3 1導(dǎo)入案例庫每次課程會選擇一個杜邦改革

年。這200年中，尤其是本世紀(jì)以來，企業(yè)的組織機構(gòu)歷經(jīng)，其根本點在成為各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機構(gòu)發(fā)展演變的一1、成功的單人決策及其局限性上的杜邦是法國富埒王室的，整個19世紀(jì)中，杜邦公司基出身，由于接任公司以后完全是一套派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動嚴(yán)厲的鐵腕著公司。他實行的一的分配，親自周游，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。在每次會議上，總是他50(1)公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2，400萬；(2)經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是；(3)公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以；(4)市2、式經(jīng)營的首正當(dāng)公司瀕 、無人敢接重任 擬將公 給別人的時侯，三豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業(yè)中采用先進管理方式的實踐經(jīng)驗，有的還請?zhí)┝_當(dāng)過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計了一個式經(jīng)營的管理體制。在，杜邦公司是第一家把單人決策改為式經(jīng)營的公司。式經(jīng)營最主要的特點是建立“執(zhí)行”隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下是公司的最高管理機構(gòu)。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行行使，董事長兼任執(zhí)行主席在這些之上是一個高度集中的總辦事處控制銷售采購制造、年度報告還要論及五年及十年，以及所需、研究和發(fā)展方案。由于在集團經(jīng)營的管理體制下權(quán)力高度集中實行統(tǒng)一指揮垂直和專業(yè)分工的原世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種占當(dāng)時總產(chǎn)量的64%~74%，生產(chǎn)的無煙則占100%第一次中協(xié)約國40%的來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億。3 充分適應(yīng)市場的多分部體可是，杜邦公司在第一次中的大幅度擴展，以及逐步多角化經(jīng)在于過去的組織機構(gòu)沒有彈性。尤其是19201922然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨。這使人們認(rèn)識到：企業(yè)需要一種能如生產(chǎn)、銷售、采購等等。在各分部下，則有會計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費者的流量，使生產(chǎn)和銷售，從而使杜邦公司的執(zhí)行和多分部的管理機構(gòu)是在不斷對和分權(quán)進行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。例如，60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)的經(jīng)理過于獨立，以致有些情況連執(zhí)行都不了解，因此又一次作了：一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和建立了聯(lián)系，負(fù)責(zé)將部門的情況匯報給執(zhí)委會，并協(xié)助按執(zhí)委會的政策和指令辦事。60年代以后，杜邦公司的組織機構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。新的組如果不是專門受過訓(xùn)練的杜邦成員已經(jīng)沒有發(fā)言權(quán)另一方面在當(dāng)代，企業(yè)機構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動非常復(fù)雜，最高工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，實行，才能作出最好的決策。在新的體制下，最高分別設(shè)立了和，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