海通集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷的報(bào)告

海通集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷的報(bào)告前言再次的深入診斷，使華彩能夠更加客觀認(rèn)識(shí)到海通集團(tuán)目前在發(fā)展中存在的問(wèn)題和亟待解決的矛盾。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，幫助海通集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到這些問(wèn)題背后的根源，明確目前階段應(yīng)做的“正確的事”，共同尋找個(gè)性化的解決方案，為使公司在新的發(fā)展階段把握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)華彩將從診斷出來(lái)的問(wèn)題表現(xiàn)、問(wèn)題剖析和問(wèn)題解決思路三個(gè)方面對(duì)診斷的結(jié)果進(jìn)行述，以幫助海通更好地認(rèn)識(shí)和解決問(wèn)題在診斷出來(lái)的問(wèn)題方面，華彩在此只提供解決思路上的架構(gòu)介紹，具體解決方案，華彩將會(huì)在本次項(xiàng)目所界定的范圍內(nèi)作詳盡闡述此次診斷的主要目標(biāo)協(xié)助梳理海通決策層在發(fā)展上戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略規(guī)劃深入分析海通現(xiàn)行組織架構(gòu)現(xiàn)狀及對(duì)未來(lái)發(fā)展的支撐能力深入分析海通人力資源體系現(xiàn)狀及對(duì)未來(lái)發(fā)展的支撐能力分析、梳理海通目前行政體系運(yùn)行現(xiàn)狀了解海通ERP項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)狀明晰海通在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，剖析背后原因目錄一、海通集團(tuán)診斷的總體結(jié)論二、海通集團(tuán)目前主要問(wèn)題追溯及解決思路三、海通集團(tuán)管理整合總體行動(dòng)方略總體結(jié)論海通以農(nóng)業(yè)為依托，依靠慈溪特有的地理環(huán)境，農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)。依賴日本市場(chǎng)的需求，在不斷滿足客戶的同時(shí)，逐步形成了今天的產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)、工藝全、品種多、生產(chǎn)場(chǎng)地分散、對(duì)外貿(mào)依賴程度非常高等特點(diǎn).老總及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在一個(gè)非常有個(gè)性的文化環(huán)境中，形成了一種人治而表面高效的管理機(jī)制，由此掩蓋了管理機(jī)制不健全，管理基礎(chǔ)較為薄弱等問(wèn)題；隨著企業(yè)上市,內(nèi)部,外部從客觀,主觀上都要求提高企業(yè)效率和發(fā)展速度.資本的富余,企業(yè)獲得項(xiàng)目,支持力度突然增大使得海通中原有看起來(lái)較為和諧的經(jīng)營(yíng)局面中潛藏的矛盾被激化——出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景喜人但企業(yè)發(fā)展后勁不足的根本矛盾，以及產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展與自身資源不平衡的動(dòng)態(tài)矛盾；高層都意識(shí)到公司目前的管理功能無(wú)法大幅度支持今后企業(yè)的高速發(fā)展和跨越式成長(zhǎng)，必須進(jìn)行有效的管理提升和整和！總體結(jié)論(二)過(guò)去,原材料不穩(wěn)定,員工不穩(wěn)定,作業(yè)素質(zhì)不穩(wěn)定,加工工藝多,品種繁雜是海通頭痛的問(wèn)題,但這也是海通曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì).這種運(yùn)作特點(diǎn)使得別人無(wú)法與海通競(jìng)爭(zhēng).但時(shí)至今日,這種利用不確定性進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)作已經(jīng)碰到了瓶頸,無(wú)法成就一個(gè)大型企業(yè),所以下一步必須把今天的海通分為幾個(gè)原來(lái)的海通和一個(gè)工業(yè)化的海通.原來(lái)的海通指的是果蔬加工型,依然是靠品種,工藝繁雜,當(dāng)然要想辦法使原料更為穩(wěn)定,優(yōu)化產(chǎn)品組合.工業(yè)化的海通指的是食品加工為主的中心園區(qū).通過(guò)這樣的一個(gè)切割和組合,必將降低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提升企業(yè)效率,在發(fā)揮海通原有優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上,形成新的海通優(yōu)勢(shì)和能力.信息人力資源資本運(yùn)作技術(shù)研發(fā)盈利模式資源配置缺少系統(tǒng)的信息收集、分析功能，決策缺少及時(shí)充分的信息支持（ERP目前還沒(méi)有真正發(fā)揮作用）沒(méi)有與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門地位低，仍停留在人事管理功能階段，人力資源管理體系不健全長(zhǎng)期以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)為主，缺少資本經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，在機(jī)遇面前徘徊缺乏戰(zhàn)略指引和前瞻性，被動(dòng)的以客戶臨時(shí)需求為導(dǎo)向，眼光向內(nèi)，缺少領(lǐng)軍人才，研發(fā)流程不系統(tǒng)、不規(guī)范憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，依靠多品種、小批量規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲取利潤(rùn)資源分散，不聚焦，無(wú)法產(chǎn)生規(guī)模效益問(wèn)題體現(xiàn)：二、海通集團(tuán)目前主要問(wèn)題追溯及解決思路戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理：因事實(shí)而形成戰(zhàn)略，對(duì)戰(zhàn)略缺乏科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃，對(duì)戰(zhàn)略思路缺乏落實(shí)手段，導(dǎo)致戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)形為兩張皮基于農(nóng)產(chǎn)品加工產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)積累上形成樸素戰(zhàn)略，缺乏系統(tǒng)和科學(xué)地分析和規(guī)劃?；诖松系慕?jīng)營(yíng)成功，僅是一種自發(fā)的成功，而非自覺(jué)的成功，這種成功存在比較大的機(jī)會(huì)成分。比如海通的多品種路線的選擇，雖然目前已成為海通的優(yōu)勢(shì)，但這是被動(dòng)適應(yīng)客戶需求結(jié)果，而非戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)物

