【A公司生產(chǎn)計(jì)劃的分析與改善的案例分析報(bào)告12000字（論文）】

一、緒論（一）選題的背景與意義生產(chǎn)計(jì)劃作為一個(gè)企業(yè)公司的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的重要內(nèi)容和組成部分，它直接地關(guān)系著一個(gè)公司所有產(chǎn)品的數(shù)量及其服務(wù)質(zhì)量，關(guān)系著一個(gè)企業(yè)或一個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)成本和盈利，甚至也會(huì)決定一個(gè)企業(yè)的生死存亡。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，生產(chǎn)計(jì)劃的重要性就越突出。生產(chǎn)計(jì)劃作為一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)，在企業(yè)不斷前進(jìn)的基礎(chǔ)上，它是規(guī)劃企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的總體安排，規(guī)定了一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、數(shù)量與進(jìn)度等生產(chǎn)指標(biāo)。它也是統(tǒng)籌企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)完成生產(chǎn)目標(biāo)的行動(dòng)綱領(lǐng)，也是公司編制其他計(jì)劃例如采購(gòu)計(jì)劃與訂單交付計(jì)劃的重要依據(jù)，可以說制定生產(chǎn)計(jì)劃是提高公司經(jīng)濟(jì)效益的重要環(huán)節(jié)。想要最終使公司具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)性，并使公司的產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)需求，使公司能夠引導(dǎo)和開發(fā)潛在的市場(chǎng)需求，就必須加強(qiáng)對(duì)公司生產(chǎn)計(jì)劃的管理。一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，需要考慮采取什么樣的方式來組織資源；基本組織方式確定好后，需要制定周密的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。沒有計(jì)劃，企業(yè)內(nèi)一切活動(dòng)都會(huì)陷入混亂。無論是制造業(yè)還是非制造業(yè)，都存在計(jì)劃問題。但相比之下，制造業(yè)，尤其是加工裝配型企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃都要更復(fù)雜，因此應(yīng)投入較多的精力對(duì)其加以研究和改進(jìn)。本文將對(duì)A公司的生產(chǎn)計(jì)劃現(xiàn)狀進(jìn)行研究分析并改善。（二）論文的組織結(jié)構(gòu)本文的研究?jī)?nèi)容主要分為五章，詳細(xì)內(nèi)容如下：第一章，結(jié)合我國(guó)生產(chǎn)制造企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀闡述論文研究背景與意義。概括了本文研究的主要研究方向。第二章，總結(jié)相關(guān)理論知識(shí)，確定主要參考理論與主要研究方法，為后續(xù)工作的開展做好鋪墊。第三章，對(duì)A公司當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況與計(jì)劃制定過程進(jìn)行介紹，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，找到生產(chǎn)計(jì)劃制定過程中存在的問題。第四章，針對(duì)第三章提出的問題逐一進(jìn)行分析與優(yōu)化，結(jié)合企業(yè)實(shí)際得到可行的改善方案。二、生產(chǎn)計(jì)劃理論綜述（一）生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)理論1.生產(chǎn)計(jì)劃概念生產(chǎn)計(jì)劃就是在對(duì)產(chǎn)能分析后對(duì)生產(chǎn)及物料進(jìn)行控制。產(chǎn)能分析包括生產(chǎn)設(shè)備負(fù)荷能力的分析，庫(kù)存材料信息的分析與人員生產(chǎn)能力的分析。要使得生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)公司生產(chǎn)活動(dòng)起作用，首先企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)結(jié)合實(shí)際，在充分調(diào)研的前提下滿足當(dāng)前市場(chǎng)對(duì)相應(yīng)產(chǎn)品或者服務(wù)的需求趨勢(shì)；第二生產(chǎn)計(jì)劃的編制不能增加企業(yè)成本，生產(chǎn)計(jì)劃的目的應(yīng)該是縮減企業(yè)成本，并將各種資源利用率達(dá)到最大化，減少不必要活動(dòng)與浪費(fèi)，提高生產(chǎn)整體效率；第三應(yīng)該在保證交貨期的基礎(chǔ)上盡量減少產(chǎn)品庫(kù)存[1]。2.生產(chǎn)計(jì)劃分類生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)不同的層次可以劃分成三部分，分別是戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層與作業(yè)層（如圖1）。戰(zhàn)略層對(duì)應(yīng)的計(jì)劃層次為五年計(jì)劃，通常是企業(yè)高管考慮產(chǎn)品未來的發(fā)展與市場(chǎng)占有率情況在保證利潤(rùn)最大化的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展方向作出規(guī)劃；戰(zhàn)術(shù)層對(duì)應(yīng)的是年度生產(chǎn)計(jì)劃，計(jì)劃期一般是一到三年，主要是根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與銷售預(yù)測(cè)來安排各項(xiàng)資源的利用；作業(yè)層就開始進(jìn)入真正的計(jì)劃編制階段，通過主生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃對(duì)生產(chǎn)工作中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行具體安排，保證產(chǎn)品及時(shí)產(chǎn)出。圖1生產(chǎn)計(jì)劃體系概括

