因勢而變-實現(xiàn)轉型-讀博西迪和查蘭新著轉型有感

因勢而變，實現(xiàn)轉型——讀博西迪和查蘭新著轉型有感

知識社會已經(jīng)來臨，知識作為一種最主要的資源，企業(yè)能否加以有效利用和管理，生死攸關。在不斷加速的金融變革中，一個勤于讀書、善于學習、長于思考的團隊對經(jīng)濟金融知識生產(chǎn)力的解放及其應用有著格外重要的意義?！白x書”欄目將陸續(xù)刊發(fā)一批來自業(yè)界具有深度和內涵的讀書報告，有感而發(fā)、學以致用的汲取和借鑒體驗帶給讀者另一種意義上的金融智慧和境界。

《執(zhí)行》一書的兩位作者拉里·博西迪和拉姆·查蘭，最近又出版了一本企業(yè)管理理論新著———《轉型》。該書出版后，市場反應十分熱烈，一問世就登上了《紐約時報》和《華爾街郵報》的暢銷書排行榜，獲得了企業(yè)界、管理學界、出版界以及傳媒業(yè)人士的一致好評和大力推崇。

當前，全球商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了質的變化，過去的做法和熟悉的管理辦法已經(jīng)不再靈驗，但許多管理者仍沉溺于以往的思維方式和商業(yè)智慧，沒有意識到自身危機的來臨。正是基于這樣的認識和覺醒，博西迪和查蘭再度合作，寫下了《轉型》一書，意在揭示近年來商業(yè)環(huán)境正發(fā)生的變化和重新確立的游戲規(guī)則，以提醒企業(yè)管理者重新思考自己的商業(yè)模式，實現(xiàn)自己的轉型，即書中所說的“用對策略，做對事”。

如何面對現(xiàn)實，以主動調整，如何因勢而變，以實現(xiàn)轉型，這是當前中國商業(yè)銀行必須思考和回答的現(xiàn)實問題。研讀與品味《轉型》一書，可以深化我們的認識，增強我們加快銀行改革與結構調整的緊迫感與危機感。作者所闡述的許多觀點對處于戰(zhàn)略調整期的國內銀行業(yè)很有啟發(fā)意義。

第一，“轉型就是要認識世界的真實面目，而不是你希望看到的情形”

作者指出，第二次世界大戰(zhàn)結束后，已經(jīng)出現(xiàn)了四個顯著的結構性變化時期，而每一個時期都產(chǎn)生了新的管理理論和操作實務。這四個時期依次為：以通用汽車斯隆倡導的大批量生產(chǎn)理念為標志的“后二戰(zhàn)時代”；始于70年代的、以兼并和收購為主要商務活動的經(jīng)濟低迷期；80年代至90年代初的、以杰克·韋爾奇大刀闊斧將通用電氣改造為一個精密運轉的增長機器和管理模式為旗幟的回歸期；隨后，是以信息技術為推動力的、以比爾·蓋茨為標志性人物的“非理性繁榮”期。而到了今天，全球商業(yè)已經(jīng)進入了第五個結構性變化的新時期，具體表現(xiàn)為世界范圍內的過度投資和生產(chǎn)能力過剩；跨國商務活動進一步整合，商業(yè)巨頭們在全球范圍全面有效地配置各種資源和搶奪分割市場，這種進程又在互聯(lián)網(wǎng)的促動下進一步加速；巨大的大型零售商如沃爾瑪越來越多地左右著許多行業(yè)的生死命脈；此外，政府有關管理部門的決策越來越主動等等。作者指出，在這個變革快如閃電、形勢瞬息萬變、競爭激烈、價格下滑、利潤被壓縮的時代，新的游戲規(guī)則得以產(chǎn)生，過去的做法和熟悉的管理辦法需要重新審視，要求我們大幅度調轉過去的航向。而決定著成敗的工具、做法和行為可以總結為一句話：要么轉型，要么破產(chǎn)。

環(huán)境變化了，自然就要求企業(yè)重新思考那些更本質的東西，比如，如何分析和重塑自己的商業(yè)模式，如何重新確立自己的財務目標，如何整合各種資源達到其目的？也就是說，要適時進行轉型。那么，轉型的動力是什么呢？作者指出，關鍵是在于“要深刻認識世界的真實面目”，面對現(xiàn)實，一切從變化的客觀環(huán)境出發(fā)，而不能從我們的主觀愿望出發(fā)。作者認為，“對企業(yè)及其所有者而言，最大的持續(xù)的破壞不是由低劣的管理方式帶來的，而是因為沒有能夠———有時是故意的———面對現(xiàn)實實現(xiàn)轉型”。而導致企業(yè)管理者不能面對現(xiàn)實的主要原因，是由于片面的信息過濾、偏聽偏信、癡心妄想、恐懼心理、過分傾情以及市場奢望等方面不良心理習慣的存在。