在戰(zhàn)略思考形成之后，缺乏據(jù)此細(xì)化出與之相協(xié)同的、一系列指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的子戰(zhàn)略的意識(shí)或手段。宏觀上的戰(zhàn)略思考無(wú)法實(shí)際指導(dǎo)微觀上的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，導(dǎo)致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮，戰(zhàn)略停留于紙面

高管層集股東、決策者和執(zhí)行者于一身，雖然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中層缺位，使得高管層奔命應(yīng)付具體事務(wù)，難以脫身站在更宏觀的角度來(lái)把握全局，影響其戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性

市場(chǎng)研究重視不夠，功能缺失，對(duì)產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識(shí)、市場(chǎng)的了解分散于高管層個(gè)人的頭腦中，企業(yè)難以系統(tǒng)、全面、客觀地把握市場(chǎng)信息和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，以致于決策的客觀依據(jù)少，難以對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化做出快速反應(yīng)

問(wèn)題剖析資料來(lái)源：華彩分析針對(duì)海通目前在戰(zhàn)略上的困惑和問(wèn)題，我們提出如下解決思路營(yíng)銷：外貿(mào)市場(chǎng)單一，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)能力弱；內(nèi)貿(mào)缺少成型的營(yíng)銷思路，內(nèi)貿(mào)與外貿(mào)之間存在沖突。營(yíng)銷戰(zhàn)略

因公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略尚未細(xì)化，營(yíng)銷戰(zhàn)略還未完善，不能有效地指導(dǎo)可操作的具體戰(zhàn)術(shù)和行動(dòng)

由于歷史原因國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷資源配置不足，市場(chǎng)營(yíng)銷人才與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)拓需求不相適應(yīng)，開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)任重而道遠(yuǎn)

產(chǎn)品銷售階段而非市場(chǎng)營(yíng)銷階段

市場(chǎng)研究

市場(chǎng)研究功能缺位，對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)變化、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)研究不系統(tǒng)、不全面，高管層根據(jù)長(zhǎng)期對(duì)市場(chǎng)形成的經(jīng)驗(yàn)和悟性來(lái)指導(dǎo)營(yíng)銷工作

因市場(chǎng)功能缺位，海通只能以多庫(kù)存、多庫(kù)損為代價(jià)來(lái)適應(yīng)本產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)變化速度快、風(fēng)險(xiǎn)因素大、產(chǎn)品更新?lián)Q代快的特征品牌塑造

中間產(chǎn)品品牌力弱，只局限于日本的商圈內(nèi)，面對(duì)進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)和產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)升級(jí)的重任，品牌的建設(shè)正成為海通亟待解決的一個(gè)課題產(chǎn)品品類序列

被動(dòng)適應(yīng)訂單需求形成的較為齊全的產(chǎn)品品類，但卻沒(méi)有一個(gè)當(dāng)家花旦、主導(dǎo)產(chǎn)品，在聚焦力推一種產(chǎn)品（產(chǎn)品群）上為度不夠

