00054管理學原理自考復習資料

1第一章管理與管理學1.泰勒給管理下的定義：確切地知道你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干。2.徐國華等人認為：管理是通過計劃、組織、指揮、激勵和領導等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。4.管理的特性：①管理是活動不同于作業(yè)活動；②管理工作既具有科學性又具有藝術性；5.管理的職能：計劃、組織、領導、控制。6.管理有效性的衡量：效率、效果亨利明·茨伯格（Henry.Mintzberg）對此管理者在管理活動中所要擔當?shù)慕巧M行了仔細信息傳遞和決策制定三個方面的角色。1）人際關系方面①掛名首腦角色：管理者履行禮儀性和象征性的業(yè)務時，如參加社會活動、帶領有關領導參觀企業(yè)。②領導者角色：管理者激勵、指導員工時。③聯(lián)絡人角色：管理者與內(nèi)部人員進行溝通、與利益相關者建立良好關系時。2）信息傳遞方面①監(jiān)聽者角色：管理者通過各種媒介尋求和獲取信息以便更好的了解組織和環(huán)境時。②傳播者角色：管理者將獲得的信息傳遞給其他組織成員時。③發(fā)言人角色：管理者向外界，如股東、消費者、公眾、政府發(fā)布組織的有關信息時。3）決策制定方面①企業(yè)家角色:管理者積極利用外部機會，不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新工藝、開拓新市場時；②混亂駕馭者角色:當管理者處理沖突或問題、調(diào)解各種爭端時；④談判者角色:當管理者為了組織的利益和其他組織或個人進行討價還價、商定成交條件時。①技術技能②人際技能③概念技能：是指縱觀全局、洞察企業(yè)與環(huán)境要素間相互影響和作用的能力。2第二章管理學的形成與發(fā)展1.亞當斯密：①提出了提出了“分工協(xié)作原理”和“生產(chǎn)合理化”的概念；②提出了“經(jīng)濟2.羅伯特·歐文：被人們譽為現(xiàn)代人力資源管理的先驅(qū)。3.泰勒也被譽為“科學管理之父”。4．科學管理主要內(nèi)容：（1）工作定額原理（2）標準化原理（3）科學地挑選工人并使之成為“第一流的工人”（4）實行差別計件工資制（5）管理工作專業(yè)化原理（6）管理控制的例外原理5.泰勒的思想在大西洋兩岸引起了轟動，受到許多人的追捧，擁有了一大批追隨者。如亨疲勞研究；吉爾布雷斯對勞動者心里的研究；福特的福利刺激計劃；福萊特的利益合論；埃默森的效率原則。5．古典管理理論的另一派別是法約爾的一般管理理論。亨利·法約爾與泰勒研究管理視角不同，法約爾的管理被稱為“經(jīng)營管理之父”。7.管理的十四條原則：（1）勞動分工（2）權(quán)利與責任（3）紀律（4）統(tǒng)一指揮：強調(diào)一個下屬只能聽命于一個領導者，違背這個原則就會使權(quán)利和紀律受到嚴重的破壞。（5）統(tǒng)一領導：這一條與統(tǒng)一指揮不同，統(tǒng)一領導是指一個集團為了同樣目的而進行的各（6）個人利益服從整體利益（7）人員的報酬要公正（8）集中與分散（9）等級鏈（10）秩序（11）公平（12）人員穩(wěn)定（13）首創(chuàng)精神（14）集體精神。8.行政組織理論是古典管理理論的又一個流派，他的主要代表人物是馬克斯·韋伯。他被人們稱為“行政組織理論之父”。9.理想的組織形態(tài)1）超凡權(quán)力2）傳統(tǒng)權(quán)力3）法定權(quán)力。310.古典管理理論的主要特點：（1）以提高生產(chǎn)率為主要目標。（2）以科學求實的態(tài)度進11.作為一名心理學家和管理學家，梅奧參與并領導了著名的霍桑實驗。（1）工人是“社會人”（2）認為生產(chǎn)率的高低主要取決于公認的態(tài)度，即所謂的“士氣”（3）企業(yè)中存在“非正式組織”（4）新型的領導能力就是要在正式組織的經(jīng)濟需求和工人的非正式組織的社會需求之間保持平衡，通過對職工滿足度的提高來激勵職工的士氣。13.哈羅德·孔茨發(fā)表《管理理論的叢林》19.管理過程學派又叫管理職能學派，一般認為，這一學派的基本理論起源于古典管理時期的亨利·法約爾，當代管理過程學派的主要代表是哈羅德·孔茨。20.社會系統(tǒng)學派代表人物：巴納德21.協(xié)作系統(tǒng)的基本要素：1）協(xié)作的意愿2）共同目標3）信息聯(lián)系22.決策理論學派代表人物：西蒙23.業(yè)務流程再造：該理論創(chuàng)始人是哈默。日本企業(yè)于90年代進行所謂第二次管理革命。24.學習型組織是當今最前沿的管理理論之一。彼得·圣吉是學習型組織理論的奠基人。第三章組織環(huán)境與組織文化1.外部環(huán)境包括一般環(huán)境（政治、經(jīng)濟、社會和技術，也稱宏觀環(huán)境）和具體環(huán)境。不同，可以將組織的組織環(huán)境劃分為四種形式。（圖P79）3.一般環(huán)境的分析主要通過政治、經(jīng)濟、社會和技術四個方面的4.五力模型（圖P82）45.SWOT分析有四種不同類型的組合：優(yōu)勢—機會（SO）組合、弱點—機會（WO）組合優(yōu)勢—威脅（ST）組合、弱點—威脅（WT）組合1）理念層：是組織文化的核心和靈魂2）制度與行為層3)象征層7.組織文化的基本內(nèi)容：價值觀是企業(yè)文化的核心8.組織文化的功能：導向功能、凝聚功能、激勵功能、調(diào)適功能、輻射功能第四章管理道德與社會責任1.管理道德的特征：普遍性、特殊性、非強制性、變動性和社會教化性2、影響管理道德的因素（一）道德的發(fā)展階段：前慣例層次；慣例層次；原則層次：這是道德發(fā)展的最高層次3.古典觀：核心思想就是企業(yè)管理者唯一的社會責任就是實現(xiàn)利潤的最大化。在生產(chǎn)中也要充分考慮到社會責任。（1）按決策的性質(zhì)不同，分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策。（2）按決策活動表現(xiàn)的形式不同，分為程序化決策和非程序化決策。（3）按決策的方法不同，分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。①確定性決策：是指一個方案只有一種確定的結(jié)果②風險型決策：一個方案有可能出現(xiàn)幾種不同的結(jié)果，對每一種結(jié)果出現(xiàn)的概率可以預先作出估計③不確定型決策：該類決策對各種的結(jié)果無法確定一個概率2.按決策的主體不同，分為群體決策和個人決策。群體決策特點：①能在更大范圍內(nèi)匯總信息②③能得到更多的認同④能更好的溝通⑤能作出更好的決策4.決策的標準：1、由被譽為“科學管理之父”泰勒提出的“最優(yōu)標準”52、由西蒙提出的“滿意標準”3、由美國管理學家哈羅德·孔茨提出的“合理性標準”5.決策的程序：①識別機會或診斷問題——決策的使點；②確定目標——決策的前提；⑦跟蹤控制——決策的檢查。（1）頭腦風暴法：是一種集體決策方法，其特點是：針對需要解決的問題，相關專家聚集（2）名義群體法（3）德爾菲法：又名專家意見法或?qū)＜液冋{(diào)查法，是采用背對背的通信方式征詢專家小所以，德爾菲法是一種利用函詢形式進行的集體匿名思想交流過程。其基本步驟是：①根據(jù)特定的問題，選擇并確定一組具有相關經(jīng)驗的專家名單；②針對問題仔細設計調(diào)查問卷，將問卷分發(fā)給所有專家，并要求每一個專家獨立地，以匿名的方式完成問卷；③收回問卷并對問卷的結(jié)果進行編輯和匯總，并將第一輪問卷的結(jié)果反饋給以激發(fā)他們的創(chuàng)意或促使他們調(diào)整和改變原有的看法。④再次請求專家提出新一輪的意見或方案，并重復前面的步驟至第三輪，第四輪甚至與其他專家決策方法相比，德爾菲法有三個明顯的特點：第一：匿名性第二：反饋性第三：統(tǒng)計性（4）電子會議7.定量決策方法成本、銷售利潤和產(chǎn)本數(shù)量三者之間的關系，掌握盈虧變化的規(guī)律，從而指導企業(yè)能夠以最小的成本生產(chǎn)出最多的產(chǎn)品，并獲得利潤最大化的經(jīng)營方案。6（2）風險型決策方法：風險型決策的評價方法：①悲觀決策法：也稱華德準則②樂觀決策法：也稱赫威斯準則③折中決策法④最大最小后悔值法⑤同等概率法1．5W1Hwhat/why/when/where/who/howtodoit.）做什么（目標與內(nèi)容為什么做（原因），何時做（時間），何地做（地點），何人做（人員），怎么做（方式、方法、2.計劃層次圖：圖P1293.預算是“數(shù)字化”的計劃。4.長期計劃是指5年以上的，而短期計劃是一年以內(nèi)的。5.計劃制定的程序：評估機會、確定目標、確定前提條件、擬定可供選擇的方案、評價各種備選方案、選擇方案、擬定輔助計劃、編制預算6.計劃工作的原理：限定因素原理、許諾原理、靈活性原理、航道原理是使計劃的執(zhí)行過程具有應變能力。目標管理就是由組織的成員共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標，71．組織特征：具有明確的目標、擁有資源、具有的一定的權(quán)責結(jié)構(gòu)。3.組織設計的影響因素：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、發(fā)展階段責權(quán)對等的原則、有效管理原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則、穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則、精簡高效原則4.