銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作總結(jié)

銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作總結(jié)自XX年以來，XX縣支行一直在落實省、市行工作會議的精神，并且積極探索轉(zhuǎn)變和發(fā)展之路。他們緊緊圍繞“以網(wǎng)點改造帶動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，以網(wǎng)點轉(zhuǎn)型帶動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，以業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型帶動經(jīng)營轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略部署，加強硬件設(shè)施的同時，把提升軟實力作為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重點工作，以轉(zhuǎn)變員工思想，提高服務(wù)和營銷質(zhì)量為目標(biāo)，通過加強培訓(xùn)學(xué)習(xí)、開展系列營銷活動、完善激勵機(jī)制、評先選優(yōu)等一系列工作，努力提升軟實力。努力之后，員工的思想得到高度統(tǒng)一，陳舊的理念得到更新，員工在工作中所扮演的角色得到轉(zhuǎn)換，工作熱情和積極性被充分調(diào)動，網(wǎng)點崗位設(shè)置、工作流程得到進(jìn)一步完善，工作效率得到明顯提高，初步形成了以網(wǎng)點改造帶動軟實力提升，以軟實力提升推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的良性循環(huán)，有效地促進(jìn)了業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展。一、轉(zhuǎn)變觀念，達(dá)成共識，為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作奠定良好的思想基礎(chǔ)該行在轉(zhuǎn)型工作開展之初，針對部分員工存在的錯誤認(rèn)識，確定了“改造硬環(huán)境，提升軟實力”的工作方針，重在提升軟實力上下功夫，迅速在全行開展了系列培訓(xùn)教育活動，把網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的知識和理念灌輸給員工。按照一級帶動一級、一層推動一層的工作思路，全面開展軟轉(zhuǎn)工作。首先，行領(lǐng)導(dǎo)以身作則，帶頭學(xué)習(xí)先進(jìn)的服務(wù)、營銷理念，并將知識以專題學(xué)習(xí)會議的形式與大家分享，使員工認(rèn)識到提升服務(wù)和營銷意識的重要性和緊迫性，通過領(lǐng)導(dǎo)帶動激勵員工轉(zhuǎn)變。其次，先后六次組織網(wǎng)點負(fù)責(zé)人和大堂經(jīng)理赴哈市及江浙等地，對當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)型工作出色的營業(yè)網(wǎng)點進(jìn)行觀摩學(xué)習(xí)，使他們真正體會到普通網(wǎng)點與轉(zhuǎn)型網(wǎng)點的區(qū)別，體會到服務(wù)和營銷理念的提升才是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型真正的內(nèi)涵，以網(wǎng)點負(fù)責(zé)人作為推動網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)的突破口，以網(wǎng)點負(fù)責(zé)人意識的轉(zhuǎn)變推動基層員工的轉(zhuǎn)變。第三，多次邀請上級行及有關(guān)單位的領(lǐng)導(dǎo)及專業(yè)人員舉辦了多場服務(wù)、營銷及業(yè)務(wù)知識專題講座，在為軟轉(zhuǎn)打好堅實理論基礎(chǔ)的同時，進(jìn)一步提高了員工的學(xué)習(xí)意識，營造了良好的學(xué)習(xí)氛圍。二、細(xì)化措施，強力推進(jìn)，確保轉(zhuǎn)型工作取得實效該行在探索中研究，制訂了一系列措施，在客戶識別、現(xiàn)場管理、角色轉(zhuǎn)換、人員培訓(xùn)及制度建設(shè)完善等方面總結(jié)出了一套的經(jīng)驗，主要有以下幾個方面：首先，我們要做好識別和維護(hù)優(yōu)質(zhì)客戶的工作。我們配備了專人對系統(tǒng)進(jìn)行使用和日常維護(hù)，并將個人優(yōu)質(zhì)客戶系統(tǒng)提供的各種數(shù)據(jù)作為決策的重要依據(jù)。