3.生產(chǎn)計(jì)劃工作的主要內(nèi)容生產(chǎn)計(jì)劃工作的內(nèi)容主要有以下幾點(diǎn)：根據(jù)訂單需求或者需求部門的預(yù)測(cè)需求安排計(jì)劃，要保證交貨的日期與產(chǎn)品數(shù)量合格；評(píng)估產(chǎn)線與人員生產(chǎn)能力，使企業(yè)能維持與生產(chǎn)力相當(dāng)?shù)墓ぷ髁浚ＷC利用率達(dá)到最大化；根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃中要求的數(shù)量以及交貨期計(jì)算物料的需求，從而采購(gòu)部可以根據(jù)物料需求計(jì)劃進(jìn)行物料采購(gòu)；將訂單中對(duì)產(chǎn)品的需求轉(zhuǎn)化為對(duì)物料的需求，使物料庫(kù)存量的維持在合適的水平；對(duì)長(zhǎng)期的增產(chǎn)計(jì)劃作出人員與生產(chǎn)設(shè)備補(bǔ)充的安排。（二）文獻(xiàn)綜述與理論基礎(chǔ)隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)步，各種企業(yè)開始不斷創(chuàng)新企業(yè)管理制度與產(chǎn)品類型，這就需要企業(yè)摒棄過去的生產(chǎn)制度，尋找適合本企業(yè)的新的生產(chǎn)管理方案，尤其是目前科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展進(jìn)步，個(gè)性化定制的產(chǎn)生，使制造企業(yè)能在市場(chǎng)上生存與發(fā)展面臨一些新的挑戰(zhàn)：產(chǎn)品壽命短、產(chǎn)品品種多、交貨期要求高、個(gè)性化要求高、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力大等[6]。目前我國(guó)很多企業(yè)都在應(yīng)用的生產(chǎn)計(jì)劃與控制理論主要有：MRPⅡ、JIT和TOC。我國(guó)雖然發(fā)展較快，但是在生產(chǎn)計(jì)劃與控制的集成化研究方面我國(guó)還并沒有發(fā)展完善。2000年，李權(quán)兵，黎和周霞提出將MRPⅡ、JIT與TOC三種生產(chǎn)管理理論思想進(jìn)行集成的思路：在集成運(yùn)作的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)需要將MRPⅡ和TOC結(jié)合起來，找出生產(chǎn)過程中的瓶頸環(huán)節(jié)，重點(diǎn)對(duì)此環(huán)節(jié)進(jìn)行掌控，將JIT理論運(yùn)用于現(xiàn)場(chǎng)的管理上，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作全面評(píng)估后利用該思想進(jìn)行改善。王晶和榮超等在《基于精益生產(chǎn)方式與瓶頸理論的企業(yè)過程動(dòng)態(tài)改進(jìn)》中將精益生產(chǎn)和TOC作對(duì)比，在企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)中進(jìn)行研究后得出結(jié)論：將精益生產(chǎn)和對(duì)精益生產(chǎn)和瓶頸理論TOC結(jié)合起來運(yùn)用，能夠最大化的減少浪費(fèi)，并且這項(xiàng)改善方案對(duì)于企業(yè)來說是可行的[13]。在2005年王軍強(qiáng)，孫樹棟，于建軍和孫強(qiáng)四人進(jìn)行研究MRPⅡ、JIT與TOC這三種管理思想，通過研究找到它們的優(yōu)缺點(diǎn)，并在實(shí)際運(yùn)用中找到該理論的適用型企業(yè)，然后根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃與控制不同層次的需求，將MRPⅡ、JIT與TOC三者融合在一起分析，從而找到了一種全新的生產(chǎn)管理方法—MTJ，四人在MTJ生產(chǎn)管理方法的指導(dǎo)下重新構(gòu)建了生產(chǎn)計(jì)劃管理與控制模型[14]。而后邵陽和馬杰兩人針對(duì)制造型企業(yè)生產(chǎn)工藝流程的現(xiàn)狀與特點(diǎn)，利用集成化思想將ERP和MES系統(tǒng)進(jìn)行集成分析，發(fā)現(xiàn)集成后的系統(tǒng)能夠很好的解決在生產(chǎn)過程中的許多問題，如生產(chǎn)工序與實(shí)際生產(chǎn)不協(xié)調(diào)、信息不能及時(shí)共享，制定的生產(chǎn)計(jì)劃不匹配企業(yè)產(chǎn)品需求等問題[15]。論文研究的主題為A公司生產(chǎn)計(jì)劃的分析與改善，通過實(shí)習(xí)中的實(shí)地考察與訪談等方式獲取企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中的相關(guān)數(shù)據(jù)與信息，尤其是供應(yīng)鏈部門生產(chǎn)計(jì)劃部和與之密切相關(guān)的客戶服務(wù)部、生產(chǎn)部、需求預(yù)測(cè)部等的運(yùn)作模式，結(jié)合產(chǎn)品車窗控制器的生產(chǎn)工藝流程找到其中影響制定生產(chǎn)計(jì)劃的因素。然后根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題聯(lián)系企業(yè)生產(chǎn)能力與改善可行性提出改善方案。其中參考的理論主要有：1.制造資源計(jì)劃方式（MRPⅡ）制造資源計(jì)劃方法起源于二十世紀(jì)八十年代世界經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的西方發(fā)達(dá)國(guó)家。它主要是一種生產(chǎn)管理模式，涵蓋以MRP為中心的整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)，物料，庫(kù)存，財(cái)務(wù)，銷售和其他功能。[9]它的主要特點(diǎn)是：首先，它制定的計(jì)劃是非?？尚械?，并且在市場(chǎng)需求急速變化的現(xiàn)狀下，它還可以很好地應(yīng)對(duì)。另外，它涉及企業(yè)的各個(gè)職能領(lǐng)域，并對(duì)這些領(lǐng)域具有良好的統(tǒng)一管理。同時(shí)，它又可以在各個(gè)領(lǐng)域共享信息。