組織結構模型

經濟學名詞組織結構模型內容摘要組織結構模型是業(yè)務工作的基石，它像一座金字塔，承載著企業(yè)的骨架和脈絡。它是業(yè)務過程管理能力的支撐，也是BPMS性能的骨架。因此，對其合理性的探討，如同探尋藝術的精髓，需要我們用心去琢磨和品味。這個模型，就像一個神秘的魔法球，把企業(yè)的各個部分緊密結合在一起，讓業(yè)務流如同一股溪水，在模型中順暢流動。它是一個有生命的有機體，不斷呼吸、成長，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力。我們不能僅僅看到組織結構模型的表面，更要看到它的內涵。它不僅僅是一個簡單的框架，更是一個智慧的結晶，是一個有著深厚文化底蘊的產物。這個模型，像一個神秘的符文，暗含著企業(yè)的秘密，需要我們去解讀和領悟。內容摘要在這個模型中，我們可以看到各個部門之間的相互關聯，可以看到員工之間的相互配合，可以看到業(yè)務過程中的相互影響。這些關系，如同一張張無形的，把企業(yè)緊密地在一起，形成一個有機的整體。組織結構模型的重要性，就像空氣對于人類的重要性，無處不在，不可或缺。它是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)生命的體現，是企業(yè)發(fā)展的動力。因此，我們要不斷地優(yōu)化和完善這個模型，讓它更好地服務于企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展提供強大的支持。01研究現狀案例分析組織結構目錄0302研究現狀研究現狀目前，人們對組織的分析多集中在對組織中人的行為和心理規(guī)律的研究，即組織行為學的研究。它主要包括對組織中個體行為的研究、群體行為的研究，以及組織行為的研究。在組織行為的研究中，雖部分涉及到了對組織結構的分析，但它們的研究重點仍是組織中人的行為和心理特征。

到目前止，人們對組織結構模型分析的重視程度遠不如業(yè)務過程模型，缺乏相關理論和方法，這主要是由下述幾個原因導致的：(1)在傳統(tǒng)職能式的企業(yè)管理模式下，層級式的組織結構一旦確定并會在很長一段時間內保持不變。由于在這種組織結構中，人與人，人與角色之間的關系是確定的，即下級向上級報告，上級向下級發(fā)布命令，每個職能部門有確定的崗位職責，部門內員工的工作重復且單一，因此對應的組織結構模型穩(wěn)定且僵化。由于企業(yè)中的員工習慣了這種僵化的組織結構模型，因此他們會忽略組織結構模型的合理性，從而更談不上對它的分析。研究現狀(2)為提高市場競爭力，企業(yè)開始不斷加強對業(yè)務過程的全面管理。實施過程管理的企業(yè)，其組織結構是有機的、柔性的、和動態(tài)的。但由于目前的組織結構模型多只適用于描述企業(yè)靜態(tài)組織結構，因而難以支持過程的動態(tài)變化。因此，目前不僅缺乏可用于描述動態(tài)或柔性企業(yè)組織結構的模型，而且相應模型合理性分析技術也十分匱乏。組織結構組織結構功能型組織結構功能型組織結構(functionalstructure)是按照企業(yè)各個單位所執(zhí)行的工作性質來構造的，該組織結構一般根據人們共同的專門知識、經驗或使用相同的資源而將其組合在一起。對大多數企業(yè)來說，功能型組織結構有下列職能，如：市場部、財務部、研究與發(fā)展部、人事部等。該組織的優(yōu)點是直線管理，一級對一級負責，責權分明，機制簡化，號令統(tǒng)一，便于統(tǒng)一管理，提高了內部專業(yè)化程度。同時該結構使得決策權掌握在最高層管理者的手中。另外，該組織結構節(jié)省成本，減少人事方面的復雜性，而且中、高層有專人負責。缺點是各個部門橫向薄弱并導致各個職能的成員注重部門目標而不是企業(yè)的整體目標。若溝通不利則導致部門間的矛盾，并使工作效率受到影響。由于高層負擔較重而忽視戰(zhàn)略問題也是該組織結構的一個不足之處。組織結構多層功能型組織結構多層功能型組織結構(multi．divisionalstructure)的企業(yè)是以產品、服務、地理或加工過程等不同的方式組織的。該結構有效地克服了功能型組織結構在解決分散化和多樣化問題時所面臨的困難。該組織結構突出對業(yè)務領域的強調，即將各個分部作為相對獨立的業(yè)務單位來進行管理和控制，便于衡量不同領域的經營情況，能夠使企業(yè)高層戰(zhàn)略問題，對提高綜合管理能力有很大的幫助。該結構的缺點是集中化與非集中化不易區(qū)別和把握。由于不同分部有發(fā)展過大的可能性，因此分部間的協(xié)調是一個較為復雜的問題。