12-績效管理高層溝通0618

廣州廣船國際股份有限公司

績效管理整體解決方案

——高層溝通——2004年6月18日目錄一、績效管理的目標二、績效管理的現(xiàn)狀三、績效管理體系建議方案四、績效管理資源支持和建議五、基于績效管理的薪酬體系設(shè)計公司對績效管理的困惑與期望公司應(yīng)該怎樣有效地溝通和實施戰(zhàn)略?怎樣才能使公司工作流程對公司經(jīng)營戰(zhàn)略形成有效的支持?怎樣衡量公司的變革與創(chuàng)新是否成功?公司的激勵制度是否有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)?傳統(tǒng)績效體系的局限傳統(tǒng)的績效管理重點在于績效評估，且多重于財務(wù)方面的評估。其局限性在于：-只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個完整的管理工具，無法向管理層指出改進的明確方向-僅僅抓住財務(wù)指標，容易造成企業(yè)的短視-只評估了已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)活動，沒有對未來進行分析指導(dǎo)公司普遍存在的困惑績效管理概念績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個完整的管理體系通過績效管理解決什么——讓公司戰(zhàn)略發(fā)揮實效戰(zhàn)略實施的遲緩構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展的瓶頸組織結(jié)構(gòu)和對應(yīng)職責不清使公司執(zhí)行力度低對產(chǎn)品項目經(jīng)理機制缺乏準確定位和細分管理尚未建立以個人績效為中心的激勵溝通管理機制業(yè)績壓力傳遞斷層導(dǎo)致企業(yè)管理效率很難大幅提高企業(yè)文化價值觀念不能充分適應(yīng)當前市場變化與公司戰(zhàn)略的調(diào)整人力資源管理體系缺失使公司部門間人才交流存在壁壘充分授權(quán)導(dǎo)致職能管理偏弱缺乏專業(yè)化管理承接高層決策第一層面：戰(zhàn)略與機構(gòu)第二層面：組織運作實施第三層面：資源支持績效管理的實施可以有效解決第二層面的問題，但以理順和解決第一層面的問題為實施前提，真正起到實效需要第三層面的有力支持解決第一層面問題在于確定戰(zhàn)略的評估標準這個組織應(yīng)朝哪個方向走？公司怎樣才可以到達那里?組織如何變革？公司用什么指標來評估?公司需要在那些方面做得成功？低成本策略；企業(yè)文化建設(shè)；客戶化的市場策略；年均提高造船建造系統(tǒng)生產(chǎn)效率５％做強造船：以世界一流的性價比和客戶化贏得市場，做靈便型液貨船的市場領(lǐng)先者遠景規(guī)劃關(guān)鍵成功因素可用的評估標準戰(zhàn)略目標客戶服務(wù)滿意度成本降低數(shù)員工維持率客戶忠誠度…生產(chǎn)效率提高…培訓(xùn)效果…解決第二層面問題在于選擇適宜工具整合有限資源聚焦戰(zhàn)略，而解決第三層面問題則需培育執(zhí)行性文化，建立良好的學習與成長氛圍戰(zhàn)略績效衡量（平衡記分卡/目標管理法/經(jīng)濟責任制）執(zhí)行將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言整合資源以提升績效將戰(zhàn)略演化為員工的日常工作戰(zhàn)略性反饋與學習培育執(zhí)行性文化目錄一、績效管理的目標二、績效管理的現(xiàn)狀三、績效管理體系建議方案四、績效管理資源支持和建議五、基于績效管理的薪酬體系設(shè)計公司現(xiàn)行績效管理形式之一——勞動競賽