當(dāng)然，它也存在了一些缺點(diǎn)。主要的缺點(diǎn)是：由于涉及許多企業(yè)領(lǐng)域，它在響應(yīng)某些信息傳輸方面不是很有效。同時(shí)，在材料供應(yīng)方面，由于過分強(qiáng)調(diào)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，可能無法完全保證供應(yīng)商提供的材料的質(zhì)量和準(zhǔn)時(shí)交貨率[10]。2.準(zhǔn)時(shí)式生產(chǎn)方式（JIT）準(zhǔn)時(shí)式生產(chǎn)方式是日本在上個(gè)世紀(jì)五十年代提出的一種生產(chǎn)管理模式，其典型的實(shí)施者是日本豐田公司。其主要特點(diǎn)是：對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理，不僅在中間過程中力爭(zhēng)低庫(kù)存甚至零庫(kù)存，而且還在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中追求零缺陷零廢料；減少浪費(fèi)，尤其是所有不會(huì)使公司獲利的浪費(fèi)，并努力追求生產(chǎn)成本最小化，利潤(rùn)最大化；此外，它還強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商建立非常緊密的長(zhǎng)期合作關(guān)系，以確保材料的質(zhì)量和交貨的及時(shí)性。相同的即時(shí)生產(chǎn)方法也存在有它的缺點(diǎn)，主要缺點(diǎn)是：過度追求低庫(kù)存甚至零庫(kù)存將導(dǎo)致生產(chǎn)調(diào)整的靈活性降低，對(duì)于當(dāng)前需求的大幅波動(dòng)將無法應(yīng)對(duì)[11]。JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的框架如表1所示。表1JIT生產(chǎn)系統(tǒng)框架目標(biāo)理念（支柱）技術(shù)（工具）消除浪費(fèi)Just-in-time5S運(yùn)動(dòng)拉動(dòng)式看板系統(tǒng)換模技術(shù)平準(zhǔn)化生產(chǎn)單元制造混流生產(chǎn)工業(yè)工程自動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)化目視管理自動(dòng)化多能化生產(chǎn)系統(tǒng)維護(hù)全面生產(chǎn)維修防錯(cuò)技術(shù)源頭檢查全面質(zhì)量管理3.約束理論（TOC）約束理論起源于以色列的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)(OPT)，又被稱為瓶頸理論[5]。它的主要特征是：從瓶頸入手，關(guān)注瓶頸制程對(duì)于生產(chǎn)與整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃的影響，并通過逐一消除可能的限制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。它的不足之處主要表現(xiàn)在：瓶頸制程的識(shí)別和明確定位很容易成為重要的隱患，另外，它主要是對(duì)當(dāng)前的生產(chǎn)計(jì)劃有幫助，但是對(duì)企業(yè)的中長(zhǎng)期策略的幫助則并不大[12]。TOC的九條管理原則[4]：原則1瓶頸需要平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力。原則2系統(tǒng)的瓶頸環(huán)節(jié)決定了非瓶頸環(huán)節(jié)資源的利用程度。原則3非瓶頸資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）是不同的概念?！盎盍Α敝傅氖窃谏a(chǎn)系統(tǒng)中存在的各種資源本身?yè)碛械哪鼙焕玫哪芰?，而“利用”則指的是各種資源在生產(chǎn)過程中即將要被利用多少的程度。原則4瓶頸環(huán)節(jié)損失多少時(shí)間整個(gè)系統(tǒng)就損失多少時(shí)間。原則5非瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)省多少時(shí)間都與系統(tǒng)無關(guān)。原則6瓶頸環(huán)節(jié)控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷率。原則7轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于（一般應(yīng)該不等于）加工批量。原則8加工批量的大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。原則9排計(jì)劃時(shí)應(yīng)同時(shí)兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。對(duì)于以上三種生產(chǎn)管理思想，在比較分析了它們的優(yōu)缺點(diǎn)之后，可以發(fā)現(xiàn)三種思想適用于計(jì)劃制定的不同方面：MRPⅡ主要是將企業(yè)看做一個(gè)大的有機(jī)整體，著眼點(diǎn)在于企業(yè)全局，從整體最優(yōu)角度出發(fā)，將企業(yè)各環(huán)節(jié)結(jié)合起來，制定企業(yè)主生產(chǎn)計(jì)劃，使得各環(huán)節(jié)能充分發(fā)揮各自的作用；TOC思想主要適用于車間計(jì)劃的制定以及調(diào)度的確定；JIT管理思想注重于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理，通過對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的控制與反饋，能很好地使計(jì)劃得以順利進(jìn)行。三、A公司生產(chǎn)計(jì)劃管理的現(xiàn)狀及問題（一）公司簡(jiǎn)介1.公司簡(jiǎn)介A公司是一家持續(xù)快速發(fā)展的高新技術(shù)企業(yè)，專業(yè)從事汽車電子、智能駕駛、車聯(lián)網(wǎng)、新能源、人工智能等領(lǐng)域的電子產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)、工程咨詢、研發(fā)工具以及特定場(chǎng)景自動(dòng)駕駛運(yùn)維服務(wù)等?？偛课挥诒本?，設(shè)有上海、成都、深圳、美國(guó)底特律、德國(guó)慕尼黑子公司和長(zhǎng)春、武漢、重慶、南昌、西安、合肥、南京辦事處，并在天津、南通建立了現(xiàn)代化的生產(chǎn)工廠，目前已經(jīng)形成了完善的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)體系。