矩陣型組織結構矩陣型組織結構(matrixstructure)是由垂直的職能部門和水平的項目饑構結合而成。在該結構中，垂直軸的活動被聚集為功能，附加于垂直形態(tài)的是以產品或專案之劃分為基礎的水平形態(tài)。該組織結構適合于一個建設單位同時進行幾個項目。其優(yōu)點是能夠充分地利用有限的人力資源。由于該組織結構使得決策具有互動性，因此提高了決策質量，激勵效果也很顯著。組織結構另外，由于該結構將各種專長的有關人員集合到一起而帶來的便于溝通，因此靈活性與適應性也大大增強。該結構的缺點是雙重領導．人為地增加項目管理的工作環(huán)節(jié)。同時該結構淡化了對優(yōu)先級的考慮，無法對組織內部進行有的放矢地管理；在決策中參與的人員過多，使得決策時間偏長。另外，由于責權不明，使得各個部門沖突顯著。因此，如何處理好集權與分權很重要，特別是負責一個部門的兩個經理發(fā)生沖突時，如何快速地解決沖突顯得尤為緊迫。產品團隊型組織結構近年來，出現一種主要的結構創(chuàng)新，即產品團隊結構(productteamstructure)。其具有與矩陣結構相類似的優(yōu)點，但較易運作而且花費較矩陣結構為少,因為此法是將人員組成永久性的跨功能團隊。產品團隊結構如同矩陣結構，工作活動是按產品或專案組區(qū)分，以減少官僚成本及增進管理當局監(jiān)督、控制制造過程的能力，而且并非僅是暫時性的指派至不同專案，如同在矩陣結構中，功能專家是被安置在永久性跨功能團隊內。組織結構結果是所伴隨協(xié)調其活動的成本較低于矩陣結構，且其工作報告的關系快速改變。跨功能團隊恰在產品開發(fā)過程開始時即被形成，因此所引發(fā)的任何困難，可提前在其主要的重新設計問題產生前就予以消除，當所有功能從開始就直接投入，設計成本及其后的制造成本均可保持較低的成本。而且使用產品團隊可加速創(chuàng)新及顧客回應，原因是當職權被分散到團隊時，決策可被較快的制定出來。區(qū)域型組織結構區(qū)域結構(gergraphicstructure)提供較功能結構更多的控制，因為由許多地區(qū)性的層級來完成以前由單一集權階層所執(zhí)行的工作。大型販賣組織，如NeinanMarcus、DillardDepartmentStores及walMart，在他們開始建立全國的商店后也快速的轉變成地理結構，因為此類結構在不同區(qū)域的服飾需求下(如在西南日出時穿大衣)可處理不同的需求。同時因為采購的功能維持集權化，中央的組織可以為所有地區(qū)采購。如此公司可達到采購及配銷上的規(guī)模經濟，并降低協(xié)調與溝通的問題。組織結構該結構的優(yōu)點是靈活性較強，能夠適應各個地區(qū)的競爭情況，從而使各個利潤中心得到發(fā)展，增進了各個地區(qū)的營銷、財務與生產等活動的有效協(xié)調。該結構的缺點體現在保持整個企業(yè)目標一致性方面存在困難，需要更多的管理人員所帶來的成本消耗，以及某些職能的重復設置，導致了開支的巨大浪費。案例分析案例分析組織結構模型案例一：雙信息中心式企業(yè)信息在絡社會中具有重要作用,溝通方式又對企業(yè)組織結構具有重大影響。因此,應該考慮設立兩個絡信息中心和復雜而高效的溝通絡,來突出信息和溝通方式在組織結構模型中的重要地位。企業(yè)內部有一個內部絡信息中心,外部有一個外部信息中介,它們通過高效的絡溝通方式交換信息。兩個信息中心外圍是各自的部門或者利益相關者(stakeholder)。該思想充分體現在雙信息中心組織結構模型中。組織結構模型案例二：整車物流聯盟整車物流聯盟的組織結構是由組織單元的性質和單元之間的耦合方式所形成的形態(tài)，組織結構是保證組織單元間進行有效協(xié)作的重要因素。用如下的形式，表示整車物流聯盟的組織結構的概念模型：。案例分析OM=（G，C，T，R，OP）①。其中，G表示整車物流聯盟需要完成的組織目標的集合；我國整車物流聯盟的組織目標是整合資源，降低物流成本，快速響應并滿足物流市場的需求。C表示各盟員企業(yè)所具有的物流核心能力的集合；核心能力是響應市場需求所依賴的能力。只有具備這種能力的物流企業(yè)，才有可能成為整車物流聯盟的成員。如安吉天地具有覆蓋全國的絡，天津安達具有很高的信息化水平，廣州本田具備鐵路運輸等。T表示整車物流聯盟組織系統(tǒng)中的工作團隊；是一個由能力互補的相關人員（跨專業(yè)人員）組成的小組，該小組成員來自合作伙伴（包括核心企業(yè)和非核心企業(yè)），并以共同的目的、行為目標和工作方法開展工作，成員之間相互負責。R表示整車物流聯盟組織系統(tǒng)中合作伙伴的關系集；各團隊之間存在的相互關系包括：信息交互、信息共享、合作協(xié)議、柔性決策等。