各部門月度考核信息填報

戰(zhàn)略管理部勞動競賽委員會

人力資源部填寫各部門月度評價表專業(yè)職能機構(gòu)安全、質(zhì)量等信息匯總部門考核信息匯總、統(tǒng)計主任審核競賽委員會討論通過公司總經(jīng)理審批月考核、季評比、年總評人力資源部計算各部門獎懲情況、月度工資總額各部門實體名稱廣船國際勞動競賽方案組織實施機構(gòu)勞動競賽委員會機構(gòu)組成生產(chǎn)或考核副總、工會、人事、職能部門和事業(yè)部有關(guān)人員信息統(tǒng)計戰(zhàn)略管理部運作周期月考核、季評比、年總評結(jié)果運用月度獎懲、工資總額動態(tài)調(diào)整、年度總評“十杰百佳”考核流程戰(zhàn)略管理部財務(wù)中心公司現(xiàn)行績效管理形式之二——經(jīng)營管理目標責任書績效評價專家組簽定經(jīng)營（管理）目標責任書公司領(lǐng)導(dǎo)和各單位每月對目標進行評價考核信息匯總、核實名稱經(jīng)營（目標）責任制管理考核組織機構(gòu)戰(zhàn)略管理部評價機構(gòu)績效評價專家組信息統(tǒng)計財務(wù)中心、戰(zhàn)略管理部運作周期月度評價、年度評價結(jié)果運用年終獎金發(fā)放的主要依據(jù)、月工資總額動態(tài)調(diào)整考核流程

月度目標考核勞動競賽委員會年度考評月度考評年初與各單位簽定目標責任書公司現(xiàn)行績效管理形式之三——各級人員年度考核名稱各級管理專業(yè)技術(shù)（輔助）人員年度考核組織機構(gòu)公司黨委評價機構(gòu)公司民主考評小組、各部門考評小組考核內(nèi)容德、能、勤、績考核形式個人總結(jié)自評、民主評議信息統(tǒng)計各部門考評小組、黨總支（支部）運作周期年度評價結(jié)果運用工資晉級、分配、專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任、年終獎勵發(fā)放依據(jù)

