(shí)行計(jì)劃？如何處理這些問題？ －詳細(xì)實(shí)行計(jì)劃需要多少資源？（員工人數(shù)、人員分工、設(shè)備投資、 費(fèi)用支出） －詳細(xì)實(shí)行計(jì)劃需要誰幫助？（合作搭檔，兼并收購）步驟5,6,93132/96作計(jì)劃關(guān)鍵步驟（續(xù)）財(cái)務(wù)分析及資本投資計(jì)劃

報告人：CFO(首席財(cái)政官） 聽眾：計(jì)劃制定人員要回答問題： －匯總計(jì)劃給公司帶來成果及對股東價值影響是什么？

－各事業(yè)部對此影響奉獻(xiàn)是什么？戰(zhàn)略方向及價值取向是否需要調(diào) 整？ －假如公司內(nèi)部增加不能滿足股東盼望值，是否應(yīng)當(dāng)通過收購或 兼并取得外部增加？資本投資風(fēng)險？ －哪些外部問題會妨礙我們發(fā)展以及應(yīng)急計(jì)劃？（融資能力，信貸環(huán) 境，政策法規(guī)……）步驟7,83233/96作計(jì)劃關(guān)鍵步驟（續(xù)）第一年計(jì)劃：

報告人：各事業(yè)部及各職能部門責(zé)任人 聽眾：計(jì)劃制定人員要回答問題： －為了達(dá)成長期目標(biāo)，我們今年工作重點(diǎn)是什么？ －今年主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo) －是否已將事業(yè)部業(yè)績指標(biāo)分派到各基層管理人員及關(guān)鍵員工？ 他們對此目標(biāo)達(dá)成有信心嗎？ －是否已將員工鼓勵計(jì)劃傳達(dá)成每個員工？員工反饋是什么？步驟103334/96

顧客定單預(yù)測銷售收入增加率毛利率員工及各項(xiàng)營業(yè)費(fèi)用爭長率固定資產(chǎn)投資計(jì)劃凈利率凈鈔票流融資計(jì)劃計(jì)劃三步曲： 指導(dǎo)方針由上至下 計(jì)劃過程由下至上 確定關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)，定義 責(zé)任人并量化業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)步驟10第一年計(jì)劃制定及預(yù)算程序3435/96作計(jì)劃關(guān)鍵步驟（續(xù)）資本預(yù)算營業(yè)預(yù)算預(yù)算分析估計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表估計(jì)損益表管理費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算材料采購預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)銷售預(yù)算應(yīng)收帳款預(yù)算估計(jì)鈔票流量表運(yùn)行計(jì)劃財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售費(fèi)用生產(chǎn)預(yù)算制造費(fèi)用庫存預(yù)算 人力資源預(yù)算步驟1.2.3組織機(jī)構(gòu)步驟4.5.6步驟7.10步驟7.10新增固定資產(chǎn)長期投資研發(fā)預(yù)算3536/96預(yù)算舉例分公司預(yù)算方案.xls總部全年預(yù)算方案.xls05-1月-4月鈔票預(yù)測表-初稿.xls3637/96將公司各部門劃分為成本中心和利潤中心公司收入增加及利潤目標(biāo)利潤中心成本中心利潤中心成本中心成本中心成本中心…………利潤中心費(fèi)用分?jǐn)?738/96主要提醒組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)因公司經(jīng)營模式不一樣而不一樣！沒有最佳，只有適合。3839/96現(xiàn)有顧客將來需求預(yù)測