案例分析OP表示整車物流聯盟的重組原則；聯盟重組是整車物流聯盟為快速響應物流市場機遇的要求而對自身過程及組織的再設計。重組原則是建立在組織結構之上的行為約束策略，包括協(xié)作控制策略、沖突調解策略、信息傳遞策略等。一、組織結構的設計原則整車物流聯盟組織結構的設計應遵循一定的原則：（一）為目標而集成原則整車物流聯盟構建的目標是抓住機遇，提高組織在物流市場中的競爭力，以取得和保持領先地位。根據這個要求，應優(yōu)先對提高聯盟物流服務技術含量的資源進行整合，以實現聯盟運營所追求的目標。案例分析（二）創(chuàng)造性及協(xié)調性原則整車物流聯盟是一種絡組織，它能根據物流市場的具體變化而不斷創(chuàng)新聯盟結構，這種創(chuàng)新必須有利于組織內各成員之間的協(xié)調工作和信息交流。同時，良好的溝通環(huán)境也有利于成員之間快速的重組。（三）共享理念原則對于整車物流聯盟的長遠利益來說，最重要的是怎么把市場機遇抓住，不斷做大市場，而不是在盯著某一個利益怎么去分配。當然，共擔利潤分配與共擔經營風險是不可分割的。（四）供需約束原則物流聯盟的各方只有在一定的利益平衡和過程約束條件下才能完成某項物流服務任務。案例分析因此，整車物流聯盟的組織應有與之相應的約束機制。（五）信譽原則在整車物流聯盟中，特別要注意加盟各方的信譽，若盟員的信譽等級較高，則它將有更多的機會參與以后的盟約，贏得更多的利益機會。反之則會處于孤立狀態(tài)，失去更多的市場機會。（六）保密性原則整車物流聯盟提供的多為技術含量較高的物流服務，在其組建、運營的過程中，包含著大量的技術傳播及技術轉移的業(yè)務。為了保護技術所有者的權益，無論在組織設計還是組織運行中，均要注意知識產權保護和保密性問題。案例分析二、層次結構的設計根據上述所討論的我國整車物流聯盟的組織模式、組織結構的概念模型以及設計指導原則，分戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層和支撐層3個層次對整車物流聯盟組織結構形態(tài)進行描述。整車物流聯盟的層次結構，即，核心企業(yè)群位于戰(zhàn)略層，負責戰(zhàn)略目標的制定以及非核心節(jié)點企業(yè)的選擇等；非核心節(jié)點企業(yè)集合位于戰(zhàn)術層，負責具體物流業(yè)務的操作和執(zhí)行；伙伴關系和合作平臺位于支撐層，他們是整個整車物流聯盟管理和運作的基礎。戰(zhàn)略層是由若干需求項目組構成的核心企業(yè)群，核心企業(yè)群由發(fā)現機遇和具有響應機遇的主要核心能力的企業(yè)構成，核心團隊主要負責物流聯盟組織的建立并控制其運行過程。其最高管理機構是聯盟協(xié)調委員會，它可能是由核心企業(yè)單獨組成，也可能是由核心企業(yè)與核心節(jié)點企業(yè)合作組成，在我國可由中國汽車物流分會發(fā)起組建聯盟協(xié)調委員會，聯盟協(xié)調委員會以核心團隊為主，并吸收由核心團隊提議的其他合作伙伴構成，它主要負責物流聯盟的協(xié)調工作。案例分析該層企業(yè)具有相對或絕對核心能力；中間支撐層是合作伙伴間的合作形式，根據合作的特點和規(guī)律，可以從核心能力絡、技術絡、物流絡和契約絡4個方面來建立合作平臺，動態(tài)物流聯盟的合作平臺是合作機制運行不可缺少的前提條件和運行保障，它是層間溝通和層內溝通的橋梁和紐帶。下層是參與動態(tài)物流聯盟具體運作項目組的合作伙伴，即非核心節(jié)點企業(yè)，該層企業(yè)具有的是資源性核心能力。這3個層次體現了合作伙伴內從物理實體到動態(tài)聯盟群之間的多對多的映射關系。在我國的整車物流聯盟中可選取5大整車物流企業(yè)集群的代表企業(yè)作為核心企業(yè)，在地區(qū)集群的整車物流企業(yè)中選擇非核心企業(yè)組成整車物流聯盟。三、組織結構的設計（一）總體架構物流聯盟的組織結構是動態(tài)物流聯盟的具體實現形式，它由實體絡和信息平臺共同組成（如圖1所示）。實體絡是指由節(jié)點企業(yè)構成的企業(yè)絡，體現了企業(yè)之間的物流絡關系和組織關系。案例分析信息平臺是基于互聯的信息共享平臺，它集成了企業(yè)的核心能力絡、技術絡、物流絡和契約絡，構建信息平臺是實現整車物流聯盟一體化組織管理的關鍵，組織結構如圖2所示。圖1圖2（二）基于聯邦模式的組織結構基于上述考慮，基于聯邦模式的物流聯盟組織結構可以由兩層構成，即在宏觀、高層上由核心團隊（CoreTeam）和聯盟協(xié)調委員會ASC（AllianceSteering