員工自我評價

民主評議

各級主管領(lǐng)導(dǎo)考評

考評領(lǐng)導(dǎo)‘小組審核

黨總支（支部）審定

人力資源部考核流程基于以上公司現(xiàn)行的績效管理工作和咨詢組的管理診斷，目前公司績效管理存在七大方面問題1、績效管理體系功能不完備5、考核結(jié)果與薪酬關(guān)聯(lián)度低，員工重視不足6、考核結(jié)果運用單一，缺乏績效改進計劃7、各級對績效管理的認識不足2、績效管理體系機構(gòu)、功能分散3、缺乏明確的考核標準4、戰(zhàn)略管理指標落實不徹底績效管理體系功能不完備公司缺乏系統(tǒng)的績效管理體系主要體現(xiàn)在兩個方面：一是功能缺失：績效管理是由目標設(shè)定、掃除障礙、績效考核、激勵與溝通四個環(huán)節(jié)組成，目前公司基本具備一級部門目標設(shè)定、績效考核兩個環(huán)節(jié)，其他兩個環(huán)節(jié)功能缺失或弱化，特別是過程的監(jiān)控與管理、績效考核結(jié)果的溝通與激勵反饋；二是缺乏系統(tǒng)、統(tǒng)一、規(guī)范的運作流程和組織部門。公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定目標確認與掃除障礙監(jiān)控與考核激勵與溝通績效管理體系組織機構(gòu)、運作流程功能分散目前公司有關(guān)考核的組織形態(tài)有：日常工作的管理與考核按下列文件執(zhí)行1、公司［2002］106號文《經(jīng)營（管理）目標責任制管理考核辦法》2、工字［2002］08號文《勞動競賽方案》3、公司[2002]227號文《模擬法人單位管理辦法》4、公司[2003]50號文《生產(chǎn)經(jīng)營單位人工費管理辦法》5、公司[2003]44號文《生產(chǎn)經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬管理辦法》摘自：《公司２００４年管理目標責任書》工會負責的年終“十杰百佳”評比；黨委負責的年終干部民主評議和員工考核；戰(zhàn)略管理部負責的一級部門長年度目標責任考核；勞動競賽委員會開展的“月考核、季評比、年總評”勞動競賽組織、管理、考核及各項評先工作．．．考核的組織機構(gòu)、形式、內(nèi)容分散、較多，缺乏基于公司整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和績效提高的完整體系和流程考核指標缺乏明確的衡量標準，考核隨意考核指標太多，稀釋戰(zhàn)略核心指標，同時給考核造成困難．戰(zhàn)略管理部負責的與各一級部門長簽定的年度目標經(jīng)濟責任書，有第一目標、主要指標和主要管理目標三大類，考核指標在２０項左右（如右圖，造船管理部有１３項管理指標）考核指標缺乏明確的考核標準，難以有效衡量＊２００４年４月份對造船事業(yè)部的考核依據(jù)：成本控制、轉(zhuǎn)模改進工作有進展給予獎勵１％；積極配合公司做好民兵工作，給予獎勵＊月度部門考核的考核評價權(quán)使用上缺乏依據(jù)和標準，較隨意＊甲裝課中層管理人員崗位月度考核表考核指標“綜合情況：工作負荷、完成任務(wù)”但沒有工作負荷的明確指標數(shù)據(jù)２．倉庫管理職能上升為集配和物流管理職能。5、完善托盤管理，使之成為造船生產(chǎn)作業(yè)單元和管理對象．9、完善生產(chǎn)及供應(yīng)信息管理，確保資材供應(yīng)渠道暢順和及時滿足生產(chǎn)需要。10、完善設(shè)備訂貨決策機制的運作流程，理順物資設(shè)備的供應(yīng)程序，使管理到位。11、建設(shè)設(shè)備調(diào)試骨干隊伍。13、完成建立管子和內(nèi)業(yè)加工部門獨立核算管理的機制。戰(zhàn)略指標落實不徹底目前公司的戰(zhàn)略指標落實僅僅涉及到一級部門長，業(yè)績壓力并未傳遞到基層一級部門以下即使有考核，考核指標也比較粗放，集中在安全、質(zhì)量指標考核上，職能支持部門基本沒有崗位考核指標目前的成本控制、利潤控制、工作效率提高等指標控制未能細化、落實執(zhí)行到位不徹底公司戰(zhàn)略目標部門目標崗位目標考核結(jié)果與薪酬關(guān)聯(lián)度低，員工重視不足目前公司對各部門、實體實行月度考核，根據(jù)考核結(jié)果實行工資總額的動態(tài)調(diào)整。但實際情況是：1各部門、實體即使月度業(yè)績完成情況差異大，但月度實際發(fā)放工資總額并無大的差異。2考核獎懲的幅度小，根據(jù)１－４月份資料，８０人的團隊獎罰幅度在＋１５００元，落實在每崗位上數(shù)額極小，員工對考核結(jié)果未予太多關(guān)注。實際效果只起到監(jiān)控作用，并未起到激勵作用。3針對團體的考核獎懲如何兌現(xiàn)及兌現(xiàn)時間，沒有明確的操作標準，由各級單位主管領(lǐng)導(dǎo)自行決定，人事部門參與度低，只負責總額的核定?？