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公司怎樣做KSF薪酬績效模式公司全部都是經(jīng)過人創(chuàng)建出來的,人材就成了公司最重要的要素,但什么是人材這是需要職工創(chuàng)建的價(jià)值和結(jié)果權(quán)衡的,假如沒有進(jìn)行績效管理的指標(biāo)提取,就沒有方法權(quán)衡職工是不是人材。下邊就與582美容人材網(wǎng)一同來認(rèn)識(shí)績效,認(rèn)識(shí)KSF薪酬績效模式。第一,向大家介紹一下“馬云眼中的薪酬績效”:1、核算的是KPI數(shù)據(jù),但考量的必定是KPI之外的東西;2、給結(jié)果付錢(獎(jiǎng)),給努力鼓掌(勵(lì));3、賞識(shí)有價(jià)值的失敗,獎(jiǎng)賞堅(jiān)持拿到結(jié)果的努力;4、三個(gè)人干五個(gè)人的活,拿四個(gè)人的薪資;5、加薪資是公司對(duì)你的崗位有了新的更高要求;6、那些沒有調(diào)薪的崗位,要先提高它的作用和價(jià)值。一、現(xiàn)狀問題:1、為何好多公司花了好多錢做廣告營銷,顧客卻不買賬2、為何花了大批的時(shí)間和金錢來開發(fā)客戶,客戶卻仍是愈來愈少其實(shí),在好多時(shí)候,我們?cè)绞峭跺X做廣告、找客戶,越是一種浪費(fèi),我們的收益為何愈來愈低,愈來愈少由于我們的浪費(fèi)愈來愈大!但是,假如不做營銷廣告和客戶開發(fā),我們直接就會(huì)死掉!持續(xù)這樣做無效的廣告和客戶開發(fā),我們將難過地慢慢逝世!二、問題本源:1、我們中國大多中小公司,只靠一條腿走路,過于重視營銷,忽略人材培養(yǎng)和激勵(lì);2、由于沒有好的人材,全部沒有好的營銷創(chuàng)新模式,只會(huì)模擬別人;3、為何沒有好的人材由于公司不重視人材的培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。怎樣才能實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力呢那么,你必定要一口氣把本文讀完!由于,我將在本文要點(diǎn)讓大家“認(rèn)識(shí)績效管理”和“怎樣做KSF薪酬績效模式”讓薪酬回歸激勵(lì)實(shí)質(zhì),激勵(lì)職工實(shí)現(xiàn)自動(dòng)自覺,提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力!認(rèn)識(shí)績效管理我想經(jīng)過三句話來讓大家從頭認(rèn)識(shí)績效管理:第一句話:管理大師德魯克說:公司全部的經(jīng)營活動(dòng)最后都是為了績效!我們好多公司,只會(huì)關(guān)注業(yè)績,以為有了業(yè)績就有了全部,好多管理者也用業(yè)績來遮住公司內(nèi)部的好多問題,當(dāng)業(yè)績好的時(shí)候,內(nèi)部的問題也不是問題,內(nèi)部的浪費(fèi)也是正常。但是,一旦市場(chǎng)發(fā)生變化,好多問題就浮出來了,有業(yè)績,我們能夠臨時(shí)的活得不錯(cuò),但是我們不可以走遠(yuǎn),由于市場(chǎng)不停地發(fā)生變化,競(jìng)爭(zhēng)也就不停地發(fā)生改變,這也是為何中國公司只好做大,卻不可以做強(qiáng),只好走好,卻不可以走遠(yuǎn)的原由!績效是什么績:就是成績和業(yè)績;效:就是收效、效益!我們追求的是有收效、效益的成績和業(yè)績。我以為績效就是:人效、坪效、產(chǎn)效、品效、客效、財(cái)效,6效合為績效!(注:坪效是臺(tái)灣常常拿來計(jì)算商場(chǎng)經(jīng)營效益的指標(biāo),指的是每坪的面積能夠產(chǎn)出多少營業(yè)額(營業(yè)額÷專柜所占總坪數(shù))。)而當(dāng)前好多公司只追求了財(cái)效,卻沒有做好此外5效,注定不可以走遠(yuǎn)!第二句話:公司沒有績效管理,就談不上管理看看你的公司有沒有這些問題1、管理者都不看內(nèi)部管理報(bào)表2、管理者都不肯意做數(shù)據(jù)剖析3、有制度,卻老是被人情所代替4、有目標(biāo),卻沒有目標(biāo)管理5、有查核,卻流于形式6、有考評(píng),卻由上司主觀決定假如沒有做績效管理,公司的管理就會(huì)變?yōu)橐陨系默F(xiàn)狀,做了績效管理,我們就會(huì)經(jīng)過BSC均衡原理,進(jìn)行提取指標(biāo),職工就會(huì)有方向和方法進(jìn)行展開工作。