（分析其他公司案例，它山之石，能夠攻玉）顧客舉例：電廠現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)：清潔設(shè)備及有關(guān)服務(wù)將來2年收入預(yù)測收入下降主要原因：營業(yè)模式進(jìn)入壁壘低，中小競爭對手林立，市場份額減小。劇烈競爭造成價格下降。顧客自己已經(jīng)能夠做。一種產(chǎn)品（服務(wù)）一種市場，產(chǎn)品和市場生命周期規(guī)律造成必然成果。3940/96現(xiàn)有經(jīng)營模式賺錢能力預(yù)測將來2年賺錢能力預(yù)測從賺錢到虧損原因：收入負(fù)增加。競爭使設(shè)備毛利減少。員工增加及工資福利不停增加使成本高于競爭對手。自建辦公樓所產(chǎn)生折舊及利息成本難以因收入減少而減少。4041/96消費(fèi)者潛在消費(fèi)者消費(fèi)了，不過不滿意有需求，不過未消費(fèi)消費(fèi)了，基本滿意以為自己沒需求，未消費(fèi)“局部疲軟地域”潛在需求未加入消費(fèi)群體三個主要障礙

現(xiàn)實(shí)需求沒有滿足三個方面現(xiàn)實(shí)需求以為自己沒有需求三個主要原因摘自高建華先生《市場營銷戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢建立》在亞信演講步驟1分析顧客潛在需求，找出新增加點(diǎn)4142/96分析顧客潛在需求，找出新增加點(diǎn)電廠火力發(fā)電過程中產(chǎn)生大量粉煤灰需要處理電廠每年需要大量投資建立灰池保存煤灰滿足環(huán)境保護(hù)要求全國有大量這樣電廠，假如能將煤灰變廢為寶，將產(chǎn)生極大經(jīng)濟(jì)效益。步驟1潛在需求：顧客目前尚未處理兩個原因：粉煤灰處理前期科研投入大，電廠本身難以承受。一般處理后形成建筑材料價格極低（修路用30元/噸），低于運(yùn)輸成本。4243/96競爭環(huán)境，競爭對手策略及優(yōu)勢劣勢分析

國內(nèi)部分電廠粉灰已經(jīng)處理原因：國家政策支持粉煤灰處理：建材摻量30%以上免流轉(zhuǎn)稅。粉煤灰處理尚未普及原因是處理技術(shù)不過關(guān)，產(chǎn)生建材在強(qiáng)度及質(zhì)量上不能被顧客廣泛接收，因此處理價格極低。國外廠商處理粉煤灰技術(shù)已經(jīng)非常成熟，用煤灰制造高質(zhì)量水泥及墻磚，灰摻量可高達(dá)70%以上。但由于不理解中國市場情況，缺乏可靠合作搭檔，決定投資進(jìn)入中國市場時持非常謹(jǐn)慎態(tài)度。步驟24344/96宗旨——我們給顧客什么？

引進(jìn)先進(jìn)國外灰處理技術(shù)，將國內(nèi)電廠煤灰變廢為寶。步驟34445/963年目標(biāo)建立灰處理生產(chǎn)線，包括生產(chǎn)線設(shè)計(jì)，設(shè)備采購與集成，技術(shù)培訓(xùn)及安裝調(diào)試。代理銷售所生產(chǎn)建材。步驟41.收入起源2.市場潛力電廠數(shù)量大型電廠生產(chǎn)線規(guī)模3.收入預(yù)測第一年建兩條生產(chǎn)線，收入大約2千萬元。第二年建8~10條生產(chǎn)線，之后二年每年增加50~80%。第二年起，8.5%代理傭金收入，之后兩年每年增加50%~80%。4546/963年目標(biāo)關(guān)鍵成功原因領(lǐng)先灰處理技術(shù)理解新技術(shù)員工隊(duì)伍從粉灰到建材整體處理方案高質(zhì)量建材產(chǎn)品電廠能夠承受早期投資使電廠在灰處理過程中賺錢盡早建立競爭壁壘，避免惡性競爭……步驟4戰(zhàn)略決策價值取向