己私Y(jié)果運用單一，缺乏績效改進計劃目前人力資源部對績效管理的參與度低，而且考核結(jié)果運用單一，沒有與員工的職位調(diào)配、升遷、培訓(xùn)發(fā)展的等掛鉤；缺乏對員工的輔導(dǎo)、績效面談和員工績效改進計劃各級對績級管理認識不足由于沒有建立起基于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和業(yè)績改善的績效管理體系，特別是多年的國營企業(yè)機制，公司的人力資源管理規(guī)劃、組織機構(gòu)設(shè)置、人員招聘淘汰機制、薪酬激勵體系等配套制度體系尚未完備，因此各級員工對績效管理認識不一：1公司的中高層管理人員希望真正落實績效管理，明確崗位職責、任務(wù)，改善管理狀況，落實戰(zhàn)略指標2部分員工持懷疑態(tài)度，基于多年的國營傳統(tǒng)機制和習慣，真正涉及到多數(shù)人的利益會面臨各種復(fù)雜的困難和阻力，多數(shù)情況下是雷聲大雨點小，懷疑公司領(lǐng)導(dǎo)層到底有多大的決心？3部分員工既盼又怕。對公司引進科學的管理方法表示歡迎，但一旦面對真正的市場競爭涉及自我的既得利益（比如職位、待遇等）又感到害怕，持排斥態(tài)度4部分員工認為目前績效管理離自己遙遠，持觀望態(tài)度5決大多數(shù)人希望通過績效考核，明確崗位價值，提高目前的工資待遇目錄一、績效管理的目標二、績效管理的現(xiàn)狀三、績效管理體系建議方案四、績效管理資源支持和建議五、基于績效管理的薪酬體系設(shè)計建立廣船國際績效管理體系的建議績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論模型一：經(jīng)濟責任制與目標管理的結(jié)合——經(jīng)營（管理）目標責任制關(guān)注的中心是公司和部門的經(jīng)濟、技術(shù)指標以及這些指標與公司領(lǐng)導(dǎo)、職能科室、事業(yè)部、班組和員工個人的收入總額掛鉤情況。部門和員工業(yè)績及表現(xiàn)的其他方面僅僅被視為實現(xiàn)經(jīng)濟、技術(shù)指標的相關(guān)因素而未能給予充分的重視（第一目標50%，主要控制指標30%，主要管理改進目標20%）。理念基礎(chǔ)是X理論，即在潛意識中認為多數(shù)員工天生懶散消極、安于現(xiàn)狀，不愿意承擔責任，只要有可能就想逃避工作。經(jīng)營（管理）目標責任制力求用經(jīng)濟刺激和經(jīng)濟處罰的手段促使員工正常履行工作職責，對員工的正向激勵不足。經(jīng)營（管理）目標責任制缺乏價值觀導(dǎo)向，對公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化在實現(xiàn)經(jīng)營管理指標方面的重大意義缺乏認識。經(jīng)營（管理）目標責任制將政治思想工作與企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨建設(shè)混為一談，使企業(yè)管理工作處于缺乏靈魂的“精神沙漠化”狀態(tài)，全體員工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。經(jīng)營（管理）目標責任制指標在公司、部門和員工個人之間的層層落實缺乏科學依據(jù)，協(xié)商性、支持性和過程管理明顯不足。經(jīng)營（管理）目標責任制基礎(chǔ)上的德、能、勤、績考核體系對經(jīng)濟、技術(shù)指標以外其他指標的客觀考核和有效管理幾乎無能為力，不同的績效管理者對考核指標的理解和認識往往也存在著重大差異。經(jīng)營（管理）目標責任制基礎(chǔ)上的員工薪酬管理體系缺乏公平性和競爭力。薪酬差距過小、平均主義嚴重、薪酬結(jié)構(gòu)過分繁雜且不合理的情況非常突出；忽視國家薪酬管理法律法規(guī)研究和市場薪酬調(diào)查的現(xiàn)象也非常普遍。績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論討論模型二：基于平衡記分卡的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)公司戰(zhàn)略學習成長財務(wù)客戶內(nèi)部過程績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，全球財富1000強中40%的公司在管理體系中運用了平衡記分卡的方法討論平衡記分卡的特點平衡記分卡具備“平衡”的特點即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產(chǎn)品預(yù)研投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流動率定性－客戶滿意度、時效性短期目標和長期目標之間的平衡短期－利潤長期－造船周期、贏利能力、客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)平衡記分卡的內(nèi)在邏輯戰(zhàn)略如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是什么？財務(wù)方面為實現(xiàn)我們的愿景，我們必須呈現(xiàn)給客戶什么？客戶方面為滿足客戶，我們必須在哪些流程上追求卓越？內(nèi)部過程為實現(xiàn)我們的遠景，我們的組織必須如何學習和改進？學習與成長績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論平衡記分卡的四個緯度（戰(zhàn)略目標分解模型）