同時，我們進(jìn)一步完善了維護(hù)流程，細(xì)化崗位分工，并將優(yōu)質(zhì)客戶的日常維護(hù)納入績效工資考核范圍，全力抓好優(yōu)質(zhì)客戶的識別和日常維護(hù)。其次，我們?nèi)鎸嵤┈F(xiàn)場管理。我們明確了網(wǎng)點負(fù)責(zé)人、大堂經(jīng)理等崗位的職責(zé)，規(guī)范了晨會流程，嚴(yán)肅巡查制度，并制定了規(guī)范化服務(wù)細(xì)則。我們逐漸將管理重點由內(nèi)部向外部轉(zhuǎn)移，由縱向向橫向延伸，細(xì)化服務(wù)和營銷中的每一個環(huán)節(jié)。第三，我們抓好員工角色轉(zhuǎn)換，使其由“要我干”變?yōu)椤拔乙伞?。根?jù)基層網(wǎng)點實際情況，我們將網(wǎng)點負(fù)責(zé)人與大堂經(jīng)理崗位相融合。網(wǎng)點負(fù)責(zé)人即是對內(nèi)的管理人員又是對外的服務(wù)人員，實現(xiàn)崗位不變職責(zé)變。在旺季，我們將大堂經(jīng)理充實到前臺擔(dān)任柜員，這樣在緩解了柜臺壓力的同時，也使員工的業(yè)務(wù)能力得到了增強。另外，每周安排一名前臺柜員擔(dān)任一天時間的大堂經(jīng)理，履行大堂經(jīng)理職責(zé)。這不僅有效地鍛煉了員工，也增進(jìn)了員工間的理解，增強了員工的團(tuán)隊合作意識，實現(xiàn)了崗位不變角色變，從而推動了軟轉(zhuǎn)進(jìn)程。最后，我們制定了一系列制度，包括《個人優(yōu)質(zhì)客戶管理維護(hù)制度》、《XX縣支行營業(yè)網(wǎng)點規(guī)范化服務(wù)細(xì)則》、《營業(yè)網(wǎng)點“神秘人”檢查辦法》等。這些制度涵蓋了組織管理、服務(wù)規(guī)范、工作制度等多個方面。通過以上工作的開展，“大廳制勝”、“渠道為王”的經(jīng)營理念已深入人心，員工思想達(dá)成普遍共識，基層員工的服務(wù)、營銷意識得到了極大的增強，轉(zhuǎn)型工作初見成效。截止到XX年末，全行各項存款達(dá)到XXX萬元，較年初純增XXX萬元。我們還發(fā)行了新的各類銀行卡XXX張，代銷各類保險XXX萬元，新增優(yōu)質(zhì)客戶XXX戶，中間業(yè)務(wù)收實現(xiàn)XXX萬元。合隨著客戶需求的不斷變化和業(yè)務(wù)類型的多樣化，傳統(tǒng)的柜面服務(wù)已經(jīng)無法滿足客戶的需求。營業(yè)部通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了網(wǎng)點經(jīng)營向個人業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點功能向產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)型，客戶服務(wù)向差異化轉(zhuǎn)型。其中一個重要的舉措是實施功能分區(qū)和業(yè)務(wù)分流。通過合理規(guī)劃網(wǎng)點空間，將不同的業(yè)務(wù)類型分配到不同的區(qū)域，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)分流和服務(wù)優(yōu)化。同時，營業(yè)部還加強了人員培訓(xùn)和管理，確保各個業(yè)務(wù)區(qū)域的人員具備專業(yè)技能和服務(wù)意識，提高了服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。三、電子渠道與線下服務(wù)相結(jié)合隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，電子渠道已經(jīng)成為銀行服務(wù)的重要組成部分。營業(yè)部積極推廣電子渠道，將服務(wù)手段向電子渠道轉(zhuǎn)型。通過推廣網(wǎng)銀、手機(jī)銀行、自助終端等電子渠道，實現(xiàn)了線上線下服務(wù)的有機(jī)結(jié)合，為客戶提供更加便捷、高效的服務(wù)。同時，營業(yè)部加強了電子渠道的安全管理和技術(shù)支持，保障客戶信息的安全和服務(wù)的可靠性。截至目前，電子渠道業(yè)務(wù)占比達(dá)%，位居全省農(nóng)行首位，為營業(yè)部的發(fā)展注入了新的動力。四、員工培訓(xùn)與文化建設(shè)相結(jié)合員工是營業(yè)部的重要資源，他們的素質(zhì)和能力直接影響到網(wǎng)點的服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。營業(yè)部通過員工培訓(xùn)和文化建設(shè)，實現(xiàn)了網(wǎng)點文化向以員工為中心轉(zhuǎn)型。通過開展各種培訓(xùn)和活動，提高員工的專業(yè)技能和服務(wù)意識，增強員工的歸屬感和凝聚力。同時，營業(yè)部還注重員工的激勵和獎勵機(jī)制，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新能力。