管理幅度：也稱管理寬度、管理跨度一般而言，管理幅度受下列因素的影響：管理人員的素質(zhì)及領導風格下屬的素質(zhì)管理工作的復雜程度管理的規(guī)范性溝通和聯(lián)絡技術授權(quán)的程度空間距離的接近外部環(huán)境5.基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：垂直結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)垂直結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：1）可以嚴密監(jiān)督控制2）能體現(xiàn)上級意圖3）組織的穩(wěn)定性高86.職權(quán)的分類：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。7.影響集權(quán)與分權(quán)的因素：決策的代價、政策一致性的愿望、組織的規(guī)模和經(jīng)營特點、管理人員的性格素質(zhì)、控制技術、組織的歷史和文化、組織變革的速度、環(huán)境的變化。8.管理集權(quán)中授權(quán)是必須的，這是因為：（1）管理寬度的原因。即一個管理者由于時間、精力的限制，能夠有效管理的下屬人數(shù)是有限的，超越了這個限度，就需要授權(quán)。（2）經(jīng)濟、效率的原因。為了小事而誤了大事被認為是不經(jīng)濟的，同樣，事無巨細從頭做（3）知識限制的原因。有些專門知識、管理人員是知之有限的，需要專門人士去管理，因（4）培養(yǎng)管理人才的原因。為了使人才得到鍛煉，需要委以重任，授之以權(quán)，讓其在實踐中得到鍛煉和提高。9.授權(quán)的要求：明確職責、根據(jù)預期成果授權(quán)、授權(quán)對象合適、有順暢的溝通渠道、有適10.組織結(jié)構(gòu)的類型：直線制：這一組織形式只適用于比較簡單的小型組織。（1）專業(yè)化管理和集中統(tǒng)一領導的有機結(jié)合。（2）有利于最高領導層擺脫日常事務，集中（3）每個事業(yè)部具有獨立的利益，是一個分權(quán)單位，有利于調(diào)動其積極性。（4）有利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才。（1）集權(quán)與分權(quán)敏感，容易使各事業(yè)部只考慮本單位的局部利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作和公司的整體利益。（2）總公司與事業(yè)部都設置一套職能機構(gòu)，造成機構(gòu)相對重疊，管理人員過多。（3）對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求較高。（4）總公司對各事業(yè)部協(xié)調(diào)任務較重。（1）成員位置不固定，穩(wěn)定性差，有臨時觀念，影響工作責任心。（2）違背統(tǒng)一指揮原則，小組成員既接受項目小組負責人領導，又要接受原職能部門的領導。當這兩個部門的負責人意見不一致時，小組成員無所適從。大的適應性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，協(xié)調(diào)工作3）團隊能夠給顧9（1）小組的領導人如果不提出明確要求，團隊就缺乏明確性；（2）穩(wěn)定性差，團隊必須持續(xù)不斷地注意管理；（3）團隊成員雖然了解共同任務，但不一定對自己的具體任務非常了解，甚至可能因為對別人的工作過于感興趣，而忽略了自己的工作。1.人員配備的概念：是指為了實現(xiàn)組織的目標對人員進行恰當而有效的招聘、甄選、培訓、放在合適的崗位上，實現(xiàn)人與事物的不斷發(fā)展。②人員配備是以人為中心的管理。③人員配備是管理中最復雜的環(huán)節(jié)。4.人員配備的過程：①人力資源規(guī)劃；②工作分析與職位設計；③招聘與甄選；5.人員配備的原則：因事?lián)袢?，因才適用，動態(tài)平衡。6.外部招聘的優(yōu)缺點：優(yōu)點（1）來源廣泛，選擇余地大，易于招到一流人才（2）來自外部的候選人能夠為組織帶來新思想、新觀念、新方法（3）可平息或緩解內(nèi)部競爭者之間的矛盾。（4）人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓費用。缺點（1）進入角色慢，缺乏人事基礎（2）求職者無法深入了解（3）影響內(nèi)部員工的工作積極性（4）外聘人員缺乏對企業(yè)的忠誠。優(yōu)點（1）了解全面，準確性高（2）可鼓舞士氣，激勵員工（3）有利于迅速開展工作(4)使組織培訓投資得到回報(5)招聘費用低缺點(1)來源局限，水平有限(2)近親繁殖(3)內(nèi)部競爭，引起同事不滿。員工建立工作中的合作關系；第三，使員工盡快調(diào)整自我，盡早適應工作環(huán)境。1.組織變革的動因：4、競爭觀念的改變。5、全球化。4、組織規(guī)模和范圍擴大，原來的組織結(jié)構(gòu)變得不適應。2.組織變革內(nèi)容：結(jié)構(gòu)、技術、人員，組織文化變革3.心理學家?guī)鞝柼亍けR因提出了一種三步驟變革過程分析方法，他的“解凍—變革—再解凍“模型被許多管理者所采用。也可能來自組織本身甚至外部環(huán)境。對于不確定性的恐懼、對于可能失去利益和權(quán)力的恐懼、保守的組織文化、缺乏競爭的市場環(huán)境等都可能影響變革。①組織扁平化②組織運行柔性化③組織協(xié)作團隊化④大企業(yè)內(nèi)部的“小企業(yè)化經(jīng)營”或正式權(quán)力；二是源自于領導個人，即個人權(quán)力或稱非正式權(quán)力。①法定權(quán)②獎賞權(quán)③強制權(quán)④專長權(quán)⑤個人影響權(quán)。（4）領導活動的基本要素（新增）：領導者；被領導者；目標。（5）領導活動的基本特征（新增）：領導的核心——權(quán)利；責任；服務。2.管理和領導的不同而領導可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權(quán)力基礎之上，但更多的則建立在個人的影響力、專長權(quán)以及模范作用等的基礎之上。否正確，是否值得。最后，從兩者的作用結(jié)果上講，管理比較注意細節(jié)、手段、技術、過程的應用，追求的是秩突破，與改革和創(chuàng)新緊密相聯(lián)。3.吉塞利的領導品質(zhì)論4.美國心理學家麥格雷戈：提出一對基于兩種完全相反假設的理論，即X理論和Y理論。5．勒溫的三種基本領導風格（1）獨裁式領導---權(quán)力定位與領導者個人手中（2）民主式領導---權(quán)力定位于集體（3）放任式領導---權(quán)力定位于每個職工手中6.領導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論：坦南鮑姆和施密特7.管理方格中，有下列五種領導行為方式具有代表性：1．1型：貧乏型領導方式9．1型：任務型領導方式1．9型：俱樂部型領導方式5．5型：中間型領導方式9．9型：稱作團隊型管理或戰(zhàn)斗集體型領導方式（最有效的領導方式）7.菲德勒模式：指出主要有三個工作環(huán)境因素影響領導風格的有效性（1）上下級關系（2）工作結(jié)構(gòu)（3）職位權(quán)力低工作、低關系（授權(quán)型）命令型——說服型——參與型——授權(quán)型9.提高工作效率的藝術（1）恪守職責，恪盡其能，凡事不能包攬（2）任何工作又要問三個“不能”（3）總結(jié)經(jīng)驗教訓（4）善于運籌時間（1）因事?lián)袢?，視能授?quán)（2）權(quán)責同授，交代明確（3）逐級授權(quán)，不熟權(quán)利之外之權(quán)授權(quán)要有度授權(quán)形式要合理授權(quán)后要放手要掌握有效的控制方法12.協(xié)調(diào)人際關系的藝術（1）正確處理上下級關系（2）正確處理同級關系（3）正確處理領導者與群眾的關系第十一章激勵2.內(nèi)容型激勵理論3.雙因素理論又稱激勵—保健因素理論5.公平理論：亞當斯6.行為改造型激勵理論第十三章控制ABC分類法經(jīng)濟批量法訂貨點法（4）定期補充法一個過程（即企業(yè)管理是一個過程）四個階段（計劃、執(zhí)行、檢查、處理，簡稱PDCA循環(huán)）2、分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素3、找出影響質(zhì)量的主要因素1、管理：是指組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、領導、控制等職能，來協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。2、管理學：是一門系統(tǒng)的研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學。3、系統(tǒng)：是指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的、具有特定功能的有機整體，系統(tǒng)本身又是它從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。