財務(wù)方面

股東如何看我們？資本的回報率現(xiàn)金流量項目盈利能力

用戶如何看我們？

利潤預(yù)測的可靠性我們最應(yīng)改進的？訂單的積壓

用戶方面內(nèi)部經(jīng)營方面定價指標節(jié)點計劃完成情況用戶排列順序成本控制用戶滿意指標生產(chǎn)效率提高市場份額安全指標項目情況指標項目周期

革新和學習方面組織調(diào)整進度改進指標的比例員工態(tài)度調(diào)查員工的建議我們在學習和革新每位員工創(chuàng)造的收入方面做得如何？績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論創(chuàng)新和成長財務(wù)市場和客戶內(nèi)部管理倡導(dǎo)業(yè)績優(yōu)先和市場導(dǎo)向企業(yè)文化員工技能培訓(xùn)提高員工能力提高員工競爭力技術(shù)/業(yè)務(wù)創(chuàng)新縮短碼頭周期提高設(shè)計水平提高客戶滿意度提高市場占有率增加收入降低成本費用提高利潤率提高毛利/凈資產(chǎn)收益率提高工作效率壓縮內(nèi)部費用平衡記分卡是一個相互聯(lián)系的指標所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個方面存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實轉(zhuǎn)化生產(chǎn)模式提高性價比績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論討論組織調(diào)整信息化建設(shè)平衡記分卡－財務(wù)類指標設(shè)定財務(wù)類指標即從財務(wù)角度來看：股東對公司的要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設(shè)定的財務(wù)要求。對于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財務(wù)回報，由此財務(wù)類指標是投資者重點關(guān)注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標。財務(wù)類指標具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務(wù)績效的要求也是平衡記分卡其他方面指標合力到達的最終結(jié)果請注意：平衡記分卡其他方面指標和目標都須對一個或多個財務(wù)指標中產(chǎn)生作用討論平衡記分卡－客戶類指標設(shè)定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對公司的要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、保證合理定價等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求?？蛻羰袌鲋械目蛻舭▋?nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力。該大類指標主要包括客戶滿意度、客戶反應(yīng)時間、交貨及時率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場形象和聲譽、產(chǎn)品定價政策。對于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要?？蛻纛愔笜撕拓攧?wù)類指標同樣具有優(yōu)點或缺憾，即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標。討論平衡記分卡－內(nèi)部營運類指標設(shè)定內(nèi)部營運類指標即從內(nèi)部營運角度思考：公司必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標和財務(wù)類指標的實現(xiàn)。設(shè)定內(nèi)部營運類指標的前提是找出對企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財務(wù)類指標的實現(xiàn)。請注意，運用平衡記分卡設(shè)定內(nèi)部營運類指標時不僅僅著眼于目前的職責和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程。關(guān)鍵流程界定：成本？時間？質(zhì)量？