服務(wù)意識(shí)

說(shuō)是以顧客為上帝，但服務(wù)只成為銷售部門的事，海通還未形成一種組織服務(wù)意識(shí)，對(duì)內(nèi)對(duì)外意識(shí)薄弱主要問(wèn)題企業(yè)文化：自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力不強(qiáng)，沒(méi)有根據(jù)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的需求去積極定向塑造一種新型的企業(yè)文化海通員工希望公司未來(lái)應(yīng)有的價(jià)值取向海通的文化是一種長(zhǎng)期積淀下來(lái)的文化，

積極文化與消極文化并存，無(wú)導(dǎo)向性，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以起到支撐的作用

未能根據(jù)公司未來(lái)的發(fā)展需要來(lái)描繪未來(lái)海通人的新形象，并以此為標(biāo)桿進(jìn)行強(qiáng)行積累和動(dòng)態(tài)塑造新型企業(yè)文化

員工灰色情緒多，如利益分配不公的抱怨、看不到個(gè)人發(fā)展前途、做一天和尚撞一天鐘等，但高管層并沒(méi)有對(duì)這些灰色情緒進(jìn)行有效的管理和引導(dǎo)，致使這些灰色心理在公司內(nèi)蔓延缺乏歸屬感和凝聚力是員工普遍反映的事實(shí)，員工看不到自身的發(fā)展方向，找不到積極奉獻(xiàn)的動(dòng)力

公司雖不很大，但官僚層級(jí)作風(fēng)卻日漸塵囂等

企業(yè)文化由核心價(jià)值觀和圍繞核心價(jià)值觀的一系列子價(jià)值觀群構(gòu)成

企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)基于行業(yè)認(rèn)識(shí)、使命、愿景以及核心管理觀而定位的核心價(jià)值理念，是較為籠統(tǒng)的概說(shuō)，光有核心價(jià)值觀還不夠，還應(yīng)有與之對(duì)應(yīng)的在企業(yè)各個(gè)方面予以體現(xiàn)的一系列子價(jià)值觀群。如企業(yè)的核心價(jià)值觀可分解為企業(yè)觀、經(jīng)營(yíng)觀、人才觀、團(tuán)隊(duì)觀、創(chuàng)新觀、競(jìng)合觀等，只有這樣，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮其引導(dǎo)作用企業(yè)文化必須落實(shí)到日常管理中

企業(yè)文化是由組織的少數(shù)人設(shè)計(jì)和創(chuàng)造、倡導(dǎo)的某種文化特質(zhì)，使用制度、組織活動(dòng)（會(huì)議、獎(jiǎng)懲、對(duì)具體問(wèn)題的處理態(tài)度、戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)化）傳播到組織的每個(gè)團(tuán)體，再由一個(gè)個(gè)團(tuán)體應(yīng)用傳播給每一個(gè)人，使之在企業(yè)的每個(gè)角落里生根、開(kāi)花、結(jié)果，這是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。否則，企業(yè)文化只會(huì)是喊得漂亮口號(hào)而流于形式，產(chǎn)生不了企業(yè)文化所應(yīng)有的塑造企業(yè)精神、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的積極作作，天長(zhǎng)日久必會(huì)帶來(lái)員工的逆反心理和抵觸情緒企業(yè)文化必須定向積累和強(qiáng)行塑造

企業(yè)文化必須以企業(yè)的使命和愿景為出發(fā)點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，圍繞著企業(yè)的核心價(jià)值觀進(jìn)行定向積累和塑造。也就是說(shuō)企業(yè)想培養(yǎng)什么樣的企業(yè)文化，就會(huì)形成這樣的企業(yè)文化企業(yè)文化的塑造，要在分析和揚(yáng)棄原有文化、組織行為特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)我們想要獲得怎樣的員工，他們擁有怎樣的行為特點(diǎn)，他們有哪些共有的價(jià)值觀，整個(gè)組織表現(xiàn)出怎樣的一種風(fēng)格、作風(fēng)，才能達(dá)成我們的目標(biāo)，形成持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力塑造新型的企業(yè)文化新型企業(yè)文化的塑造流程

一個(gè)積極優(yōu)秀的企業(yè)文化并非一朝一夕一鞠即成的，它是個(gè)系統(tǒng)工程，必須在科學(xué)設(shè)計(jì)、宣導(dǎo)落實(shí)和強(qiáng)化鞏固這三個(gè)環(huán)節(jié)都予以足夠的重視和努力科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)文化的內(nèi)容