公司的理念一直是“價(jià)值創(chuàng)新，服務(wù)客戶”，成立近20年以來，公司已經(jīng)擁有了千余家國(guó)內(nèi)外客戶。公司主要生產(chǎn)汽車電子產(chǎn)品，包括商用車與乘用車的傳感器、門窗控制器、燈光控制器與車身控制器等，工廠本部有十條生產(chǎn)線，除組裝包裝外均為半自動(dòng)化生產(chǎn)，部分產(chǎn)品采取外協(xié)廠生產(chǎn)半成品，本工廠組裝的方式生產(chǎn)。2.產(chǎn)品介紹A公司主要的汽車電子產(chǎn)品有四大類：底盤及安全系統(tǒng)，傳感器，車身及舒適性系統(tǒng)和動(dòng)力總成系統(tǒng)。四大系統(tǒng)具體分類如圖2。圖2主要產(chǎn)品四大系統(tǒng)具體分類公司產(chǎn)品種類很多，但是需求量最大的是車窗控制器，作為一汽解放、紅旗與通用等車型的供應(yīng)商，訂單常常不能及時(shí)交付，以公司主件產(chǎn)品車窗控制器為例，分析生產(chǎn)計(jì)劃中存在的問題。其中，印刷步驟主要作用是在印刷機(jī)上用刮刀將錫膏呈45度角漏印到PCB的焊盤上，為元器件的焊接做準(zhǔn)備；貼裝步驟是將表面組裝元器件（如表2所示）準(zhǔn)確安裝到PCB的固定位置上；第一次檢驗(yàn)主要是檢查所印線路板焊膏是否有漏印，粘連、焊膏量是否合適等，檢驗(yàn)無誤后，就可以在回流焊爐中進(jìn)行焊接，將元器件與PCB板焊接在一起，此步驟需要嚴(yán)格把控溫度，保證焊接點(diǎn)牢固；第二次檢驗(yàn)為檢查所貼元件是否放偏、放反或漏放，并修復(fù)，窄間距元件需用顯微鏡實(shí)體檢查；反轉(zhuǎn)PCB并插入通孔元件；噴涂完助焊劑之后就可以進(jìn)行波峰焊接，將插件與PCB焊接在一起；最終檢測(cè)無焊接缺陷合格后進(jìn)行下一步組裝操作。表2車窗控制器元器件清單名稱型號(hào)數(shù)量單片機(jī)STC89C52RC1電機(jī)驅(qū)動(dòng)芯片L91101液晶顯示器1602字符型1溫度傳感器DS18B20單總線1電機(jī)5V直流電機(jī)1電位器3296型，10K1電解電容220uF1電容30P，獨(dú)石2電容104，獨(dú)石3LED燈3mm1按鈕兩腳4晶振12M1電阻1K，1/4W3電阻10K，1/4W1排阻9腳，10K1電解電容10uF，16V1（二）車窗控制器訂單流程A公司共生產(chǎn)三種型號(hào)的車窗控制器，一汽紅旗、解放與通用，根據(jù)以往訂單數(shù)量統(tǒng)計(jì)，它們的月需求與年需求量如表3所示。表3三種型號(hào)車窗控制器需求量（單位：件）車型月平均需求年需求一汽紅旗260031200一汽解放225027000一汽通用240028800通過實(shí)習(xí)調(diào)研，A公司的生產(chǎn)計(jì)劃主要按照客戶訂單制定。訂單完成流程為：當(dāng)客戶下達(dá)訂單后，客戶交付部門接收訂單并將訂單需求錄入到SAP系統(tǒng)中，系統(tǒng)自動(dòng)生成物料需求計(jì)劃，然后計(jì)劃部門根據(jù)物料需求計(jì)劃制定主計(jì)劃與周計(jì)劃，倉(cāng)庫(kù)確定物料齊套后，生產(chǎn)部門制定日計(jì)劃與排產(chǎn)計(jì)劃并開始投產(chǎn)，如果物料不齊套就需要采購(gòu)部門向供應(yīng)商采購(gòu)原料，能及時(shí)到料則直接投產(chǎn)，不能及時(shí)到料就需要確定交期告知計(jì)劃部門調(diào)整計(jì)劃。產(chǎn)品產(chǎn)出后需要進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，質(zhì)檢合格由倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行發(fā)貨，客戶收貨則訂單流程結(jié)束，具體流程圖如圖5。圖5車窗控制器訂單流程圖根據(jù)流程圖，可以將A公司生產(chǎn)車窗控制器訂單的完成流程歸納為以下幾點(diǎn)：（1）訂單輸入：首先客戶與交付部門對(duì)接提交訂單，交付根據(jù)實(shí)際情況將訂單需求整理錄入公司SAP系統(tǒng)內(nèi)，系統(tǒng)內(nèi)會(huì)自動(dòng)生成物料需求計(jì)劃。（2）訂單執(zhí)行：生產(chǎn)計(jì)劃部門導(dǎo)出一周需求，根據(jù)目前產(chǎn)能與物料情況排周計(jì)劃，生產(chǎn)部門根據(jù)周計(jì)劃制定日計(jì)劃排產(chǎn)，將任務(wù)分配到各個(gè)產(chǎn)線，并保證倉(cāng)庫(kù)來料及時(shí)。（3）訂單輸出：投入生產(chǎn)，產(chǎn)成品由質(zhì)檢部門檢驗(yàn)合格后倉(cāng)庫(kù)及時(shí)安排發(fā)貨到客戶。在流程圖中可以看到生產(chǎn)計(jì)劃部門與客戶交付部門、采購(gòu)部門、倉(cāng)庫(kù)和生產(chǎn)部門都有著密切聯(lián)系，一旦信息傳達(dá)不及時(shí)就會(huì)影響最后客戶訂單的交付。在計(jì)劃制定過程中，工程變更也是計(jì)劃調(diào)整的一大原因，變更流程如圖6。首先相關(guān)部門發(fā)現(xiàn)問題時(shí)需要提交工程變更申請(qǐng)單（EngineeringChangeRequest，以下通稱為ECR），例如客戶服務(wù)部接收客戶產(chǎn)品更新要求與生產(chǎn)部門工藝路線發(fā)生改變后需要發(fā)布ECR，經(jīng)過部門經(jīng)理與工程部審核后將ECR發(fā)布出來，然后執(zhí)行變更及驗(yàn)證，驗(yàn)證通過后就可以發(fā)布工程變更通知單（以下統(tǒng)稱為ECN），發(fā)布出ECN后執(zhí)行，最后文控部門打印出紙質(zhì)ECN送達(dá)計(jì)劃部門，計(jì)劃部門再根據(jù)ECN決定是否需要調(diào)整周計(jì)劃。但是計(jì)劃部常常因?yàn)榧堎|(zhì)ECN沒有及時(shí)送達(dá)到對(duì)應(yīng)計(jì)劃員手中而未能及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，耽誤了訂單執(zhí)行進(jìn)程。圖6工程變更流程（三）生產(chǎn)計(jì)劃制定過程在訂單完成流程中可以看出，訂單執(zhí)行的過程就是生產(chǎn)計(jì)劃的制定過程，A公司目前生產(chǎn)計(jì)劃制定依據(jù)主要是客戶訂單，但也有一部分是按照需求策劃部預(yù)測(cè)的需求制定的。生產(chǎn)計(jì)劃的制定過程如圖7。