內(nèi)部制度管理－－監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運規(guī)范，在企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機制－－建立企業(yè)的預(yù)研體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加新的業(yè)務(wù)增長點供應(yīng)鏈管理－－優(yōu)化營運過程中的采購渠道等討論平衡記分卡－學習與發(fā)展類指標設(shè)定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學習和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學習的能力。主要目標即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學習能力。衡量企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。通過設(shè)定學習與發(fā)展類指標能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功學習與發(fā)展類指標和內(nèi)部營運類指標一樣，對企業(yè)未來的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標討論學習與發(fā)展類指標通常從三個角度考察企業(yè)的學習和發(fā)展能力：員工、信息系統(tǒng)和組織組織信息系統(tǒng)員工企業(yè)文化貫穿于工作流程的始終討論平衡記分卡管理過程中的程序平衡記分卡向下分解的過程公司平衡記分卡部門工作個人核心工作績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論在**實施平衡記分卡公司高層首先需明確平衡記分卡的來源：戰(zhàn)略實施規(guī)劃公司核心戰(zhàn)略：方向/組織調(diào)整（近期/中期/遠期）/層級對應(yīng)關(guān)系（項目經(jīng)理/副總師）財務(wù)：毛利年均增長？采購與節(jié)約控制，年遞減4%；生產(chǎn)效率年增5%內(nèi)部過程：成本？進度（時間）？質(zhì)量？客戶：大客戶管理（檔案管理）學習與發(fā)展：組織調(diào)整的籌備與實施/員工職業(yè)發(fā)展建設(shè)/信息化建設(shè)戰(zhàn)略圖討論在**實施平衡記分卡：找出各層面的關(guān)鍵成功因素公司高層依據(jù)戰(zhàn)略實施規(guī)劃討論確定公司平衡記分卡公司核心戰(zhàn)略財務(wù)內(nèi)部過程客戶學習與發(fā)展戰(zhàn)略性主題戰(zhàn)略性目標戰(zhàn)略性考量1、2、戰(zhàn)略性主題戰(zhàn)略性目標戰(zhàn)略性考量1、2、戰(zhàn)略性主題戰(zhàn)略性目標戰(zhàn)略性考量1、2、戰(zhàn)略性主題戰(zhàn)略性目標戰(zhàn)略性考量1、2、戰(zhàn)略圖討論在**實施平衡記分卡公司高層需明確各機構(gòu)的戰(zhàn)略定位及其平衡記分卡的特點建立設(shè)計成本管理制度并有效運作，確保設(shè)計物量指標（含設(shè)計修改）不超過概略目標成本。船舶產(chǎn)品設(shè)計按節(jié)點計劃完成并及時滿足造船產(chǎn)品連續(xù)生產(chǎn)的需要，確保雙船設(shè)計能同步進行并按期完工。各產(chǎn)品設(shè)計出圖符合詳細建造計劃書對圖紙的要求。實現(xiàn)目標利潤；保證造船產(chǎn)品實現(xiàn)連續(xù)均衡生產(chǎn)，逐步完善造船產(chǎn)品成本管理控制機制，單船實際完工成本不超過目標成本；提高生產(chǎn)效率，降低成本；造船產(chǎn)品節(jié)點完成率100%；攻克技術(shù)難關(guān)，積極探索轉(zhuǎn)模，碼頭周期確保控制在6個月。建立本部門相關(guān)職能的完善的管理機制；加強對本職能管理體系的監(jiān)督檢查；積極配合有關(guān)部門完成公司有關(guān)任務(wù)。經(jīng)營戰(zhàn)略核心技術(shù)中心造船事業(yè)部職能部門各機構(gòu)戰(zhàn)略定位討論在**實施平衡記分卡最終提交的公司平衡記分卡表格模板討論基于公司平衡記分卡再確定各相關(guān)部門的平衡記分卡GSI戰(zhàn)略目標分解例舉公司戰(zhàn)略目標目標分解公司各部門主要KPI