宣傳倡導(dǎo)、貫徹落實(shí)

積極強(qiáng)化、持之以恒

采取批判與繼承的態(tài)度博采眾長(zhǎng)，借鑒吸收其他企業(yè)的優(yōu)秀文化著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神重視個(gè)性發(fā)展廣泛宣傳，形成共識(shí)領(lǐng)導(dǎo)帶頭，身體力行完善制度，體制保證樹(shù)立榜樣，典型引導(dǎo)加強(qiáng)培訓(xùn)，提高素質(zhì)價(jià)值觀、信條、口號(hào)、作風(fēng)、習(xí)俗、禮儀等文化要素，是不斷進(jìn)行積極強(qiáng)化的產(chǎn)物企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)是企業(yè)的長(zhǎng)期行為，靠短期突擊不能奏效，而且有害階段一階段二階段三人力資源：基礎(chǔ)薄弱，沒(méi)有與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門地位低，仍只行使人事管理功能，人力資源管理體系不健全

人力資源管理模型的運(yùn)用外部環(huán)境因素勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度勞動(dòng)力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展善內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)和能力開(kāi)發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃績(jī)效考核與激勵(lì)績(jī)效考核激勵(lì)培訓(xùn)和能力開(kāi)發(fā)工資獎(jiǎng)金股權(quán)福利規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選人力資源管理過(guò)程以人為本、注重績(jī)效社會(huì)認(rèn)可、提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、提高報(bào)務(wù)意識(shí)針對(duì)海通目前在人力資源規(guī)劃上的問(wèn)題，我們提出如下解決思路人力資源規(guī)劃是人力資源管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，建議海通集團(tuán)切實(shí)重視人力資源規(guī)劃的重要性崗位職務(wù)規(guī)劃：解決企業(yè)定員定編問(wèn)題人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，為企業(yè)培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要的各級(jí)合格人員人力資源分配規(guī)劃：依據(jù)企業(yè)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來(lái)配置所需人員人力資源規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，無(wú)目標(biāo)的管理活動(dòng)等于沒(méi)有管理海通集團(tuán)缺乏對(duì)員工的能力開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展的指導(dǎo)，令員工無(wú)歸屬感和目標(biāo)，工作動(dòng)力僅來(lái)自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感，新員工尤其明顯錄用時(shí)無(wú)明確的在公司內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)員工憑感覺(jué)摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿足需要上級(jí)與員工溝通不足，缺乏對(duì)員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)未幫助員工很好地分析自身，考核績(jī)效未成為引導(dǎo)員工發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋簡(jiǎn)單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)人員積極進(jìn)取聘用培訓(xùn)使用考核激勵(lì)員工感受不到公司對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引組織對(duì)員工的外在驅(qū)動(dòng)員工對(duì)工作動(dòng)力靠個(gè)人發(fā)展和責(zé)任心的工作動(dòng)力能維持多久？目前現(xiàn)狀理想狀態(tài)失落可能的退變引導(dǎo)方向個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)針對(duì)海通目前在員工培訓(xùn)上的問(wèn)題，我們提出如下解決思路我們就招聘提出如下思路規(guī)范招聘制度，建立海通集團(tuán)“優(yōu)秀雇主”形象確定招聘政策規(guī)范招聘程序公平對(duì)待針對(duì)營(yíng)銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員、特殊人才每年年初確定招聘比例、招聘對(duì)象來(lái)源比例待遇政策等按崗位說(shuō)明、職位要求篩選錄用人才，嚴(yán)格按編制制定、招聘計(jì)劃、人力資源部門獨(dú)立核算審查、用人部門考查、總經(jīng)理批、試用、正式聘用程序進(jìn)行與招聘人員簽定正式勞動(dòng)合同，與在職員工同行待遇，促進(jìn)招聘人員人為認(rèn)同感和案例感對(duì)特殊人才按甚至是高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)定薪，滿足外部市場(chǎng)公平感績(jī)效管理：海通集團(tuán)對(duì)員工的評(píng)價(jià)缺乏導(dǎo)向性，勤績(jī)技能概念過(guò)泛，績(jī)效目標(biāo)不很清晰、績(jī)效評(píng)估流于形式、績(jī)效監(jiān)控不得力、激勵(lì)機(jī)制尚在探索完善績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效監(jiān)控激勵(lì)機(jī)制對(duì)產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觯瑧?zhàn)略目標(biāo)不很清晰年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不很明確、挑戰(zhàn)性不夠缺乏透明、公開(kāi)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效評(píng)估流程評(píng)估流于形式，不能對(duì)各層級(jí)員工的績(jī)效達(dá)成狀況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)缺乏及時(shí)的反饋溝通機(jī)制績(jī)效效果與人員升遷和薪酬基本脫節(jié)現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制缺乏優(yōu)存劣汰原則，同級(jí)別員工固定工資差距小，無(wú)論績(jī)效好壞，浮動(dòng)獎(jiǎng)金占基礎(chǔ)工資的比例差別不大關(guān)于績(jī)效管理體系變革的建議詳見(jiàn)《海通集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案》組織架構(gòu)：目前不能適應(yīng)對(duì)海通集團(tuán)新發(fā)展階段的要求，并且組織架構(gòu)因短期需要而調(diào)整，缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略性的系統(tǒng)規(guī)劃，部門和崗位職能職責(zé)劃分比較模糊，責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等資料來(lái)源：華彩分析海通集團(tuán)的組織架構(gòu)問(wèn)題的解決思路