圖7生產(chǎn)計(jì)劃制定過程A公司生產(chǎn)產(chǎn)品的主要依據(jù)是客戶訂單，銷售部門在獲得產(chǎn)品訂單后，將訂單需求導(dǎo)入SAP系統(tǒng)內(nèi)，計(jì)劃部每周從系統(tǒng)中整理需求，再根據(jù)需求量查看庫(kù)存，若庫(kù)存量不夠，則需要聯(lián)系采購(gòu)部門進(jìn)行物料采購(gòu)，并確定交期。在制定計(jì)劃時(shí)，需要考慮產(chǎn)線生產(chǎn)能力、原料庫(kù)存、來料交期與客戶需求日期，將這些條件平衡好后，制定出最后交期。其中，主生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)揮著主導(dǎo)作用，它將綜合計(jì)劃具體化為可操作的實(shí)施計(jì)劃，主要計(jì)劃產(chǎn)品的種類、生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)開始時(shí)間與交貨時(shí)間?？蛻艚桓恫块T將訂單下達(dá)到生產(chǎn)計(jì)劃部后，計(jì)劃員就要根據(jù)客戶的訂單需求與交貨期要求來編制生產(chǎn)計(jì)劃。周生產(chǎn)計(jì)劃編制完成后，計(jì)劃部需要將計(jì)劃導(dǎo)入系統(tǒng)，生產(chǎn)部專員則根據(jù)周生產(chǎn)計(jì)劃制定日生產(chǎn)計(jì)劃，合理安排人員進(jìn)行每日生產(chǎn)工作，并同時(shí)匯報(bào)每天實(shí)際生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與產(chǎn)品種類等相關(guān)信息，計(jì)劃部則需要對(duì)接生產(chǎn)部門查看每天的計(jì)劃達(dá)成率是否能達(dá)到及時(shí)完成訂單的標(biāo)準(zhǔn)，也為計(jì)劃員更合理安排生產(chǎn)計(jì)劃提供了依據(jù)。通過編制周生產(chǎn)計(jì)劃與日生產(chǎn)計(jì)劃，產(chǎn)線管理專員對(duì)于自己車間當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)一目了然，能全面、及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握車間的生產(chǎn)進(jìn)度。同時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃表還能幫助產(chǎn)線及時(shí)掌握生產(chǎn)異常，及時(shí)解決問題，以保障生產(chǎn)的持續(xù)穩(wěn)定性。（四）存在問題與分析通過上一章對(duì)A公司現(xiàn)狀的分析，可知目前在生產(chǎn)計(jì)劃制定與生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行兩方面都存在有一定問題，在生產(chǎn)計(jì)劃制定與執(zhí)行中存在的問題有：1、ECN發(fā)布不及時(shí)。A公司的生產(chǎn)計(jì)劃按照客戶訂單與需求預(yù)測(cè)制定，但是紅旗、解放與通用需要的車窗控制器是不一樣的，在生產(chǎn)時(shí)，不同型號(hào)的產(chǎn)品需要各自的BOM。在產(chǎn)品需要更新時(shí)，如果BOM發(fā)生變動(dòng)，公司的流程為客戶交付部遞交產(chǎn)品更新請(qǐng)求，經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)同意后由工程技術(shù)人員下達(dá)紙質(zhì)版ECN到計(jì)劃部門與生產(chǎn)部門，由于變更審核時(shí)間過長(zhǎng)，并且紙質(zhì)版需要打印多份，傳遞時(shí)效性差，計(jì)劃部常常不能及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，導(dǎo)致生產(chǎn)時(shí)間不夠。2、制定計(jì)劃時(shí)未充分考慮產(chǎn)能現(xiàn)狀。車窗控制器生產(chǎn)線為半自動(dòng)化，在兩個(gè)檢驗(yàn)環(huán)節(jié)為人工輔助操作檢驗(yàn)位置與質(zhì)量是否合格，確保合格后才能進(jìn)行下一步的焊接與插件操作。在回流焊接步驟時(shí)，由于溫度過高，常常會(huì)出現(xiàn)PCB曲邊而不能用的現(xiàn)象，而且在給不同型號(hào)的PCB進(jìn)行表面貼裝時(shí)需要更換貼裝元件，調(diào)試設(shè)備與首件檢測(cè)需要耗費(fèi)一個(gè)小時(shí)左右；回流爐設(shè)備相比于印刷機(jī)等其他設(shè)備容易出故障，設(shè)備維修耗時(shí)也較多，所以回流爐焊接步驟為此生產(chǎn)線的瓶頸工序。另外，該工廠生產(chǎn)線的作息時(shí)間為早晚班交替，產(chǎn)線工人基本上每天都要上班十二小時(shí)，高強(qiáng)度工作導(dǎo)致人員離職較多，新來的員工又需要一段時(shí)間學(xué)習(xí)操作方法，會(huì)使得產(chǎn)能有所下降。但是生產(chǎn)計(jì)劃在制定的時(shí)候由于設(shè)備故障與人員變動(dòng)是無法預(yù)知的，并沒有考慮設(shè)備與人員這些問題的變化，都是按以往經(jīng)驗(yàn)制定，導(dǎo)致計(jì)劃不能按時(shí)完成，產(chǎn)品不能按照預(yù)期的時(shí)間產(chǎn)出。對(duì)于產(chǎn)能問題一般是生產(chǎn)部門的計(jì)劃員與計(jì)劃部門的計(jì)劃員每周會(huì)開一次例會(huì)，核對(duì)目前產(chǎn)能與計(jì)劃排產(chǎn)情況，而平時(shí)出現(xiàn)客戶突然增加訂單或者生產(chǎn)線設(shè)備故障等突發(fā)問題時(shí)人員到場(chǎng)就不太及時(shí)，使得各個(gè)部門對(duì)實(shí)際情況不能及時(shí)作出反應(yīng)，影響產(chǎn)線生產(chǎn)效率。3、庫(kù)存管理制度不完善，物料存儲(chǔ)方法不當(dāng)導(dǎo)致計(jì)劃執(zhí)行中斷。車窗控制器作為主件產(chǎn)品，需求量很大，雖然有三種型號(hào)，但是大多數(shù)原料與零件都是通用的，只有一小部分產(chǎn)品的原料與軟件注入程序不同。所以通用件的消耗量非常大，雖然采購(gòu)部門是按訂單量采購(gòu)相應(yīng)的原材料，但是到最后齊套率就會(huì)因?yàn)閾p耗而變低。這一點(diǎn)倉(cāng)儲(chǔ)部門并沒有提前告知，通常是訂單下達(dá)后需要執(zhí)行計(jì)劃時(shí)倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)物料清單發(fā)現(xiàn)不能齊套，再將情況反饋到計(jì)劃部門。