4、全面質(zhì)量管理：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。5、社會責任：是指組織在遵守、維護和改善社會秩序、保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務。6、管理道德：組織的管理者做出決策或采取行動所依據(jù)的準則。通過科學的預測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達到的目標及實現(xiàn)目標的方法。8、管理審核：是一個工作過程，它以管理學基本原理為評價準則，系統(tǒng)的考查、分析和評價一個組織的管理成效，進而采取措施使之克服存在的缺點或問題。9、限定因素原理：是指在計劃工作中，越能了解和找到對達到目標起限制性和決定性作用的因素，就越能準確、客觀的選擇可行性方案。10、許諾原理：是指任何一項計劃都是對完成某項工作所做出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，實現(xiàn)目標的可能性就越小。11、靈活性原理：是指計劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失就12、改變航道原理：是指計劃工作為將來承諾的越多，管理者定期檢查現(xiàn)狀和預期前景，以及為實現(xiàn)目標而重新制訂計劃就越重要。13、目標：是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內(nèi)所要達到的預期成果。14、目標管理：是讓組織的管理人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成目標的一種管理制度或方法。15、使命：是社會對該組織的基本要求，各種有組織的集體活動都應當有一個使命。16、戰(zhàn)略：是為了回答使命和目標而對發(fā)展方向、行動方針以及資源配置等提出的總體規(guī)17、政策：是組織在決策或處理問題時用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。18、計劃工作的前提條件：是指計劃在實施工程中預期的內(nèi)外部環(huán)境。它包括經(jīng)濟的、技19、零基預算：在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即資金和其他資源。20、決策：是決策者經(jīng)過各種考慮和比較之后，對應當做怎么和應當怎么做所作的決定。21、程序化決策：是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復和例行的狀態(tài)，可以制定出一套處理這些決策的固定程序。22、非程序化決策：表現(xiàn)為決策的新穎、無結(jié)構(gòu)，具有不尋常影響，處理這類問題沒有固24、例外問題：是偶然發(fā)生的，新穎的，性質(zhì)完全清楚、結(jié)構(gòu)上不甚分明的，具有重大影25、企業(yè)核心能力：是指競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。26、總成本領先戰(zhàn)略：主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領先地位。27、差異化戰(zhàn)略：使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨創(chuàng)性，并利用差別化建立競爭優(yōu)勢。28、集中化戰(zhàn)略：主攻某個特殊的細分市場或某種特殊的產(chǎn)品。29、組織工作：就是設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)的活動工程。30、組織結(jié)構(gòu)：是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務的一種正式框架，表現(xiàn)為組織各部門的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關系。31、目標統(tǒng)一原理：是指組織中每個部門或個人的貢獻越有利于實現(xiàn)組織目標，組織結(jié)構(gòu)32、分工協(xié)作原理：是指組織結(jié)構(gòu)越能反映出為實現(xiàn)組織目標所必要的各項任務和工作分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就越精干高效。33、管理寬度原理：是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越適當，就越能夠保證組織的有效運行。34、責權(quán)一致原理：是指在組織結(jié)構(gòu)設計中，職位的職權(quán)和職責越相對一致，組織結(jié)構(gòu)就35、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則：是指對組織中職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關系，處理的越適中，就越有利于組織的有效運行。36、穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原理：是指越能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。37、職位設計：就是將若干任務組合起來構(gòu)成一項完整的職位。38、管理寬度：是指管理者有效的監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。39、直線職權(quán)：是某項職位或部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，即指揮權(quán)。40、參謀職權(quán)：是某項職位或部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。41、職能職權(quán)：是某項職位或部門所擁有的原屬于直線管理者的那部分權(quán)力，大部分由業(yè)務或參謀部門的負責人行使。42、授權(quán)：是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。43、組織中的職權(quán)分裂：是指解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者44、集權(quán)：權(quán)力集中到較高的管理層次。45、分權(quán)：職權(quán)分散到整個組織中。46、活性化：是指員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)：在這種狀態(tài)下，員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及意愿，同時他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有高度責任感。47、委員會管理：是指組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的管理者，也就是把權(quán)力分散到一個集體中去。48、業(yè)務過程再造（BPR為了在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對業(yè)務過程的根本的再思考和激進的再設計。49、人員配備：是指對管理者進行恰當而有效的選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合的既定目標。50、職務要求明確原理：是指對主管職務及其相應人員的要求越明確，培訓和評價管理者的方法越完善，管理者工作的質(zhì)量也就越有保證。51、責權(quán)利一致原理：是指組織越想盡快保證目標的實現(xiàn)，就越要使管理者的責權(quán)利相一52、公開競爭原理：是指組織越想提高管理水平，就越要在主管職務的接班人之間鼓勵公53、用人之長原理：是指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最54、不斷培養(yǎng)原理：是指組織越想使其管理者能勝任其所承擔的職務，就越需要他們不斷55、領導工作：是指對組織內(nèi)個體和群體行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自愿而有信心的為實現(xiàn)組織的既定目標而努力。56、指明目標原理：是指領導工作越能式全體人員明確理解組織的目標，人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織57、目標協(xié)調(diào)原理：是指個人目標與組織目標能取得協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，為實現(xiàn)組織目標所取得的效果就會越好。58、命令一致原理：是指管理者在實現(xiàn)目標過程中下達的各種命令越一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就越小，領導與被領導雙方對最終成果的責任也就越大。