顧客至上產(chǎn)品領(lǐng)先流程卓越這種辦法將公司策略看作是穩(wěn)固建立在三個互相獨(dú)立支柱上平臺。這些支柱代表公司價值取向，即一種公司策略關(guān)鍵?？隙ㄖv，要想取得長期而卓越業(yè)績，就必須將精力集中于其中某一種價值取向。如下列圖所示，這三個價值取向分別是：對一種價值取向追求決定了這個公司所有經(jīng)營之道。公司視角、行為、文化以及對員工、產(chǎn)品和工作流程管理都將因選擇了不一樣價值取向而產(chǎn)生極大差異?！皩Ｗⅰ笔沁@種模式關(guān)鍵，但并不意味著公司能夠忽視其他兩個價值取向。Sourcedfrom:DisciplineofMarketLeaders,Treacy&Wiersema引進(jìn)先進(jìn)產(chǎn)品及技術(shù)，減少服務(wù)成本，提供從粉灰到建材整體處理方案。4647/96必備產(chǎn)品和服務(wù)灰處理生產(chǎn)線設(shè)計(jì)安裝調(diào)試設(shè)備采購與集成電廠技術(shù)人員培訓(xùn)后期維護(hù)服務(wù)產(chǎn)品代理銷售……步驟5對應(yīng)組織機(jī)構(gòu)圖4748/96實(shí)行計(jì)劃及需要資源步驟64849/96財(cái)務(wù)分析及投資計(jì)劃步驟74950/96合作搭檔步驟85051/96潛在問題優(yōu)先次序及應(yīng)變計(jì)劃步驟95152/96

顧客定單預(yù)測銷售收入(增加率)毛利率各項(xiàng)營業(yè)費(fèi)用(增加率)（員工增加率）固定資產(chǎn)投資計(jì)劃凈利率凈鈔票流融資計(jì)劃計(jì)劃三步曲： 指導(dǎo)方針由上至下 計(jì)劃過程由下至上 確定關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)，定義 責(zé)任人并量化業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)第一年計(jì)劃步驟105253/96詳細(xì)目標(biāo)實(shí)行計(jì)劃表步驟105354/96管理部門預(yù)算流程舉例——投資人關(guān)系部（續(xù)）成本中心費(fèi)用報告項(xiàng)目2023年增加%工資費(fèi)福利費(fèi)外籍人員費(fèi)用差旅費(fèi)本地交通費(fèi)設(shè)備成本電話費(fèi)培訓(xùn)費(fèi)內(nèi)部營業(yè)會議費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)辦公用具費(fèi)其他營業(yè)費(fèi)用2023年

部門費(fèi)用總計(jì)場地占用費(fèi)分?jǐn)偲渌餐M(fèi)用分?jǐn)傂畔⒓夹g(shù)支持費(fèi)分?jǐn)傉f明

部門直接費(fèi)用合計(jì)5455/965556/965657/96為實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)而建立有效業(yè)績評定體系及鼓勵機(jī)制預(yù)算控制--鼓勵機(jī)制5758/96預(yù)算控制舉例--主要經(jīng)營指標(biāo)追蹤報告舉例

（預(yù)算數(shù)，實(shí)際數(shù)，上年同期比較，各事業(yè)部之間比較）

關(guān)系公司生存關(guān)鍵指標(biāo)5859/96預(yù)算控制舉例--主要經(jīng)營指標(biāo)追蹤報告例會

時間： 每個月第x個工作日，各事業(yè)部及主要職能部門負(fù)責(zé) 人全體參與 主持人：總裁–上次會議所制定計(jì)劃落實(shí)情況

報告內(nèi)容（財(cái)務(wù)總監(jiān)）：

－主要經(jīng)營指標(biāo)業(yè)績 －與預(yù)算偏差及原因 －主要收入驅(qū)動原因及賺錢驅(qū)動原因 各部門責(zé)任人： －取得優(yōu)秀業(yè)績或沒有完成目標(biāo)原因 －改善計(jì)劃5960/96預(yù)算控制舉例–管理部門項(xiàng)目當(dāng)月預(yù)算差異率%本年實(shí)際本年預(yù)算差異率%上年同期實(shí)際本年與上年比較%工資費(fèi)福利費(fèi)外籍人員費(fèi)用差旅費(fèi)本地交通費(fèi)設(shè)備成本電話費(fèi)培訓(xùn)費(fèi)內(nèi)部營業(yè)會議費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)辦公用具費(fèi)其他營業(yè)費(fèi)用當(dāng)月實(shí)際