也就是說，在生產(chǎn)計(jì)劃制定過程（如圖6）中，BOM和庫(kù)存信息不能及時(shí)流向MRP。而且倉(cāng)庫(kù)與計(jì)劃部門工作地點(diǎn)相差較遠(yuǎn)，平時(shí)獲取信息都是來自企業(yè)微信或者公司SAP系統(tǒng)導(dǎo)出，這就導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)更新的信息不能及時(shí)反饋，影響計(jì)劃的制定。4、生產(chǎn)計(jì)劃制定周期長(zhǎng)，生產(chǎn)計(jì)劃靈活性較差。隨著客戶生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)車窗控制器的需求也逐漸增加，而本工廠的計(jì)劃部在導(dǎo)出需求后，根據(jù)當(dāng)下產(chǎn)能安排一周的計(jì)劃，周期較長(zhǎng)，在需求不穩(wěn)定的情況下不能及時(shí)應(yīng)變，導(dǎo)致不能及時(shí)完成訂單，生產(chǎn)部門的日計(jì)劃與交付計(jì)劃也得隨之調(diào)整。5、外協(xié)廠不能及時(shí)交付PCB。車窗控制器PCB在外協(xié)廠的生產(chǎn)也是由工廠本部計(jì)劃人員控制的，一般生產(chǎn)一批PCB需要4-5天的時(shí)間，但是由于最終的烘烤工序會(huì)受到溫度與濕度的影響，每批產(chǎn)品產(chǎn)出的時(shí)間會(huì)有所偏差，外協(xié)廠不能確定產(chǎn)品交付的時(shí)間，導(dǎo)致本工廠計(jì)劃部也只能按照最晚期限來制定計(jì)劃，而且由于原料送達(dá)不及時(shí)外協(xié)廠不能及時(shí)產(chǎn)出產(chǎn)品的情況也時(shí)有發(fā)生，都會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃不能按時(shí)完成。上述問題為影響生產(chǎn)計(jì)劃制定與執(zhí)行的幾大主要問題，導(dǎo)致產(chǎn)品訂單完成不及時(shí)，最終使得公司訂單交付率下降。（五）存在問題的原因分析（1）生產(chǎn)計(jì)劃部門與其他部門信息溝通不及時(shí)。一方面，公司各部門信息都共享在SAP系統(tǒng)內(nèi)，信息由各部門相關(guān)人員進(jìn)行更新，一旦更新不及時(shí)就會(huì)影響到其他部門的活動(dòng)；另一方面，生產(chǎn)部門與倉(cāng)儲(chǔ)部門缺乏反饋機(jī)制，在計(jì)劃執(zhí)行時(shí)發(fā)現(xiàn)問題再告知調(diào)整計(jì)劃就會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間。（2）訂單完成流程過程較陳舊，未能考慮到當(dāng)今社會(huì)需求變動(dòng)較大的現(xiàn)狀，一步步按部就班進(jìn)行的訂單流程已經(jīng)不能滿足當(dāng)前生產(chǎn)的需要。（3）倉(cāng)庫(kù)與外協(xié)廠管理制度不完善。倉(cāng)庫(kù)對(duì)于物料管理沒有較明確的分類，對(duì)于價(jià)值大，種類少的物料并沒有重點(diǎn)管控，導(dǎo)致最終產(chǎn)品齊套率較低；外協(xié)廠產(chǎn)品交付時(shí)間概念模糊，常常不能按時(shí)交付半成品，影響成品產(chǎn)出。四、A公司生產(chǎn)計(jì)劃與控制分析改善結(jié)合A公司目前迫切需要提高訂單交付率的現(xiàn)狀，針對(duì)以上發(fā)現(xiàn)的問題及原因進(jìn)行分析研究，最終得出以下幾點(diǎn)改善方案。（一）ECN流程優(yōu)化在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，ECN及時(shí)通知到生產(chǎn)計(jì)劃部門是非常有必要的，但是在ECN執(zhí)行流程中計(jì)劃部得知變更與變更實(shí)際發(fā)生間隔的時(shí)間過長(zhǎng)，所以需要提交變更申請(qǐng)的部門首先判斷變更的重要程度和與計(jì)劃部的關(guān)聯(lián)程度，比如產(chǎn)品BOM發(fā)生改變，設(shè)備故障導(dǎo)致停線等需要調(diào)整計(jì)劃的緊急變更，需要在發(fā)布ECN后及時(shí)告知計(jì)劃部，避免計(jì)劃來不及調(diào)整影響其他產(chǎn)品計(jì)劃。ECN流程圖修改如圖8所示。圖8ECN流程（改善后）（二）訂單流程優(yōu)化為了適應(yīng)不斷變化的生產(chǎn)現(xiàn)狀，編制合理的主生產(chǎn)計(jì)劃需要依賴科學(xué)的預(yù)測(cè)和規(guī)劃，這就要求主生產(chǎn)計(jì)劃員在維護(hù)生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候，確保其準(zhǔn)確性和時(shí)效性。主生產(chǎn)計(jì)劃的影響因素較多，主要有生產(chǎn)能力的變化，物料的變化，人員的變化等因素，首先，生產(chǎn)部門需要實(shí)時(shí)監(jiān)控產(chǎn)線情況，一旦發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障與人員調(diào)動(dòng)而導(dǎo)致生產(chǎn)過程改變的，要及時(shí)通知計(jì)劃部調(diào)整計(jì)劃，尤其是對(duì)于回流爐焊接這一瓶頸步驟，需要實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，并將回流爐設(shè)置為一級(jí)重要檢修設(shè)備，防止生產(chǎn)停線的發(fā)生。另外，除了實(shí)時(shí)報(bào)備，生產(chǎn)部門與計(jì)劃部門應(yīng)該按一定時(shí)間間隔定時(shí)開會(huì)，使雙方得到有效溝通。對(duì)于車窗控制器成品大約三天出一批，所以開會(huì)間隔設(shè)置為三天。對(duì)于溝通不及時(shí)的問題還可以通過JIT方式中的看板系統(tǒng)管理，正式投產(chǎn)之后，生產(chǎn)部及時(shí)將生產(chǎn)數(shù)據(jù)和信息及時(shí)反饋給看板系統(tǒng)，經(jīng)由看板系統(tǒng)一步步向上反饋，使得采購(gòu)部門能采購(gòu)需要使用到的原料，產(chǎn)品也能按時(shí)按量生產(chǎn)出來。計(jì)劃部和交付部等相關(guān)部門也能通過看板系統(tǒng)對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行控制和監(jiān)督，一旦出現(xiàn)問題，方便其他部門及時(shí)采取相應(yīng)措施，提高生產(chǎn)效率。