重組方案詳見(jiàn)《海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案》

主要建議戰(zhàn)略決策職能與實(shí)體經(jīng)營(yíng)職能分離強(qiáng)化營(yíng)銷能力

以事業(yè)部制整合生產(chǎn)資源有效激勵(lì)經(jīng)營(yíng)層跨入發(fā)展的新階段、減少行業(yè)地域性特點(diǎn)的影響、對(duì)抗行業(yè)特有的不確定性、中國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)的“兩元化”發(fā)展模型等因素，對(duì)海通提出了適度分離其戰(zhàn)略決策職能和實(shí)體經(jīng)營(yíng)職能的要求。從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的角度看，也就是有必要構(gòu)建集團(tuán)總部形式，并將其定位于戰(zhàn)略決策中心和戰(zhàn)略實(shí)施的控制中心

從經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)和資源現(xiàn)狀來(lái)看，海通不宜成為一個(gè)純粹的投資型集團(tuán)。實(shí)體經(jīng)營(yíng)管理效率的提升，在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，仍將是海通集團(tuán)的重要課題。針對(duì)目前營(yíng)銷薄弱，面臨著產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的戰(zhàn)略進(jìn)取時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷成為制約海通發(fā)展的一個(gè)主要瓶頸，強(qiáng)化實(shí)體經(jīng)營(yíng)中營(yíng)銷的功能海通的當(dāng)務(wù)之急

而歷史形成的小而全、散而亂的生產(chǎn)力布局，使得海通內(nèi)部生產(chǎn)資源協(xié)同性差、協(xié)調(diào)因素過(guò)多，管理成本過(guò)高，制約了海通生產(chǎn)潛力的發(fā)揮，因此利用事業(yè)部制整合海通的生產(chǎn)資源，按產(chǎn)品線（系列）或地域整合海通的生產(chǎn)資源，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)是目前海通未來(lái)發(fā)展的必由之路海通成功的重要因素之一是得益于集團(tuán)的員工，尤其是一直伴隨海通成長(zhǎng)的中高層管理人員的勤懇努力和對(duì)海通的忠誠(chéng)。但是，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，如果一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)僅憑經(jīng)營(yíng)管理者的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神去支撐，其發(fā)展是脆弱的，也難長(zhǎng)久。而且，今天的海通已經(jīng)跨入了一個(gè)新的發(fā)展階段，一個(gè)需要激發(fā)各層級(jí)員工尤其是各路諸侯——各分子公司經(jīng)營(yíng)層的能動(dòng)性和創(chuàng)造力，去應(yīng)對(duì)未來(lái)要面臨的更大的不確定性和快速發(fā)展要求的階段。對(duì)各下屬的子公司，擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，從而提升其經(jīng)營(yíng)效率變得十分必要因素分析行政管理：在管理機(jī)制和秩序上表現(xiàn)為人治大于法治，造成了無(wú)法難依、有法不依、違法不糾現(xiàn)象，制度流于形式，計(jì)劃、檢核、控制、反饋體系不健全，管理上缺乏必要的嚴(yán)肅性資料來(lái)源：華彩分析針對(duì)海通目前在行政管理上的問(wèn)題，我們提出如下解決思路海通集團(tuán)發(fā)展到今天需要從人治到法治的