這些措施有效地提升了員工的工作狀態(tài)和服務(wù)水平，為營業(yè)部的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了有力支撐?？傊瑺I業(yè)部通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)柜面服務(wù)向個性化、差異化服務(wù)的轉(zhuǎn)型，從硬件設(shè)施向軟環(huán)境建設(shè)的轉(zhuǎn)型，從線下服務(wù)向線上線下服務(wù)的轉(zhuǎn)型。這些舉措不僅提升了服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度，也為營業(yè)部的發(fā)展注入了新的活力和動力。根據(jù)客戶動線分析方法，農(nóng)行營業(yè)部進(jìn)行了網(wǎng)點內(nèi)部布局的優(yōu)化，科學(xué)規(guī)劃服務(wù)區(qū)域和配置服務(wù)資源。為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)分流，精品網(wǎng)點實施了五區(qū)以上分離，而基礎(chǔ)網(wǎng)點則根據(jù)實際情況實行了組合分離。在功能分區(qū)的基礎(chǔ)上，通過設(shè)置客戶識別導(dǎo)向系統(tǒng)和大堂經(jīng)理的識別，實現(xiàn)了一般業(yè)務(wù)和客戶向自助服務(wù)區(qū)分流，交易性商戶支付向網(wǎng)上銀行、POS、轉(zhuǎn)賬電話等渠道分流，高價值客戶向理財專區(qū)服務(wù)分流。首先，農(nóng)行加大了對自助設(shè)備的投入，20XX年新增自助銀行11家，自助設(shè)備44臺，自助設(shè)備總量達(dá)到160城區(qū)網(wǎng)點自助銀行覆蓋率達(dá)到45%。通過新增的無卡存款、無卡轉(zhuǎn)賬以及存取款鈔箱循環(huán)使用等自助服務(wù)功能，為分流業(yè)務(wù)、節(jié)約資源、提高效率創(chuàng)造了條件。目前轉(zhuǎn)型試點行新站支行和逍遙津支行自助設(shè)備臺日均業(yè)務(wù)量分別達(dá)到530和420筆，較轉(zhuǎn)型前分別增加了52%和75%。自助設(shè)備業(yè)務(wù)量在ABIS業(yè)務(wù)總量中占比分別超過60%和55%，較轉(zhuǎn)型前分別提高了10%和8%。其次，農(nóng)行在網(wǎng)點配備了叫號機(jī)、休息座椅、信息欄、電子宣傳屏等設(shè)施，增設(shè)了VIP快速通道。大堂經(jīng)理活躍在營業(yè)大廳，和個人客戶經(jīng)理一起進(jìn)行現(xiàn)場業(yè)務(wù)分流，引導(dǎo)普通客戶使用自助設(shè)備，幫助高端客戶了解和享用農(nóng)行的高端產(chǎn)品和高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。通過改進(jìn)叫號機(jī)功能，按照業(yè)務(wù)類型、交易復(fù)雜程度、交易時間將客戶分配到不同的柜臺(崗位)辦理，提高了崗位服務(wù)效率和專業(yè)化水平。這些措施有助于提高網(wǎng)點現(xiàn)場分流的效率和質(zhì)量。加強金融產(chǎn)品的分銷是銀行服務(wù)的重要方面。在存取款、轉(zhuǎn)賬和繳費業(yè)務(wù)中，銀行工作人員應(yīng)及時向客戶推薦電子銀行產(chǎn)品，引導(dǎo)客戶足不出戶完成金融交易。例如，20XX年，某營業(yè)部借記卡發(fā)卡同比增加萬張，特約商戶同比增加128個，POS機(jī)具同比增加170臺，投放轉(zhuǎn)賬電話同比增加2710部。新增網(wǎng)銀企業(yè)注冊客戶和個人注冊客戶同比分別多增259戶和萬戶，代理保費收入和保險手續(xù)費收入同比分別多增13517萬元和476元。模擬試點行在個人高端價值客戶和借記卡、企業(yè)網(wǎng)銀、個人網(wǎng)銀、轉(zhuǎn)賬電話等產(chǎn)品營銷方面均取得了歷史性突破。其中新站支行儲蓄存款完成率達(dá)到307%，借記卡完成率達(dá)到157%，企業(yè)網(wǎng)銀完成率達(dá)到210%、個人網(wǎng)銀完成率達(dá)到140%，電話銀行完成率達(dá)到489%，轉(zhuǎn)賬電話完成率達(dá)到170%，中間業(yè)務(wù)收入完成率達(dá)到144%。資源整合和流程優(yōu)化是銀行服務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。首先，銀行應(yīng)加快服務(wù)角色的轉(zhuǎn)變，配置網(wǎng)點主任、大堂經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理、高級柜員、普通柜員等營銷型崗位。通過重新定義員工角色和明確