59、直接管理原理：是指管理者同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就越準確，領導工作也就越有效。60、溝通管理：是指管理者與下屬之間越是有效、準確、及時的溝通，整個組織就越會成為一個真正的整體。61、激勵原理：是指管理者越能了解下屬的需求和愿望，并給予滿足，就越能調(diào)動下屬的積極性，使之為組織做出更大的貢獻。62、團隊：是指完成相互依存的任務、實現(xiàn)共同使命的一群人。63、過程改進團隊：是指改進或開發(fā)某個具體業(yè)務過程的項目團隊。64、自我管理團隊：是指直接管理所在過程或部門的日常運作的員工群體。65、溝通：是指將某一信息傳遞給客觀或?qū)ο?，以期取得客體做出相應反應效果的過程。66、現(xiàn)場控制：用于正在進行的計劃執(zhí)行過程，管理者深入現(xiàn)場監(jiān)督檢查、指導和控制下67、反饋控制：分析工作的執(zhí)行結(jié)果，與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏68、前饋控制：管理者運用最新信息，認真的對可能出現(xiàn)的結(jié)果進行預測，將其同計劃進行比較，在必要時調(diào)整計劃或控制影響因素，以確保目標的實現(xiàn)。69、間接控制：人們常常會犯錯誤，不能及時采取糾正或預防措施，他們往往根據(jù)計劃和70、直接控制：合格的管理者出的差錯最少，他能覺察到正在形成的問題，并及時采取糾71、反映計劃要求的原理：是指計劃越是明確、全面、完整，設計的控制系統(tǒng)越能反映這樣的計劃，控制工作也就越能有效的為管理者的需求服務。72、組織適宜性原理：是指組織機構(gòu)越是明確、全面、完整，設計的控制技術越能反映組73、控制關鍵點原理：是指管理者越是盡可能選擇計劃的關鍵點作為控制標準，控制工作就越有效。74、例外情況的原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情況，控制工作就越有效。75、運營預算：企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動預算。76、投資預算：對企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造、更新等，在可行性研究的基礎上77、財務預算：企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算。78、盈虧分析：根據(jù)銷售量、成本、利潤三者之間的相互關系，對企業(yè)的盈虧平衡點和贏利情況的變化進行分析，又稱量本利分析79、計劃評審技術（PERT是把工程項目當作一個系統(tǒng)，用網(wǎng)絡圖或表格或矩陣來表示各線路，并圍繞關鍵線路對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗完成系統(tǒng)預定目標的一種計劃與控制方法。80、損益控制法：是根據(jù)一個組織（企業(yè)）的損益表，對其經(jīng)營和管理成效進行綜合控制81、投資報酬率控制法：是以投資額和利潤額之比，從絕對數(shù)和相對數(shù)兩方面來衡量整個企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部某一部門的績效。82、管理信息系統(tǒng)（MIS是一種由管理者計劃和設計的，用來為他們提供所需的專門信息，以有效的履行管理職能的信息系統(tǒng)。83、主觀決策法：指用心理學、社會學的成就，直接利用專家的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標及實現(xiàn)目標的方法，并做出評價和選擇。84、計量決策法：是建立在數(shù)學工具基礎上的決策方法，它把決策的變量與變量、變量與85、控制工作：是指管理者根據(jù)事先確定或根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬定的標準，對下屬的工作成效進行測量、評價和采取相應糾正措施的過程。86、急性問題：經(jīng)常產(chǎn)生的可迅速、直接的影響組織日?；詈徒鉀Q的問題。87、慢性問題：長期存在、會影響組織素質(zhì)的、不容易發(fā)現(xiàn)或即使發(fā)現(xiàn)了也不愿意承認和解決的問題。88、管理突破：是指通過解決組織的慢性問題，增強組織素質(zhì)的、有組織的活動過程。89、5W1H：做什么、為什么做、何時做、何地做、何人做、如何做。90、使命：是社會對該組織的基本要求，各種有組織的集體活動都應當有一個使命。91、戰(zhàn)略：是為了回答使命和目標而對發(fā)展方向、行動方針以及資源配置等提出的總體規(guī)92、政策：是組織在決策或處理問題時用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。93、計劃工作的前提條件：是指計劃在實施工程中預期的內(nèi)外部環(huán)境。它包括經(jīng)濟的、技94、預測：指對未來環(huán)境所做出的估計。95、主觀決策法：指用心理學、社會學的成就，直接利用專家的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標及實現(xiàn)目標的方法，并做出評價和選擇。96、計量決策法：是建立在數(shù)學工具基礎上的決策方法，它把決策的變量與變量、變量與97、過程：質(zhì)量由人員、機械、材料、方法、環(huán)境等因素決定，這一因素的組合叫做過程。98、強化：是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。99、現(xiàn)場控制：用于正在進行的計劃執(zhí)行過程，管理者深入現(xiàn)場監(jiān)督檢查、指導和控制下100、反饋控制：分析工作的執(zhí)行結(jié)果，與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予以實施。101、前饋控制：管理者運用最新信息，認真的對可能出現(xiàn)的結(jié)果進行預測，將其同計劃進行比較，在必要時調(diào)整計劃或控制影響因素，以確保目標的實現(xiàn)。102、間接控制：人們常常會犯錯誤，不能及時采取糾正或預防措施，他們往往根據(jù)計劃和標準，追查出現(xiàn)偏差的原因和責任，然后才去糾正。103、直接控制：合格的管理者出的差錯最少，他能覺察到正在形成的問題，并及時采取糾104、控制工作的原理：反映計劃要求的原理;組織適宜性原理;控制關鍵點原理;例外情況的原理;直接控制原理105、直接控制原理：是指管理者及其下屬的素質(zhì)越高，就越能勝任所承擔的職務，就越不106、預算：就是用數(shù)字編制未來某一個時期的計劃，也就是用財務數(shù)字或非財107、管理審核：是一個工作過程，它以管理學基本原理為評價準則，系統(tǒng)的考查、分析和評價一個組織的管理成效，進而采取措施使之克服存在的缺點或問題。108、戰(zhàn)略管理：是組織制定和實施戰(zhàn)略的活動過程，其核心問題是確保組織的自身條件與外部環(huán)境相適應，求得組織長期穩(wěn)定的發(fā)展。109、限定性因素原理：是指在計劃工作中，越是能夠了解和找到對達到所要求目標起限制110、計量決策方法：也指決策的硬技術，是建立在數(shù)學工具基礎上的決策方法，它的核心根據(jù)決策條件，通過計算求得答案。111、主管決策方法：指的是用心理學、社會心理學的成就，采取有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專家們的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標即實現(xiàn)目標的方法并作出評價和選擇。112、部門：是指組織中管理者為完成規(guī)定的任務有權(quán)管轄的一個特殊領域。113、過程：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)和相互作用的活動。114、人才生命周期：一個人才在組織內(nèi)的生命周期，可分為四個階段，即引入階段，成長階段，成熟階段，衰落階段。115、移情作用：在美學和心理學的概念意思是說：一個人將自己的意識以想象力投射在他值觀念的能力。116、工作團隊：是指對某一特殊過程負責，成員在一個共同環(huán)境里協(xié)同工作的團隊?；顒舆^程。118、強化：是心理學術語，指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱和消失某種行為的過程。119、積極強化：在積極行為發(fā)生以后立即用物的或精神的鼓勵來肯定這種行為。在這種刺激作用下，個體感到對他有利，從而增加以后的行為放映頻率。120、消極強化:當一個特定的強化能夠防止產(chǎn)生個人所不希望的刺激，成為消極強化或逃避性學習。121、懲罰：在消極行為發(fā)生以后使實施者受到經(jīng)濟上或名譽上的損失，或取消某些為人所喜愛的東西，從而減少這種行為稱為懲罰。122、消失：是撤銷對原來可以接受的行為的強化，由于一定時期內(nèi)連續(xù)不強化，這種行為將逐步降低頻率，以致最終消失。123、組織變革3階段：是指第一階段：解凍階段，促使人們轉(zhuǎn)變原有的觀念和態(tài)度，認識變革的重要性，接受變革；第二階段：變革階段，即實施變革階段；第三階段：重新凍結(jié)階段，以使變革的成果得以保持。