車窗控制器訂單流程改善后如圖9所示。圖9車窗控制器訂單流程圖（改善后）（三）庫(kù)存管理方法優(yōu)化倉(cāng)庫(kù)要保證原料信息實(shí)時(shí)更新，在需要時(shí)能及時(shí)供應(yīng)或者及時(shí)采購(gòu)。首先，在倉(cāng)庫(kù)管理方面需要設(shè)置規(guī)范制度，每天要指派生產(chǎn)人員巡檢貨物擺放是否正確合理，并且記錄每天的原料消耗情況。倉(cāng)庫(kù)須及時(shí)將原料增減變化錄入系統(tǒng)，保證實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)更新，從而使得各個(gè)部門和生產(chǎn)組根據(jù)原料剩余做計(jì)劃調(diào)整，對(duì)庫(kù)存不足的物料能夠及時(shí)按需按量采購(gòu)。而且對(duì)于車窗控制器的BOM需要保證準(zhǔn)確，一旦有變化要及時(shí)告知更新。另外，對(duì)于通用件消耗過大的問題，可以采用提前備貨的方式來解決。需求預(yù)測(cè)部門根據(jù)前三周的訂單情況，并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展與客戶市場(chǎng)狀況預(yù)測(cè)下一周的客戶需求，計(jì)劃部門按預(yù)測(cè)的需求整理物料需求計(jì)劃給倉(cāng)儲(chǔ)部門，倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行原料備貨，當(dāng)前原料不足的則與采購(gòu)部門溝通。對(duì)于車窗控制器物料可以采用ABC分類法，物料按照金額累計(jì)比率在0%～75%之間，種類累計(jì)比率在0%～15%的，為最重要的A類材料；累計(jì)比率在75%～95%之間，種類累計(jì)比率在15%～45%的，為次重要的B類材料；累計(jì)比率在95%～100%之間，種類累計(jì)比率在45%～100%的，為不重要的C類材料。在此根據(jù)ABC分類法將車窗控制器零件進(jìn)行分類分析。車窗控制器零件單價(jià)與種類如表4。表4車窗控制器零件單價(jià)零件名稱單價(jià)（元）種類（個(gè)）單片機(jī)20.01電機(jī)驅(qū)動(dòng)芯片14.61液晶顯示器12.01溫度傳感器5.41電機(jī)12.01電位器16.01電解電容2.33電容11.01LED燈4.02電阻1.63晶振3.22按鈕1.53排阻2.64PCB板1.02塑料外殼1.04包裝袋0.24螺絲0.16標(biāo)簽0.14將零件按單價(jià)從高到低的順序排列，并計(jì)算每種零件單價(jià)與種類的各自占比與累計(jì)百分比，計(jì)算結(jié)果如表5，將結(jié)果匯總后繪制ABC分析圖，如圖10所示。表5車窗控制器零件占比分析表零件名稱單價(jià)單價(jià)百分比累計(jì)百分比種類種類百分比累計(jì)百分比單片機(jī)2018.42%18.42%12.27%2.27%電位器1614.73%33.15%12.27%4.55%電機(jī)驅(qū)動(dòng)芯片14.613.44%46.59%12.27%6.82%液晶顯示器1211.05%57.64%12.27%9.09%電機(jī)1211.05%68.69%12.27%11.36%電容1110.13%78.82%12.27%13.64%溫度傳感器5.44.97%83.79%12.27%15.91%LED燈43.68%87.48%24.55%20.45%晶振3.22.95%90.42%24.55%25.00%排阻2.62.39%92.82%49.09%34.09%電解電容2.32.12%94.94%36.82%40.91%電阻1.61.47%96.41%36.82%47.73%按鈕1.51.38%97.79%36.82%54.55%PCB板10.92%98.71%24.55%59.09%塑料外殼10.92%99.63%49.09%68.18%包裝袋0.20.18%99.82%49.09%77.27%螺絲0.10.09%99.91%613.64%90.91%標(biāo)簽0.10.09%100%49.09%100%圖10車窗控制器零件ABC分析圖根據(jù)表5與圖10的分析數(shù)據(jù)，可將車窗控制器零件按ABC分類法確定分類，具體分類結(jié)果如表6。表6汽車控制器物料ABC分類零件名稱分類單片機(jī)A電位器A電機(jī)驅(qū)動(dòng)芯片A液晶顯示器A電機(jī)A電容A溫度傳感器BLED燈B晶振B排阻B電解電容B電阻B按鈕CPCB板C塑料外殼C包裝袋C螺絲C標(biāo)簽C根據(jù)以上對(duì)車窗控制器零件金額與種類的分析，得出庫(kù)存改善結(jié)論：A類物料為主要影響因素，是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量起決定因素的物料，并且占用企業(yè)資金較多，在本公司為單片機(jī)，電位器，電機(jī)驅(qū)動(dòng)芯片等材料，所以對(duì)于此類物料應(yīng)重點(diǎn)管控，設(shè)置訂貨點(diǎn)并對(duì)庫(kù)存量進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，一旦庫(kù)存量下降到訂貨點(diǎn)以下就應(yīng)該及時(shí)訂貨。訂貨點(diǎn)的計(jì)算公式如下：Q’=LT*q+SS式中：LT：為訂貨提前期；SS：為安全庫(kù)存。B類物料為次要影響因素，此類物料對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有一定的影響，在本公司為L(zhǎng)ED燈，晶振，電解電容等材料，而且直接參與產(chǎn)品的加工過程，如果不能及時(shí)采購(gòu)到位，也會(huì)影響到產(chǎn)品最后的交付，所以這些物料需要定期盤點(diǎn)庫(kù)存，設(shè)置經(jīng)濟(jì)訂貨批量，采用一般庫(kù)存措施管理。經(jīng)濟(jì)訂貨批量的計(jì)算公式如下：Q式中：D：年需求量；CT：?jiǎn)挝粠?kù)存年成本；CI：一次訂貨業(yè)務(wù)成本。C類物料為一般影響因素，此類物料一般為通用物資，數(shù)量較大，在本公司為控制器塑料外殼，螺絲與包裝袋等材料，采購(gòu)單價(jià)相對(duì)較低，一般對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量影響不大，所以此類物資可以節(jié)約采購(gòu)管理成本，保質(zhì)期較長(zhǎng)，可以采用大批量訂貨方式進(jìn)行訂貨，保證庫(kù)存量充足。通過采用ABC分類法，將物料按重要程度分類，可以更加有條理的存儲(chǔ)物料，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)物料不足等情況。