現(xiàn)代企業(yè)管理的理論和實踐表明，勇于面對現(xiàn)實進行變革，是企業(yè)和企業(yè)管理者走向可持續(xù)成功的基本法則。當前，國內商業(yè)銀行已經(jīng)進入了一個由外資銀行加盟引發(fā)的、與國際接軌的全球化競爭時代。同時，經(jīng)濟體系中的產(chǎn)業(yè)結構、企業(yè)的融資結構、居民的消費結構、社會的財富結構以及銀行業(yè)的市場結構等都正在發(fā)生著重大而深刻的變化，各種風險和矛盾相互交織，國內銀行業(yè)正處于一個錯綜復雜、變幻莫測的經(jīng)營環(huán)境之中。面對這樣的現(xiàn)實，如果不能審時度勢，及時地進行自身經(jīng)營結構和發(fā)展模式的調整，就難以增強國內銀行業(yè)的國際競爭能力。

第二，“轉型要求人們能夠掌握好商業(yè)模式”

變革向何處去，怎么變？作者架構了一個新的商業(yè)模式，以指導管理者什么時候應該轉型，什么時候不應該轉型，哪些需要保留，哪些需要揚棄。新的商業(yè)模式主要由三個部分組成，分別是外部現(xiàn)實、財務目標和內部活動。在對這三個要素的認真分析下，經(jīng)過不斷反復和調整，最終將外部環(huán)境、財務目標與企業(yè)的內部能力融合起來，否則新的商業(yè)模式就不全面、沒有效果。作者用該模式分析了EMC、思科公司等八個行業(yè)巨頭，揭示他們是如何面對轉型的。并且分析指出，現(xiàn)實生活中之所以出現(xiàn)大多數(shù)公司的戰(zhàn)略計劃不奏效的事實，其中的一個關鍵性原因，就是處于轉型中的企業(yè)管理者對新商業(yè)模式重視不夠、構建不力。

構建新的商業(yè)模式，對國內商業(yè)銀行而言，就是要重塑一種新的發(fā)展模式，即實現(xiàn)由傳統(tǒng)的外延擴張型發(fā)展模式向內涵集約型發(fā)展模式的轉變，走一條較低資本消耗、較高經(jīng)營效益的發(fā)展新路子。只有重塑這樣的發(fā)展模式，國內銀行業(yè)才能實現(xiàn)當前的外部現(xiàn)實、內部活動與所要追求的財務目標三者之間的平衡匹配與有機融合。為此，我們需要著力進行以下四個層次的轉變：一是思想認識的轉變，強化資本觀念，堅決拋棄片面追求規(guī)模，克服“速度情結”和“規(guī)模偏好”，堅持理性發(fā)展，反對盲目非理性競爭。二是考核體系的轉變，加快改變傳統(tǒng)的賬面利潤考核方式，設計科學合理的新的財務指標體系，逐步建立與國際接軌的風險資本約束機制。三是管理方式的轉變，改變傳統(tǒng)的那種憑經(jīng)驗決策、靠感覺判斷的粗放管理方式，加快開發(fā)和全面應用現(xiàn)代商業(yè)銀行的管理技術，提升管理的科學化、現(xiàn)代化水平。四是經(jīng)營結構的轉變，積極穩(wěn)妥地進行銀行的資產(chǎn)結構、負債結構、客戶結構以及收入結構的調整。

第三，“任何一個期望自己能夠在新的環(huán)境中生存下去的企業(yè)都不得不提高其領導能力的標準”

作者在書中強調指出，企業(yè)要順利地實現(xiàn)轉型，需要變革企業(yè)領導作風，轉型對企業(yè)領導者提出了更新的標準，更高的要求?！霸谝酝I導人的選擇過程中常常不夠重視的有些素質，現(xiàn)在已經(jīng)成了領導的頭等重要條件”。在作者看來，除了傳統(tǒng)的誠信、紀律、能力等領導素質之外，在新的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)領導者還特別需要具備以下幾方面的素質：一是要有變革的勇氣，要認識到轉型需承擔一定的風險，但不轉型的風險比轉型還要大，在作出變革的決定之后，必須堅持到底。二是要有商業(yè)頭腦，即在于本能或明確地運用商業(yè)模式去選擇賺錢的地點和方式，能夠化繁為簡。三是要有對知識的渴求，敢于置疑傳統(tǒng)管理和經(jīng)營的智慧。比如，比利·比恩就置疑通過打擊率、打點數(shù)和全壘打等傳統(tǒng)條件來挑選棒球隊員，而是從到達壘和接深高球的能力以及擊球數(shù)等方面入手，結果以較低的費用組建了一支一流的球隊。四是要有判斷復雜形勢的能力，能夠弄清商業(yè)模式中各個組成部分的多種組合，深入探究，以確定哪些部分在產(chǎn)生效果，哪些部分已經(jīng)無效，并作出正確