124、正式溝通：是指在組織系統(tǒng)內(nèi)依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行的信息傳遞與交流。1、管理具有哪些基本特征？①管理是一種文化現(xiàn)象；②管理的主體是管理者；③管理的任務（設計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少的支出，實現(xiàn)既定的2、管理的任務：設計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的實現(xiàn)既定的目標。3、管理的基本職能：計劃；組織；人員配備；領導；控制5、掌握管理兩重性（自然屬性、社會屬性）的重要意義體現(xiàn)在哪些方面？①認真總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗教訓，更好的發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性。②學習引進國外有益的管理理論、技術和方法。③結(jié)合實際，隨機制宜的學習運用。6、學習和研究管理學的方法：唯物辯證法;系統(tǒng)方法;理論聯(lián)系實際的方法7、試述管理學研究的主要內(nèi)容？系方面、深層建筑。②從歷史的角度研究管理實踐、管理思想及管理理論的形成與演變過程。③從管理者的基本職能或工作出發(fā)，研究管理活動的原理、規(guī)律和方法。8、為什么要學習、研究管理學？(1)管理學的概念。管理學是一門系統(tǒng)的研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的管理人員的重要手段之一。③學習、研究管理學是未來的需要。9、系統(tǒng)的特性：整體性;目的性;開放性;交換性;相互依賴性;控制性①整體②“開放性”與“封閉性”③封閉則消亡④模糊分界⑤保持“體內(nèi)動態(tài)平衡”⑥信息反饋⑦分級⑧不斷分化和完善⑨等效。11、結(jié)合實際論述掌握管理兩重性的意義。1）管理兩重性的概念。的意志，因此，他又同生產(chǎn)關系、社會制度2）管理的兩重性是馬克思主義關于管理問題的基本觀點。掌握管理兩重性的意義有：①認真總結(jié)我國在管理理論與實踐上正反兩面的經(jīng)驗教訓，更好的發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性。②注意學習，引進國外對我們有益的管理理論、技術和方法。③要結(jié)合實際，隨機制宜的學習與運用。①古典管理理論②人際關系學說和行為科學理論③管理理論叢林④戰(zhàn)略管理⑤全面質(zhì)量管理⑥學習型組織管理13、試述泰羅的科學管理理論的要點？工人。③要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境在管理控制上實行例外原則。14、法約爾管理過程理論中管理的十四原則：分工；職權(quán)與職責；紀律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一首創(chuàng)精神；集體精神15、韋伯理想行政組織體系—三種權(quán)力類型：理性—合法的權(quán)力；傳統(tǒng)的權(quán)力；超凡的權(quán)力16、試述韋伯的理想行政組織體系的特點有哪些？①明確的分工②自上而下的等級體系③人員的考評和教育④職業(yè)管理人員⑤遵守規(guī)則和紀律⑥組織中人員之間的關系17、簡述梅奧教授的霍桑試驗的結(jié)論？①職工是“社會人”②企業(yè)中存在著“非正式組織”③新型的領導能力在于提高職工的滿意度④存在著霍桑效應20、戰(zhàn)略管理的特點：系統(tǒng)性；長遠預期性；對外抗爭性；靈活應變性①以顧客為關注焦點②領導作用③全員參與④過程方法⑤管理的系統(tǒng)方法⑥持續(xù)改進⑦基于實事的管理⑧與供方互利的關系22、簡述學習型管理的特點。①將球戰(zhàn)略②領導作用③扁平的組織結(jié)構(gòu)④員工活性化⑤信息分享⑥強的組織文化23、卓越績效標準的核心價值觀的具體內(nèi)容是什么？①領導作用②以顧客為導向③有組織的和個人的學習④尊重員工和合作伙伴⑤靈敏性⑥關注未來⑦管理創(chuàng)新⑧基于事實的管理⑨公共責任與公民義務⑩重在結(jié)果和創(chuàng)造價值⑾系統(tǒng)觀點24、卓越績效標準有那些類目。①領導②以顧客和市場為中心③戰(zhàn)略計劃④測量、分析和知識管理⑤對人員配備的注重⑥過程管理⑦經(jīng)營結(jié)果。25、一般環(huán)境包括哪些因素。①經(jīng)濟環(huán)境②政治和法律環(huán)境③社會文化環(huán)境④科技環(huán)境⑤全球化環(huán)境26、具體環(huán)境包括哪些因素。①顧客②供應商③競爭者④其他具體環(huán)境因素27、外部組織環(huán)境的類型：簡單和穩(wěn)定的環(huán)境；復雜和穩(wěn)定的環(huán)境；簡復雜和動態(tài)的環(huán)境28、簡述影響管理道德的因素。①管理者所處的到的階段②管理者的個人特征③組織結(jié)構(gòu)④組織文化⑤道德問題的強度等。29、簡述社會責任的內(nèi)容。股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費者等利益相關者負有特定的責任。30、5W1H。做什么、為什么做、何時做、何地做、何人做、如何做。31、計劃工作的基本特征32、簡述計劃工作的意義。①彌補不肯定性和變化帶來的問題②有利于管理人員把注意力集中于目標③有利于更經(jīng)濟的進行管理④有利于控制33、簡述計劃工作的程序。①估量機會②確定目標③確定前提條件④確定可供選擇的方案⑤評價各種方案⑥選擇方案⑦制訂派生計劃⑧用預算形式使計劃數(shù)字化34、簡述目標的性質(zhì)。①目標可分為突破性目標和控制性目標②縱向性③網(wǎng)絡化④多樣性⑤時間性⑥可考核性35、目標的SMART特性：目標一定要具體明確；可以度量或測量；可以實現(xiàn)；目標之間相互36、目標管理的特點：建立一套完整的目標體系；組織實施；檢查和評價37、在實際工作中，目標具有哪些作用？①為管理工作指明方向②激勵作用③凝聚作用④是考核管理人員和員工績效的客觀標準38、目標管理的過程①建立一套完整的目標體系②組織實施③檢查和評價④進入下一輪循環(huán)39、試述目標管理的局限性。①對目標管理的原理和方法宣傳的不夠②沒有把指導方針向擬定目標的管理人員講清楚③目標難以確定④目標一般是短期的⑤不靈活的危險40、五種競爭力量模型。①現(xiàn)有企業(yè)間的競爭②供應商的議價力量③購買者的議價力量④潛在替代品的開發(fā)⑤潛在竟爭者的進入41、企業(yè)的核心能力表現(xiàn)在哪些方面？①具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的機能②迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力③更好的售后服務能力④生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能⑤開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力⑥對市場變化做出快速反映⑦準確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)⑧整合各種技術創(chuàng)新產(chǎn)品的技能42、簡述價值鏈模型。成本，便有盈利，如果超過競爭對手，便擁有了更多的競爭優(yōu)勢。43、三種競爭戰(zhàn)略：a總成本領先戰(zhàn)略：主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領先地位。b差戰(zhàn)略：主攻某個特殊的細分市場或某種特殊的產(chǎn)品。44、企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要性。戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標對所要采取的行動方針和自愿使用方向的一種總體項目。一般說來，戰(zhàn)略具有對抗的含義，他總是針對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢及其正在和可能采取的2）制定戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略管理的一個主要環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略制定通常包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設計，以及戰(zhàn)略部署和展開等環(huán)節(jié)。及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。4）在戰(zhàn)略分析的基礎上進行戰(zhàn)略設計。首先，要重新明確企業(yè)的使命、目標和戰(zhàn)略，為了保證戰(zhàn)略實施上的可操作性，需要進一步展開為項目、程序、規(guī)則和預算等。與此同時，企業(yè)還要進行戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略：主攻某個特殊的細分市場或某種特殊的產(chǎn)品。