只要物料信息及時(shí)更新到系統(tǒng)，計(jì)劃部與采購(gòu)部就能采取相應(yīng)措施應(yīng)對(duì)，使生產(chǎn)工作能繼續(xù)進(jìn)行。（四）縮短計(jì)劃制定周期企業(yè)需要改善需求預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)，使得需求能趨于穩(wěn)定，減少生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整。需求預(yù)測(cè)是指利用科學(xué)方法對(duì)市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)與銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析基礎(chǔ)上，對(duì)一段時(shí)間里市場(chǎng)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)產(chǎn)品需求量及發(fā)展趨勢(shì)。需求預(yù)測(cè)可以為企業(yè)提供消費(fèi)者在一定時(shí)間段內(nèi)對(duì)產(chǎn)品的需求數(shù)量，還可以為企業(yè)提供制定各項(xiàng)決策與計(jì)劃的依據(jù)。但是在現(xiàn)實(shí)中，需求不穩(wěn)定是一直存在的，并不能預(yù)測(cè)的非常準(zhǔn)確，所以當(dāng)需求不穩(wěn)定不能被消除時(shí)，就需要生產(chǎn)計(jì)劃更加靈活，能及時(shí)應(yīng)對(duì)多變的需求。目前A公司計(jì)劃制定周期為一周，本周制定計(jì)劃后生產(chǎn)部門在下一周進(jìn)行投產(chǎn)，在需求穩(wěn)定時(shí)能達(dá)到按時(shí)交貨的目標(biāo)，但是一旦客戶訂單增加計(jì)劃被打亂則本周的計(jì)劃就得重新調(diào)整。產(chǎn)品的生產(chǎn)周期為4-5天，所以，將生產(chǎn)計(jì)劃制定周期縮短為五天，能更好的應(yīng)對(duì)訂單突然增加等變化。（五）完善外協(xié)廠管理制度對(duì)于完善外協(xié)廠管理制度，將半成品的交付設(shè)置固定交期為5天，并且外協(xié)廠要實(shí)時(shí)監(jiān)管生產(chǎn)過程，一旦出現(xiàn)設(shè)備故障或者外界環(huán)境干擾因素導(dǎo)致不能及時(shí)交付PCB時(shí)，要立刻告知工廠計(jì)劃部調(diào)整。另外，對(duì)外協(xié)廠產(chǎn)品質(zhì)量也需要嚴(yán)格管控，保證外協(xié)廠交付的半成品保質(zhì)保量。本工廠與外協(xié)廠計(jì)劃要保持一致性，雙方要保持實(shí)時(shí)溝通狀態(tài)，保證出現(xiàn)問題時(shí)能及時(shí)解決。在SAP系統(tǒng)上的同步生產(chǎn)要指定專人監(jiān)督，使計(jì)劃能順利進(jìn)行。綜上，根據(jù)A公司生產(chǎn)現(xiàn)狀與計(jì)劃制定現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出影響計(jì)劃制定的問題，結(jié)合實(shí)際對(duì)幾大問題進(jìn)行分析改善，針對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)提出具體的改進(jìn)方案，最終達(dá)到使A公司訂單交付率有所提高的目的。五、結(jié)論隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日漸加劇，企業(yè)已經(jīng)很難在產(chǎn)品質(zhì)量、性能、價(jià)格上形成明顯差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)表面上是產(chǎn)品與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部一系列生產(chǎn)管理流程和生產(chǎn)計(jì)劃控制方法的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)生產(chǎn)管理的好壞決定了企業(yè)發(fā)展的程度和未來。對(duì)于制造型企業(yè)來說，進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃管理也是順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需求。本文以A公司為目標(biāo)，主要完成了以下幾方面工作：1、通過實(shí)地調(diào)查了解A公司的生產(chǎn)模式與現(xiàn)狀，詳細(xì)分析了生產(chǎn)計(jì)劃部門內(nèi)部與部門間存在的問題。2、對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問題提出了具體的改善方案。本文通過對(duì)A公司生產(chǎn)模式與生產(chǎn)計(jì)劃制定過程的分析，深刻地認(rèn)識(shí)到了目前制造型企業(yè)面臨的幾大問題：生產(chǎn)計(jì)劃與控制存在生產(chǎn)預(yù)算靈活性差、生產(chǎn)計(jì)劃主觀隨意性差、主生產(chǎn)計(jì)劃缺乏系統(tǒng)性、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃不合理、產(chǎn)品積壓嚴(yán)重等，所以，改善生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性對(duì)產(chǎn)品交付率是非常重要的。通過本篇論文的撰寫也加深了我對(duì)制造型企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的系統(tǒng)了解，增強(qiáng)了分析問題解決問題的能力。此次論文的不足也指明了今后努力的方向，還需要繼續(xù)學(xué)習(xí)更深一層的知識(shí)，掌握扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)并應(yīng)用到實(shí)際工作中去。參考文獻(xiàn)1.王旭陽.供應(yīng)鏈環(huán)境下的汽車零部件庫(kù)存管理仿真研究[D].安徽：安徽理大學(xué)，2017.2.李宏壯.M公司生產(chǎn)計(jì)劃與控制研究與改善[D].蘭州理工大學(xué)，2019.3.靳奎.一汽大眾生產(chǎn)計(jì)劃和控制體系優(yōu)化研究[D].吉林大學(xué)，2017.4.常文彬.AL公司主生產(chǎn)計(jì)劃與庫(kù)存控制系