部門費(fèi)用總計(jì)場地占用費(fèi)分?jǐn)偲渌餐M(fèi)用分?jǐn)傂畔⒓夹g(shù)支持費(fèi)分?jǐn)?/p>

部門直接費(fèi)用合計(jì)

各部門經(jīng)理-總體費(fèi)用是否在預(yù)算之內(nèi)？-費(fèi)用支出分派是否合理？6061/96項(xiàng)目當(dāng)月預(yù)算差異率%本年實(shí)際本年預(yù)算差異率%上年同期實(shí)際本年與上年比較%工資費(fèi)福利費(fèi)外籍人員費(fèi)用差旅費(fèi)本地交通費(fèi)設(shè)備成本電話費(fèi)培訓(xùn)費(fèi)內(nèi)部營業(yè)會議費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)辦公用具費(fèi)其他營業(yè)費(fèi)用當(dāng)月實(shí)際

部門費(fèi)用總計(jì)場地占用費(fèi)分?jǐn)偲渌餐M(fèi)用分?jǐn)傂畔⒓夹g(shù)支持費(fèi)分?jǐn)偪偨?jīng)理業(yè)務(wù)發(fā)展部行政部財(cái)務(wù)部人事部

員工有效工時率實(shí)際人工成本（￥/小時）各部門經(jīng)理-總體費(fèi)用是否在預(yù)算之內(nèi)？-員工有效工時率？-實(shí)際人工成本（完全成本法）？預(yù)算控制舉例--營運(yùn)部門6162/96產(chǎn)品（或服務(wù)）標(biāo)準(zhǔn)價格銷售折扣銷售凈收入當(dāng)月實(shí)際當(dāng)月預(yù)算差異率%本年實(shí)際本年預(yù)算差異率%上年同期實(shí)際本年與上年比較%

各項(xiàng)銷售成本毛利利潤中心費(fèi)用銷售及市場費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用管理費(fèi)用應(yīng)收帳款壞帳費(fèi)用資本成本利潤中心毛利總公司費(fèi)用分?jǐn)備N售及市場費(fèi)用管理費(fèi)用營業(yè)利潤每一元收入所負(fù)擔(dān)成本費(fèi)用%

利潤中心責(zé)任人-收入計(jì)劃是否完成？

-利潤目標(biāo)是否達(dá)成？

-顧客滿意程度？預(yù)算控制舉例–利潤中心6263/96資本成本應(yīng)收帳款應(yīng)收銷貨款

DSO(從收入確認(rèn)到收款周期)帳齡超出90天應(yīng)收款百分比

當(dāng)月實(shí)際當(dāng)月預(yù)算差異率%本年實(shí)際本年預(yù)算差異率%上年同期實(shí)際本年與上年比較%存貨庫存品展示品及借出品在途商品易耗品及備件帳齡超出90天存貨百分比

各利潤中心責(zé)任人

-應(yīng)收帳款是否即時收回？-各項(xiàng)存貨是否正常？預(yù)算控制舉例–資產(chǎn)管理6364/96

成本費(fèi)用實(shí)行總額控制，而非控制每一種項(xiàng)目成本費(fèi)用按季度控制，但當(dāng)月費(fèi)用超預(yù)算時，發(fā)出預(yù)警，此時任何支出均由上一級責(zé)任人會簽成本費(fèi)用超出季度預(yù)算，任何支出需CEO與CFO同步特批預(yù)算控制舉例–成本費(fèi)用6465/96預(yù)算控制–管理文化6566/96目錄第一輪預(yù)算成果以及對股東價值影響第一輪預(yù)算中發(fā)生問題及調(diào)整措施提議第二輪預(yù)算流程及時間表6667/96第一輪預(yù)算目標(biāo)定單增加收入增加毛利率營業(yè)利潤率每股賺錢額增加6768/96第一輪預(yù)算成果舉例——各BU奉獻(xiàn)6869/96第一輪預(yù)算成果舉例——按季度與上年同期相比增加？6970/96第一輪預(yù)算成果舉例