技術(shù)中心造船事業(yè)部戰(zhàn)略管理部造船管理部經(jīng)營部人力資源部辦公室質(zhì)量部安保部取得靈便型液貨船市場領(lǐng)先地位以性價比和客戶化贏得市場財務(wù)類指標銷售額/利潤●●

●

銷售費用

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回款率

●

成本(費用)●●●●●●●●●毛利率●●

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市場客戶類市場份額

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客戶增長率

●

客戶質(zhì)量

●

客戶滿意度●●

●

內(nèi)部運營目標達成率●●●●●●●●●計劃變更率●●●●●●●●●質(zhì)量(差錯率)●●●●

●●●●安全

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學習發(fā)展類內(nèi)部管理●●●●●●●●●員工培養(yǎng)●●●●●●●●●業(yè)務(wù)創(chuàng)新●●●●●●●●●例舉績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論在公司與部門平衡記分卡的基礎(chǔ)上制定個人KPI指標KPI通過對公司和部門平衡記分卡進行分解，結(jié)合組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、分析，明確核心控制點。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。KPI可以使企業(yè)各級員工發(fā)現(xiàn)改進自己工作業(yè)績的重點方面。KPI指標得以產(chǎn)生并廣泛使用的基礎(chǔ)是20/80原則，即20%的指標揭示了80%的成果?？紤]考核成本，每個崗位的KPI指標不宜過多（4～6）個．績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論成立薪酬與考核委員會，對公司的績效管理與薪酬工作進行全面領(lǐng)導(dǎo)主任：公司總經(jīng)理常務(wù)專職部門：人力資源部部長、績效考核專職人員副主任：副總經(jīng)理總經(jīng)理助理成員：各部門經(jīng)理負責提出年度績效考核總體要求，負責監(jiān)督考核過程，處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件負責按時完成對其它部門負責人及直接下屬的績效考核，指導(dǎo)并監(jiān)督本部門績效考核工作的開展，對績效管理體系提出完善和修改意見負責組織安排對各部門負責人和各部門負責人對其部門各崗位作績效考核（日常業(yè)務(wù)的執(zhí)行），對所屬業(yè)務(wù)領(lǐng)域績效管理提出完善和修改建議組織公司績效考核運作；為績效考核提供政策和方法支持；負責收集整理考核與薪酬委員會和各部門考核結(jié)果并統(tǒng)一備案；根據(jù)委員會指示不斷完善績效管理體系績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論績效考核組織運作下屬直接主管直接主管的上司考核與薪酬委員會組織監(jiān)督考核調(diào)控績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論績效考核內(nèi)容及具體涵義：不同層級員工涉及不同指標月／季度工作計劃完成情況（選擇項）動態(tài)衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過程管理關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）能力及態(tài)度指標定期（年度）衡量各崗位員工重要（關(guān)鍵）工作的完成情況定期（年度）衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項能力，對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風情況考核指標定期（年度）衡量部門對上下游客戶的服務(wù)質(zhì)量和協(xié)調(diào)服務(wù)水平部門滿意度（選擇項）績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論考核內(nèi)容及周期建議崗位系列管理系列（中層干部）職能系列生產(chǎn)系列技術(shù)系列建議方案年度KPI全面考核年度KPI全面考核年度KPI全面考核年度KPI全面考核選擇方案1+季度工作計劃考核+季度工作計劃考核+月度工作計劃考核+季度工作計劃考核選擇方案2+季度KPI考核+季度KPI考核+季度KPI考核+季度KPI考核選擇方案3產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理可按項目周期研發(fā)項目可按項目周期考核績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論考核時間分布第一季度年度考核第二季度第三季度月度考核4月1日—4月10日7月1日—7月10日下月前五日10月8日—10月17日第二年1月6日—第二年1月30日季度考核第四季度第二年1月6日—1月16日績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論中層管理人員考核周期以季度和年度為主，主要考核KPI、能力態(tài)度，工作計劃性、部門滿意度為選擇項年考年度KPI考核50%能力態(tài)度考核１0%年度工作計劃考核30%中層管理人員績效考核年度KPI考核季度工作計劃考核１０0%季考部門滿意度考核１0%與部門年度獎金、調(diào)配升遷、培訓(xùn)掛鉤與季度績效工資掛鉤（將來薪酬體系調(diào)整）與全年度績效工資掛鉤（薪酬體系調(diào)整）季度/半年度KPI考核？績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論公司分管領(lǐng)導(dǎo)計劃考核其它部門經(jīng)理100%部門滿意度部門經(jīng)理考核考核100%年度績效考核得分年度計劃考核得分年度部門滿意度考核得分年度KPI考核得分30%10%50%內(nèi)容組成中層管理人員（部門經(jīng)理）考核關(guān)系圖總經(jīng)理公司分管領(lǐng)導(dǎo)部門經(jīng)理考核60%部門內(nèi)主管考核40%能力態(tài)度考核能力態(tài)度考核得分10%考核關(guān)系中層管理人員（副職）考核不包括滿意度考核；單設(shè)副職情況除外，考核關(guān)系同正職公司分管領(lǐng)導(dǎo)考核KPI考核100%績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論公司各部門在績效考核過程中角色和作用實施考核人力資源部部門經(jīng)理考核與薪酬委員會/分管領(lǐng)導(dǎo)部門內(nèi)員工總經(jīng)理績效考核體系完善人員培訓(xùn)實施考核實施考核組織接受修訂建議/提出方案匯總考核分數(shù)接受申訴制度修訂反饋反饋仲裁審批新一輪考核評列等級結(jié)果處理、備案隔級申訴績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論中層管理人員年度績效考核結(jié)果強制五級分布，季度不評級A級和B級的比例由考核與薪酬委員會根據(jù)當年考核的整體優(yōu)良程度和企業(yè)經(jīng)營狀況確定