①幫助我們認識和控制未來的不確定性②使計劃的預期目標同可能變化的周圍環(huán)境與經(jīng)濟條件保持一致③事先了解計劃實施后可能產(chǎn)生的結(jié)果①提出課題和任務②調(diào)查、搜集和整理資料③建立預測模型④確定預測方法⑤評定預測結(jié)果⑥將預測結(jié)果交付決策48、正確決策應當具備哪些特征？①有明確而具體的決策目標②以了解和掌握信息為基礎③有兩個以上的備選方案④對控制的方案進行綜合分析評估⑤追求最可能的優(yōu)化效應49、滿足最優(yōu)決策的條件：①問題清楚明確②目標單一明確（利潤最④偏好清楚、一致、穩(wěn)定⑤沒有成本時間約束50、決策的地位和作用：①決策是管理的基礎②決策是各級各類管理者的首要工作51、決策有效性的標準（三種決策類別最優(yōu)決策（理性決策）;滿意決策（有限理性決52、預測的方法：外推法;因果法;直觀法（如德爾菲法）53、德爾菲法要點①記名投寄征詢意見;②統(tǒng)計歸納;③溝通反饋意見;④多次反復54、決策的重要性1）決策的概念。是決策者經(jīng)過各種考慮和比較之后，對應當做怎么和應當怎么做所作的決3）正確決策的特征：①有明確而具體的決策目標②以了解和掌握信息為基礎③有兩個以上的備選方案④對控制的方案進行綜合分析評估⑤追求最可能的優(yōu)化效應55、組織工作的內(nèi)容：①組織職位設計②組織結(jié)構(gòu)縱向劃分③組織結(jié)構(gòu)橫行劃分④職權(quán)配制⑤組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)⑥組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整56、組織工作具有哪些特點？①組織工作是一個過程②組織工作是動態(tài)的③組織工作要充分考慮非正式組織的影響57、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素：技術；外界環(huán)境；組織的規(guī)模；組織的生命周期；組織的戰(zhàn)略與分權(quán)相結(jié)合的原則；穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原理59、試述專業(yè)化分工的優(yōu)缺點。優(yōu)點：①有利于提高人員的工作熟練程度②有利于減少因工作變換而損失的時間③有利于使用專用設備和減少人員培訓的要求④以及擴大勞動者的來源和降低勞動成本等。缺點：員工因工作單調(diào)乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導致了員工的厭煩和不滿情緒；工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。60、導致組織層次產(chǎn)生的原因是什么？答：如果管轄的人數(shù)超過人的精力與時間允許的范圍，管理的效率將下降。此時需要增加一61、試分析扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點優(yōu)點：有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關系，信息縱向流通快，管理費用低，被⑤由于管理嚴密，影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。63、為避免過度專業(yè)化分工，職位設計的做法：職位擴大化；職位輪換；職位豐富化；工作團隊64、職位設計的要求：均衡的滿足顧客、雇員和組織的利益。此時需要增加一個管理層次，通過委派工作給下一級管理者而減輕負擔。如此下去，便形成及方法；授權(quán)；計劃；組織的穩(wěn)定性67、部門劃分的原則：力求最少；組織結(jié)構(gòu)應具有彈性；確保目標的實現(xiàn)；指派平衡；檢查部門分設68、試述部門劃分的方法及其優(yōu)缺點。答：1）按職能劃分：優(yōu)點：能充分發(fā)揮專業(yè)職能，有利于實現(xiàn)目標；簡化了訓練工作，加2）按產(chǎn)品劃分：優(yōu)點：有利于發(fā)揮專用設備效益；有利于發(fā)揮個人的技能和專業(yè)知識；有增加了主管部門協(xié)調(diào)、控制的困難。3）按地區(qū)劃分：優(yōu)點：有利于改善地區(qū)的協(xié)調(diào)；有利于培養(yǎng)人才。缺點：需要更多具有全69、直線型組織結(jié)構(gòu)的特點：a組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)b組織中每一個人只能向一位直接上級報告c管理者在其管轄范圍內(nèi)有絕對或完全的職權(quán)70、直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單；責任與職權(quán)明確72、直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動統(tǒng)一指揮和實行嚴格責任制度的要求。決策。c參謀部門和直線部門目標不一致時，上層主管協(xié)調(diào)工作量大。d難于從組織內(nèi)部培73、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點：集中政策，分散經(jīng)營。即集中領導下進行分權(quán)管理。74、矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：靈活性、適應性強。75、簡述直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關系。答：參謀是為直線主管提供信息、出謀劃策、配合主管工作的。發(fā)揮參謀作用時，參謀應獨立提出建議，直線主管不為參謀左右。76、組織結(jié)構(gòu)的基本類型比較單②責任與職權(quán)明確。缺點：①組織規(guī)模較大、業(yè)務復雜時，管理職能由一個人承擔比較沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或現(xiàn)場作業(yè)管理。2）直線—參謀型，特點：①按組織職能劃分部門，設置機構(gòu)，實行專業(yè)分工。組織實行統(tǒng)和人員。③組織結(jié)構(gòu)實行高度集權(quán)。優(yōu)點：①各級直線管理者都有相應的參謀和助手，能夠進行有效管理。②每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動統(tǒng)一指揮和實行嚴不能做出及時反映。適用范圍：對中小型組織比較適合大型或跨國企業(yè)。點：靈活性、適應性強。缺點：①穩(wěn)定性②由于受雙重領導，當兩個意見不一致時，會使工理混亂；易造成爭奪權(quán)力，推卸責任。適用范圍：不存在純粹的職能型結(jié)構(gòu)。77、簡述有效授權(quán)的步驟及基本要求。要求：①要有善于接受不同意見的態(tài)度②要有放手的態(tài)度③要允許別人犯錯誤④要善于信任下級⑤要善于適度控制程度①決策的重要性②高層對一致性的方針政策的偏好③組織的規(guī)模④組織的歷史⑤最高主管的人生觀⑥獲得管理人才的難易程度⑦手段⑧營運的分散化⑨組織的變動程度⑩外界環(huán)境的影響80、簡述集權(quán)制組織的特點集權(quán)制組織：決策權(quán)大多集中在高層領導，對下級的控制較多，統(tǒng)一經(jīng)營，統(tǒng)一核算。中下層有較多的決策權(quán)，上級控制較多，往往以完成目標為限，在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營，獨立核算，有一定的財務支配權(quán)①營造促進活性化的文化②組織職位的成功設計③選拔適合活性化文化的員工④對員工進行不懈的培訓和教育⑤建立促進活性化的考核評價制度84、董事會的職能有哪些？①受托管理②決策企業(yè)公司的目標③挑選總經(jīng)理④核實計劃與檢查成果⑤批準預算⑥維持公司長期穩(wěn)定⑦決定利潤分配⑧通過有見解的咨詢來檢查計劃與經(jīng)營情況85、委員會管理優(yōu)缺點委員會管理，優(yōu)點：①集思廣益②協(xié)調(diào)③防止職權(quán)過于集中④下級參與管理⑤加強溝通⑥代表集團利益⑦有利于管理者的成長。缺點：①耗費時間且成本高②妥協(xié)與猶豫不決③職責分離④一個人或少數(shù)人占支配地位難免有考慮不周之處。87、職權(quán)的類型：直線職權(quán)；參謀職權(quán)；職能職權(quán)發(fā)揮參謀作用時，參謀應獨立提出建議，直線主管不為參謀左右。89、組織中的職權(quán)分裂：是指解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的90、減少組織變革阻力的方法有哪些？①確保達成共同的變革愿望②溝通變革的目的性和重要性③認識到變革的情緒影響④理解變革的各方面影響⑤溝通即將變革和不會變革的部分⑥樹立理想的行為模式⑦提供有效的反饋、合理的報酬以及適當?shù)慕Y(jié)果⑧對阻力做出一致的反映⑨靈活、耐心和支持91、實現(xiàn)六西格瑪目標的六步法是指什么？①確定你所提供的產(chǎn)品或服務是什么。②明確你的顧客是誰，他們的需要是什么。③為了向92、組織變革的動因：組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化。93、組織變革的領域：結(jié)構(gòu)；技術；人員符合組織的最佳利益94、論述組織變革的重要性以及如何變革。