——與去年同期相比增加（收入、成本與費(fèi)用）？7071/96第一輪預(yù)算成果舉例

——與去年同期相比增加（員工人數(shù)）？7172/96第一輪預(yù)算成果舉例——成本、費(fèi)用與收入百分比？7273/96第一輪預(yù)算成果舉例——費(fèi)用分類與上年同期比較7374/96與競爭對手比較分析——管理費(fèi)用與收入百分比7475/96第一輪預(yù)算成果對公司股東價值影響假設(shè)： 2023年末股價=20元（PE=60） 假如： EPS增加34%（2002PE=34,PEG1.0)則: 2023年初股價=10/60x1.34x34=15.2元假如： EPS增加50%(2023年P(guān)EG1.0,PE50)則: 2023年初股價=10/60x1.5x50=25元7576/96課堂練習(xí)第一輪預(yù)算過程中常見問題及調(diào)整措施提議7677/96第一輪預(yù)算過程中常見問題及調(diào)整措施提議問題1.公司新財(cái)年業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型機(jī)構(gòu)調(diào)整，人員變動較大，歷史數(shù)據(jù)缺乏參照性。課堂練習(xí)7778/96第一輪預(yù)算過程中常見問題及調(diào)整措施提議問題1.公司新財(cái)年業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型機(jī)構(gòu)調(diào)整，人員變動較大，歷史數(shù)據(jù)缺乏參照性。措施： 各事業(yè)部——及時將新組織機(jī)構(gòu)圖、各責(zé)任中心人數(shù)、現(xiàn)有員工姓名、即將招聘員工級別報送人事部。 人事部——按照責(zé)任中心出據(jù)現(xiàn)有員工工資名細(xì)表，并提供即將招聘人員各級別平均工資，新年度工資平均增加幅度、獎勵計(jì)劃及福利費(fèi)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。 財(cái)務(wù)部——將其他費(fèi)用按不一樣部門計(jì)算出去年平均發(fā)生額。 MIS部——將以上數(shù)據(jù)倒入新組織機(jī)構(gòu)下各責(zé)任中心 各責(zé)任中心責(zé)任人——根據(jù)本部門情況及下年計(jì)劃作對應(yīng)修改。7879/96第一輪預(yù)算過程中常見問題及調(diào)整措施提議問題2.新組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，各基層責(zé)任中心責(zé)任人尚無到位。課堂練習(xí)7980/96第一輪預(yù)算過程中常見問題及調(diào)整措施提議問題2.新組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，各基層責(zé)任中心責(zé)任人尚無到位。措施： 由上一級經(jīng)理為其制定新一年度預(yù)算，同步應(yīng)盡快確定人員安排，盡可能減小對當(dāng)初預(yù)算精確性及后來預(yù)算控制影響。8081/96第一輪預(yù)算過程中常見問題及調(diào)整措施提議問題3.各部門人員增加及費(fèi)用計(jì)劃高與收入增加，造成賺錢率下降。課堂練習(xí)8182/96第一輪預(yù)算過程中常見問題及調(diào)整措施提議問題3.各部門人員增加及費(fèi)用計(jì)劃高與收入增加，造成賺錢率下降。提議： 用前面分析多種比率指導(dǎo)各BU下一輪預(yù)算各BU人均銷售定單不應(yīng)減少各BU人均收入不應(yīng)減少各項(xiàng)成本費(fèi)用占收入百分比不應(yīng)提升重點(diǎn)分析各項(xiàng)成本、費(fèi)用與去年同期增加高于收入同期增加部分，審核原因并作對應(yīng)調(diào)整……8283/96第一輪預(yù)算過程中常見問題及調(diào)整措施提議問題4.現(xiàn)有經(jīng)營模式及