向職工要潛能,向公司要績效:由于績效管理,就需要有指標(biāo);由于有指標(biāo),就需要有查核;由于有查核,就需要有數(shù)據(jù)支持;由于需要數(shù)據(jù)的支持,管理者就會(huì)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)注和剖析;由于管理者關(guān)注數(shù)據(jù),管理就會(huì)相應(yīng)付進(jìn)行細(xì)化;有了精美化管理,才能談得上管理。第三句話:公司管理=人力資源管理=績效管理公司全部都是經(jīng)過人創(chuàng)建出來的,人材就成了公司最重要的要素,但什么是人材這是需要職工創(chuàng)建的價(jià)值和結(jié)果權(quán)衡的,假如沒有進(jìn)行績效管理的指標(biāo)提取,就沒有方法權(quán)衡職工是不是人材。人材不是天生的,職工需要的是激勵(lì),假如職工安于現(xiàn)狀,終有一天就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力,因此,我們需要經(jīng)過激勵(lì)來幫助職工成長,盡量讓每一個(gè)職工都能成長,都能不停地為公司創(chuàng)建更大更多的價(jià)值。而這全部就需要有績效管理來實(shí)現(xiàn)的。中小公司應(yīng)當(dāng)用什么樣薪酬績效模式一、傳統(tǒng)薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì):基本薪資+崗位薪資+加班薪資+技術(shù)薪資+績效薪資+提成(分成)獎(jiǎng)賞這類設(shè)計(jì)最大的弊端是:1)彈性?。汗潭ǖ牟糠直戎匾热绶菢I(yè)務(wù)崗位的固定部分可達(dá)80%以上。沒法權(quán)衡:職工收入與其價(jià)值不可以相對(duì)有效地權(quán)衡出來。薪酬與職工價(jià)值失衡:價(jià)值應(yīng)等于價(jià)錢,職工付出、創(chuàng)建的結(jié)果與其收入沒有直接平等關(guān)系。二、KPI為何難做1、為做績效而做,缺少數(shù)據(jù)支持、專業(yè)思想2、KPI與薪酬掛鉤,是一個(gè)錯(cuò)誤的選擇3、掉進(jìn)KPI方法論,忽略它的系統(tǒng)性4、缺失敗他雙贏的價(jià)值觀、績效文化三、傳統(tǒng)的績效查核為何不可功:設(shè)置所謂的“績效薪資”,激勵(lì)力度小,職工關(guān)注度不高。交流不到位,職工不認(rèn)可指標(biāo)設(shè)計(jì)、目標(biāo)設(shè)定。沒有解決職工為誰而做的問題,職工表現(xiàn)被動(dòng)、悲觀。績效與目標(biāo)計(jì)劃管理脫結(jié),只關(guān)注結(jié)果,而忽略過程。過程不到位,結(jié)果必定不好??冃ЫY(jié)果與價(jià)值導(dǎo)向脫結(jié),查核傾向解決綜合評(píng)論表現(xiàn)與貢獻(xiàn)的問題,而價(jià)值導(dǎo)向要點(diǎn)解決怎樣合理、公正地進(jìn)行利益分派的問題。查核費(fèi)人費(fèi)勁,職工不認(rèn)可,公司看不到成效,因此多半流于形式或半途而廢。因此中小公司建議做KSF薪酬績效模式!那么什么是KSF四、KSF(keysuccessfactor)是要點(diǎn)成功因子、KSF是價(jià)值管理工具1、職工的核心價(jià)值不在于將全部的事情都做好,而是將重要的事情做好!2、這些重要的事情并不是完整部是職工自己以為的,而是職責(zé)定位或由上司決定的!3、將崗位重要的職責(zé)及公司所需要的結(jié)果進(jìn)行概括梳理,并形成目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn),就是決定崗位價(jià)值的要點(diǎn)因子!五、KSF與傳統(tǒng)薪酬構(gòu)造的差別,如圖示:六、KSF與KPI的劃分,如圖示:

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