（1）為什么要進行組織變革。組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構(gòu)成促成了變革的兩大方面的力量。外部環(huán)境的變化如經(jīng)濟體制的變革，國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，政府宏觀經(jīng)濟政策的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應性調(diào)整的重要力量。組織內(nèi)部條件的變化如組織自身的成長，技術條有兩種典型的認識，一種認識是將變革視為偶爾發(fā)生的例外，這稱為是變革的“風平浪靜”觀；另一種則是將變革視為一種自然的狀態(tài)，這稱為變革的“激流險灘”觀。變革的領域一95、業(yè)務過程再造（BPR為了在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對業(yè)務過程的根本的再思考和激進的再設計。96、業(yè)務流程再造的特點：①思維模式的徹底改變②以過程為中心進行系統(tǒng)改造③創(chuàng)造性的應用信息技術97、人員配備的重要性：①人員配備是組織有效活動的保證②人員配備是組織發(fā)展的準備98、人員配備的原理：職務要求明確原理;責權(quán)利一致原理;公平競爭原理;用人之長原理;不斷培養(yǎng)原理99、內(nèi)部提升優(yōu)缺點：優(yōu)點：①了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合新的工作。②內(nèi)部成員對組織比較了解，能較快的勝任工作。③可以激勵組織成員的進取心。④工作有變動機會，可以提高組織成員的興趣和士氣。⑤可以使過去對組織成員的訓練投資獲得回收，并可判斷其效益如何。缺點：①所能提供的人才有限。②會造成“近親繁殖”。③組織內(nèi)沒有得到提升的人的積極性會受到挫傷。100、外部招聘各有何優(yōu)缺點？挫傷組織內(nèi)沒有提拔到的人的積極性。④由于多數(shù)應聘者有一定的經(jīng)驗，可以節(jié)省培訓所耗費的時間和費用。缺點：①不容易對應聘者做出客觀的的過程。③會使組織中能勝任但未被選用的人感到不公平，對前途失去信心。102、對管理者考評的必要性體現(xiàn)在哪些方面？①通過考評可以了解管理者的工作質(zhì)量②考評是選拔和培訓管理者的需要③考評是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要④考評是獎勵的合理依據(jù)①培訓工作必須與組織目標相結(jié)合②上級管理者必須支持并參與培訓工作③教員問題④學習是自愿的⑤培訓內(nèi)容必須滿足受訓者的需要⑥培訓方法必須有效⑦理論與實踐相結(jié)合104、簡述考評的要求：考評指標要客觀，考評方法要可行，考評時間要適當，考評結(jié)果要104、選聘的條件（標準管理愿望;管理能力105、選聘的方式：內(nèi)部提升;外部招聘106、管理者考評的方式：自我考評;上級考評;群眾考評107、管理者考評的方法：考試法;成績記錄法;對比法;自我考評法108、管理者培訓的內(nèi)容：政治思想教育;業(yè)務知識;管理能力察;輔導擇方法、建立秩序、維持運動的行為。112、領導的藝術主要體現(xiàn)在哪些方面？①決策藝術②用人藝術③授權(quán)的藝術④指揮和激勵的藝術⑤集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術⑥領導變革的藝術113、領導工作的實質(zhì)：就是管理者根據(jù)組織的目標和要求，在管理過程中學習和運用有關的理論和方法，以及溝通、激勵等手段，對被領導者施加影響力，使之適應環(huán)境的變化，以統(tǒng)一意志和行動，保證組織目標的實現(xiàn)。115、領導工作的作用：①有效、協(xié)調(diào)的實現(xiàn)組織目標②有利于調(diào)動人的積極性③有利于個人目標與組織目標結(jié)合116、領導工作的原理：指明目標原理;目標協(xié)調(diào)原理;命令一致原理;直接管理原理;溝通原理;激勵原理117、領導者的修養(yǎng)的內(nèi)容：懂得領導者的知識;移情作用;客觀性;自知之明118、領導理論有哪幾類？①領導的性格理論②行為理論③權(quán)變理論119、團隊給組織帶來的好處團隊給組織帶來的好處：①協(xié)同過程設計或問題解決②客觀分析困難和機會③促進跨職能的溝通理解④質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率的提高⑤更大的創(chuàng)新⑥運營成本的減少⑦增加對組織使命的承諾⑧對變化更靈活的反應⑨人員離職流動率及缺勤率的降低。120、團隊給個人帶來什么好處？團隊給個人帶來的好處：①問題解決技能的提高②個人交往能力的提高③對業(yè)務過程理解的加深④培養(yǎng)未來領導角色的新技能⑤工作生活質(zhì)量的提高⑥滿足感和認同感⑦感覺自己參與團隊完成的事情遠遠大于個人所能121、簡述團隊發(fā)展的階段。重新確立目標以及競爭性和戒備性行為。③規(guī)范階段：關注實現(xiàn)與團隊相關的挑戰(zhàn)，個人已融合到團隊中。④執(zhí)行階段：團隊已經(jīng)成熟為一個具有高度凝聚力的整體，在實現(xiàn)目標上取122、團隊的類型：過程改進團隊;工作團隊;自我管理團隊123、過程改進團隊：是指改進或開發(fā)某個具體業(yè)務過程的項目團隊。124、工作團隊（自發(fā)型團隊）：對某一特殊過程負責，成員在一個共126、團隊發(fā)展的技巧。①團隊建設的技巧②團隊推進的技巧③團隊領導的技巧。129、簡述溝通過程的一般模式。②人與人之間的溝通不僅是消息的交流，而且包括情感、思想、態(tài)度、觀點的交流。①表達清楚②傳遞準確③避免過早評價④消除下級人員的顧慮⑤管理者積極進行溝通⑥對情報溝通過程加以控制129、溝通的含義：①溝通是雙方的行為，而且還要有中介體。②溝通是一譯碼和溝通渠道是溝通過程取得成效的關鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反應。130、溝通的三種表現(xiàn)形式：①人—人之間的溝通②人—機之間的溝通③機—機之間的溝通131、溝通過程的七個環(huán)節(jié)：溝通;編碼;媒體;溝通的客體;譯碼;做出反應;反饋132、溝通的目的：是信息分享，使組織的所有行為在既定目標上保持一致。133、溝通的作用：①使組織中的人認清形式②使決策更加合理有效③穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)一組織行動134、試比較正式溝通與非正式溝通的優(yōu)缺點。權(quán)威性。缺點：刻板，溝通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。形式：①鏈式溝通②環(huán)式溝通③Y式溝通④輪式溝通⑤全通道式溝通。凝聚力和人心穩(wěn)定。135、其他溝通聯(lián)絡方法：發(fā)布指示;會議制度;個別交談136、選擇溝通方法要考慮的因素：溝通的性質(zhì);溝通人員的特點;人際關系的協(xié)調(diào)程度;溝通渠道的性質(zhì)137、溝通的原則：明確的原則;完整性原則;使用非正式組織的原則138、溝通的障礙：主觀障礙;客觀障礙;溝通方式的障礙139、溝通聯(lián)絡的控制：搜集工作;加工處理信息;傳遞的控制140、溝通渠道的性質(zhì)：①速度②反饋③選擇性④接收性⑤成本⑥責任建立141、關于人性的幾種假設1）經(jīng)濟人假設，認為人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的利益，工作動機是為了獲取經(jīng)濟報酬。X理論是對經(jīng)濟人假設的概括。管理方式：組織以經(jīng)濟報酬來使人們服從和完成任務。其管理特征是訂立嚴格的工作規(guī)范，加強法規(guī)和管制。為了提高士氣，用金錢刺激，對消極怠工者嚴厲懲罰。2）社會人假設，認為社會性需求的滿足比經(jīng)濟上的報酬更能激勵人們。只有在顧全群體利此項工作的人們的要求。不應只注意指揮、監(jiān)督，更應重視職工之間的關系，培養(yǎng)職工的歸屬感和認同感。不應只注意對個人的獎勵，更應提倡集體獎勵制度。3）自我實現(xiàn)人假設，認為人們除了社會需要外，還有充分運用自己的能力，發(fā)揮自身潛力使人們的潛能充分發(fā)揮出來，更好的為實現(xiàn)組織目標和個人目標而努力。4）復雜人假設，認為人是復雜的，不僅因人而異，而且一個人在不同的年齡、地點、時期也會有不同的表現(xiàn)。人的需求隨各種變化而改變，人與人之間的關系也會改變。超Y理論是管理學的權(quán)變理論。142、激勵理論的分類一、激勵內(nèi)容理論：需要層次理論、雙因素理論、激勵需要理論二、激勵過程理論：期望理論、波特—勞勒模式三、行為改造理論：激勵強化理論、歸因論1）激勵內(nèi)容理論：①,需要層次理論，內(nèi)容：人的需的需求。②,雙因素理論，內(nèi)容：雙因素是指保健因素和激勵因素。保健因素包括工作條要理論，內(nèi)容：人的基本需要有三種：成就、權(quán)力、社會需要。2）激勵過程理論：①,期望理論，人們在預期他們的行動將會達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標。激勵程度是期望價值和認為達到目標的概率的乘積。