S級1個B級C級1個D級1個年度部門績效考核結(jié)果A級季度考核在公司內(nèi)不評級績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論直接上司工作計劃職能／技術(shù)系列人員考核100%年度績效考核得分Σ季度計劃考核得分年度KPI考核得分50%30%內(nèi)容組成職能／技術(shù)系列人員年度績效考核內(nèi)容為關(guān)鍵業(yè)績指標和能力態(tài)度，工作計劃考核為選擇項直接上司同級別相關(guān)人員職能／技術(shù)系列考核考核80%20%能力態(tài)度考核能力態(tài)度考核得分２０%考核關(guān)系產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理考核可以按項目周期進行考核績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論生產(chǎn)系列人員實行月度、年度考核相結(jié)合月度計劃月考年考Σ月計劃得分平均50%KPI30%能力態(tài)度20%月計劃考核分生產(chǎn)系列績效考核產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理考核可以按項目周期進行考核績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論直接上級Σ月度工作計劃生產(chǎn)系列人員考核100%年度績效考核得分Σ月度計劃考核得分年度KPI考核得分50%30%內(nèi)容組成生產(chǎn)系列人員年度績效考核內(nèi)容為關(guān)鍵業(yè)績指標和能力態(tài)度，工作計劃考核為選擇項直接上司同級別相關(guān)人員生產(chǎn)系列考核考核80%20%能力態(tài)度考核能力態(tài)度考核得分２０%考核關(guān)系部門內(nèi)員工月度/季度績效考核結(jié)果部門內(nèi)強制五級分布S級5%B級70%C級5%D級5%部門內(nèi)員工月度績效考核結(jié)果分為五級A級15%績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論績效考核體系的修訂指標內(nèi)容考核流程權(quán)重分配考核人員正常年度修訂重大修訂績效考核體系運行中問題員工異議考核體系阻礙公司經(jīng)營活動考核與薪酬委員會1/3以上人員建議修改公司經(jīng)營狀況發(fā)生重大變更績效管理機構(gòu)績效考核內(nèi)容績效管理周期考核結(jié)果運用績效管理流程考核修訂和申訴績效管理模型及方法論申訴程序：實行二次申訴終審制

三日內(nèi)對考核結(jié)果嚴重不滿員工十日內(nèi)對申訴材料進行審核處理隔級主管審查申訴材料，提出初步意見提交考核與薪酬委員會人力資源部最終結(jié)果若逾期沒處理考核與薪酬委員會對處理結(jié)果滿意審核處理申訴材料N最終結(jié)果Y一次申訴二次申訴目錄一、績效管理的目標二、績效管理的現(xiàn)狀三、績效管理體系建議方案四、績效管理資源支持和建議五、基于績效管理的薪酬體系設(shè)計績效果管理資源支持公司已有明確的戰(zhàn)略目標公司高層有很大的決心導(dǎo)入績效管理公司有一定的績效考核基礎(chǔ)，經(jīng)濟目標責任制、勞動競賽活動、年終考核在運行絕大多數(shù)管理者希望導(dǎo)入績效管理，明確崗位和個人的價值實現(xiàn)優(yōu)勢績效管理資源支持組織實施的機構(gòu)和人力資源支持。組織實施部門需要較強的專業(yè)業(yè)務(wù)水平和組織實施能力，是由戰(zhàn)略管理部組織實施還是人力資源部？同時要設(shè)立績效管理主管及科員崗位，是否有合適人選？基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有待健全完善，各項財務(wù)指標和內(nèi)部運營指標統(tǒng)計的來源、真實性，合理性？部分組織機構(gòu)調(diào)整尚在進行中，現(xiàn)有崗位職能與戰(zhàn)略職能指標不匹配，考核指標難以真正落實到位？考核導(dǎo)入階段績效與薪酬的較低關(guān)聯(lián)度，是否引起各級員工重視，考核結(jié)果的有效性？考核結(jié)果運用人員調(diào)整的出口，是否能有效落實？戰(zhàn)略功能調(diào)整，職能部門起到管理、監(jiān)督、服務(wù)職能，是否承擔一定收入與利潤指標？各項配套體系改革能否跟進？障礙與擔心要使績效管理真正起到“戰(zhàn)略落地”的樞紐作用，必須觸動員工的利益，實施業(yè)績與收入掛鉤；考慮到**目前的人工成本壓力和工資總額限定的現(xiàn)狀，我們建議實施“漸進改革三步走”的策略。推行核心崗位績效管理細化完善KPI考核體系中高層管理人員年終績目標獎金與績效考核