②,波特—勞勒模式，激勵不是一種簡單的因果關系，領導者應該仔細評價他的報酬結(jié)構(gòu)，把努力—成績—報酬—滿足等連鎖關系整合到管理系統(tǒng)中去。3）行為改造理論，a，激勵強化理論，①積極強化②懲罰③消極強化或逃避性學習④消失。應遵循原則：①要設立一個目標體系②要及時反饋和及時強化③要使獎酬成為真正的強化因素④要多用不定期獎勵⑤獎懲結(jié)合，以獎為主⑥因人制宜，采取不同的強化模式。b，歸因論，歸因論研究兩個方面：一個方面是把行為歸結(jié)為外部原因還是內(nèi)部原因，一個方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。成功或失敗可以歸于四個因素：努任務難度、機遇。143、應用強化手段時應遵循的原則：a要設立一個目標體系b要及時反饋和及時強化c要使獎酬成為真正的強化因素d要多用不定期獎勵e獎懲結(jié)合，以獎為主f因人制宜，采取不同的強化模式144、有效激勵的要求：堅持物質(zhì)利益原則;堅持按勞分配原則;隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件以身作則，發(fā)揮榜樣的作用145、行為的基本心理過程：當人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生緊張不安的心理狀態(tài)。146、激勵的方式？①思想政治工作②獎勵③職工參加管理④工作內(nèi)容豐富化⑤建立和健全規(guī)章制度1）相同點：①同是一個信息反饋過程②都有兩個前提條件：控制標準、控制機構(gòu)③都包含2）不同點：①一般控制是一個簡單的信息反饋，它的糾正措施往往是立刻付諸實施的，而控制工作要復雜得多。②一般控制中的反饋信息是一個簡單的信息。管理控制工作中的信息衡點上?？刂乒ぷ鞯哪康牟粌H要按照原定計劃維持組織的正?；顒樱瑢崿F(xiàn)既定目標，而且還要力求使組織有所創(chuàng)新，以達到新的高度，提出和實現(xiàn)新的目標。148、簡述控制工作的要求。①控制系統(tǒng)應符合管理者的個別情況②控制工作應確立客觀標準③控制工作應具有靈活性④控制工作應講究經(jīng)濟效益⑤控制工作應有糾正措施⑥控制工作應具有全局觀點⑦控制工作應面向未來149、控制工作的重要性：①任何組織、任何活動都要進行控制②控制工作可以維持或改變其他管理職能活動150、急性問題和慢性問題：組織中往往存在兩類問題：一類是經(jīng)常產(chǎn)生的可迅速、直接的151、管理突破的步驟：①論證必要性②組織落實③進行診斷④治療過程⑤克服阻力⑥在新的水平上控制152、控制工作的類型：①按糾正措施的環(huán)節(jié)分：現(xiàn)場控制、反饋控制、前饋控制②按控制原因或結(jié)果分：直接控制、間接控制153、控制工作的要求：a控制系統(tǒng)應符合管理者的個別情況b控制工作應確立客觀標準c控制工作應具有靈活性d控制工作應講究經(jīng)濟效益e控制工作應有糾正措施f控制工作應具有全局觀點g控制工作應面向未來154、計劃評審技術的特點以及優(yōu)缺點。1）特點：①體現(xiàn)了系統(tǒng)工程的整體性、綜合性和科學性的原理。②能夠幫助主管人員進行計劃，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住關鍵環(huán)節(jié)。③能夠有效的對工作進度進行控制。④能夠通過網(wǎng)絡分析，得出完成計劃的多個可行方案，為選取最優(yōu)方案創(chuàng)造條件。⑤工程項目越復雜，其優(yōu)點越顯著。2）優(yōu)點：①促使管理者去進行計劃工作②促使管理者將計劃的擬定工作交給下級去做③促使管理者把注意力集中在可能需要采取糾正措施的關鍵問題上④從某種意義上說，它是一種前饋控制⑤使具有分網(wǎng)絡的整個網(wǎng)絡系統(tǒng)有可能在恰當?shù)臅r間針對組織結(jié)構(gòu)中的恰當職位和管理層次，提出報告和為采取行動施加壓力。3）局限性：①很難對具體的作業(yè)時間估計得很準確。②當網(wǎng)絡很復雜時，一旦某項關鍵工作完工拖期，重新調(diào)整網(wǎng)絡計劃和尋找關鍵線路要花費大量時間和人身并不是計劃工作，不能自動的進行計劃控制155、預算的種類：①運營預算：企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動預算。②投資預算：對企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造、更新等，在可行性研究的基礎上編制156、傳統(tǒng)的非預算控制：①深入現(xiàn)場;②報告;③比率分析：分為財務比率和經(jīng)營比率④盈虧分析：根據(jù)銷售量、成本、利潤三者之間的相互關系，對企業(yè)的盈虧平衡點和贏利情況的變化進行分析，又稱量本利分析157、平衡記分卡的四方面指標：財務;顧客;內(nèi)部過程;學習與成長158、簡述預算的不足之處。①容易導致控制過細②容易導致本位主義③容易導致掩蓋效能低下的缺點④缺乏靈活性①確立全面正確的信息技術應用理念②全員參與，管理者支持③做好基礎工作，特別是數(shù)據(jù)準備工作④再造業(yè)務流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)⑤擴展應用領域，實現(xiàn)綜合集成160、管理信息系統(tǒng)與技術的影響和作用體現(xiàn)在哪些①促進管理方式的變革②導致組織結(jié)構(gòu)扁平化與溝通水平化③觸發(fā)業(yè)務流程再造④建立和保持組織的競爭優(yōu)勢161、管理信息系統(tǒng)的類型：a事務/數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)（TPS）b管理信息系統(tǒng)（MIS）c決策支持系統(tǒng)（DSS）d高級經(jīng)理支持系統(tǒng)（ESS）e專家系統(tǒng)（ES）和智能經(jīng)理支持系統(tǒng)（ISS）162、管理信息系統(tǒng)的構(gòu)成要素：人;輸入設備;輸出設備;數(shù)據(jù)存儲設備;運算;控通信設備;系統(tǒng)軟件;應用軟件163、信息處理新技術：數(shù)據(jù)倉儲;數(shù)據(jù)挖掘;神經(jīng)網(wǎng)絡系統(tǒng)164、系統(tǒng)開發(fā)的三個階段：系統(tǒng)分析;系統(tǒng)設計;系統(tǒng)實施165、系統(tǒng)開發(fā)的基本條件：a建立和完善管理系統(tǒng)b配備專門人才，培訓組織成員c選用計算機主機和外圍設備166、計劃、組織、人員配備、領導和控制工作原理小結(jié)1）計劃工作的原理:①限定因素原理②許諾原理③靈活性原理④改變航道原理。2）組織工作的原理：①目標統(tǒng)一原理②分工協(xié)作原理③管理寬度原理④責權(quán)一致原理⑤集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則⑥穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原理。3）人員配備的原理：①職務要求明確原理②責權(quán)利一致原理③公平競爭原理④用人之長原4）領導工作的原理：①指明目標原理②目標協(xié)調(diào)原理③命令一致原理④直接管理原理⑤溝5）控制工作的原理：①反映計劃要求的原理②組織適宜性原理③控制關鍵點原理④例外情況的原理⑤直接控制原理。167、總體戰(zhàn)略框架圖1）前向一體化，定義：獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂啤Ｅe例：制藥企業(yè)收購藥品銷售公司2）后向一體化，定義：獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂啤Ｅe例：紅塔集團收購和投資生產(chǎn)企業(yè)家啤酒廠4）市場滲透，定義：通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額。舉例：哈藥六志加大廣告投入5）市場開發(fā)，定義：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的地區(qū)市場。舉例：海爾進軍海外市場6）產(chǎn)品開發(fā)，定義：通過履行現(xiàn)有產(chǎn)品或服務，或開發(fā)新產(chǎn)品或而增加銷售。舉例：蘋果公司開發(fā)了運行速度為500M的G4芯片7）集中化多元經(jīng)營，定義：增加新的但與原業(yè)務相關的產(chǎn)品或服務。舉例：電信企業(yè)新增寬帶業(yè)務8）混合式多元經(jīng)營，定義：增加新的與原業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務。舉例：聯(lián)想宣布進入辦公房地產(chǎn)業(yè)9）橫向多元經(jīng)營，定義：為現(xiàn)有用戶增加新的不相關的產(chǎn)品或服務。舉例：紐約揚斟棒球隊與新澤西網(wǎng)隊籃球合并10）合資經(jīng)營，定義：兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨立的企業(yè)。舉例：肯德基最初進入北京時與北京畜牧局和旅游局合資11）收縮，定義：通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以減少銷售額和盈利下降。專注于主營業(yè)務13）清算，定義：為實現(xiàn)有形